Tài liệu luận văn Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Cho Công Ty TNHH MTV

S n thi t a t i

Cao su là nguyên liệu quan trọng trong công nghiệp, mang lại nhiều lợi ích kinh tế và bảo vệ môi trường, đồng thời tạo việc làm cho người dân, đặc biệt là đồng bào dân tộc miền núi Việt Nam có lợi thế về thổ nhưỡng và khí hậu phù hợp cho việc trồng cao su, cùng với kinh nghiệm trong khai thác và chế biến mủ cao su Để phát huy lợi thế cạnh tranh trong nông nghiệp, vào ngày 6 tháng 5 năm 2009, chính phủ đã ban hành quyết định số 750/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch phát triển cao su đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020, nhằm xây dựng ngành cao su thành ngành chủ đạo của đất nước.

Sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý bao cấp sang nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần và cơ chế thị trường, với sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đã mang lại những tiến bộ rõ rệt cho nền kinh tế Việt Nam Các doanh nghiệp, bao gồm Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng, được tự chủ xây dựng kế hoạch và chính sách kinh doanh phù hợp với định hướng của Nhà nước, giúp công ty chủ động trong hoạch định chính sách và thực hiện cơ chế khoán sản phẩm Điều này đã thúc đẩy tính sáng tạo, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nâng cao năng suất lao động và cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên.

Trong bối cảnh kinh tế thế giới luôn biến động và chu kỳ khủng hoảng kinh tế ngày càng ngắn, ngành cao su, đặc biệt là Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng, sẽ đối mặt với nhiều thách thức trong những năm tới Sau khủng hoảng kinh tế năm 2008, nhu cầu tiêu thụ cao su đang tăng trưởng, trong khi giá dầu mỏ tăng cao do bất ổn chính trị và cạn kiệt nguồn tài nguyên, tạo cơ hội cho ngành cao su Để tận dụng những cơ hội này và vượt qua thách thức, việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng, vì vậy tôi đã chọn đề tài “xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng.”

2020” nhằm xây dựng và đưa ra định hướng cho công ty, lĩnh vực mà tôi rất quan tâm và mong muốn được công tác lâu dài.

M ti u h m i nghi n u

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu và đánh giá toàn diện tình hình kinh doanh hiện tại của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng, so sánh với các quốc gia sản xuất cao su hàng đầu như Thái Lan, Indonesia và Malaysia Bài viết sẽ phân tích dự báo xu hướng phát triển của ngành cao su, xác định các lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu, từ đó nhận diện cơ hội và thách thức Kết quả nghiên cứu sẽ giúp xây dựng các chiến lược và đối sách phù hợp, nhằm nâng cao sức mạnh cho công ty.

Đề tài nghiên cứu tình hình kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng năm 2020, dựa trên lý luận về chiến lược kinh doanh Bài viết phân tích các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó đề xuất những chiến lược phát triển phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

Đối tượng nghi n u

Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao Su Phú Riềng, đồng thời xem xét các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến công ty.

Phương h nghi n u

Đề tài này tập trung vào việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn để xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm phân tích, ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê và so sánh.

Phương pháp phân tích tổng hợp là công cụ quan trọng trong việc đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp xác định vị trí của các yếu tố trong ma trận và khung phân tích để hình thành chiến lược hiệu quả.

Phương pháp thống kê và so sánh là công cụ quan trọng trong việc thu thập và xử lý số liệu từ báo cáo tài chính, kết quả điều tra và cơ sở dữ liệu Những phương pháp này hỗ trợ hiệu quả trong việc phân tích môi trường kinh doanh cũng như đánh giá các đối thủ cạnh tranh.

Các số liệu thứ cấp được thu thập từ website của các công ty và Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, từ bảng báo cáo tài chính của các công ty niêm yết trên sàn chứng khoán, cũng như từ tạp chí Cao su.

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo bằng cách phỏng vấn chuyên gia như:

- Xác định các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cao su

- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố

- Xác định điểm phân loại của các yếu tố

ngh a khoa h th ti n a t i

Tác giả mong muốn ứng dụng kiến thức đã học vào thực tiễn để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020 Mục tiêu là khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty cũng như cho ngành cao su Việt Nam.

Tôi mong muốn hoàn thành nghiên cứu này, nhằm cung cấp tài liệu hữu ích cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng trong việc xây dựng chiến lược phát triển cho năm 2020 và những năm tiếp theo.

K t u u n ăn

Kết cấu của luận văn ngoài các phần mở đầu và kết luận, có thể tóm tắt nội dung chính của luận văn gồm chương như sau

Chương 1: Nêu cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, đồng thời phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng Tập đoàn này đóng vai trò quan trọng trong ngành cao su, góp phần vào sự phát triển kinh tế của đất nước Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng đã có những bước tiến trong sản xuất, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng thị trường.

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng đến năm 2020

Kh i niệm uản trị hi n ượ ngh a ối i doanh nghiệ

1.1.1 Kh i niệm uản trị hi n ượ

Chiến lược, một thuật ngữ quân sự có nguồn gốc từ Hy Lạp, đề cập đến kế hoạch dàn trận và bố trí lực lượng nhằm đạt được mục tiêu trong chiến tranh Ngày nay, khái niệm này đã mở rộng và được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong kinh doanh, với nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chiến lược.

Chiến lược kinh doanh, theo Bruce Henderson, là kế hoạch hành động nhằm phát triển và tận dụng các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, với sự khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ làm nền tảng cho những lợi thế này Fred R David định nghĩa chiến lược là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn, bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động nhằm thực hiện các mục tiêu cụ thể Nó giúp công ty xác định rõ ràng những lĩnh vực cần kinh doanh và cách thức triển khai kế hoạch kinh doanh hiệu quả.

1.1.2 ngh a a uản trị hi n ượ ối i doanh nghiệ

Trước đây, các công ty chỉ cần chú trọng vào hoạt động nội bộ và khai thác tối đa khả năng để đạt thành công Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, với môi trường biến động phức tạp và chu kỳ khủng hoảng kinh tế gia tăng, vai trò của quản trị chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Quản trị chiến lược không chỉ định hướng cho doanh nghiệp trong việc đối phó với khó khăn mà còn giúp tận dụng cơ hội để đạt được mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững Mặc dù quản trị chiến lược mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng không thiếu những nhược điểm cần được xem xét.

 Ưu i m h nh a uản trị hi n ượ [11]

Quản trị chiến lược là yếu tố quan trọng giúp tổ chức xác định rõ mục đích và hướng phát triển Nó cho phép nhà quản trị đánh giá vị trí hiện tại của công ty so với các mục tiêu đã đề ra, từ đó đưa ra các phương án cụ thể để thúc đẩy và điều chỉnh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.

Trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà lãnh đạo cần phân tích các biến động của thị trường, chính sách nhà nước và bất ổn kinh tế vĩ mô Việc này giúp đưa ra dự báo cho tương lai gần và xa, từ đó xây dựng các phương án hiệu quả nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ đến mức thấp nhất.

Một chiến lược tốt giúp công ty phân bổ nguồn lực hiệu quả theo từng thời điểm, tận dụng tối đa các điểm mạnh, từ đó tạo ra sự khác biệt và nâng cao lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

 Nhượ i m h nh a uản trị hi n ượ : [11]

 Việc thiết lập quá trình quản trị chiến lược rất mất thời gian và chi phí nếu tổ chức chưa có kinh nghiệm

Kế hoạch thực hiện một cách máy móc và cứng nhắc có thể dẫn đến sai lầm, vì môi trường kinh doanh luôn thay đổi Do đó, các công ty cần linh hoạt điều chỉnh phương thức thực hiện để phù hợp với các mục tiêu đã đề ra.

Công tác dự báo thị trường không thể đạt độ chính xác tuyệt đối, do đó cần phải phân tích và đánh giá các dự báo này so với thực tế để tìm ra các giải pháp khắc phục hiệu quả.

Hiện nay, nhiều nhà quản trị vẫn chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của quản trị chiến lược, dẫn đến việc thực hiện không đầy đủ hoặc hời hợt Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả của công tác quản trị chiến lược trong tổ chức.

Ph n o i hi n ượ kinh doanh

1.2.1 Ph n o i th o hi n ượ [11] là chiến lược do công ty đề ra, nó xác định rõ mục đích, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu đó xác định cách thức mà mỗi đơn vị kinh doanh của công ty phải cố gắng hoàn thành mục tiêu riêng của mình, để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty Các đơn vị phải hoạch định, lựa chọn sản phẩm cụ thể, chiến lược marketing, bán hàng cho từng loại thị trường chiến lược này tập trung vào việc hỗ trợ cho chiến lược công ty vào các lĩnh vực cụ thể như chiến lược tài chính, chiến lược Maketing, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng

1.2.2 Căn o h m i a hi n ượ hia ra o [11] có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, nó đề cập tới các vấn đề quan trọng, tổng thể và có ý nghĩa lâu dài là các chiến lược riêng cho mỗi bộ phận, như chiến lược về giá, chiến lược về sản phẩm, chiến lược Marketing, phân khúc thị trường

1.2.3 D a o h ti n hia hi n ượ kinh doanh chia thành o i [11]

1.2.3.1 Các chiến ược tăng trưởng tập trung

Nhóm chiến lược này tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm thông thường và cải thiện thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các sản phẩm hiện tại Bao gồm ba loại chiến lược khác nhau, nhóm này hướng đến việc tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

Thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có thông qua các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ Các biện pháp cụ thể bao gồm tăng cường đội ngũ nhân viên bán hàng, nâng cao ngân sách quảng cáo và cải thiện chính sách khuyến mãi.

Phát triển thị r ờng: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản phẩm hiện có

Phát triển sản phẩm là chiến lược nhằm tăng trưởng cho doanh nghiệp thông qua việc giới thiệu các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại Những sản phẩm mới này có thể là những cải tiến, sửa đổi hoặc hoàn toàn sáng tạo, giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao sức cạnh tranh.

1.2.3.2 Các chiến ược tăng trưởng hội nhập

Nhóm chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp có tiềm năng phát triển nhưng gặp khó khăn trong việc áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung do thị trường đã bão hòa Bao gồm ba loại chiến lược chính.

Hướng tới việc kiểm soát các nhà cung cấp là một chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp, đặc biệt khi các nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, chi phí cao hoặc không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp Việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm soát các nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động và giảm thiểu rủi ro.

Sở hữu hoặc kiểm soát các nhà phân phối và đại lý bán lẻ là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp có thể thực hiện điều này thông qua việc nắm giữ sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ thống bán hàng, hoặc thực hiện nhượng quyền sản phẩm Những hình thức này không chỉ giúp tăng cường sự hiện diện trên thị trường mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Hình thức mở rộng theo chiều ngang giúp doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối thủ cạnh tranh Điều này có thể đạt được thông qua các hoạt động như mua lại, sát nhập và hợp nhất, nhằm củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

1.2.3.3 Các chiến ược tăng trưởng đa d ng: Đ ạng hoá hoạ đ đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau Đa dạng hoá hoạ đ ng hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có mối liên hệ với nhau về mặt kỹ thuật nhưng cho cùng những khách hàng hiện có của doanh nghiệp Đ ạng hoá hoạ đ ng k t h p: phát triển thêm những sản phẩm mới hoàn toàn không có mối liên hệ gì với nhau

Sự chỉ đạo đơ ản chiến lược xảy ra khi công ty thực hiện cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản nhằm cứu vãn tình hình doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Chiến lược này tập trung vào việc thu hẹp các hoạt động đã triển khai, đồng thời củng cố năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Sự rút bớt vốn xảy ra khi doanh nghiệp quyết định bán hoặc đóng cửa các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả, nhằm tái phân bổ nguồn vốn từ các đơn vị này để tập trung phát triển những đơn vị khác hoặc khám phá các cơ hội đầu tư mới.

Thanh lý là quá trình bán toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp, thường diễn ra trong giai đoạn khó khăn nhất Việc này nhằm tăng cường nguồn tiền mặt và hạn chế thiệt hại tài chính.

Một công ty có thể áp dụng đồng thời hai hoặc nhiều chiến lược, nhưng việc triển khai quá nhiều chiến lược cùng lúc có thể gây ra rủi ro cho việc phân bổ nguồn lực.

Liên doanh là một chiến lược hợp tác giữa hai hoặc nhiều công ty nhằm thực hiện mục tiêu chung, như khai thác cơ hội trên thị trường.

Mô hình uản trị hi n ượ to n diện

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred David là một phương pháp được công nhận rộng rãi, cung cấp hướng dẫn rõ ràng và thực tiễn cho việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành giai đoạn chính

Giai đoạn 1: Hình thành hiện tượng bao gồm việc xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Cần đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu, đồng thời đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện điểm mạnh và điểm yếu Qua đó, doanh nghiệp cần xác định lại mục tiêu và thiết lập các mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược phù hợp để theo đuổi.

Giai đoạn 2: Triển khai hiện thực, bao gồm nhiệm vụ chính là thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra chính sách và phân phối tài nguyên để thực hiện các mục tiêu chiến lược.

Giai đoạn 3: Kiểm soát tiến độ, bao gồm việc đo lường và đánh giá thành tích đạt được so với các mục tiêu đã đề ra trong từng thời kỳ Đồng thời, cần đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài và bên trong công ty Việc điều chỉnh chiến lược là cần thiết khi có những thay đổi quan trọng hoặc khi chiến lược hiện tại không đạt được kết quả mong muốn.

Quá trình quản trị chiến lược thực tế không diễn ra theo từng giai đoạn tách biệt như trong mô hình lý thuyết, mà là một quá trình liên tục, bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau.

Hình 1.1 Mô hình uản trị hi n ượ to n diện [20]

C ông y d ng hi n ượ kinh doanh

1.4.1 Ma tr n nh gi y u tố b n ngo i (EFE) [11]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ quan trọng giúp các nhà chiến lược tổng hợp và phân tích thông tin về các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Để xây dựng ma trận này, có năm bước cơ bản cần thực hiện.

Bư 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bư 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bư 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bư 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố

Bư 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bao gồm cơ hội và thách thức, không phụ thuộc vào số lượng yếu tố Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tốt với môi trường, trong khi điểm số nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường.

1.4.2 Ma tr n nh gi y u tố b n trong (IFE) [11]

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp tóm tắt và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để xây dựng ma trận, cần thực hiện năm bước quan trọng.

Bư 1: liệt kê 10 đến 20 yếu tố trong qui trình phân tích nội bộ, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng tác động lớn đến doanh nghiệp

Bư 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bư 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng ), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ sở ngành

Bư 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bư 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng điểm của ma trận dao động từ 1,0 đến 4,0 và không phụ thuộc vào số lượng yếu tố Nếu tổng điểm dưới 2,5, doanh nghiệp được đánh giá là yếu về nội bộ; ngược lại, nếu tổng điểm trên 2,5, doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.4.3 Ma tr n hình ảnh nh tranh [11]

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng giúp so sánh điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với các đối thủ trong ngành Bằng cách phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, nhà quản trị chiến lược có thể xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu cần khắc phục Quy trình xây dựng ma trận này bao gồm 5 bước cụ thể, giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trên thị trường.

Bư 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng nhiều đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành đang cần được so sánh

Bư 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bư 3: Phân loại từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp (sự phân loại này giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE))

Bư 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm tầm quan trọng của các yếu tố

Bư 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận, tổng điểm tầm quan trọng của mỗi doanh nghiệp không phù thuộc vào số lượng yếu tố, mà phù thuộc vào điểm phân loại các yếu tố của từng doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào có tổng điểm quan trọng cao hơn sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn Dựa vào ma trận, các nhà chiến lược sẽ phát triển chiến lược khai thác điểm mạnh, tận dụng cơ hội và khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.4.4 Ma tr n k t hợ i m m nh, i m y u, ơ h i, th h th (S OT) [11]

Ma trận S T (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược hiệu quả Để xây dựng ma trận S T, cần thực hiện một số bước cụ thể nhằm xác định và phân tích các yếu tố nội tại và ngoại vi của tổ chức.

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên trong công ty

4 Liệt kê các mối đe dọa bên trong công ty

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S- ) là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng cơ hội bên ngoài

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược Chiến lược điểm yếu – cơ hội ( ) là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Có các cơ hội lớn bên ngoài nhưng do công ty tồn tại các điểm yếu không khai thác được, nên phải cải thiện các điểm yếu thành điểm mạnh mới tận dụng được các cơ hội

Gi i thiệu kh i u t ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

tùng giảm chấn trong hàng không, công nghiệp và dân dụng, các nhà sản xuất vỏ, ruột xe các loại

Cao su ly tâm là một loại mủ latex quan trọng được ứng dụng trong sản xuất các sản phẩm y tế và tiêu dùng cao cấp như găng tay, ch thun, hàng bảo hộ lao động và nệm mút Mặc dù có nhu cầu thị trường lớn, hiện nay sản phẩm này vẫn chưa được sản xuất nhiều.

Cao su khác là sản phẩm chế biến từ cao su tự nhiên, bao gồm săm, lốp ô tô, xe máy và găng tay Sản phẩm này chiếm 5% tổng giá trị cao su sản xuất hàng năm, phục vụ cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu.

Bi u ồ 2.1 Cơ u sản hẩm a T o n CNCS Việt Nam năm 2010 Nguồn: Hiệ h i ao su Việt Nam [30]

2.2 Gi i thiệu kh i u t công ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

2.2.1 Lị h sử hình th nh h t tri n [29]

Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng, tên tiếng Anh là Phu Rieng Rubber Company Limited, có trụ sở tại xã Phú Riềng, huyện Bù Gia Mập, tỉnh Bình Phước Tiền thân của công ty là đồn điền cao su Phú Riềng, được thành lập theo quyết định 18/QĐ-TC-NN của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn vào ngày 06 tháng 09 năm 1978, với hai nông trường ban đầu là Nông trường Nghĩa Trung và Nông trường Phước.

Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng, được thành lập từ ngày 1 tháng 7 năm 2010, quản lý diện tích 36.614 ha, bao gồm 17,95 ha rừng và 18.382,80 ha cao su Công ty sở hữu 16 nông lâm trường, 2 nhà máy chế biến, một trung tâm văn hóa thể thao và một bệnh viện Ngoài ra, công ty còn đầu tư vào nhiều doanh nghiệp khác như CTCP Gỗ Thuận An, CTCP Cao su Việt Lào, và CTCP thủy điện Sông Côn, nhằm mở rộng hoạt động và phát triển bền vững.

Nhờ nỗ lực và sáng tạo của tập thể cán bộ và công nhân viên, Phú Riềng đã trở thành một trong những đơn vị xuất sắc trong ngành Công ty vinh dự nhận nhiều danh hiệu cao quý từ Ủy ban Nhân dân tỉnh Bình Phước, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, cùng với Huân chương Lao động hạng Ba.

2.2.2 B m y t h ơn ị h năng [29] ộ máy tổ chức hiện nay Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng gồm

Hội đồng thành viên gồm năm thành viên do chủ tịch lãnh đạo, có trách nhiệm xem xét và định hướng các chiến lược phát triển, quyết định kế hoạch kinh doanh của công ty, điều chỉnh vốn điều lệ, phương thức huy động vốn, phê duyệt các dự án đầu tư lớn, cũng như bổ nhiệm và bãi nhiệm các chức danh trong công ty.

Ban kiểm soát có trách nhiệm giám sát toàn bộ hệ thống tài chính và thực hiện các quy chế của công ty Họ thực hiện thẩm định các báo cáo tình hình kinh doanh định kỳ, kiểm tra các bất thường và đề xuất với hội đồng thành viên các biện pháp sửa đổi, bổ sung nhằm cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý.

Ban Tổ chức Giám đốc gồm Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành chung, các Phó Tổng Giám đốc phụ trách các lĩnh vực cụ thể: sản xuất, hành chính và xây dựng cơ bản.

Chức năng của phòng ban nghiệp vụ là thực hiện các nhiệm vụ được giao từ hội đồng thành viên và Ban tổng giám đốc Các đơn vị này có trách nhiệm báo cáo tiến độ công việc cho các quản lý, đồng thời đưa ra các kiến nghị cần thiết để đảm bảo hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.

C nông trường, nh m y h bi n và các công ty con chịu trách nhiệm sản xuất theo ch đạo của cấp trên, đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ được giao

Hình 2.1 Sơ ồ b m y t h a Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [29]

Ph n t h, nh gi y u tố b n trong ảnh hưởng n s h t tri n a ông ty TNHH MTV Cao su Phú Ri ng

2.3.1 Tình hình sản u t kinh doanh

Giai đoạn 1979-1990, công ty đối mặt với nhiều thách thức như bộ máy cồng kềnh, nhiều khâu trung gian, lực lượng lao động không ổn định và năng suất lao động thấp.

Từ năm 2000 đến nay, Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng đã nỗ lực tinh giảm lao động dư thừa, nâng cao tay nghề và bố trí công việc hợp lý nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực cho sản xuất Sự linh hoạt trong bộ máy quản lý đã giúp công ty thích ứng với nền kinh tế thị trường đầy thách thức Nhờ vào các chính sách đúng đắn, năng suất lao động được cải thiện, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng tốt hơn Hiện tại, công ty là đơn vị lớn thứ hai của Tập đoàn CNCS Việt Nam và đứng đầu tại tỉnh Bình Phước.

500 công ty lớn nhất Việt Nam

Trong những năm gần đây, điều kiện thời tiết bất lợi như nắng hạn kéo dài và sự bùng phát của bệnh nấm trắng, dịch bệnh corynespora đã gây ảnh hưởng lớn đến năng suất cao su Tuy nhiên, nhờ sự chỉ đạo khoa học của lãnh đạo và nỗ lực không ngừng của cán bộ công nhân viên, công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng khen, góp phần vào ngân sách và phát triển kinh tế văn hóa địa phương, cải thiện đời sống người lao động Mặc dù hoạt động tại các tỉnh nghèo và dân trí thấp, thu nhập bình quân của người lao động trong công ty vẫn cao hơn nhiều so với mức trung bình toàn quốc Để có cái nhìn tổng quát về tình hình kinh doanh, tác giả đã tóm tắt bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm qua.

Bảng 2.1 C hỉ ti u kinh doanh a Công ty TNHH MTV cao su Phú

1 Diện tích vườn cây Ha 18.265 18.250 18.301 18.350 18.382

2 Sản lượng khai thác Tấn 29.429 30.000 28.702 27.500 26.141

3 Năng suất khai thác Kg/ha 1.956 2.069 2.088 2.085 2.04

4 Sản lượng chế biến mủ Tấn 30.056 31.056 29.726 27.105 26.771 ả m ủ ể đ ề Tấn 1.146 1.056 1.024 395 630

5 Sản lượng tiêu thụ Tấn 29.621 29.436 31.086 28.238 24.127

7 Giá bán bình quân Tr/tấn 30,427 34.200 37,4 33,970 63,85

8 Lợi nhuận trước thuế Tỷ 370,1 405 324,7 268 657,9

9 Nộp ngân sách nhà nước Tỷ 116,3 161 133,40 93,7 150

10 Tỷ suất LN ròng/vốn CSH % 37,74 52,04 38,76 27,23 52,1

11 Tổng số lao động Người 6.457 6.468 6492 6039 6112

12 Lương bình quân tháng Triệu 5,65 6,7 7,0 7,25 9,7

Vốn đầu tư XDC Tỷ 42,049 53,595 190,5 78,2 146,2 Đầu tư tài chính dài hạn Tỷ 49,83 60,768 94,9 136,5 21,4

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Từ bảng trên ta thấy diện tích khai thác trong những năm qua bị thu hẹp năm

Tính đến năm 2010, diện tích cao su còn lại là 12.820 ha do vườn cây đã già cỗi và một phần chuyển đổi sang mục đích xây dựng công nghiệp, dẫn đến giảm sản lượng khai thác Tuy nhiên, tổng doanh thu vẫn tăng trưởng nhờ vào việc công ty áp dụng công nghệ chế biến tiên tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm và có chính sách điều tiết hàng bán hợp lý Giá cao su xuất khẩu đạt mức kỷ lục trên 5.000 USD/tấn đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Để nâng cao hiệu quả khai thác, công ty luôn chú trọng công tác tái canh và trồng mới, với diện tích trồng mới gia tăng qua các năm Công ty cũng hợp tác với Viện Nghiên cứu cao su Việt Nam để chọn giống mới có năng suất cao, ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm rút ngắn thời gian kiến thiết cơ bản và nâng cao năng suất vườn cây.

Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng áp dụng chính sách lương khoán dựa trên khối lượng sản phẩm, khuyến khích người lao động nâng cao ý thức làm việc và ổn định năng suất vườn cây Nhờ đó, công ty luôn nằm trong số những đơn vị có năng suất cao nhất trong Tập đoàn Năm 2010, công ty đạt sản lượng vượt trội với 2.141 tấn, hoàn thành 108,9% kế hoạch, trong đó có 8 nông trường có năng suất cao.

Với năng suất đạt 2 tấn/ha, thu nhập của người lao động ngày càng gia tăng qua từng năm, trong đó mức thưởng cao nhất lên tới 19,7 triệu đồng/năm/người Thu nhập trung bình của người lao động là 11 triệu đồng/người/tháng, cao hơn đáng kể so với mức trung bình của Tập đoàn CNCS Việt Nam, chỉ khoảng 7 triệu đồng/người/tháng.

Công ty đã sử dụng lợi nhuận hàng năm để đầu tư vào cơ sở hạ tầng, bao gồm hệ thống giao thông và trung tâm y tế phục vụ cán bộ công nhân viên, đồng thời chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng địa phương Để đa dạng hóa ngành nghề, công ty cũng đã tham gia góp vốn vào các dự án trồng cao su tại Tây Nguyên, miền Trung, miền Bắc và các nước láng giềng như Lào và Campuchia.

2.3.1.2 Chuỗ g á trị của công ty

Hình 2.2 Chuỗi gi trị a ông ty

Các ho t động chính g a tăng g á trị của công ty:

 Chọn giống, các nguyên vật liệu, công cụ sản xuất

 Trồng, chăm sóc cây cao su

 Khai thác mủ cao su

 Chế biến mủ cao su

 Tiếp thị sản phẩm và bán sản phẩm

Các ho t động chính nhằ ục đích hỗ trợ:

 Cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý chất lượng, văn hóa công ty

 Công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân viên nâng cao kỹ năng quản lý

 Ứng dụng khoa học công nghệ vào khai thác và chế biến

 Chọn giống mua nguyên vật liệu, xây dựng chính sách bán hàng

2.3.1.3 Năng ực cốt õ của công ty

Năng lực cốt lõi của công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng bao gồm các nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh, đáp ứng bốn tiêu chí VRIN: giá trị cho khách hàng, hiếm, khó thay thế và khó bắt chước Năng lực động của công ty không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn góp phần nâng cao kết quả kinh doanh Đội ngũ quản lý và công nhân giàu kinh nghiệm trong trồng và khai thác chế biến mủ cao su, cùng với diện tích đất canh tác nằm trong vùng có thổ nhưỡng và khí hậu thuận lợi, là những nguồn lực quan trọng giúp công ty phát triển bền vững.

Công ty sở hữu nhà máy chế biến Long Hà và nhà máy chế biến Trung tâm với tổng công suất hơn 26.000 tấn/năm, cùng với nhà máy chế biến mủ tờ Thọ Sơn Các dây chuyền chế biến của công ty được đầu tư hiện đại, vượt trội so với các đối thủ trong ngành Công ty cũng tích cực nghiên cứu và ứng dụng công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường khả năng cạnh tranh với các nước như Thái Lan, Malaysia và Indonesia Đặc biệt, công ty cam kết thực hiện chính sách sản xuất thân thiện với môi trường.

Công ty đã đầu tư hàng chục tỷ đồng vào hệ thống xử lý nước thải tại các nhà máy chế biến, nhằm đảm bảo rằng nước thải được xử lý trước khi thải ra môi trường, không gây hại cho hệ sinh thái.

2.3.1.5 Các sản phẩ chính của công ty

Công ty cung cấp nhiều loại sản phẩm mủ khối cao su thiên nhiên, bao gồm SVR CV50, SVR CV60, SVR3L, SVR5, SVRL, SVR10, và SVR20 Sản phẩm chủ lực của công ty là mủ SVR L, SVR10/20 và SVR CV50/60, cùng với các loại mủ ly tâm LATEX (HA, LA) và mủ tờ RSS Đặc biệt, công ty áp dụng chính sách bán hàng linh hoạt, cho phép khách hàng đặt hàng theo yêu cầu với các loại mủ chất lượng cao hơn hoặc thấp hơn như SVR CV50/60 và SVR 10/20.

Bảng 2.2 Cơ u o i m h bi n ua năm 2006-2010

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Sản phẩm SVR L chiếm khoảng 50% trong tổng sản phẩm của công ty, thể hiện vai trò chủ lực với chất lượng và giá trị cao Tuy nhiên, nhu cầu thị trường cho sản phẩm này lại không cao, do đó cần thiết phải cơ cấu lại sản phẩm để phù hợp hơn với yêu cầu của thị trường.

Tỷ lệ (%) SVR CV50 1071,4 3,45 1009,3 3,25 766,9 2,58 346,0 1,28 1467,5 5,48 SVR CV60 3509,3 11,3 3882,0 12,5 3210,4 10,80 2897,9 10,69 3159,8 11,80 SVR L 282,6 0,91 285,7 0,92 261,6 0,88 121,0 0,45 163,2 0,61 SVR 3L 15621,2 50,3 14757,8 47,52 14898,7 50,12 14969,9 55,23 12080,5 45,13 SVR 5 170,8 0,55 161,5 0,52 127,8 0,43 97,1 0,36 49,4 0,18 SVR 10 6664,6 21,46 6910,0 22,25 7122,3 23,96 5735,5 21,16 5683,9 21,23 SVR 20 1062,1 3,42 1093,2 3,52 897,7 3,02 903,8 3,33 1403,6 5,24 KEM LA 1124,2 3,62 1313,7 4,23 832,3 2,8 357,0 1,32 1895,8 7,08 KEM HA 894,4 2,88 919,3 2,96 924,5 3,11 1005,0 3,71 187,0 0,70 RSS 655,3 2,11 723,6 2,33 683,7 2,3 671,6 2,48 680,0 2,54 TỔNG 30,056 100 31,056 100 29,726 100 27104,8 100 26770,7 100

Công ty sở hữu thị trường tiêu thụ rộng lớn, bao gồm cả thị trường nội địa với các nhà sản xuất sản phẩm cao su phục vụ nhu cầu trong nước Đồng thời, công ty cũng xuất khẩu sang hơn 4 quốc gia, chủ yếu là Singapore, Đài Loan, Trung Quốc và Mỹ Ngoài ra, công ty đã phát triển một hệ thống khách hàng tiềm năng với 70 đơn vị.

Bảng 2.3 Kim ng h u t khẩu từ năm 2006- 2010

Thị trường xuất khẩu chính của công ty tập trung ở Châu Á và Châu Âu, với Trung Quốc là khách hàng chủ yếu Là thị trường tiêu thụ cao su lớn nhất thế giới, Trung Quốc (chiếm khoảng 1%) đang đầu tư mạnh vào trồng cao su, dẫn đến sự cạnh tranh gia tăng cho sản phẩm của công ty Ngoài ra, các rủi ro về chính trị và quân sự từ hành động của Trung Quốc cũng là mối lo ngại Do đó, công ty cần chủ động tìm kiếm khách hàng từ Âu, Mỹ và Nhật Bản để giảm dần phụ thuộc vào Trung Quốc và có thể nâng cao giá bán sản phẩm.

+ Cơ u mặt h ng ao su ã u t khẩu tr ti :

Hiện nay, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của công ty là SVR L, chiếm khoảng 45% đến 60% tổng sản lượng, với chất lượng cao nhưng không phù hợp với một số thị trường, chủ yếu được xuất sang Trung Quốc Các sản phẩm SVR CV60 và SVR20 cũng có tỷ trọng lớn và được nhiều khách hàng ưa chuộng Tuy nhiên, các sản phẩm còn lại chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ, vì vậy cần nghiên cứu nhu cầu và giá cả của khách hàng để xây dựng kế hoạch sản xuất và xuất khẩu hợp lý, nhằm tăng cường lợi nhuận.

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Bảng 2.4 Cơ u u t khẩu mặt h ng ao su Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng từ 2006 n 2010 (t n)

Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

Gi b n m ao su trong những năm ua

Bi u ồ 2.2 Gi b n m ao su trung bình ua năm Nguồn: Công ty TNHH MTV ao su Phú Ri ng [7]

C y u tố b n ngo i ảnh hưởng n hi n ượ h t tri n a ông ty 36

2.4.1.1 Các yếu tố về k nh tế Ảnh hưởng a hu kỳ kinh t : Cao su là một trong bốn nguyên liệu không thể thiếu trong sản xuất công nghiệp, ngành cao su Việt Nam có sản lượng tương đối lớn nhưng công nghiệp chế biến và sử dụng trong nước ít, chủ yếu là xuất khẩu Do đó biến động của kinh tế thế giới tác động lớn đến ngành công nghiệp cao su, đặc biệt là ngành sản xuất ô tô ảnh hưởng rất lớn đến sức tiêu thụ các sản phẩm cao su Giá cao su thế giới trong những năm qua luôn biến động do khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu Năm 2008 khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu lan rộng, ngành sản xuất ô tô tại Mỹ suy giảm mạnh do người dân thắt chặt chi tiêu, các công ty sản xuất ô tô lâm vào khủng hoảng kéo theo lượng xăm lốp tiêu thụ giảm mạnh Mặt khác giá dầu mỏ thế giới giảm nên các nhà sản xuất đã tìm các phương án sử dụng cao su tổng hợp là sản phẩm của dầu mỏ thay thế một phần cao su tự nhiên Do đó giá cao su giảm mạnh gây khó khăn cho ngành sản xuất cao su trong nước Những tháng đầu năm 2009 giá cao su tiếp tục giảm đến những tháng cuối năm 2009 giá cao su đã phục hồi đáng kể Năm 2010 và 2011 giá cao su thế giới tăng cao do các nước đã dần khôi phục ngành sản xuất ô tô và ảnh hưởng của tình hình lũ lụt, hạn hán làm giảm sản lượng ở các nước như Thái Lan, Malaysia, Indonesia Có thể nói giá cao su thiên nhiên phù thuộc rất nhiều vào chu kỳ kinh tế và thời tiết, khí hậu của các nước sản xuất cao su Ảnh hưởng a tỷ gi hối o i: chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty

Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu, vì vậy chịu ảnh hưởng lớn từ biến động tỷ giá hối đoái Sự gia tăng tỷ giá hối đoái có thể nâng cao khả năng cạnh tranh về giá và thúc đẩy xuất khẩu, trong khi sự giảm giá có thể kiềm hãm hoạt động này Chính sách tỷ giá của Ngân hàng Nhà nước do đó có ảnh hưởng sâu sắc đến tình hình kinh doanh của công ty Mặc dù trong những năm gần đây, giá bán cao giúp các công ty cao su có lợi nhuận để tái đầu tư, nhưng sự thay đổi lãi suất vẫn tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh; khi lãi suất tăng, chi phí vay vốn cũng tăng theo, hạn chế khả năng mở rộng kinh doanh.

Chính sách thuế nông nghiệp, thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế xuất nhập khẩu ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh với các nước xuất khẩu, và khả năng mở rộng sản xuất cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm Để đa dạng hóa sản phẩm cao su xuất khẩu và giảm dần xuất khẩu thô, cần đầu tư lớn vào đổi mới trang thiết bị và marketing, nhằm đáp ứng nhu cầu của các thị trường tiềm năng như Mỹ và EU, đồng thời giảm bớt phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng, thành viên của Tập đoàn CNCS Việt Nam, đang đối mặt với khó khăn do Tập đoàn đang mở rộng đầu tư vào các lĩnh vực như bất động sản, chứng khoán và ngân hàng, trong bối cảnh kinh tế vĩ mô bất ổn, điều này có thể ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư cho công ty.

2.4.1.2 Các yếu tố về chính phủ, chính trị và pháp uật Đối với bất kỳ doanh nghiệp hay ngành nghề kinh doanh nào yếu tố chính trị và pháp luật có vai trò rất quan trọng, các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, các chính sách luôn hấp dẫn của các nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hóa, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không ch diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Việt Nam được đánh giá là đất nước có chế độ chính trị ổn định, chính phủ đã từng bước khắc phục những ách tắc trong các thủ tục hành chính, tạo môi trường pháp lý thuận lợi nhằm thu hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư vào tất cả các lĩnh vực để khai thác các tiềm năng, thế mạnh của đất nước, nhanh chóng đưa Việt Nam thành một nước công nghiệp hiện đại

Việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới đã mở ra thị trường rộng lớn cho ngành cao su Việt Nam Đồng thời, việc tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi từ các tổ chức như Quỹ Tiền tệ Quốc tế và Ngân hàng Thế giới đã giúp các doanh nghiệp cao su mở rộng diện tích trồng và khai thác Sự chuyển giao công nghệ chế biến hiện đại cũng nâng cao chất lượng sản phẩm, cho phép cạnh tranh hiệu quả với các nước có thương hiệu mạnh như Thái Lan, Malaysia và Indonesia.

 Chính phủ đã rất quan tâm đến sự phát triển của ngành cao su, ngày 30 tháng

Năm 2006, Tập đoàn CNCS Việt Nam được thành lập, trở thành tập đoàn duy nhất thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Tập đoàn này được hưởng nhiều cơ chế mới, quyền tự chủ cao hơn và nhận được sự quan tâm từ các bộ ngành như Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Tài chính, Kế hoạch và Đầu tư, cùng với Tài nguyên và Môi trường của các tỉnh thành.

 Quyết định 750/QĐ-TTg, Phê duyệt Quy hoạch phát triển cao su đến năm

Năm 2015, Tập đoàn CNCS Việt Nam đã xác định tầm nhìn đến năm 2020 với các định hướng phát triển cao su dựa trên nhu cầu thị trường, tập trung vào đầu tư thâm canh nhằm tăng năng suất và chất lượng, đồng thời phát triển công nghiệp chế biến Những định hướng này là cơ sở cho sự phát triển bền vững của tập đoàn trong tương lai.

Vào ngày 04 tháng 5 năm 2011, Phó Thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng đã gửi công văn yêu cầu Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn phối hợp với các bộ, ngành và địa phương để nghiên cứu xây dựng cơ chế, chính sách đặc thù cho phát triển cây cao su Điều này thể hiện sự quan tâm đặc biệt của Chính phủ đối với ngành cao su, tạo tiền đề thuận lợi cho việc xóa bỏ các vướng mắc và phát triển cây cao su ở những vùng khó khăn.

Cùng với các chủ trương như Quyết định số 0/2007/QĐ-TTg về phê duyệt đề án đơn giản hóa thủ tục hành chính và khai báo hải quan điện tử, các quy định mới giúp cải thiện môi trường đầu tư và sản xuất Việc cho phép doanh nghiệp tự in hóa đơn áp dụng trên toàn quốc không chỉ giảm bớt chi phí mà còn tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Mặc dù chính phủ đã nỗ lực hỗ trợ sự phát triển của ngành cao su Việt Nam, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế do sự nhũng nhiễu của các cán bộ quản lý nhà nước, những người lợi dụng kẽ hở của pháp luật vì lợi ích cá nhân Do đó, cần hoàn thiện hệ thống pháp luật để phù hợp với các thông lệ quốc tế, tạo điều kiện thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp, đồng thời thể hiện chính sách công bằng và nghiêm minh của pháp luật Việt Nam.

2.4.1.3 Các yếu tố văn h a, xã hộ , d n số Đất nước ta có 54 dân tộc anh em với những phong tục, truyền thống lâu đời, văn hóa đa dạng và phong phú Các dân tộc sinh sống trên mọi miền đất nước, từ miền núi đến đồng bằng, vùng biên giới đến hải đảo Việt Nam là nước có nền nông nghiệp lâu đời, có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất Từ những lợi thế về phân bố dân cư, phong tục tập quán, truyền thống yêu nước, cần cù trong lao động sản xuất giúp chúng ta có thể phát triển diện tích trồng cao su ở nhiều vùng trên cả nước Nhưng bên cạnh đó là tập quán sản xuất nhỏ lẻ, manh mún, kinh tế hộ gia đình là chủ yếu nên khó ứng dụng được khoa học kỹ thuật và thực hiện cơ giới hóa theo hướng hiện đại vào sản xuất nông nghiệp Do đó, nhà nước cũng như các doanh nghiệp cần chăm lo công tác giáo dục để nâng cao dân trí, hướng dẫn cho đồng bào các dân tộc nắm bắt được tác phong công nghiệp, phương thức sản xuất hiện đại nhằm cải thiện đời sống và góp phần khai thác tiềm năng của đất nước

Công ty TNHH MTV cao su Phú Riềng tự hào về dân cư có truyền thống cách mạng, gắn bó với ngành cao su từ thời Pháp Các thế hệ nơi đây sở hữu kinh nghiệm sản xuất phong phú, cùng với tinh thần kiên trì và ham học hỏi Việc động viên và khuyến khích người lao động sẽ khơi dậy truyền thống anh hùng trong chiến đấu và cần cù trong lao động, tạo nên một tài sản quý báu mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được.

Diện tích canh tác của công ty chủ yếu nằm tại tỉnh Phước, nơi còn nhiều khó khăn và có sự sinh sống của nhiều dân tộc anh em như Xtiêng, Tày, Nùng, Khơ me, và Hmông Tỷ lệ người trong độ tuổi lao động tại đây chiếm khoảng 54%, trong khi đó, 91,8% người từ 15 tuổi trở lên biết đọc, biết viết, và có tỷ lệ tốt nghiệp tiểu học trở lên cao.

66% người tốt nghiệp trung học trở lên, trong khi đó, chỉ 2% có trình độ cao hơn Mặc dù lực lượng lao động trẻ mang lại nguồn nhân lực dồi dào cho công ty, nhưng trình độ dân trí thấp và thiếu tác phong công nghiệp gây ra nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng và đào tạo.

2.4.1.4 Các yếu tố tự nh ên

Việt Nam, nằm trên bán đảo Đông Dương thuộc Đông Nam Á, có diện tích khoảng 1.212 km², bao gồm 27.480 km² đất liền và hơn 4.200 km² biển nội thủy Với bờ biển dài khoảng 3.444 km và nhiều vịnh nước sâu, Việt Nam thuận lợi cho việc xây dựng cảng biển lớn, phục vụ cho hoạt động xuất nhập khẩu hiệu quả.

53