Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế, nhằm xác định những thành tựu đạt được cũng như chỉ rõ những tồn tại và yếu kém trong quản lý Đồng thời, bài viết cũng chỉ ra nguyên nhân dẫn đến các hạn chế và yếu kém này, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế trong thời gian tới.
Câu hỏi nghiên cứu đề tài
Câu 1: Những nội dung biểu hiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp?
Câu 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần PET Quốc
Tế hiện nay như thế nào?
Câu 3: Những giải pháp cụ thể nào để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế trong thời gian tới?
Phương pháp nghiên cứu
Thu thập dữ liệu, xử lý và phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập, các tài liệu sẽ được chọn lọc và hệ thống hóa để tính toán các chỉ tiêu phù hợp với đề tài Việc xử lý các công cụ và kỹ thuật tính toán được thực hiện trên chương trình Excel Phương pháp phân tích chính áp dụng là thống kê mô tả, giúp phản ánh thực trạng thông qua các số liệu tuyệt đối và tương đối, được thể hiện dưới dạng bảng và biểu đồ.
Số liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo thường niên, báo cáo định kỳ, chính sách và hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế Dữ liệu này bao gồm thông tin từ các công trình nghiên cứu, chuyên đề, báo chí và các trang web Bên cạnh đó, số liệu cũng được thu thập từ Phòng Tổ chức Cán bộ và Phòng Tài chính Kế toán của công ty.
Nguồn dữ liệu sơ cấp
Tác giả đã tiến hành thảo luận trực tiếp với các chuyên gia và nhà quản lý trong lĩnh vực quản trị nhân sự, nhằm khám phá nhiều khía cạnh khác nhau của hoạt động này trong tổ chức Qua việc thu thập số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi đã chuẩn bị, tác giả đã có được những cái nhìn đa chiều và đánh giá sâu sắc hơn về các lĩnh vực nghiên cứu liên quan.
Tổng quan nghiên cứu
Các nghiên cứu nước ngoài
Cùng với việc nâng cao trình độ quản lý, các nghiên cứu quốc tế đã cho ra đời nhiều công trình về doanh nghiệp phục vụ cho thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa Một trong những tác phẩm nổi bật là cuốn sách “Đào tạo nguồn nhân lực, làm sao để khỏi - Ném tiền qua cửa sổ” của nhóm tác giả Business Edge, thuộc chương trình phát triển kinh tế tư nhân MPDF Cuốn sách này được thiết kế dành riêng cho chủ doanh nghiệp, giám đốc nhân sự và giám đốc phụ trách đào tạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Trong cuốn sách "Quản trị chiến lược và quản lý nhân sự" của Wringt và Mc Mahan, xuất bản năm 1992 tại Trường Đại học Cornell, quản lý nhân lực được định nghĩa là các hành động liên quan đến nhân sự nhằm hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh.
Các nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu, sách, báo, luận án và luận văn đã được thực hiện, tập trung vào vấn đề này với các khía cạnh và phạm vi đa dạng.
Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực nghiên cứu về cách thức quản lý con người trong các tổ chức nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả tổ chức Một số giáo trình và sách chuyên khảo tiêu biểu trong lĩnh vực này bao gồm "Kinh tế nhân sự" do NXB Đại học Kinh tế Quốc dân phát hành, "Quản trị nguồn nhân lực" của NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, và "Giáo dục và phát triển nhân sự trong thế kỷ XX" từ NXB Giáo dục.
Hà Nội, 2007; Học viện Hành chính Quốc Gia phát hành giáo trình về quản lý nhân sự xã hội, cung cấp cái nhìn tổng quát về quản lý nhân sự tại Việt Nam NXB Khoa học xã hội cũng cho ra mắt "Sổ tay người quản lý", tài liệu hữu ích cho những người làm công tác quản lý nhân sự.
Cuốn sách "Con người và phát triển con người" dựa trên quan điểm của chủ nghĩa Mác, nghiên cứu sâu sắc về khoa học con người, từ đó cung cấp cơ sở khoa học cho việc phân tích nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực hành chính công tại Việt Nam.
Bài viết "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh" đăng trên Tạp chí Phát triển kinh tế số 3/2004 phân tích những bất cập trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu dựa trên số liệu điều tra từ 120 cá nhân về hoạt động đào tạo và 558 cá nhân về quan điểm của nhân viên trong các doanh nghiệp, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình hiện tại và đề xuất giải pháp cải thiện.
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ “Quản lý Nhà nước đối với phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam: Vấn đề và giải pháp” tập trung vào việc phân tích vai trò và nhiệm vụ của nhà nước trong phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu này xem xét các khía cạnh như định hướng phát triển, xây dựng khuôn khổ pháp luật và môi trường, cũng như can thiệp trực tiếp để điều tiết, kiểm tra giám sát và thanh tra việc thực thi chính sách pháp luật liên quan đến nguồn nhân lực.
Bài viết "Thực trạng và giải pháp về phát triển nguồn nhân lực Việt Nam" nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực thực chất là vấn đề con người, với những bất cập từ nguồn nhân lực nông dân, công nhân và tri thức ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển kinh tế - xã hội Mặc dù số lượng nguồn nhân lực đông, nhưng chất lượng lại không tương xứng Để đạt được các mục tiêu phát triển của đất nước, cần thiết phải có các chính sách và biện pháp kết hợp hiệu quả giữa đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu đã chỉ ra nhiều phương pháp tổ chức đào tạo hiệu quả, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nghiên cứu về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá cho thấy rằng việc đánh giá nguồn nhân lực cần xem xét các yếu tố như chất lượng, cơ cấu và kết quả lao động Mục đích và yêu cầu cụ thể sẽ quyết định cách thức đánh giá Để đạt được kết quả tích cực và chính xác, quy trình đánh giá cần được thực hiện một cách khoa học.
Nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh tại Viễn thông Đồng Nai cho thấy mô hình quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến, đánh giá kết quả công việc, lương thưởng, trao quyền và quan hệ lao động Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015, cần áp dụng một số giải pháp quan trọng Đầu tiên, cải tiến quy trình tuyển dụng và đào tạo nhân viên nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Thứ hai, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng để khuyến khích sự phát triển cá nhân Cuối cùng, tạo môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ nhằm giữ chân nhân tài và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Luận văn thạc sỹ của Đại học Thương Mại tập trung vào việc nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư và Phát triển đào tạo Edutop 64 Nghiên cứu này nhằm mục tiêu giúp Edutop 64, một công ty chuyên tổ chức sự kiện và thực hiện các chương trình giáo dục đào tạo theo phương pháp mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ từ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao và năng động.
Các công trình nêu trên đã cung cấp thông tin bổ ích về lý luận và thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực, bao gồm kinh nghiệm trong và ngoài nước Chúng đề xuất các giải pháp giá trị cho các vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, trở thành nguồn tư liệu quý cho nghiên cứu trong lĩnh vực này Mỗi tổ chức cần xây dựng phương pháp quản lý nguồn nhân lực riêng, phù hợp với đặc điểm và điều kiện cụ thể của mình.
Mỗi nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mang đến những góc nhìn khác nhau, nhưng đều hướng đến mục tiêu chung là nâng cao hiệu quả quản trị Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang chú trọng áp dụng các công cụ quản trị nguồn nhân lực để cải thiện năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Các công trình nghiên cứu, bài báo khoa học và luận văn đã cung cấp thông tin quý giá cho việc tham khảo Đặc biệt, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế vẫn chưa được thực hiện, tạo ra cơ hội cho luận văn thạc sĩ của tôi Do đó, lĩnh vực này vẫn còn nhiều khoảng trống tri thức cần được khai thác.
Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa lý luận
Luận văn này làm sáng tỏ lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, đồng thời cung cấp cơ sở khoa học cho việc thực hiện các phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.
Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý và nhà hoạch định chính sách trong lĩnh vực phát triển và quản trị nguồn nhân lực Các tiêu chí đánh giá và giải pháp đề xuất trong nghiên cứu có thể hỗ trợ ban lãnh đạo Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế trong việc cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hiện nay được coi là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia và doanh nghiệp Các học giả đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, tùy thuộc vào góc độ và mục tiêu nghiên cứu của họ.
Theo Võ Xuân Tiến (2010), nguồn nhân lực được hiểu là tổng hợp các tiềm năng của con người, trong đó tiềm năng lao động là yếu tố cơ bản nhất, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách Những yếu tố này cần thiết để đáp ứng yêu cầu của tổ chức hoặc cấu trúc kinh tế - xã hội cụ thể.
Theo Trần Kim Dung (2011), nguồn nhân lực trong một tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, được liên kết chặt chẽ nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể Điều đặc biệt là nguồn nhân lực có bản chất khác biệt so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, chính là con người.
Theo Phạm Minh Hạc (1996), nguồn nhân lực bao gồm cả lực lượng lao động hiện có và tiềm năng, sẵn sàng đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia hoặc địa phương.
Nguồn nhân lực, mặc dù được hiểu qua nhiều khái niệm khác nhau, đều thể hiện khả năng lao động của xã hội và là tài nguyên quý giá nhất để đánh giá tiềm lực phát triển của quốc gia, vùng, ngành, địa phương và doanh nghiệp Đây là nguồn lực phong phú và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hiện nay được coi là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của quốc gia và doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều khái niệm khác nhau, mỗi khái niệm tập trung vào các khía cạnh riêng biệt phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
Quản trị nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung (2011), là một hệ thống bao gồm các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo và phát triển nhân viên Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên, đảm bảo sự phát triển bền vững cho cả hai bên.
Quản trị nguồn nhân lực, theo Nguyễn Hữu Thân (2008), là việc phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Theo Wright et al (1994), quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tổ chức nhằm quản lý nguồn lực con người, đảm bảo rằng những nguồn lực này được sử dụng hiệu quả để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Trong luận văn này, tác giả áp dụng khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, vì nó bao quát và toàn diện về quản trị nguồn nhân lực Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên, nhằm mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan trong doanh nghiệp Qua đó, khẳng định rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá của tổ chức, thể hiện tầm nhìn chiến lược trong quản lý.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thành lập, duy trì và phát triển tổ chức trên thị trường Tầm quan trọng của nó xuất phát từ vai trò thiết yếu của con người, là thành phần cấu thành và vận hành tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực không thể thiếu, vì vậy quản trị nhân lực là lĩnh vực quan trọng trong quản lý mọi tổ chức Hơn nữa, hiệu quả của việc quản lý các nguồn lực khác phụ thuộc vào việc quản lý nguồn nhân lực tốt, bởi vì mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người.
Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực phân theo chức năng
Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và nhân viên Các hoạt động này đa dạng và phụ thuộc vào trình độ phát triển, tình hình tài chính, cũng như đặc điểm cấu trúc và công nghệ của từng tổ chức Quản trị nguồn nhân lực được chia thành ba nhóm chức năng chính: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc Các hoạt động chính của nhóm này bao gồm dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, và quy trình tuyển dụng.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, nhằm xây dựng các chính sách và thực hiện chương trình để đảm bảo có đủ nguồn nhân lực có phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này giúp doanh nghiệp thực hiện công việc với năng suất và chất lượng hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gắn liền với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quy trình này bao gồm 7 bước cơ bản để đảm bảo hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
Bảng 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp
Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp
Bước 3 Dự báo, xác định khối lượng công việc
Bước 4 Dự báo/xác định nhu cầu NNL
Bước 5 Phân tích quan hệ cung cầu NNL
Bước 6 Tiến hành thực hiện
Bước 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Giải thích nội dung thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại bảng 1.2 như sau:
Bảng 1.2: Giải thích nội dung thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực STT Tên bước tiến hành Nội dung thực hiện
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh cho DN
Phân tích môi trường kinh doanh thông qua mô hình SWOT giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa, từ đó định hướng mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp Việc áp dụng phân tích này không chỉ hỗ trợ trong việc hoạch định nguồn nhân lực mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực là cần thiết để xác định những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang đối mặt Qua đó, doanh nghiệp có thể đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, hỗ trợ cho mục tiêu phát triển kinh doanh bền vững.
Dự báo, xác định khối lượng công việc
Dự báo khối lượng công việc là cần thiết cho việc thiết lập mục tiêu và kế hoạch dài hạn cũng như trung hạn, trong khi việc xác định khối lượng công việc và phân tích công việc lại quan trọng cho các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn.
4 Dự báo/xác định nhu cầu NNL
Dự báo nhu cầu NNL (đối với mục tiêu dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với mục tiêu ngắn hạn)
5 Phân tích quan hệ cung cầu NNL
Khả năng điều chỉnh và xây dựng các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thích ứng với những nhu cầu mới, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
6 Tiến hành thực hiện Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
NNL của DN trong bước năm
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Việc kiểm tra, đánh giá là một giai đoạn trong quản trị
Cần thường xuyên kiểm tra và đánh giá các kế hoạch để đảm bảo chúng phù hợp với các mục tiêu đã đề ra, từ đó có thể đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Phân tích công việc là quy trình thu thập và đánh giá hệ thống thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức Mục tiêu của quá trình này là làm rõ bản chất của từng công việc, từ đó hỗ trợ quản lý nhân lực hiệu quả hơn (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm, 2012, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân).
Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định kỳ vọng của người quản lý đối với nhân viên, giúp họ hiểu rõ nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình Đồng thời, nó tạo điều kiện cho các hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện hiệu quả hơn, cho phép người quản lý đưa ra quyết định nhân sự như tuyển dụng, thăng chức và thù lao dựa trên tiêu chí rõ ràng liên quan đến công việc, thay vì dựa vào những tiêu chuẩn mơ hồ và chủ quan.
Phân tích công việc là bước quan trọng giúp người quản trị xây dựng Bảng mô tả công việc, Bảng yêu cầu công việc cho người thực hiện và Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc là tài liệu quan trọng, trình bày rõ ràng các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và các yếu tố liên quan đến một vị trí công việc cụ thể.
Bảng yêu cầu công việc là tài liệu quan trọng liệt kê các tiêu chí cần thiết cho người thực hiện, bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo, cũng như các đặc điểm tinh thần và thể lực Nó còn nêu rõ các yêu cầu cụ thể khác để đảm bảo ứng viên đáp ứng đầy đủ các đòi hỏi của vị trí công việc.
Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống chỉ tiêu và tiêu chí, phản ánh yêu cầu về số lượng và chất lượng trong việc hoàn thành các nhiệm vụ theo bảng mô tả công việc.
- Quá trình phân tích công việc:
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Giới thiệu khái quát về Công ty CP PET Quốc Tế
2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty CP PET Quốc Tế
The company name in Vietnamese is CÔNG TY CỔ PHẦN PET QUỐC TẾ, and in English, it is INTERNATIONAL PET JOINT STOCK COMPANY The main office is located at [insert address here].
Lô 129 – 130 đường 6, khu chế xuất và công nghiệp Linh Trung III, Xã An Tịnh, Huyện Trảng Bàng, Tỉnh Tây Ninh, Việt Nam Điện thoại: 0287 3899500
Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế, một doanh nghiệp tư nhân 100% vốn Việt Nam, được thành lập vào ngày 30/09/2009 sau khi nhận giấy phép đầu tư số 45211000133 từ Sở kế hoạch đầu tư Tỉnh Tây Ninh, với vốn điều lệ ban đầu là 80.000.000 VNĐ.
Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần PET Quốc Tế chuyên sản xuất phôi và nắp chai nhựa PET từ Polyethylene Terephthalate (PET), một loại nhựa có ưu thế vượt trội hơn so với các sản phẩm nhựa khác như Polyethylene (PE), High Density Polyethylene (HDPE), và Poly Vinyl Ethylene (PVE) Với sự gia tăng nhu cầu về chai nhựa PET trong lĩnh vực đóng gói thực phẩm, công ty cam kết đáp ứng tốt nhất cho thị trường trong nước và xuất khẩu.
2.1.3 Vị trí địa lý và cơ sở hạ tầng
Vị trí địa lý: Dự án nhà máy sản xuất phôi và nắp nhựa tọa lạc tại lô 129 –
130 đường số 6, KCX & CN Linh Trung III, xã An Tịnh, huyện Trảng Bàng, tỉnh Tây Ninh Ranh giới khu đất dự án được xác định như sau:
- Phía Tây: Giáp Công ty TNHH thiết bị lạnh cách nhiệt TST (lô 127);
- Phía Nam: Giáp Cty Cổ Phần Nắp Toàn Cầu ( lô 128 );
- Phía Bắc: Dự án có toạ độ địa lý được định vị như sau:
(NGUỒN: BAN DỰ ÁN CÔNG TY )
- Cơ sở hạ tầng: Công ty có diện tích sản xuất 19.198,50 m và số lượng máy móc thiết bị:
+ Máy sản xuất phôi: 10 máy
+ Máy sản xuất nắp: 5 máy
Hình 2.1: Công ty Cổ phần PET Quốc tế
2.1.4 Hệ thống tổ chức của công ty
Bộ máy quản lý của công ty bao gồm các bộ phận chuyên môn hóa, có mối quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau, với trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng Qua quá trình hoạt động kinh doanh, công ty đã mở rộng cơ cấu tổ chức, thể hiện qua sơ đồ dưới đây.
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP PET Quốc Tế
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty CP Pet Quốc Tế)
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
TP Phụ trách sản xuất
TP Phụ trách kế hoạch và
TP Phụ trách kinh doanh
Phó Giám đốc Khối kỹ thuật
Phó Giám đốc khối tài chính và nhân sự GIÁM ĐỐC
Cơ cấu tổ chức và phân bổ lao động tại Công ty hiện nay được thiết kế hợp lý với 1 Giám đốc quản lý chung và 2 Phó Giám đốc phụ trách hai mảng hoạt động chính: Khối kỹ thuật và Khối tài chính Bộ máy quản lý của các phòng ban gọn nhẹ, mỗi phòng ban chỉ có 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, với các chức năng và nhiệm vụ cụ thể được nêu rõ trong Phụ Lục 1.
2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016 - 2018
Nắm vững và sáng tạo áp dụng đường lối đổi mới của Đảng là chìa khóa cho sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời cần bám sát mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty Thời gian qua, công ty đã triển khai nhiều chính sách và giải pháp cụ thể nhằm thúc đẩy hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
- Phát huy nội lực, đổi mới cơ cấu đầu tư, đổi mới quản lý doanh nghiệp, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, doanh nghiệp cần coi trọng nhân tố con người, tăng cường bồi dưỡng đội ngũ cán bộ và chú trọng chính sách xã hội Điều này không chỉ giúp giữ vững uy tín mà còn phát huy thương hiệu của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh.
Đặt con người lên hàng đầu, doanh nghiệp cần chú trọng vào việc bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, đồng thời thực hiện các chính sách xã hội hợp lý Việc này không chỉ giúp giữ vững uy tín mà còn phát huy giá trị cốt lõi của doanh nghiệp trong cộng đồng.
Sau hơn 10 năm phát triển, Công ty đã đạt được những kết quả khả quan với doanh thu hàng năm liên tục tăng từ 5-10%, vượt kế hoạch đề ra.
Hình 2.3: Bảng phân tích hiệu quả hoạt động của Công ty giai đoạn 2016 -
Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Doanh thu Đồng 12.622.755.587 69.571.732.422 72.827.451.213 Lợi nhuận Đồng 42.894.958 377.216.212 1.943.029.597
(Nguồn: Phòng Kế toán tài vụ Công ty CP Pet Quốc Tế)
Từ số liệu bảng trên ta thấy, mức lợi nhuận của công ty trong giai đoạn 2016
Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều thách thức, tỉnh Tây Ninh vẫn ghi nhận sự phát triển vượt bậc khi các công ty tại đây liên tục đạt doanh thu cao hơn so với kế hoạch đề ra.
2016 vượt mức 3%, kế hoạch, năm 2017 vượt mức 4,9% kế hoạch, năm 2018 vượt 10% kế hoạch.
Tình hình về nguồn nhân lực tại Công ty CP PET Quốc Tế
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, ảnh hưởng mạnh mẽ đến mọi hoạt động Dù có trang bị hiện đại, doanh nghiệp không thể đạt hiệu quả cao nếu thiếu đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và năng lực Công ty luôn chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho nhân viên để đáp ứng yêu cầu kinh doanh ngày càng cao Đến cuối năm 2018, công ty có 226 cán bộ công nhân viên, chủ yếu là công nhân sản xuất trực tiếp, trong đó lao động phổ thông chiếm tỷ lệ lớn.
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tới 31/12/2018 Đơn vị tính: người
STT Cán bộ - công nhân viên Số lượng
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty CP Pet Quốc Tế)
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Bảng 2.2: Số liệu NNL theo giới tính giai đoạn 2016 - 2018
Tiêu chí Tổng số lao động Nam Nữ
Tính đến cuối năm 2018, Công ty CP Pet Quốc Tế có tổng số nhân sự là 226 người, tăng 23 người so với năm 2016, khi số nhân viên chỉ là 173 Trong cơ cấu lao động, tỷ lệ nữ chỉ chiếm 15,5%, trong khi nam giới chiếm 84,5%.
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính giai đoạn 2016 - 2018
Công ty chuyên sản xuất với đội ngũ nhân lực chủ yếu là nam giới, chiếm từ 83,0% đến 86,0% tổng số lao động, trong khi nữ giới chỉ chiếm từ 13,0% đến 17% trong giai đoạn 2016-2018 Tình trạng này sẽ gây khó khăn cho Công ty trong việc đáp ứng nhu cầu nhân sự nữ cho các vị trí kinh doanh và chăm sóc khách hàng Mặc dù nhân sự nam thực hiện tốt công việc kinh doanh, nhưng họ gặp khó khăn trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng do thiếu tính kiên nhẫn, chu đáo và khả năng thuyết phục khách hàng.
2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Trong những năm qua, đơn vị đã mở rộng lĩnh vực hoạt động theo định hướng của Ban lãnh đạo, dẫn đến việc tuyển dụng nhiều lao động trẻ dưới 30 tuổi, chiếm khoảng 20 đến 25% tổng số lao động Đội ngũ lao động chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 30 đến 40, chiếm 40% đến 43%, trong khi độ tuổi từ 40 đến 50 chiếm từ 14% đến 17% Đội ngũ lao động trên 50 tuổi là ít nhất, chỉ chiếm từ 2% đến 6% Tuổi trung bình của công ty hiện tại là 37, cho thấy một lực lượng lao động tương đối cao.
Bảng 2.3: Số liệu NNL Công ty theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018 Đến 30 tuổi
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Phòng nhân sự Công ty CP Pet Quốc Tế)
Bảng số liệu cho thấy độ tuổi nguồn nhân lực (NNL) của công ty có xu hướng cao, với tỷ lệ người trong độ tuổi từ 30 đến 40 chiếm từ 43,0% đến 50,0% vào cuối năm 2018, trong khi đó, lao động dưới 30 tuổi chỉ chiếm khoảng 20,0% Mặc dù lực lượng nhân sự từ 30 đến 40 tuổi mang lại lợi thế nhờ kinh nghiệm làm việc lâu năm, việc thiếu hụt nhân sự trẻ dưới 30 tuổi có thể hạn chế khả năng sáng tạo và đổi mới, ảnh hưởng đến việc phát triển các chiến lược kinh doanh mới.
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi năm 2018 2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
Từ năm 2016, tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo và có trình độ sơ cấp trong NNL của công ty chiếm 69,0%, giảm xuống còn 66,4% vào năm 2018 Trong khi đó, tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng từ 5,4% năm 2016 lên 7% vào năm 2018 Đối với lao động trình độ trung cấp, tỷ lệ này ổn định ở mức 11,5% vào năm 2016 và chỉ tăng nhẹ lên 12,2% vào năm 2018.
Bảng 2.4: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo trình độ giai đoạn 2016 – 2018
Chưa qua đào tạo Sơ cấp Trung cấp,
Đến cuối năm 2018, công ty CP Pet Quốc Tế chưa có nhân lực (NNL) nào có trình độ trên đại học Tỷ lệ nhân viên có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo lên đến 62,4%, trong khi đó, trình độ trung cấp và cao đẳng chỉ chiếm 8,9%, và trình độ đại học là 29,2% Điều này cho thấy số lượng cán bộ công nhân viên (CBCNV) có trình độ đại học còn hạn chế, trong khi số lượng CBCNV có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo vẫn còn khá cao.
Trình độ học vấn của nhân viên công ty chủ yếu ở mức trung bình, với một tỷ lệ đáng kể công nhân viên có trình độ học nghề, chủ yếu tập trung tại các bộ phận sản xuất trực tiếp.
Công ty sở hữu đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, đồng thời đang nỗ lực xây dựng một lực lượng lao động đa dạng về độ tuổi và chuyên môn Đặc biệt, tỷ lệ lao động nam chiếm ưu thế do đặc thù sản xuất kinh doanh của đơn vị.
2.2.4 Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ
Đội ngũ nhân viên trực tiếp sản xuất tại NNL của công ty chiếm từ 65,0% đến 75,0% tổng số lao động qua các năm, bao gồm công nhân và lao động kỹ thuật Nhân sự tiếp theo là nhóm chức năng tại các phòng như Kỹ thuật, Kế hoạch, Kinh doanh, Tổ chức hành chính, và Kế toán tài vụ Đặc biệt, đội ngũ lãnh đạo và quản lý, bao gồm Trưởng và Phó các phòng, đóng vai trò quan trọng và chiếm từ 5,0% đến 8,0% tổng số lao động của đơn vị.
Bảng 2.5: Số liệu nguồn nhân lực theo chức năng nhiệm vụ giai đoạn 2016 –
Nhân viên trực tiếp sản xuất
Cán bộ lãnh đạo, quản lý
Đến cuối năm 2018, chỉ có từ 63,0% đến 68,0% nhân viên tham gia trực tiếp vào sản xuất, trong khi phần còn lại là nhân viên chức năng và cán bộ lãnh đạo Do đó, công ty cần tăng cường lực lượng lao động trực tiếp để nâng cao năng suất và hiệu quả quản lý, nhằm hướng tới sự phát triển ổn định và bền vững.
2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên làm việc
Bảng 2.6: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo thâm niên làm việc Thâm niên Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Từ 1 năm đến dưới 3 năm 66 29,2
Từ 3 năm đến dưới 5 năm 79 35,0
Từ 5 năm đến dưới 10 năm 81 35,8
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Phòng nhân sự Công ty CP Pet Quốc Tế)
Tính đến cuối năm 2018, trong tổng số 226 cán bộ, nhân viên, có 35,0% đã làm việc tại công ty từ 3 đến 5 năm, trong khi 35,8% có thâm niên từ 5 đến 10 năm.
Trong ba năm qua, tỷ lệ người lao động gắn bó với công ty đạt 29,2%, trong khi hơn 35,8% nhân viên đã làm việc từ 5 đến 10 năm mà không có tỷ lệ nghỉ việc Đội ngũ quản lý và kỹ thuật của công ty sở hữu nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng Nhân viên sản xuất có trình độ chuyên môn và tay nghề cao, đảm bảo năng suất và chất lượng ổn định, dễ dàng kiểm soát Điều này không chỉ là nguồn động viên cho công ty mà còn thể hiện hiệu quả trong công tác quản lý nguồn nhân lực.
Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần PET Quốc Tế
2.3.1.1 Công tác hoạch định NNL
Công ty CP Pet Quốc tế thực hiện nhiệm vụ hàng năm theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng năm Mục tiêu chính là hoàn thành kế hoạch SXKD được giao, đảm bảo thu nhập cho toàn thể cán bộ, nhân viên và công nhân trong công ty.
Công ty hầu như chưa thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý Tác giả có một số phân tích như sau:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực (NNL) hiện nay chủ yếu dựa trên kế hoạch từ Phòng Tổ chức – Hành chính, mang tính ứng phó và chỉ tập trung vào số lượng Nhân sự chưa được liên kết chặt chẽ với định hướng và chiến lược kinh doanh của công ty, cũng như chưa có phân tích môi trường xung quanh Hơn nữa, sự phối hợp giữa Phòng Tổ chức – Hành chính và các phòng ban khác còn hạn chế, dẫn đến tình trạng bị động khi có nhu cầu nhân sự phát sinh Công ty cũng chưa xây dựng chiến lược, dự báo hay kế hoạch đầu tư cho các hoạt động thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì NNL.
Công ty đã tiến hành phân tích môi trường và xác định mục tiêu cũng như chiến lược phát triển kinh doanh, nhưng vẫn chưa đạt hiệu quả cao Vì vậy, chiến lược nguồn nhân lực chưa được xác định một cách phù hợp và hiệu quả.
Công ty đã thực hiện phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, nhưng chưa xác định rõ ràng các điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi trong hoạt động này Do đó, chiến lược nguồn nhân lực chưa được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty.
Dự báo khối lượng công việc là yếu tố quan trọng trong việc xác định nhu cầu nhân sự cho các mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của công ty Dựa vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công ty tiến hành phân tích công việc để xác định khối lượng công việc cần thiết Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc dự báo này thường không chính xác, gây khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân sự.
Bảng 2.8: Biến động nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2016 - 2018
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Phòng nhân sự Công ty CP Pet Quốc Tế)
Giai đoạn 2016 – 2018, tỷ lệ nhân sự nghỉ việc và thuyên chuyển nội bộ tăng cao, với số lượng nhân sự xin nghỉ việc liên tục gia tăng Để ổn định công việc và cơ cấu tổ chức, số lượng nhân sự thuyên chuyển trong nội bộ không thay đổi nhiều, chủ yếu là từ Khối Văn phòng sang hỗ trợ các đơn vị sản xuất kinh doanh Ngoài ra, tỷ lệ nghỉ việc riêng dao động từ 5,9 đến 8,0%, do cường độ lao động ngày càng căng thẳng Mặc dù số người nghỉ việc không lớn so với tổng lao động, nhưng cần chú ý để ngăn chặn tâm lý bất mãn lan rộng Sự chuyển công tác sang đơn vị khác cũng đã bắt đầu xảy ra từ năm 2016.
Năm 2016 cần được chú ý vì có trường hợp nhân sự chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh Điều này sẽ là cơ sở để đánh giá và định hướng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tương lai, đặc biệt là việc chuẩn bị nhân sự thay thế.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực gặp khó khăn do những hạn chế hiện tại, khiến Công ty không thể xác định chính xác sự biến động của nhu cầu nhân lực trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn.
Cụ thể, việc dự báo nguồn nhân lực của Công ty qua các năm thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.9: Tình hình dự báo nguồn nhân lực giai đoạn 2016 - 2018 Đơn vị tính: Người
Nội dung Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Dự báo nguồn nhân lực 203 207 231
Nguồn nhân lực thực tế cần cho công việc 218 221 226
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Phòng nhân sự Công ty CP Pet Quốc Tế)
Dựa trên số liệu từ bảng 2.9, công tác dự báo nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế Cụ thể, vào năm 2018, nhu cầu thực tế về nguồn nhân lực chỉ là 226 người, trong khi dự báo lại lên tới 231 người, cho thấy sự chênh lệch trong công tác dự báo này.
Trong các năm 2016 và 2017, công tác dự báo và tuyển dụng của Công ty không chính xác, dẫn đến thiếu hụt nhân lực cho sản xuất kinh doanh Cụ thể, năm 2016, nhu cầu nhân lực thực tế là 218 người, trong khi Công ty chỉ dự báo cần 203 người Sự sai lệch này đã gây ra tình trạng quá tải công việc, buộc Công ty phải tăng cường làm thêm giờ để đảm bảo tiến độ Hệ quả là tỷ lệ nhảy việc và xin nghỉ việc tăng theo từng năm, như đã thể hiện trong bảng số liệu 2.8 về biến động nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2016 - 2018.
Trong những năm qua, Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, với doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước Sự phát triển này đã dẫn đến việc thay đổi và sắp xếp lại lao động trong Công ty.
Bảng khảo sát về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty cho thấy hai tiêu chí chính đều đạt điểm số trung bình cao, với tỷ lệ lần lượt là 55,7% và 53,9% Điều này chỉ ra rằng công tác hoạch định nhân sự tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần được cải thiện.
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực
SL % SL % SL % SL % SL %
1.Công tác quy hoạch nhân sự cụ thể 4 3,5 6 5,3 63 55,7 22 19,6 18 15,9 113 2.Công tác đánh giá, dự báo nhân sự 8 7,1 9 8,0 61 53,9 23 20,4 12 10,6 113
1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Trung bình; 4: Tốt; 5: Rất tốt
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Công ty chưa chú trọng đúng mức đến công tác hoạch định chính sách nhân sự, chủ yếu chỉ giải quyết các vấn đề phát sinh khi cần thiết Quy trình hoạch định nhân sự tại Công ty được thực hiện theo các bước cụ thể.
Ban lãnh đạo Công ty dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức lao động của từng bộ phận để kiểm tra và đối chiếu nhu cầu nhân sự Từ đó, họ sẽ đánh giá và điều chỉnh kế hoạch bổ sung nhân sự cho các bộ phận Tuy nhiên, thực tế cho thấy Công ty chưa thực sự quan tâm đến công việc này.
Các bộ phận dựa vào tình hình công việc của mình để đề xuất với ban lãnh đạo Công ty về việc tăng hoặc giảm nhân sự Tuy nhiên, trong thời gian qua, hầu hết các bộ phận đều xin tăng thêm nhân sự, cho thấy xu hướng này đang diễn ra chủ yếu tại Công ty.
Đánh giá chung thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Pet Quốc Tế
2.4.1 Những thành tựu đạt được
2.4.1.1 Trong công tác tổ chức lao động
Công ty CP Pet Quốc Tế đã tổ chức lao động hiệu quả, với việc phân công và hiệp tác lao động hợp lý, đồng thời đảm bảo môi trường làm việc sạch sẽ và thẩm mỹ Việc bố trí lao động đáp ứng tiêu chuẩn chức danh và cân đối công việc giữa các bộ phận Công ty cũng chú trọng đến an toàn lao động bằng cách trang bị đầy đủ phương tiện và thực hiện tuyên truyền giáo dục Chế độ làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên được thực hiện đúng theo quy định của Bộ Luật lao động.
2.4.1.2 Trong công tác tuyển dụng lao động
Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, được chú trọng nâng cao chất lượng thông qua nhiều hoạt động Quy chế tuyển dụng lao động được thiết lập chặt chẽ, công khai, đảm bảo tính công bằng, khách quan và khoa học trong quy trình tuyển dụng.
2.4.1.3 Trong công tác đào tạo và phát triển NNL
Công ty đã triển khai hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, giúp nâng cao trình độ người lao động, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Công ty chú trọng đến việc xác định nhu cầu đào tạo trước khi mở các lớp học, với cán bộ đào tạo gửi thông báo về nội dung lớp học đến các bộ phận để thu thập nguyện vọng của người lao động Điều này giúp công ty tổ chức các lớp đào tạo phù hợp nhất với nhu cầu của nhân viên Hình thức đào tạo mà công ty thực hiện rất đa dạng và phù hợp với đặc điểm cũng như trình độ của người lao động trong từng bộ phận khác nhau.
2.4.1.4 Chế độ đãi ngộ và khuyến khích lao động
Công ty đã chú trọng xây dựng cơ chế chính sách về tiền lương và các quy chế liên quan đến quyền lợi của người lao động, đây là một trong những nhiệm vụ trọng tâm được thực hiện hiệu quả gần đây Quy chế phân phối tiền lương mới là một bước đột phá, cải tiến đáng kể so với giai đoạn trước.
Công tác thù lao và cơ chế thưởng phạt tại công ty đã khuyến khích người lao động tích cực trong sản xuất và tự rèn luyện nâng cao trình độ Chế độ tiền lương hợp lý giúp phát triển toàn diện phẩm chất và tinh thần, từ đó người lao động hăng hái tham gia các khóa đào tạo để trang bị kiến thức cần thiết, đảm bảo chất lượng công trình.
2.4.1.5 Trong xây dựng các mối quan hệ nhân lực trong đơn vị
Công ty chú trọng công tác giáo dục chính trị tư tưởng, tăng cường ý thức chấp hành pháp luật và nội quy Cán bộ lãnh đạo thường xuyên tiếp cận cơ sở để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động, từ đó xây dựng kế hoạch tuyên truyền hiệu quả Đơn vị đã đạt nhiều thành tích trong việc vận động người lao động hưởng ứng các chủ trương, đường lối từ địa phương Công ty phối hợp tốt với các đơn vị liên quan để nâng cao tính tự giác và đoàn kết, tạo môi trường làm việc văn minh, khoa học Công tác chỉ đạo và tổ chức thực hiện sát sao với chính sách của Đảng và Nhà nước, đồng thời tổ chức sơ kết, tổng kết để đánh giá và rút kinh nghiệm Thanh, kiểm tra, giám sát được chú trọng nhằm phát hiện và điều chỉnh kịp thời các hạn chế Cán bộ công nhân viên được khám sức khỏe định kỳ, và hoạt động văn hóa thể thao là điểm mạnh của công ty, với các buổi giao lưu thể thao và thi văn nghệ nhằm nâng cao sức khỏe và tạo không khí thoải mái Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả của hoạch định, tuyển dụng, bố trí sử dụng và đãi ngộ, cần có chỉ tiêu chung để đánh giá sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và nhân lực.
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, sáng kiến cải tiến kinh tế kỹ thuật và các giải pháp quản lý.
2.4.2 Những mặt còn hạn chế
2.4.2.1 Trong xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực
Việc hoạch định nguồn nhân lực hiện nay chủ yếu dựa trên một số căn cứ và kinh nghiệm, dẫn đến việc ước đoán số lượng lao động cần tăng thêm không chính xác Kết quả thường bị lấy dư, gây ra sự không hiệu quả trong quá trình lập kế hoạch.
Dự báo lao động cho năm kế hoạch được thực hiện dựa trên dữ liệu sử dụng lao động từ các năm trước, tuy nhiên, việc đánh giá tình hình sử dụng lao động để hoạch định nguồn nhân lực thường thiếu sót hoặc chỉ mang tính hình thức Điều này dẫn đến khó khăn trong việc xác định chính xác cầu và cung lao động nội bộ.
2.4.2.2 Trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Việc tổ chức thi tuyển cần sự phối hợp chặt chẽ giữa công ty và các phòng ban, tuy nhiên, hiện tại chưa đạt được hiệu quả trong việc tuyển chọn những lao động xuất sắc về lý thuyết lẫn thực hành Nguyên nhân chính là do hình thức thi tuyển chưa phản ánh đúng yêu cầu thực tế của công việc.
Hiện nay, việc phối hợp giữa công ty và các đơn vị sản xuất trong công tác tuyển dụng chưa hiệu quả, dẫn đến khó khăn trong việc lựa chọn nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc Thêm vào đó, sự liên kết giữa Hội đồng tuyển dụng và Hội đồng thi tuyển cũng chưa chặt chẽ, khiến cho quá trình tổ chức tuyển dụng kéo dài và không đáp ứng kịp thời nhu cầu lao động của các đơn vị.
Công ty CP Pet Quốc Tế chưa tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, do đó chưa có phương hướng cụ thể để đề ra các chính sách và biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.
2.4.2.3 Công tác đánh giá nguồn nhân lực
Công tác đánh giá nguồn nhân lực hiện còn nhiều hạn chế, mặc dù đã có phân loại lao động theo giới tính, độ tuổi và trình độ đào tạo Tuy nhiên, việc tổ chức nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này vẫn chưa được thực hiện, dẫn đến mọi đánh giá chỉ mang tính chất chung chung.
Việc áp dụng kết quả nghiên cứu và đánh giá nguồn lực để xây dựng kế hoạch về nguồn nhân lực sẽ gặp khó khăn nếu không xác định được năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ công nhân viên Điều này cần thiết để có kế hoạch đào tạo, bổ sung và tuyển dụng phù hợp, nhằm đáp ứng thực tế công việc và nâng cao năng lực cho doanh nghiệp.
