Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của đề tài là hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty PPC trong giai đoạn 2019 - 2025, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty thực hiện thành công chiến lược này cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn.
Trong giai đoạn 2015 - 2018, Công ty Cổ phần Bao bì Dầu khí Việt Nam đã có những hoạt động đáng chú ý, cần được phân tích và đánh giá kỹ lưỡng Qua việc xem xét thực trạng hoạt động, có thể nhận diện được những điểm mạnh như khả năng sản xuất ổn định và chất lượng sản phẩm cao, cùng với những điểm yếu như sự cạnh tranh gay gắt và hạn chế trong đổi mới công nghệ Những phân tích này sẽ giúp công ty định hình chiến lược phát triển trong tương lai.
Phân tích các yếu tố tác động của môi trường bên ngoài là cần thiết để hiểu rõ hơn về các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô Những yếu tố này sẽ giúp xác định các cơ hội và đe dọa có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty Việc nắm bắt và đánh giá các yếu tố này sẽ góp phần quan trọng trong việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
- Sử dụng các công cụ ma trận như EFE, IFE, SWOT, QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp
- Đề xuất các giải pháp để thực hiện thành công chiến lược
+ Câu hỏi nghiên cứu Để đạt được mục tiêu trên, đề tài nghiên cứu sẽ tập trung trả lời các câu hỏi sau đây:
- Sử dụng mô hình nào để phân tích đánh giá, xây dựng, lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu?
- Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố bên trong doanh nghiệp tạo ra những cơ hội thách thức gì trong thời gian sắp tới?
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2025, Công ty Cổ phần Bao bì Dầu khí Việt Nam xác định tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng nhằm phát triển bền vững Công ty đặt mục tiêu mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường Đồng thời, Công ty cam kết đầu tư vào công nghệ hiện đại và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2025, Công ty Cổ phần Bao bì Dầu khí Việt Nam sẽ lựa chọn thực hiện một chiến lược phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường Nội dung của chiến lược này sẽ bao gồm việc đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất Để thực thi thành công chiến lược, công ty sẽ áp dụng các giải pháp như đào tạo nguồn nhân lực, tăng cường marketing và xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược trong ngành.
Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu của tác giả được xây dựng dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến lược kinh doanh và tài liệu nghiên cứu thị trường ngành bao bì nhựa, thu thập qua khảo sát thực tế, tham khảo từ internet, báo cáo thường niên của PPC, hiệp hội nhựa Việt Nam, cùng với dự báo từ các chuyên gia.
Phương pháp nghiên cứu chính được áp dụng là phương pháp định tính, bao gồm phỏng vấn chuyên gia và lãnh đạo ngành, thảo luận nhóm, kết hợp với thống kê mô tả để điều chỉnh các khái niệm phù hợp với đối tượng nghiên cứu Phân tích tổng hợp các chỉ tiêu tài chính và sản xuất được thực hiện theo Nguyễn Đình Thọ (2011) Tất cả dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi sẽ được xử lý và tổng hợp bằng phần mềm IBM SPSS Statistics 25 (2017).
+ Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Phương pháp chuyên gia: Trao đổi, phỏng vấn trực tiếp Ban Giám đốc, các chuyên gia trong ngành Bao bì nhựa
Phương pháp quan sát là cách hiệu quả để đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty Bao bì Dầu khí Việt Nam Bằng cách quan sát trực tiếp, chúng ta có thể thu thập thông tin cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty PPC, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để phân tích các yếu tố môi trường tác động đến ngành sản xuất bao bì nhựa, kết hợp với lý luận triết học duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Việc sử dụng các phương pháp thống kê đơn giản giúp làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố này và ảnh hưởng của chúng đến ngành công nghiệp bao bì nhựa.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm việc sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin, sau đó thực hiện phỏng vấn trực tiếp hoặc gửi bảng câu hỏi khảo sát đến các đối tượng Việc chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian (Theo Hair et al, 1998).
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm việc khai thác thông tin từ các báo cáo thường niên, số liệu lưu trữ tại Công ty Cổ phần Bao bì Dầu khí Việt Nam, cùng với các tài liệu từ tạp chí Dầu khí, Thời báo Kinh tế Sài Gòn và nguồn thông tin tổng hợp của Hiệp hội Nhựa Việt Nam.
Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn được trình bày trong 3 chương với nội dung như sau: + Chương 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược
Trong chương này, tác giả giới thiệu các cơ sở lý thuyết liên quan đến chiến lược Dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết liên quan.
+ Chương 2 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của PPC
Trong chương 2, tác giả sẽ trình bày tổng quan về PPC, đồng thời phân tích thực trạng sản xuất và kinh doanh trong các năm 2015, 2016, 2017 và 2018 Bên cạnh đó, chương này cũng sẽ xem xét các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của PPC.
+ Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của PPC
Trong chương 3, tác giả sẽ xác định tầm nhìn và chiến lược của Công ty, sử dụng các công cụ ma trận để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp Đồng thời, tác giả cũng sẽ đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược
Hiện nay, thuật ngữ "chiến lược" ngày càng trở nên phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh Các nhà quản lý nhận thức rõ vai trò quan trọng của chiến lược trong việc quản lý doanh nghiệp, giúp đạt được các mục tiêu lớn mà họ đã đề ra.
Theo Hofer và Schendel (1978), chiến lược được định nghĩa là những đặc trưng cơ bản của cuộc chơi mà doanh nghiệp thực hiện trong môi trường kinh doanh của mình.
Theo Glueck (1976), chiến lược được xem như một kế hoạch thống nhất, liên kết tất cả các phần của doanh nghiệp một cách toàn diện và đồng bộ Nó bao phủ mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, đảm bảo rằng các phần của kế hoạch tương thích và ăn khớp với nhau, nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp Hơn nữa, Glueck còn khẳng định rằng hoạch định chiến lược bao gồm việc đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để phát triển một chiến lược hiệu quả.
Theo Alfred Chandler (1962) từ đại học Harvard, chiến lược được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chủ yếu nhằm đạt được những mục tiêu đó Nó giúp xác định rõ ràng các hoạt động kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ thực hiện, cũng như lĩnh vực kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tham gia.
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược có các vai trò quan trọng như sau:
Giúp doanh nghiệp xác định mục đích và hướng đi rõ ràng, từ đó lựa chọn phương án phù hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra, đồng thời nhận biết vị trí của mình trong quá trình thực hiện các mục tiêu đó.
Giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, đồng thời phân tích điểm mạnh và điểm yếu nội bộ Qua đó, doanh nghiệp có thể phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, tận dụng cơ hội và áp dụng biện pháp phòng ngừa các đe dọa từ bên ngoài.
Giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh.
Doanh nghiệp cần xác định lợi thế cạnh tranh phù hợp trong môi trường kinh doanh biến động, từ đó tìm ra chiến lược tồn tại và phát triển nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh.
Tuy nhiên bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược cũng có những hạn chế sau:
Xây dựng chiến lược là quá trình xác định hướng đi cho tương lai, nhưng việc dự báo có thể gặp nhiều sai sót, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế phát triển không ổn định Điều này khiến cho chiến lược dễ mắc phải những sai lầm nghiêm trọng.
Các chiến lược có thể trở nên cứng nhắc khi được ghi thành văn bản, dẫn đến giảm tính linh hoạt Để đánh giá chính xác điểm mạnh, điểm yếu, rủi ro và cơ hội, bộ phận xây dựng chiến lược cần có các chuyên gia am hiểu sâu về lĩnh vực sản xuất kinh doanh Điều này đòi hỏi nguồn nhân lực có trình độ chuyên sâu để phát triển và điều chỉnh chiến lược hiệu quả.
Theo Fred R David (1986), quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai thực
Lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn dựa trên nguồn lực hiện có là yếu tố quan trọng giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn Việc này không chỉ tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên mà còn đảm bảo rằng các chiến lược được triển khai một cách hiệu quả và bền vững.
Quản trị chiến lược là quá trình xác định mục tiêu dài hạn của tổ chức, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó (Alfred Chandler, 1962).
Quản trị chiến lược là quá trình phân tích các yếu tố môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu tổ chức, và thực hiện các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó Quá trình này không chỉ bao gồm việc hoạch định mà còn kiểm tra việc thực hiện để nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh.
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ cơ bản: xác định tầm nhìn chiến lược, đặt ra mục tiêu, lập chiến lược, triển khai chiến lược và giám sát, đánh giá, điều chỉnh khi cần thiết Các nhiệm vụ này có mối liên hệ chặt chẽ, đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong quá trình quản lý chiến lược.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của tác giả Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm,
NXB Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội 2009) Hình 1.1 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược
1.1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Các cấp độ chiến lược của công ty
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Hình 1.5 Các cấp độ chiến lược
1.2.1 Chiến lược cấp công ty Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của
Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
14 doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược cấp Công ty xác định các lĩnh vực kinh doanh mà Công ty sẽ tham gia cạnh tranh, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các hoạt động này trong dài hạn để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
+ Các chiến lược tăng trưởng tập trung:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ
- Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tìm cách thâm nhập vào các thị trường khác nhau trên cơ sở thị trường hiện tại
Chiến lược phát triển sản phẩm mới là một phương pháp nhằm nâng cao doanh số bán hàng bằng cách cải tiến các sản phẩm hiện có hoặc tạo ra những dịch vụ mới phục vụ cho khách hàng hiện tại.
+ Các chiến lược đa dạng hóa:
- Các chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc:
Chiến lược hội nhập dọc, ngược chiều là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để tăng trưởng doanh số và mở rộng quy mô bằng cách gia tăng ảnh hưởng đối với nhà cung cấp Chiến lược này có hai hình thức chính.
• Hội nhập dọc ngược chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn, nhân lực đi thành lập cơ sở cung cấp đầu vào
• Hội nhập dọc ngược chiều, bên ngoài: là hình thức mà doanh nghiệp đi bỏ vốn lôi kéo các nhà cung cấp
Chiến lược hội nhập dọc, thuận chiều là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để tăng trưởng doanh số và quy mô bằng cách mở rộng ảnh hưởng đối với các nhà phân phối Chiến lược này có hai hình thức chính.
• Hội nhập dọc thuận chiều, nội bộ: là hình thức mà doanh nghiệp tự bỏ vốn, nhân lực đi thành lập cơ sở phân phối
• Hội nhập dọc thuận chiều, bên ngoài: là hình thức mà các doanh nghiệp bỏ vốn để lôi kéo các nhà phân phối
- Các chiến lược đa dạng hóa hàng ngang:
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là phương pháp mà doanh nghiệp hướng tới việc tăng trưởng doanh số và quy mô thông qua việc mở rộng sang các sản phẩm mới Chiến lược này có thể bao gồm việc bán hàng trên các thị trường mới hoặc trong các thị trường hiện tại, miễn là các sản phẩm mới có mối liên hệ với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp là phương pháp nhằm tăng trưởng doanh thu và mở rộng quy mô bằng cách phát triển các sản phẩm mới và tiếp cận thị trường mới, không liên quan đến các sản phẩm hiện có.
- Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại:
Chiến lược hợp nhất là phương pháp nhằm đạt được sự tăng trưởng về doanh số và quy mô thông qua việc tự nguyện hợp nhất hai doanh nghiệp thành một thực thể mới duy nhất.
Chiến lược thôn tính là phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để tăng trưởng doanh số và quy mô thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ vào sự cạnh tranh này, các doanh nghiệp lớn có khả năng thôn tính doanh nghiệp nhỏ hoặc một phần của doanh nghiệp lớn khác, từ đó trở thành những tập đoàn lớn hơn.
Chiến lược liên doanh là phương pháp tăng trưởng doanh số và quy mô bằng cách hợp tác giữa hai hoặc nhiều doanh nghiệp Các bên tham gia sẽ cùng nhau chia sẻ chi phí, lợi nhuận và rủi ro, nhằm khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường hiệu quả hơn.
Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định là những phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng nhằm duy trì quy mô sản xuất và sự ổn định trong một khoảng thời gian dài.
- Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm:
Thu hẹp hoạt động là một chiến lược nhằm giảm thiểu chi phí và tài sản của các bộ phận không hiệu quả trong doanh nghiệp, từ đó tìm kiếm sự suy giảm và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Cắt bỏ hoạt động là chiến lược nhằm giảm thiểu chi phí và tối ưu hóa hiệu suất bằng cách giải thể hoặc bán đi một số chi nhánh hoặc bộ phận trong doanh nghiệp.
• Thanh lý: là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU):
SBU, hay đơn vị kinh doanh chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong thành công của doanh nghiệp Nó có thể hoạt động trong cùng hoặc khác thị trường mục tiêu so với các đơn vị kinh doanh khác và thường chia sẻ nguồn lực với những đơn vị này.
Có các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh như sau:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là phương pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất sản phẩm có chất lượng tương đương nhưng với chi phí sản xuất thấp hơn đáng kể so với đối thủ Điều này giúp doanh nghiệp chiếm ưu thế trong thị trường cạnh tranh.
Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình ba bước sau:
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Hình 1.6: Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu
Chiến lược được vạch ra sau khi tổ chức đã xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cho công ty (vision, mission, objective)
+ Tầm nhìn: Thể hiện khát vọng, mong muốn cao nhất ở tương lai Tầm nhìn sẽ xác định con đường đi dài hạn cho công ty (Philip Kotler, 2001)
Henry Ford, người sáng lập hãng ô tô Ford, đã hình dung một tương lai mà mỗi gara của người Mỹ đều có ô tô Tầm nhìn này không chỉ định nghĩa đích đến mà còn cung cấp lý do và phương pháp để đạt được mục tiêu đó.
Sứ mệnh của tổ chức thể hiện bản sắc hiện tại, trả lời ba câu hỏi quan trọng: bạn là ai, bạn làm gì, và lý do tồn tại của bạn Đây chính là giá trị cốt lõi, tạo nên sự khác biệt và phân biệt tổ chức này với các công ty khác.
Mục tiêu là yếu tố then chốt để hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ tiêu cụ thể, có thể đo đếm và kèm theo thời gian hoàn thành Các mục tiêu này không chỉ bao gồm mục tiêu tài chính như doanh thu và lợi nhuận, mà còn bao gồm các mục tiêu chiến lược như mở rộng thị phần và phát triển sản phẩm mới.
Việc so sánh 18 mục tiêu đã đặt ra với kết quả đạt được sẽ giúp nhà quản trị đánh giá hiệu quả của chiến lược đang được thực hiện (Hồ Đức Hùng, 2000).
1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Đánh giá môi trường vĩ mô là bước quan trọng trong việc nhận diện các cơ hội và thách thức bên ngoài doanh nghiệp Quá trình này giúp doanh nghiệp hiểu rõ các tác động từ môi trường xung quanh, từ đó xác định được cơ hội phát triển cũng như những rủi ro có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các yếu tố cần xem xét trong đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật.
Các yếu tố kinh tế tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến khả năng thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thành công và chiến lược của doanh nghiệp Những yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến cách thức hoạt động và phát triển của các công ty, từ việc định hình thị trường đến khả năng cạnh tranh Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và phân tích các biến động kinh tế để điều chỉnh chiến lược phù hợp, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và đảm bảo sự phát triển bền vững.
- Tình trạng của nền kinh tế: Chu kỳ của nền kinh tế;
Triển vọng kinh tế trong tương lai phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, bao gồm các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái và phục hồi Các chỉ số quan trọng như mức tăng GDP và tỷ suất GDP trên vốn đầu tư sẽ đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá sức mạnh và tiềm năng phát triển của nền kinh tế.
- Lãi suất tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp;
- Tỷ giá hối đoái có thể tạo ra những cơ hội tốt hay những nguy cơ cho doanh nghiệp;
- Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng mạnh đến doanh nghiệp;
Chính phủ áp dụng nhiều chính sách kinh tế quan trọng, bao gồm luật tiền lương cơ bản nhằm bảo vệ quyền lợi người lao động và thúc đẩy phát triển kinh tế Các chiến lược phát triển kinh tế được triển khai để tạo ra môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp, đồng thời có những chính sách ưu đãi như giảm thuế và trợ cấp cho các ngành nhằm khuyến khích đầu tư và tăng trưởng.
+ Môi trường văn hoá, xã hội:
Những biến động về địa lý, nhân khẩu học, văn hóa và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng.
Chiến lược trung và dài hạn chịu ảnh hưởng lớn từ những thay đổi trong lối sống, đặc biệt là sự giao thoa giữa các nền kinh tế Những lối sống mới đang nhanh chóng được du nhập, tạo ra cơ hội cho các nhà sản xuất Do đó, khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố này để tận dụng tối đa tiềm năng thị trường.
- Thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ;
- Vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình;
- Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;
- Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống;
Sự ra đời của Hiệp hội những người tiêu dùng đã tạo ra một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp, buộc họ phải chú trọng hơn đến chất lượng sản phẩm để bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.
+ Môi trường chính trị luật pháp:
Bài viết này đề cập đến những ảnh hưởng từ hệ thống quan điểm và chính sách của nhà nước, bao gồm luật pháp hiện hành và các xu hướng chính trị ngoại giao Những yếu tố quan trọng cần xem xét bao gồm triết lý quản lý nhà nước, các chính sách mới như Luật Chống độc quyền, Luật Thuế, và Luật Lao động Ngoài ra, cần chú ý đến các ngành được ưu tiên điều chỉnh và những lĩnh vực mà chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế;
Sự ổn định chính trị và nhất quán trong chính sách là yếu tố thu hút nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được hoàn thiện tạo ra cơ hội cho môi trường kinh doanh ổn định và bền vững.
Các quyết định quảng cáo có thể trở thành một mối đe dọa đối với một số doanh nghiệp, đặc biệt là trong các lĩnh vực như sản xuất rượu và thuốc lá Những quy định nghiêm ngặt về quảng cáo có thể ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng tiếp cận khách hàng và doanh thu của các công ty này.
Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
Ma trận IFE (Đánh giá Yếu tố Nội bộ) là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tố nội bộ, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và mục tiêu đã đề ra Sau khi phân tích các yếu tố này, nhà quản trị chiến lược cần xây dựng ma trận để đánh giá khả năng phản ứng, nhận diện điểm mạnh và điểm yếu Qua đó, doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa những điểm mạnh để phát triển, đồng thời chuẩn bị nội lực để khắc phục điểm yếu và tìm ra các phương thức cải tiến hiệu quả.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(Nguồn: Sách khái luận về quản trị chiến lược của Fred R David , 1995) Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích doanh nghiệp là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm các điểm mạnh và yếu cơ bản Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp cũng như các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2 trong quy trình phân tích là phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng này được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải đạt 1,0.
Bước 3 trong quy trình là xác định trọng số cho từng yếu tố, sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 Trong đó, điểm 4 thể hiện yếu tố rất mạnh, điểm 3 cho thấy yếu tố khá mạnh, điểm 2 biểu thị yếu tố khá yếu, và điểm 1 chỉ ra yếu tố rất yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để x ác định số điểm của các yếu tố;
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định điểm số của ma trận Đánh giá tổng số điểm này nằm trong khoảng từ 1 đến một mức tối đa nhất định.
4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ ;
- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
Ma trận EFE (Đánh giá Yếu tố Bên ngoài) là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của mình Nó tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài, từ đó cho phép nhà quản trị nhận diện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những yếu tố này Qua việc phân tích, nhà quản trị có thể đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài, xác định liệu chúng mang lại thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
(Nguồn: Sách khái luận về quản trị chiến lược của Fred R David , 1995) Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Để đảm bảo thành công trong ngành kinh doanh, bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc xác định rõ ràng những yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan và xây dựng chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được xác định dựa trên mức độ ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp bạn hoạt động Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0.
Để xác định trọng số cho từng yếu tố, bạn cần sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 Trọng số phản ánh mức độ phản ứng của mỗi công ty đối với các yếu tố, trong đó 4 biểu thị phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọn g số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận Đánh giá tổng điểm không phụ thuộc vào số lượng yếu tố trong ma trận, với điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ;
- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ;
- Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận CPM (Competitive Profile Matrix) giúp đánh giá và so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Công cụ này cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn rõ ràng về những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, công ty cần thực hiện 5 bước quan trọng, bao gồm việc phân tích đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cũng như những điểm yếu cần khắc phục.
+ Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành;
Để đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố, bước 2 yêu cầu phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0.
Bước 3: Đánh giá và xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó trọng số phản ánh khả năng của công ty đối với từng yếu tố Cụ thể, 4 thể hiện mức độ tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố;
Bước 5: Tính tổng số điểm từ tất cả các yếu tố để xác định điểm số của ma trận Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng cách so sánh tổng điểm này với các đối thủ chính trong ngành.
Dự báo xu thế phát triển của ngành bao bì nhựa đến năm 2025
Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ thương mại tự do với nhiều thị trường lớn trên toàn cầu, bao gồm ASEAN với hơn 600 triệu dân, Hoa Kỳ, Liên minh châu Âu, Trung Quốc, Nhật Bản, Canada, Úc và Liên bang Nga.
Việt Nam là quốc gia duy nhất kết nối với tất cả các thị trường lớn thông qua các hiệp định thương mại tự do, theo lời của Thứ Trưởng Bộ Công Thương Trần Quốc Khánh (2016).
Ngành bao bì, đặc biệt là bao bì nhựa, cần tích cực tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu để đáp ứng tình hình hiện tại Mặc dù có nhiều cơ hội phát triển, nhưng ngành này cũng phải đối mặt với không ít thách thức.
Thử nêu một ví dụ: khi Samsung, Canon, Unilever, P&G, Rohto, Hisamitsu, đặt nhà máy ở Việt Nam Bắt buộc các doanh nghiệp bao bì Việt Nam cũng phải
Nâng cấp chất lượng sản phẩm, cải thiện dịch vụ sau bán hàng và thiết lập hệ thống quản trị hiệu quả là những yếu tố quan trọng để thành công trong thị trường cạnh tranh hiện nay Khi kinh tế phát triển và đô thị hóa nhanh chóng, thói quen tiêu dùng cũng thay đổi, tạo cơ hội cho ngành bao bì với sự gia tăng nhu cầu về thực phẩm đóng gói và mỹ phẩm Người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng sản phẩm có mẫu mã đẹp, khả năng bảo quản tốt và thân thiện với môi trường Tuy nhiên, ở các nước đang phát triển, việc thiếu tôn trọng sở hữu trí tuệ là một thách thức lớn, dẫn đến nhu cầu cấp thiết về bao bì chống giả.
Đến năm 2025, ngành bao bì nhựa sẽ tập trung vào phát triển bao bì thông minh tự hủy, bao gồm các loại bao PP dệt không tráng, bao PP tráng màng PP/PE, bao PP ghép OPP và bao PP ghép giấy dùng để bảo quản thực phẩm Bên cạnh đó, công nghệ chống hàng giả và hàng kém chất lượng sẽ được áp dụng thông qua việc sử dụng mã QR để kiểm tra xuất xứ bao bì.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược là nhiệm vụ quan trọng giúp tổ chức phân bổ nguồn lực hiệu quả Các nhà quản trị cần đánh giá xu thế phát triển của ngành để định hướng chiến lược phù hợp với thị trường.
Dựa trên khung lý thuyết quản trị chiến lược đã được nghiên cứu và tài liệu luận văn liên quan, tác giả sẽ áp dụng những kiến thức này để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bao bì Dầu Khí Việt Nam, tạo cơ sở khoa học vững chắc cho quá trình phát triển.
