SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN HÀNG
Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi con người, thúc đẩy hoạt động và phát triển của cơ thể Khi con người trưởng thành, sức lao động của họ cũng tăng lên, cho phép họ tham gia vào quá trình lao động.
Nguồn nhân lực hiện nay được coi là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của cả quốc gia lẫn doanh nghiệp Các học giả đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, tùy thuộc vào mục tiêu nghiên cứu và góc độ tiếp cận khác nhau.
Nguồn nhân lực, hay còn gọi là nguồn lực lao động, bao gồm số lượng người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc, ngoại trừ những người tàn tật hoặc mất sức lao động nặng Ngoài ra, nguồn nhân lực cũng tính cả những người ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn đang tham gia lao động thực tế.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Trong bối cảnh doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể lao động mà doanh nghiệp sở hữu và có khả năng huy động để thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hình thành từ các cá nhân đảm nhận những vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được các mục tiêu chung Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, điều này tạo nên sự đặc biệt trong quản lý và phát triển tổ chức (Trần Kim Dung, 2005).
1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều cách khác nhau, từ góc độ vĩ mô, nó là lực lượng lao động trong độ tuổi lao động, bao gồm cả những người ngoài độ tuổi này đang làm việc Tại cấp vi mô, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, bao gồm những nhân viên có trong danh sách trả lương Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành từ các cá nhân có vai trò khác nhau, liên kết với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung Điều này khác biệt với các nguồn lực khác do bản chất của con người, với những năng lực, đặc điểm và tiềm năng phát triển riêng Nhân viên có khả năng tạo lập các nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi, đồng thời có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị Từ hai góc độ này, nguồn nhân lực được xem là tất cả tiềm năng của con người trong tổ chức, bao gồm cả ban lãnh đạo, với kiến thức, kỹ năng và giá trị đạo đức, nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp Nghiên cứu này sẽ tập trung vào giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự, theo định nghĩa của Theo Flippo (1993), là quá trình hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các hoạt động liên quan đến việc thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì nguồn nhân lực, với mục tiêu cuối cùng là đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân sự là trách nhiệm chung của tất cả các nhà quản trị, cũng như những chuyên gia được thuê theo Bảng mô tả công việc Đây là một phần quan trọng trong quản lý liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp.
Theo Torrington và Hall (1989), quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động giúp cá nhân và tổ chức đạt được thỏa thuận về mục tiêu và mối quan hệ công việc, đồng thời đảm bảo thực hiện tất cả các thỏa thuận đó.
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) theo French và Dessler tập trung vào phạm vi và nội dung thực hiện Theo French (2003), HRM được định nghĩa là triết lý, quy trình và thực tiễn liên quan đến việc quản lý con người trong tổ chức.
Quản trị nhân sự là tổng hợp các mục tiêu, chiến lược và công cụ mà các nhà quản trị và nhân viên sử dụng để phát triển doanh nghiệp Nó bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên Để thực hiện quản trị nhân sự hiệu quả, cần có tầm nhìn chiến lược gắn liền với chiến lược hoạt động của công ty, bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là khái niệm thay thế cho quản trị nhân sự, nhấn mạnh vào phạm vi và đối tượng quản trị con người trong doanh nghiệp Trong bối cảnh hiện đại, quản trị con người không chỉ đơn thuần là quản trị hành chính mà còn bao gồm nhiều yếu tố khác, phản ánh sự phát triển và thay đổi trong cách thức quản lý nhân lực.
Quản trị nhân sự đã được đổi tên để phản ánh sự hoàn thiện phù hợp với môi trường kinh doanh mới, nhưng quan điểm này vẫn chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu thực tế Nó không làm rõ hai mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực và vai trò quan trọng của yếu tố con người trong tổ chức Việc chỉ tập trung vào phạm vi và đối tượng nghiên cứu không nhất thiết phải thay đổi tên gọi của quản trị nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực khác biệt hoàn toàn so với quản trị nhân sự, với một triết lý và phương pháp tiếp cận mới, nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức Quan điểm này yêu cầu sự phối hợp giữa các chức năng quản trị con người và chiến lược doanh nghiệp, nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực Các nghiên cứu từ Đại học Michigan, Harvard và Stuttgart, cùng với các nhà nghiên cứu như Pierper (2012), cho thấy rằng ở các nước phát triển, nơi có năng lực lãnh đạo và nhân viên cao, quản trị nguồn nhân lực có thể được thực hiện hiệu quả Từ những năm 1990, khi chất lượng quản lý và nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh hàng đầu, các doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là một cuộc cách mạng, mà là một giai đoạn phát triển tiếp theo, thể hiện sự mở rộng và hoàn thiện quản trị nhân sự Trường phái này được đại diện bởi các nhà nghiên cứu như Legge (1995) và Cherrington (1991).
Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình quan trọng trong việc nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc xây dựng các chính sách và thực hiện các chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ lao động với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu cuối cùng là đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả cao trong công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và xây dựng kế hoạch cụ thể để đáp ứng nhu cầu đó.
Quá trình hoạch định nhân lực bao gồm việc triển khai và thực hiện các kế hoạch nhằm đảm bảo cung ứng đủ số lượng và chủng loại lao động cần thiết vào đúng thời điểm và địa điểm, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Các bước thực hiện quy trình này rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
- Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại
Nhu cầu nguồn nhân lực cần được xác định dựa trên cơ cấu lao động tối ưu, bao gồm số lượng, chất lượng và đặc điểm lao động phù hợp cho từng loại công việc, bộ phận và nghề nghiệp, đồng thời tổng hợp nhu cầu lao động chung cho toàn doanh nghiệp.
Hình 1.1: Sơ đồ thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự,(2005)[14]
- Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng
Sau khi phân tích khả năng nguồn nhân lực hiện có và dự báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tiến hành tính toán và cân đối giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Quá trình này có thể được chia thành ba trường hợp cụ thể.
+ Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng
Hoạch định nguồn nhân lực
So sánh giữa nhu cầu và khả năng
Nhu cầu bằng khả năng
Thiếu Đề ra chính sách và kế hoạch
- Đề bạt, thăng chức, bổ nhiệm
Kiểm tra và đánh giá
+ Trường hợp 2: Thừa lao động ( khả năng lớn hơn nhu cầu )
+ Trường hợp 3: Thiếu lao động ( khả năng nhỏ hơn nhu cầu )
Với mỗi trường hợp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình phù hợp với tình hình của doanh nghiệp
Để đảm bảo doanh nghiệp có đủ lao động với phẩm chất và kỹ năng cần thiết, cần thực hiện các kế hoạch và chương trình quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả Doanh nghiệp không chỉ chú trọng vào tuyển dụng và tinh giản biên chế mà còn cần phối hợp các chính sách liên quan đến đào tạo, phát triển, đãi ngộ và phúc lợi nhằm động viên và kích thích người lao động.
- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp của các kế hoạch và chương trình với mục tiêu đã đề ra, đồng thời đánh giá tiến trình và mức độ đạt được ở từng giai đoạn Qua đó, chúng ta có thể điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp hơn.
Phân tích công việc là quy trình xác định quyền hạn, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho một vị trí, nhằm tuyển dụng những ứng viên phù hợp nhất Quá trình này bao gồm việc mô tả và ghi lại các mục tiêu, nhiệm vụ, hoạt động, cũng như các điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc, cùng với những kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để đạt hiệu quả cao trong công việc.
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và các yêu cầu, tiêu chuẩn đối với ứng viên Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc một cách hiệu quả.
Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng cung cấp thông tin chi tiết về nhiệm vụ, quyền hạn, và các mối quan hệ công việc, cũng như điều kiện làm việc của một vị trí cụ thể Trong khi đó, bản tiêu chuẩn công việc liệt kê các điều kiện và tiêu chuẩn cần thiết để đánh giá sự hoàn thành công việc.
Phân tích công việc bao gồm 15 yếu tố quan trọng liên quan đến điều kiện và tiêu chuẩn tối thiểu như trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, thể lực và đặc điểm cá nhân mà công việc yêu cầu Những thông tin này không chỉ là bằng chứng mà còn là cơ sở để thực hiện các hoạt động nhân sự hiệu quả Để đảm bảo quá trình phân tích công việc chính xác, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa chuyên viên phân tích, nhà quản lý trực tiếp và nhân viên thực hiện công việc đó (Trần Kim Dung, 2005).
- Trình tự thực hiện phân tích công việc, thông thường gồm 6 bước:
Để bắt đầu quá trình phân tích công việc, bước đầu tiên là xác định rõ mục đích sử dụng thông tin phân tích Việc này giúp chúng ta chọn lựa các phương pháp thu thập thông tin phù hợp, từ đó đảm bảo rằng dữ liệu thu thập được sẽ đáp ứng đúng yêu cầu và mục tiêu đã đề ra.
Bước 2 trong quy trình là thu thập thông tin cơ bản, bao gồm sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Những thông tin này giúp xác định mối liên hệ giữa các công việc, chức vụ và quyền hạn trong tổ chức, từ đó hỗ trợ xây dựng bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn.
+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc, tập trung vào việc thu thập dữ liệu liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng của nhân viên.
Bước 5: Để đảm bảo độ chính xác của thông tin, cần kiểm tra lại với các thành viên đã thực hiện công việc và cấp quản lý trực tiếp của người liên quan.
+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
- Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc
Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dung như:
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, và những yếu tố này đang thay đổi với tốc độ nhanh chóng Có thể chia các yếu tố này thành hai nhóm chính có tác động đến quản lý nguồn nhân lực.
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.3.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Văn hóa-xã hội của mỗi quốc gia ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế, từ lối sống, nhân quyền, đến vai trò của phụ nữ Những yếu tố này tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Do đó, việc nghiên cứu và cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động là ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, vì nó quyết định đến hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là về tiền lương và đào tạo.
Mức tăng trưởng kinh tế và lạm phát có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Việc quản lý nhân sự phải được điều chỉnh phù hợp với những biến động này để đảm bảo hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Sự biến động của nền kinh tế quốc gia buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh, từ đó dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế đã mang lại nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở rộng thị trường, nhưng cũng đặt ra thách thức lớn với áp lực cạnh tranh từ nước ngoài Điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua khó khăn Văn hóa toàn cầu đang ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp, buộc họ phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại và chuyên nghiệp để tồn tại và phát triển.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vốn và chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời đối mặt với thách thức lao động dư thừa.
Môi trường kinh doanh đang trải qua những biến đổi nhanh chóng và rộng lớn, tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên Điều này đòi hỏi họ phải linh hoạt thích ứng và thay đổi phương thức hoạt động cũng như quản lý để phù hợp với những thách thức mới trong môi trường này.
Hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi luật pháp và chính trị Hệ thống pháp luật hiện hành yêu cầu các doanh nghiệp chú trọng đến quyền lợi của nhân viên cũng như cải thiện điều kiện làm việc và bảo vệ môi trường sinh thái.
1.3.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông qua phong cách giao tiếp và việc áp dụng các công cụ khích lệ Các nhà lãnh đạo cần có năng lực và phẩm chất cần thiết, đồng thời lựa chọn phương pháp quản lý phù hợp để tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Họ cũng cần sử dụng linh hoạt các phương pháp lãnh đạo để phân bổ nhân viên hợp lý dựa trên chức năng, năng lực và trình độ của họ, từ đó đạt được thành công trong quản trị nhân sự.
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp cần phải phù hợp với sự phát triển của xã hội Do đó, doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, cải tiến quản lý, và tăng cường nghiên cứu cũng như tiếp thị Bên cạnh đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng rất quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần trong nước, đồng thời mở rộng ra thị trường quốc tế.
Cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp các phòng ban và mối quan hệ giữa các công việc trong một công ty, bao gồm các luồng thông tin và cấp bậc Nó xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị nguồn nhân lực Dù có thiết kế cơ cấu tối ưu, nếu không biết cách tuyển dụng nhân sự phù hợp, phân công nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, cũng như không tạo động lực cho nhân viên, doanh nghiệp sẽ khó đạt được mục tiêu đề ra Khi có sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, như tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hay thu hẹp chức năng, hay điều chỉnh quyền hạn, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng cần được điều chỉnh tương ứng.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Những quy định này ảnh hưởng đến việc bố trí, sắp xếp, tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng và nội quy lao động Sự thay đổi trong chính sách doanh nghiệp sẽ tác động đến tất cả các khía cạnh này, dẫn đến những thay đổi trong hoạt động và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai Nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược công ty và phong cách lãnh đạo đều ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Đặc biệt, trong ngành ngân hàng, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển văn hóa tổ chức, trong khi văn hóa tổ chức cũng tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Sự cần thiết phải nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm và phát triển các phương pháp tối ưu cho người lao động.
Nâng cao hoạt động quản trị nhân lực có thể gia tăng sự đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp, tổ chức, từ đó thúc đẩy sự hăng say và nhiệt tình trong công việc Khi nhân viên yêu thích công việc và muốn cống hiến nhiều hơn, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện đáng kể.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý con người trong doanh nghiệp Nếu hoạt động này không được thực hiện hiệu quả, nhân viên sẽ trở nên vô tổ chức và thiếu kỷ luật, dẫn đến sự đình trệ trong hoạt động của tổ chức Vì vậy, cần nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Xã hội ngày nay phát triển nhanh chóng, dẫn đến sự gia tăng doanh nghiệp mới và cạnh tranh sản xuất ngày càng gay gắt Nhiều công ty đã thất bại do không chú trọng đến quản trị nhân lực, không xem đó là một chính sách quan trọng trong hoạt động kinh doanh Hậu quả là họ bị tụt lại so với đối thủ, hoạt động kinh doanh đình trệ hoặc thậm chí phá sản Do đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần nâng cao hoạt động quản trị nhân lực của mình.
Việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là điều cần thiết và cấp bách cho mọi tổ chức Các nhà quản lý cần nhận thức rõ tầm quan trọng này để liên tục cải thiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Đặc điểm nguồn nhân lực ngành ngân hàng
Tại hội thảo “Cơ chế điều hành lãi suất của ngân hàng Trung ương và nhu cầu nguồn nhân lực cấp cao ngành tài chính – ngân hàng” diễn ra tại thành phố Hồ Chí Minh, nhiều chuyên gia đã nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong ngành tài chính – ngân hàng Họ cho rằng, việc nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Ngành ngân hàng hiện nay đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt và yếu kém về nguồn nhân lực, đặc biệt là trong các kỹ năng bổ trợ như tin học và ngoại ngữ, cùng với kiến thức ngành và khả năng giao tiếp hạn chế Hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô trung bình trở xuống thiếu đội ngũ quản lý và lãnh đạo tại các chi nhánh và phòng giao dịch Mặc dù ngành ngân hàng đã phát triển nhanh chóng về số lượng ngân hàng và chi nhánh trong những năm qua, dẫn đến sự gia tăng đột biến về số lượng nhân viên, nhưng tổng nguồn nhân lực trong ngành chỉ đạt 180.000 người vào cuối năm 2015, tăng từ 130.000 người vào năm 2010.
Dự báo nhu cầu nhân lực cấp cao trong ngành tài chính sẽ đạt khoảng 94.000 người vào năm 2016 và 120.900 người vào năm 2020 Nếu các cơ sở đào tạo không điều chỉnh chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, ngành tài chính sẽ đối mặt với tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động chất lượng cao Nhiều tổ chức tài chính buộc phải chi tiêu lớn để thuê chuyên gia nước ngoài cho các lĩnh vực như phát triển mạng lưới, quản trị rủi ro và đầu tư quốc tế.
Trong bối cảnh quốc tế hóa và toàn cầu hóa, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong ngành tài chính - ngân hàng, đang trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, nhất là khi nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu.
Khi các định chế tài chính nước ngoài thâm nhập vào Việt Nam, họ mang theo tư duy, công nghệ, sản phẩm và dịch vụ mới, cùng với quản lý hiện đại Tuy nhiên, nguồn nhân lực trong nước vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu, đặc biệt là thiếu các kỹ năng thực tiễn và kiến thức chuyên môn ở tầm quốc tế Trong bối cảnh ngành tài chính – ngân hàng trên thế giới đang phát triển mạnh mẽ, Việt Nam cần nhanh chóng cập nhật và nâng cao năng lực để theo kịp xu hướng toàn cầu.
Sự phát triển bền vững của ngành ngân hàng phụ thuộc vào nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ quyết định năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ Để đáp ứng yêu cầu hội nhập, các ngân hàng cần xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực và khả năng quản trị tại các ngân hàng thương mại Việt Nam vẫn còn hạn chế, đặc biệt khi đối mặt với thách thức quy mô vốn nhỏ.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành tài chính – ngân hàng, các cơ sở đào tạo như trường Đại học, Viện, Trung tâm cần xây dựng kế hoạch và chiến lược đào tạo hiệu quả Điều này bao gồm việc tổ chức đa dạng các chương trình đào tạo từ cơ bản đến nâng cao, đồng thời nghiên cứu và ban hành các giáo trình chuẩn cho các chương trình chuyên sâu về nghiệp vụ Mục tiêu là nâng cao tính chuyên nghiệp trong các hoạt động kinh doanh của ngành.
27 trong ngành tài chính – ngân hàng; chuẩn hóa đội ngũ giảng viên để đảm bảo nhu cầu đào tạo của thị trường tại 3 miền Bắc, Trung, Nam…
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng
Sự gia tăng nhanh chóng số lượng ngân hàng thương mại cổ phần đã tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường tiền tệ và nguồn nhân lực, đặc biệt trong ngành tài chính.
Để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao, các ngân hàng coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực như một quốc sách hàng đầu trong chiến lược phát triển Các nhà lãnh đạo ngân hàng khuyến nghị rằng việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng và thực hiện các chính sách phù hợp.
Chúng tôi áp dụng chính sách linh hoạt trong tuyển dụng và giữ chân nhân tài, đồng thời chú trọng đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độ tham dự’’ theo mô hình của Nhật Bản trong một số cơ quan, doanh nghiệp
- Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn ( hoạt động theo hình thức
Công đoàn trong nhà, tương tự như mô hình tại Nhật Bản, đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
Singapore, với dân số khoảng 4,6 triệu người vào năm 2007, có sự đa dạng về chủng tộc và văn hóa, trong đó 76,8% là người Hoa, 13,9% người Mã Lai, và 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka Chính phủ Singapore chú trọng đến giáo dục và đào tạo, đầu tư mạnh mẽ vào phát triển nguồn nhân lực Quốc gia này khẳng định giá trị văn hóa và di sản của công dân, đặt quyền lợi quốc gia lên trên quyền lợi cá nhân, nhằm duy trì sự hòa hợp và phát triển bền vững trong xã hội đa dạng của mình.
Xã hội Singapore đặt quyền lợi chung lên trên quyền lợi cá nhân, với gia đình là hạt nhân cơ bản Sự tôn trọng lẫn nhau và giúp đỡ cộng đồng được lãnh đạo nhấn mạnh, khuyến khích sự đồng lòng và tránh xung đột giữa các chủng tộc và tôn giáo Chính phủ tham gia sâu rộng vào các lĩnh vực kinh tế, định hình sự phát triển xã hội và quản lý doanh nghiệp Để thu hút chất xám từ nước ngoài, Singapore áp dụng các chính sách khuyến khích đầu tư, chuẩn bị đội ngũ công nhân có kỹ năng cao, và lựa chọn các công ty nước ngoài ổn định với công nghệ tiên tiến để đảm bảo đầu tư lâu dài.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Singapore mang tính chuyên nghiệp và có nhiều điểm tương đồng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phương Tây.
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực tại Singapore nổi bật với sự chú trọng đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình của nhân viên.
Singapore đã xây dựng được sự đoàn kết chính trị mà không cần phải đồng nhất chủng tộc, đồng thời phát triển tính hiệu năng cần thiết để cạnh tranh, giữ vững trách nhiệm của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của quốc gia này cho thấy rằng, với cơ chế quản lý kinh doanh hiệu quả, các doanh nghiệp nhà nước vẫn có thể hoạt động thành công.
1.7.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện là quốc gia phát triển thứ hai thế giới, chỉ sau Mỹ, với nền văn hóa truyền thống và nhân bản sâu sắc Xã hội Nhật Bản nổi bật với truyền thống và đẳng cấp rõ rệt, tập trung vào sự liên kết và phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản mang những đặc trưng truyền thống riêng biệt, phản ánh những giá trị văn hóa và mục tiêu phát triển bền vững.
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời
Chế độ tuyển dụng lâu dài giúp xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành, luôn quan tâm đến lợi ích bền vững của công ty Những nhân viên này có lòng tự trọng cao, tinh thần tập thể mạnh mẽ, chăm chỉ và tích cực trong công việc Họ luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao, không chỉ làm việc theo giờ mà còn sẵn sàng cống hiến thêm để đạt được kết quả tốt nhất.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị
Từ cuối thập niên 1970, đặc biệt là trong thập kỷ 90, Nhật Bản đã chứng kiến những thay đổi sâu sắc về văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ Sự đối lập về triết lý sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên ngày càng rõ nét Thanh niên Nhật Bản hiện nay đã tiếp nhận nhiều yếu tố từ lối sống phương Tây, không còn coi trọng trung thành với công ty hay chế độ tuyển dụng suốt đời như trước Họ ưu tiên tự do cá nhân, mong muốn hưởng thụ nhiều hơn và chú trọng đến giá trị vật chất.
Nhật Bản đã điều chỉnh chế độ tiền lương thâm niên bằng cách bổ sung các yếu tố liên quan đến hệ thống phẩm chất công việc và thăng tiến, đồng thời xem xét khả năng và kết quả thực tế trong quá trình thực hiện công việc.
Chương 1 của đề tài trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Để làm rõ hơn nữa về vai trò, nội dung hoạt động, chức năng của quản trị nguồn nhân lực Đồng thời nêu lên sự cần thiết phải nâng cao hoạt động quản trị NNL tại các doanh nghiệp, tổ chức Bên cạnh đó, chương này còn trình bày đặc điểm nguồn nhân lực ngành ngân hàng cũng như kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng, và kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước.
TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK BÌNH PHƯỚC – CHI NHÁNH PHƯỚC BÌNH
Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Agribank Bình Phước
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam – Chi Nhánh Tỉnh Bình Phước
- Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Agribank Bình Phước
- Mã số thuế: 0100686174-094 Ngày cấp: 16/08/2010
- Ngày bắt đầu hoạt động: Ngày 20/08/2010
- Vốn điều lệ: 376.965.060.000 đồng ( Bằng chữ: Ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn đồng )
+ Địa chỉ: Số 711, quốc lộ 14, Phường Tân Bình, Thị xã Đồng Xoài, Bình Phước
Ngành nghề kinh doanh bao gồm huy động vốn, cho vay, chiết khấu, hùn vốn, cung cấp dịch vụ thanh toán, bảo hiểm, mua bán vàng, cho thuê tài chính và kinh doanh chứng khoán.
- Sản phẩm dịch vụ chính:
+ Huy động vốn ( nhận tiền gửi của khách hàng ) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng;
+ Sử dụng vốn ( cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh ) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng;
Các dịch vụ trung gian bao gồm thanh toán trong và ngoài nước, quản lý ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, cũng như cung cấp bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng.
+ Kinh doanh ngoại tệ và vàng;
+ Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Giai đoạn 2010 – 2011 đánh dấu sự hình thành của Agribank Bình Phước, với những người sáng lập có năng lực tài chính và kinh nghiệm thương trường Họ cùng chia sẻ nguyên tắc kinh doanh “quản lý sự phát triển của ngân hàng an toàn và hiệu quả.” Agribank Bình Phước tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với chiến lược thận trọng trong cấp tín dụng và cung ứng sản phẩm dịch vụ mới Trong giai đoạn này, ngân hàng cũng mở rộng mạng lưới bằng cách phát triển thêm 6 chi nhánh, trong đó có chi nhánh Phước Bình.
Giai đoạn 2011 – 2012, Agribank Bình Phước đã phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa với sự hỗ trợ từ IFC, một công ty con của Ngân hàng Thế giới Năm 2012, ngân hàng bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại thông qua chương trình đào tạo 6 tháng do giảng viên nước ngoài giảng dạy, giúp Agribank Bình Phước nắm vững các nguyên tắc vận hành, chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
Trong giai đoạn 2012 – 2013, Agribank Bình Phước đã triển khai xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Hệ thống này được áp dụng trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế, cũng như cung ứng nguồn lực tại Bình Phước.
Trong giai đoạn 2013 – 2014, Agribank Bình Phước đã tích cực mở rộng mạng lưới hoạt động bằng cách thành lập và đưa vào hoạt động thêm 3 chi nhánh và phòng giao dịch mới.
Vào năm 2015, Agribank Bình Phước đã ban hành “Định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2015-2020 và tầm nhìn 2030”, tập trung vào việc chuyển đổi hệ thống quản trị phù hợp với quy định pháp luật Việt Nam và các thông lệ quốc tế tốt nhất Ngân hàng đã tiến hành lành mạnh hóa cơ cấu tài sản bằng cách xử lý các tồn đọng liên quan đến kinh doanh vàng theo chủ trương của Ngân hàng Nhà nước Đồng thời, Agribank Bình Phước cũng thực hiện cắt giảm chi phí quyết liệt trong 6 tháng cuối năm và hoàn thiện khuôn khổ quản lý rủi ro, đồng thời thành lập thêm một chi nhánh mới.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý
35 Đ ại h ội đ ồng cổ đông H ội đ ồng qu ản tr ị Ban T ổng giám đ ốc
Các Ủy ban V ăn phòng H ội đ ồn g qu ản tr ị
Ban Kiểm soát có trách nhiệm kiểm soát nội bộ và đảm bảo tuân thủ các quy định của Giám đốc Tài chính cùng các phòng ban trực thuộc Điều này bao gồm việc phối hợp với Phòng Đầu tư, Trung tâm Quản lý nợ, Phòng Quan hệ đối ngoại và Phòng Hỗ trợ và phát triển Chi nhánh để duy trì hiệu quả hoạt động và quản lý rủi ro.
Phòng Dự án Chiến lược KTT và các phòng trực thuộc Phòng Tổng hợp Phòng Quản trị đang tiến hành các trải nghiệm khác nhau nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
P hòng Th ẩm đ ịnh tài sả n P hò ng Qu ản tr ị truy ền thông và thương hi ệu
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Agribank Bình Phước
Khối KHCN và Khối KHDN đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển công nghệ và quản lý rủi ro Khối thị trường TC tập trung vào việc nắm bắt cơ hội và xu hướng thị trường Khối quản lý rủi ro đảm bảo an toàn cho các hoạt động kinh doanh Khối vận hành và quản trị NNL giúp tối ưu hóa quy trình làm việc Khối quản trị HC và CNTT chịu trách nhiệm về hạ tầng và bảo mật hệ thống Các phòng ban như Hệ thống và CSDL, Quản lý ứng dụng, và Phát triển ứng dụng phối hợp chặt chẽ để cải thiện hiệu quả công việc Bộ phận Dự án và chiến lược CNTT cùng với Bộ phận Chính sách và quản lý CNTT đảm bảo rằng các dự án công nghệ được thực hiện theo đúng định hướng và chính sách của tổ chức.
P hòng HC, qu ản lý & kha i th ác tà i sả n P hòng Xâ y d ựng c ơ b ản P hòng Qu ản l ý d ự án
Ph òng Tuy ển d ụng P hòng Qu ản t rị nhâ n s ự P hòng Qu ản l ý đã i ng ộ P hòng P h át tri ển nhâ n s ự Tr ung tâ m đà o tạ o N hóm Qua n h ệ nhâ n s ự
P hòng Nghi ệp v ụ gi ao d ịch P hòng H ỗ tr ợ tí n d ụng Tr ung tâ m phá p lý c h ứng t ừ P hòng B án hà ng sả n ph ẩm ngâ n qu ỹ
Bộ phận quản lý rủi ro thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện chính sách quản lý tín dụng Nhiệm vụ chính của phòng này là quản lý rủi ro vận hành, đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý danh mục đầu tư, hạ tầng công cụ và quản lý dự án.
P hòng Kinh doa nh và qu ản lý v ốn P hòng Kinh doa nh ngo ại h ối & và ng P hòng Kho qu ỹ H ội sở
P hòng Doa nh nghi ệp l ớn P hòng Qu ản l ý bá n hà ng C ác B ộ h ận h ỗ tr ợ C ác b ộ ph ận s ản ph ẩm C ác Tr ung tâ m
Phòng Quản lý bán hàng tại các bộ phận hỗ trợ và sản phẩm của Trung tâm Thẻ Western Union, cùng với các trung tâm khác và các chi nhánh, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo giao dịch hiệu quả và dịch vụ khách hàng tốt nhất.
P hòng K ỹ th u ật cung ứng
Cơ cấu tổ chức quản lý của Agribank Bình Phước bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Ban Tổng giám đốc, theo quy định tại Điều 32.1 của Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ngân hàng, có nhiệm vụ bầu, bãi nhiệm và miễn nhiệm các thành viên của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
Các Ủy ban trực thuộc Hội đồng quản trị bao gồm: Ủy ban Nhân sự, Ủy ban Quản lý rủi ro, Ủy ban Tín dụng, Ủy ban Đầu tư và Ủy ban Chiến lược.
Dưới Hội đồng quản trị, tổ chức được cấu trúc thành 8 khối và 12 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc Bên cạnh đó, còn có các đơn vị chuyên biệt như Trung tâm Thẻ, Trung tâm Chuyển tiền nhanh và Trung tâm Dịch vụ khách hàng, đảm bảo hoạt động hiệu quả và phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng.
2.1.4 Chiến lƣợc, nguyên tắc hành động, tầm nhìn và sứ mệnh
Thực trạng nguồn lao động tại Ngân hàng Agribank Bình Phước - Chi nhánh Phước Bình
Tổ chức bộ máy quản lý là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Agribank Bình Phước - Chi nhánh Phước Bình Đội ngũ cán bộ tại ngân hàng này không chỉ năng động mà còn có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dạn, phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế thị trường Với bộ máy quản lý chặt chẽ, ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững Hiện tại, mô hình cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Agribank Bình Phước - Chi nhánh Phước Bình đang áp dụng theo cơ cấu trực tuyến - chức năng, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc.
Bài viết đề cập đến 40 phận được hình thành dựa trên chức năng chuyên môn trong các lĩnh vực như tư vấn khách hàng cá nhân, tư vấn doanh nghiệp, tín dụng và tài chính Sự phân chia này giúp tối ưu hóa năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy trong hệ thống trực tuyến, tạo điều kiện cho công việc diễn ra một cách dễ dàng và hiệu quả.
Theo mô hình tổ chức quản lý, người lãnh đạo nhận được sự hỗ trợ từ các phòng ban chức năng để giải quyết những vấn đề phức tạp Dù vậy, quyền quyết định cuối cùng vẫn thuộc về lãnh đạo cao nhất của Ngân hàng.
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được thiết lập thông qua việc thành lập các phòng ban chuyên trách quản lý các sản phẩm và dịch vụ hiện có Hiện tại, Chi nhánh có tổng cộng 8 phòng ban, tất cả đều hoạt động dưới sự chỉ đạo và điều hành của Ban giám đốc.
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank Bình Phước - Chi nhánh Phước Bình
Nguồn: Phòng Hành chính – Kế toán
Phòng Hành chính – Kế toán
Phòng Khách hàng doanh nghiệp
Phòng Quản lý các dự án CNTT
Phòng Khách hàng cá nhân
Phòng Hỗ trợ và Phát triển CN Phòng Quản lý rủi ro
Bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng
Bộ phận tín dụng doanh nghiệp
Bộ phận thanh toán quốc tế
Bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng
Bộ phận tín dụng cá nhân
Bộ phận giao dịch ngân quỹ
2.3.2.1 Thống kê về số lƣợng lao động
Bảng 3.2: Thống kê số lượng lao động đến 2015
Stt Phòng ban Số lượng ( người ) Tỷ lệ (%)
4 Phòng Hành chính – Kế toán 9 8.8
6 Phòng Hỗ trợ và Phát triển Chi nhánh 3 2.9
8 Phòng Quản lý rủi ro 10 9.8
9 Phòng Quản lý các dự án CNTT 4 3.9
10 Phòng Khách hàng cá nhân 35 34.3
+ Bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng 8
+ Bộ phận tín dụng cá nhân 22
+ Bộ phận giao dịch ngân quỹ 5
11 Phòng Khách hàng doanh nghiệp 18 17.6
+ Bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng 6
+ Bộ phận tín dụng doanh nghiệp 6
+ Bộ phận thanh toán quốc tế 6
Nguồn: Phòng Hành chính – Kế toán
Chức năng của từng bộ phận, phòng ban trong cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Agribank Bình Phước - Chi nhánh Phước Bình như sau:
Ban giám đốc của Chi nhánh bao gồm 3 thành viên, chiếm 2.9% tổng số lao động Trong đó, một người giữ chức vụ Giám đốc, có trách nhiệm cao nhất và phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Các Phó giám đốc tại chi nhánh có trách nhiệm tư vấn và hỗ trợ Giám đốc trong các lĩnh vực chuyên môn mà họ đảm nhiệm, đồng thời điều hành các hoạt động của chi nhánh một cách hiệu quả.
Ban Kiểm toán tại Chi nhánh gồm 5 thành viên, chiếm 4.9% tổng số lao động Nhiệm vụ chính của Ban là kiểm tra và tính toán lại các nghiệp vụ kế toán của Ngân hàng.
- Ban Nguồn vốn gồm 4 người chiếm tỷ lệ 3.9% trong tổng số lao động của Chi nhánh Có chức năng huy động vốn và cung cấp vốn cho Chi nhánh
Phòng Hành chính - Kế toán của Chi nhánh bao gồm 9 thành viên, chiếm 8.8% tổng số lao động Phòng có nhiệm vụ soạn thảo văn bản nội quy, quy định thời gian làm việc, thực hiện chế độ an toàn lao động và phân phối quỹ lương Đồng thời, phòng tham mưu cho Ban giám đốc trong quy hoạch đào tạo cán bộ và đề xuất các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, bổ nhiệm và điều chuyển Ngoài ra, phòng còn thực hiện công tác mua sắm tài sản, quản lý trang thiết bị làm việc và chăm sóc đời sống cán bộ công nhân viên Đội ngũ cũng đảm nhiệm các nghiệp vụ thanh toán thu chi theo yêu cầu khách hàng, hạch toán chuyển khoản giữa ngân hàng và thực hiện kết toán hàng ngày để xác định vốn hoạt động.
Phòng Ngân quỹ tại Chi nhánh bao gồm 5 nhân viên, chiếm 4.9% tổng số lao động Phòng có nhiệm vụ thực hiện các giao dịch liên quan đến nội tệ, ngoại tệ và vàng cho khách hàng.
Phòng Bảo vệ tại Chi nhánh gồm 6 nhân viên, chiếm 5.9% tổng số lao động, có nhiệm vụ đảm bảo an toàn cho Chi nhánh về an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ và bảo vệ tài sản của Chi nhánh cũng như khách hàng trong quá trình giao dịch.
Phòng quản lý rủi ro tại Chi nhánh có 10 thành viên, chiếm 9.8% tổng số lao động, đảm nhiệm các chức năng quan trọng như quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng và rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền, quản lý hệ thống chất lượng ISO và kiểm tra nội bộ.
Phòng Quản lý các dự án công nghệ thông tin (IT) tại Chi nhánh gồm 4 nhân viên, chiếm 3.9% tổng số lao động Phòng có nhiệm vụ xử lý các vấn đề kỹ thuật và thông tin nội bộ, đảm bảo hoạt động hiệu quả trong tổ chức.
Phòng Khách hàng cá nhân tại Chi nhánh có 34 nhân viên, chiếm 34.3% tổng số lao động Phòng này đảm nhiệm các giao dịch tại quầy liên quan đến nội tệ, ngoại tệ và vàng cho khách hàng cá nhân Ngoài ra, họ còn tư vấn và giải quyết các vấn đề, thắc mắc của khách hàng, đồng thời cung cấp dịch vụ cho vay tín dụng cho những khách hàng cá nhân.
Phòng Khách hàng doanh nghiệp tại Chi nhánh có 18 nhân viên, chiếm 17.6% tổng số lao động Phòng này chuyên tư vấn tài chính cho các tổ chức kinh tế và công ty có nhu cầu vay vốn, đồng thời thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế cho các đối tượng này.
Việc sắp xếp các phòng ban tại Chi nhánh được thực hiện hợp lý, phù hợp với chuyên môn của từng nhân viên Đội ngũ nhân viên hầu hết đều là những người có trình độ đào tạo cao, kinh nghiệm làm việc phong phú và thường xuyên đưa ra nhiều sáng kiến trong công việc.
2.3.2.2 Thống kê theo giới tính
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tại Agribank chi nhánh Phước Bình theo giới tính
Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%)
Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán
Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank Bình Phước- chi nhánh Phước Bình
2.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng
2.4.1.1 Các yếu tố bên ngoài
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực trong ngân hàng Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, ngân hàng cần duy trì đội ngũ lao động có kinh nghiệm nhưng cũng phải giảm chi phí Điều này dẫn đến việc ngân hàng phải xem xét giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ tạm thời, hoặc giảm phúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển, ngân hàng có thể đầu tư vào nguồn nhân lực và cải thiện phúc lợi cho nhân viên.
Ngân hàng đang có nhu cầu phát triển nguồn lao động mới để mở rộng hoạt động và nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên Việc mở rộng sản xuất yêu cầu ngân hàng tuyển thêm nhân sự có trình độ, đồng thời cần tăng lương để thu hút nhân tài Để cải thiện điều kiện làm việc và tăng phúc lợi cho nhân viên, ngân hàng cần chú trọng vào những yếu tố này.
- Luật pháp của nhà nước:
Tất cả các tổ chức và doanh nghiệp, bao gồm cả ngành ngân hàng, đều được pháp luật công nhận quyền bình đẳng, cho phép hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực mà Nhà nước quy định Họ cũng nhận được sự bảo trợ từ Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.
Văn hóa xã hội của một quốc gia có tác động lớn đến quản trị nhân lực Trong bối cảnh xã hội phân chia thành nhiều đẳng cấp và hệ thống giá trị xã hội không phát triển kịp thời, điều này rõ ràng đã cản trở việc cung cấp nhân tài cho tổ chức.
Sự thay đổi các giá trị văn hóa trong một quốc gia đặt ra nhiều thách thức cho các nhà quản lý nhân lực Một ví dụ điển hình là sự gia tăng tỷ lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, điều này không chỉ phản ánh sự biến đổi văn hóa mà còn ảnh hưởng đến cấu trúc dân số.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhà quản trị không chỉ phải cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà còn về nguồn tài nguyên nhân sự Nhân sự đóng vai trò cốt lõi trong quản trị và là tài sản quý giá nhất mà ngân hàng cần giữ gìn, duy trì và phát triển Để đạt được điều này, ngân hàng cần có chính sách nhân sự hợp lý, biết lãnh đạo, động viên và khen thưởng phù hợp, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc gắn kết Nếu không, doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi nhân tài, vì sự ra đi của nhân viên không chỉ liên quan đến lương bổng mà còn là kết quả của nhiều yếu tố khác Do đó, nhà quản trị nhân lực cần phải quản lý hiệu quả để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên.
Khi khoa học và công nghệ phát triển, một số công việc và kỹ năng trở nên không cần thiết, dẫn đến nhu cầu đào tạo lại lực lượng lao động trong ngân hàng Sự tiến bộ này cũng đồng nghĩa với việc giảm số lượng nhân sự cần thiết để duy trì hiệu quả hoạt động Do đó, các nhà quản trị nhân sự cần linh hoạt trong việc sắp xếp và quản lý nhân lực.
Khách hàng là trung tâm của mọi tổ chức, đặc biệt là trong ngành ngân hàng, và sự nhiệt tình của nhân viên là yếu tố quyết định để khách hàng lựa chọn sản phẩm, dịch vụ Do đó, nhà quản trị cần đảm bảo nhân viên được trang bị kiến thức và phẩm chất phù hợp với nhu cầu của khách hàng Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng, và nhân viên cần nhận thức rằng không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không tồn tại và họ sẽ không có cơ hội làm việc.
2.4.1.2 Các yếu tố bên trong
- Sứ mạng hay mục tiêu của ngân hàng:
Mỗi ngân hàng đều có sứ mạng và mục đích riêng, và các cấp quản trị cần hiểu rõ điều này Sứ mạng của tổ chức ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn cần dựa vào sứ mạng của ngân hàng để xác định mục tiêu phù hợp cho mình.
- Chính sách hay chiến lược của ngân hàng:
Chính sách và chiến lược của ngân hàng thường phụ thuộc vào cách sử dụng nguồn nhân lực của từng ngân hàng Những chính sách này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi và quy trình làm việc của các cấp quản trị Một số chính sách có tác động lớn đến quản trị nhân sự bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
+ Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc thuận lợi
+ Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
+ Trả lương và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao
- Bầu không khí văn hóa của ngân hàng:
Bầu không khí văn hóa của ngân hàng bao gồm các giá trị, niềm tin và thói quen chung, ảnh hưởng trực tiếp đến chuẩn mực hành vi trong công việc Trong các tổ chức, có hai loại bầu không khí văn hóa: khép kín và mở Việc xác định bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp là rất quan trọng, vì nó tác động đến hiệu quả công việc trong toàn bộ tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và khả năng sinh lời của tổ chức.
2.4.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực, Chi nhánh chưa lập bộ phận có nhiệm vụ này Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực tại Chi nhánh chỉ được thực hiện khi cần thiết mà không được diễn ra thường xuyên Mục đích của hoạch định nhân lực là xác định nhu cầu về nhân lực và hoạch định các bước tiếp theo để đáp ứng những nhu cầu đó Đây là vấn đề quan trọng, nó ảnh hưởng tới số lượng cán bộ nhân viên, chất lượng cán bộ nhân viên của Chi nhánh trong tương lai
2.4.3 Thực trạng hoạt động phân tích công việc
Agribank Bình Phước - Chi nhánh Phước Bình đã xây dựng nội dung và nhiệm vụ công việc rõ ràng cho từng phòng, ban Mỗi phòng, ban không chỉ có chức năng nhiệm vụ mà còn được xác định trách nhiệm thực hiện và mối quan hệ với Ban giám đốc cùng các phòng ban khác Các trưởng phòng, phó phòng và cán bộ nhân viên cũng được phân định nhiệm vụ và quyền hạn một cách cụ thể Chi nhánh đã thực hiện tốt việc phân tích công việc cho từng vị trí trong tổ chức.
Agribank Bình Phước - Chi nhánh Phước Bình bao gồm 8 phòng, ban, mỗi phòng đảm nhận chức năng và nhiệm vụ riêng biệt Mỗi phòng đều có trưởng, phó phòng và đội ngũ cán bộ nhân viên Chẳng hạn, Phòng quản lý rủi ro được phân tích công việc cụ thể để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Công tác quản lý tín dụng bao gồm việc tham mưu và đề xuất chính sách nhằm phát triển và nâng cao hoạt động tín dụng, đồng thời quản lý hạn mức tín dụng, giảm nợ xấu và trích lập dự phòng rủi ro Bên cạnh đó, công tác quản lý rủi ro tín dụng cũng rất quan trọng, bao gồm việc xây dựng các quy định và biện pháp quản lý rủi ro, bảo lãnh cho khách hàng và phối hợp với các phòng ban để phát hiện và xử lý các khoản nợ có vấn đề.
Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Agribank Bình Phước – Chi nhánh Phước Bình
2.5.1 Đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực Đây là hoạt động mà Chi nhánh hiện nay ít quan tâm hơn so với những hoạt động khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực Hiện tại, Chi nhánh đang cố gắng hoàn thiện công tác này nhằm giúp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao Công tác hoạch định nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng, làm tiền đề cho mọi công tác khác trong quản trị nguồn nhân lực Do đó, Chi nhánh cần sớm xây dựng và hoàn thiện quá trình hoạch định nguồn nhân lực
2.5.2 Đánh giá về hoạt động phân tích công việc
- Những mặt đã làm được:
Hoạt động phân tích công việc tại Chi nhánh đã được thực hiện chi tiết cho tất cả các phòng ban, nêu rõ nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn và mối quan hệ giữa các cấp bậc như Trưởng phòng, Phó phòng và cán bộ Sự rõ ràng này giúp các phòng ban hoạt động hiệu quả hơn và cải thiện mối quan hệ giữa các phòng ban Đồng thời, cán bộ nhân viên cũng xây dựng được mối quan hệ tốt hơn không chỉ trong phòng ban mà còn trên toàn Chi nhánh.
- Những mặt chưa làm được:
Chi nhánh cần chú trọng hơn đến điều kiện làm việc và tiêu chuẩn đánh giá công việc cho từng phòng ban và vị trí cụ thể Việc hoàn thiện công tác phân tích công việc sẽ đòi hỏi đầu tư vào những phần còn thiếu sót này.
2.5.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lực
- Những mặt đã làm đƣợc:
Agribank Bình Phước, đặc biệt là Chi nhánh Phước Bình, đã xây dựng một quy trình tuyển dụng chi tiết và cụ thể, nhằm nâng cao chất lượng nhân viên Chi nhánh chú trọng đến việc tuyển dụng không chỉ để tăng số lượng lao động mà còn để đảm bảo tuyển chọn những ứng viên phù hợp với từng vị trí công việc Mục tiêu này giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
Quy trình tuyển dụng được xác định rõ ràng từ các nguồn tuyển dụng, với các bước thực hiện chặt chẽ Điều này không chỉ giúp tuyển dụng diễn ra theo đúng quy trình mà còn giảm thiểu sai sót và tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra các vi phạm đã xảy ra.
Xây dựng một quy trình tuyển dụng hệ thống chặt chẽ là rất cần thiết để giảm thiểu tiêu cực, gian lận và sai phạm trong quá trình tuyển dụng Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển chọn cán bộ mà còn đảm bảo rằng những ứng viên được chọn thực sự phù hợp với công việc Nếu quy trình không rõ ràng, sẽ dẫn đến những quyết định sai lầm trong việc tuyển dụng, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai của Chi nhánh Hơn nữa, việc giảm thiểu sai phạm trong tuyển dụng còn nâng cao hình ảnh của Ngân hàng và Chi nhánh, thu hút lao động chất lượng muốn gia nhập.
- Những mặt còn hạn chế:
Xây dựng một hệ thống quy trình tuyển dụng khoa học mang lại nhiều ưu điểm, nhưng cũng có những hạn chế Quy trình tuyển dụng phức tạp với nhiều bước, phòng ban và quyết định phê duyệt có thể khiến công tác tuyển dụng trở nên cồng kềnh và rườm rà.
Hệ thống 73 bước trong quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng thường làm cho công tác này trở nên phức tạp và không phù hợp với nhiều vị trí công việc Điều này dẫn đến việc gia tăng thời gian, chi phí và công sức trong quá trình tuyển dụng một cách không cần thiết.
Việc xây dựng quy trình tuyển dụng với nhiều bước và phòng ban giúp phát hiện sai phạm và hạn chế, từ đó kịp thời sửa chữa Tuy nhiên, nếu không thực hiện nghiêm túc, quy trình này có thể dẫn đến nhiều sai sót hơn Để đạt hiệu quả tích cực, các bước trong quy trình tuyển dụng cần được thực hiện một cách nghiêm túc và đồng bộ.
Quy trình tuyển dụng hiện tại được áp dụng đồng nhất cho toàn hệ thống, tuy nhiên điều này dẫn đến một số hạn chế trong việc tuyển dụng cán bộ cho các chi nhánh Mỗi phòng ban và chi nhánh có những yêu cầu khác nhau về nhân sự, do đó việc áp dụng một khuôn mẫu chung có thể làm gò bó quá trình tuyển dụng Đặc biệt, các chi nhánh hoạt động tại địa bàn kinh tế trọng điểm cần lực lượng cán bộ có trình độ cao hơn, nhưng quy trình tuyển dụng hiện tại lại không linh hoạt để đáp ứng nhu cầu này.
Mặc dù còn một số hạn chế, việc xây dựng một quy trình tuyển dụng chi tiết và cụ thể là vô cùng quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân sự Quy trình này giúp đảm bảo tìm kiếm được nhân viên chất lượng, không chỉ cho chi nhánh mà còn cho toàn hệ thống ngân hàng.
2.5.4 Đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực
Hàng năm, số lượng cán bộ được đào tạo ngày càng tăng, đồng thời chất lượng nhân viên sau đào tạo cũng được cải thiện đáng kể Điều này thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo Chi nhánh đối với nguồn nhân lực, khẳng định tầm quan trọng của việc phát triển đội ngũ nhân viên.
Con người đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh Do đó, hàng năm, ban lãnh đạo luôn xem xét và phê duyệt các kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao năng lực nhân sự.
Hàng năm, Chi nhánh cử cán bộ nhân viên đi đào tạo để nâng cao trình độ và kỹ năng nghề nghiệp, đồng thời cập nhật quy định mới của Nhà nước và Ngân hàng Việc này không chỉ giúp cán bộ nhân viên phát triển bản thân mà còn đảm bảo Chi nhánh theo kịp xu thế thị trường, tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh với các đối thủ.
Xây dựng quy trình đào tạo chi tiết và có hệ thống giúp đảm bảo mọi bước thực hiện được trình bày rõ ràng Điều này không chỉ làm cho quá trình đào tạo trở nên hiệu quả mà còn giảm thiểu sai sót, đảm bảo chất lượng công tác đào tạo luôn được duy trì.
- Những mặt còn hạn chế:
