Tài liệu luận văn Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Cho Công Ty Cao Su Đồng Nai

Vấn đề nghiên cứu

Công ty Cao su Đồng Nai, thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, đã phát triển mạnh mẽ kể từ khi thành lập vào ngày 02/06/1975, đóng góp quan trọng cho ngành cao su và địa phương Từ 1975-1985, công ty đã mở rộng thêm 6 nông trường mới, hình thành vùng chuyên canh cao su rộng 55.000 ha, góp phần phát triển hạ tầng như điện, đường, trường học và bệnh viện, cải thiện đời sống người dân nông thôn Công ty không chỉ bảo toàn mà còn phát triển vốn nhà nước, đóng góp đáng kể vào ngân sách địa phương Mặc dù có nhiều thành tựu, nhưng giai đoạn 1975-1985 chủ yếu tập trung vào quy mô và số lượng, trong khi chất lượng và chiều sâu chưa được chú trọng Những vấn đề này vẫn tồn tại trong quá trình phát triển sau này, do chu kỳ kinh doanh của cây cao su dài và khó khắc phục trong thời gian ngắn.

Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và hội nhập quốc tế đã mang đến cho Công ty cao su Đồng Nai nhiều cơ hội và thách thức, đòi hỏi công ty phải xem xét lại hoạt động của mình Ban lãnh đạo Công ty đặt mục tiêu phát triển tương xứng với quy mô và tiềm năng, vì vậy việc nghiên cứu và xây dựng một chiến lược dài hạn là cần thiết Quá trình này bao gồm việc phân tích môi trường hoạt động, xác định điểm mạnh và điểm yếu, cũng như lựa chọn các phương án chiến lược và giải pháp dài hạn cho tương lai Mặc dù chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu, nghiên cứu này sẽ cung cấp những nội dung tham khảo hữu ích cho định hướng của Công ty cao su Đồng Nai.

Trong quá trình thực hiện luận án, chúng tôi nhận thấy rằng chưa có tài liệu nào đề cập đến đề tài tương tự liên quan đến Công ty cao su Đồng Nai Mặc dù Công ty có các tài liệu do các Phòng ban tham mưu lập để phục vụ cho công tác quản lý và định hướng phát triển, nhưng các tài liệu này chủ yếu là kế hoạch hàng năm hoặc 5 năm, tập trung vào số liệu và phân tích cho các công tác cụ thể, chưa đủ để được coi là tài liệu nghiên cứu hoàn chỉnh.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của luận án "Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015" là phát triển các chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai Đề tài cũng xác định các mục tiêu cụ thể nhằm hướng tới sự phát triển bền vững và hiệu quả cho công ty trong tương lai.

+ Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai

Phân tích môi trường bên trong là bước quan trọng để xác định các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cao su Đồng Nai, từ đó làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược hiệu quả.

Để phục vụ mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai, việc xây dựng các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp là rất quan trọng Những chiến lược này cần được thiết kế để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

+ Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã được lựa chọn.

Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp nghiên cứu lịch sử:

Phương pháp này phân tích diễn biến ngành cao su toàn cầu, ngành cao su Việt Nam và Công ty cao su Đồng Nai, nhằm nhận diện các nguyên nhân ảnh hưởng đến thị trường và doanh nghiệp Đồng thời, nó đánh giá các điểm mạnh và yếu trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty cao su Đồng Nai, từ đó hỗ trợ việc xây dựng chiến lược và đề ra giải pháp phát triển hiệu quả.

Phương pháp thống kê được áp dụng để thu thập và phân tích dữ liệu lịch sử của ngành và Công ty cao su Đồng Nai, từ đó đưa ra các nhận định chính xác Phương pháp này cũng hỗ trợ việc so sánh hiệu quả giữa Công ty cao su Đồng Nai và các đối thủ cạnh tranh, giúp xác định nguyên nhân vấn đề và đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu suất.

Phương pháp này được áp dụng để điều tra và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia trong ngành cao su về các vấn đề nghiên cứu Việc sử dụng phương pháp này không chỉ nâng cao tính khách quan mà còn cải thiện độ chính xác của nội dung nghiên cứu, từ đó đề xuất các giải pháp thực tiễn hiệu quả.

Dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm các báo cáo tại các hội nghị cao su toàn cầu và khu vực, thông tin từ Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Hiệp hội Cao su Việt Nam, và Công ty Cao su Đồng Nai Bên cạnh đó, một số dữ liệu bổ sung cũng được lấy từ sách, báo và các trang web chuyên ngành liên quan.

Đóng góp của đề tài

Bài viết này tập trung vào việc áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược để phân tích hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai Nội dung nghiên cứu hệ thống môi trường kinh doanh của công ty, các vấn đề nội bộ và mối quan hệ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.

Đề tài đã phát triển các chiến lược và hệ thống giải pháp nhằm hỗ trợ quá trình phát triển bền vững của Công ty Cao su Đồng Nai cho giai đoạn đến năm 2015.

Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó.

Chiến lược của Theo Johnson và Scholes tập trung vào việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức Mục tiêu là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp các nguồn lực trong môi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và mong muốn của các bên liên quan.

Theo Michael Porter (1996), chiến lược kinh doanh là việc tạo ra sự hài hòa trong các hoạt động của một công ty Thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện và kết hợp hiệu quả nhiều hoạt động Cốt lõi của chiến lược là khám phá và sáng tạo những điều chưa từng được biết đến.

Chiến lược kinh doanh, mặc dù được diễn đạt từ nhiều góc độ khác nhau, vẫn bao gồm những nội dung chính như xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các phương án thực hiện, và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.

Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau :

Chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp tập trung vào việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh mà các đơn vị cần cạnh tranh Đồng thời, chiến lược này cũng nhấn mạnh sự phát triển và phối hợp hiệu quả giữa các đơn vị kinh doanh để tối ưu hóa hiệu suất và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp bao gồm các đặc điểm chính như định hướng mục tiêu và nhiệm vụ chung, định hướng cạnh tranh rõ ràng, quản lý hiệu quả các hoạt động kinh doanh độc lập cũng như mối quan hệ giữa các bộ phận, và xác định phương thức quản lý cho các đơn vị kinh doanh hoặc nhóm hoạt động.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là việc xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh cho các bộ phận, dòng sản phẩm hoặc khu vực thị trường trong doanh nghiệp Ở cấp độ này, chiến lược tập trung vào việc bảo vệ và tối ưu hóa giá trị của sản phẩm và dịch vụ, thay vì chỉ chú trọng vào sự phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh hiệu quả Đồng thời, chiến lược này cũng giúp dự đoán những thay đổi của môi trường, từ đó điều chỉnh để thích nghi và đáp ứng kịp thời Hơn nữa, nó còn tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược được triển khai.

Theo Michael Porter, có ba chiến lược cơ bản cho cấp độ đơn vị kinh doanh: chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Những chiến lược này giúp doanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu suất trên thị trường.

Chiến lược cấp chức năng trong doanh nghiệp tập trung vào các bộ phận tác nghiệp, bao gồm marketing, tài chính, nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển Mục tiêu của chiến lược này là tối ưu hóa quy trình hoạt động kinh doanh và phối hợp các nguồn lực, từ đó đảm bảo việc thực hiện hiệu quả các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức không chỉ phụ thuộc vào chiến lược cấp cao hơn mà còn cung cấp thông tin cần thiết cho chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể Nó cung cấp dữ liệu về nguồn lực, năng lực cơ bản, khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Khi chiến lược cấp cao được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ chuyển đổi chiến lược này thành các kế hoạch hành động cụ thể, góp phần đảm bảo thành công cho chiến lược tổng thể Tóm lại, chiến lược chức năng hỗ trợ triển khai hiệu quả chiến lược tổng thể và chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh tổng thể của một doanh nghiệp bao gồm sự kết hợp của các chiến lược đặc thù có thể áp dụng trong thực tiễn Có 14 loại chiến lược đặc thù được phân loại thành 4 nhóm chính.

Nhóm 1: Các chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng t ậ p trung:

Nhóm chiến lược này tập trung vào việc nâng cao chất lượng các sản phẩm thông thường và thị trường mà không thay đổi các yếu tố cơ bản, nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm hiện tại Bao gồm ba loại chiến lược chính, nhóm này hướng đến việc tối ưu hóa hiệu suất và gia tăng giá trị cho khách hàng.

Thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có thông qua các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần chú ý không chỉ đến môi trường nội bộ mà còn cả môi trường bên ngoài Các biện pháp cụ thể bao gồm tăng cường số lượng nhân viên bán hàng, gia tăng chi phí quảng cáo và thực hiện các chính sách khuyến mãi hấp dẫn.

+ Phát triển thị trường: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản phẩm hiện có

Phát triển sản phẩm là chiến lược quan trọng để tăng trưởng doanh nghiệp, bằng cách mở rộng thị trường hiện tại với các sản phẩm mới Các sản phẩm mới có thể là những cải tiến, sửa đổi hoặc hoàn toàn là những sáng tạo độc đáo.

Nhóm 2: Các chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng h ộ i nh ậ p:

Nhóm chiến lược này phù hợp cho các doanh nghiệp có tiềm năng phát triển nhưng gặp khó khăn trong việc triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung do thị trường đã bão hòa Bao gồm ba loại chiến lược chính, nhóm này giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Hội nhập về phía sau là chiến lược nhằm chiếm hữu hoặc kiểm soát các nhà cung cấp của doanh nghiệp Chiến lược này trở nên cần thiết khi các nhà cung cấp hiện tại thiếu độ tin cậy, có chi phí cao hoặc không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp.

Hội nhập về phía trước đề cập đến việc doanh nghiệp sở hữu hoặc kiểm soát các nhà phân phối và đại lý bán lẻ Các hình thức thực hiện bao gồm kiểm soát quy trình sản xuất bao bì sản phẩm, quản lý hệ thống bán hàng và thực hiện nhượng quyền sản phẩm.

Hội nhập theo chiều ngang là chiến lược nhằm sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh, thường thông qua việc mua lại, sát nhập hoặc hợp nhất Mục tiêu của phương pháp này là nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, giúp doanh nghiệp gia tăng sức mạnh cạnh tranh và mở rộng quy mô hoạt động.

Nhóm 3: Các chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng đ a d ạ ng:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI

Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên

Cây cao su thiên nhiên có nguồn gốc từ Nam Mỹ, nhưng hiện nay, các quốc gia ở Châu Á như Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Ấn Độ, Việt Nam và Trung Quốc đã trở thành những nơi sản xuất chính Thái Lan dẫn đầu thế giới về diện tích, năng suất và sản lượng cao su thiên nhiên, tiếp theo là Malaysia, Indonesia, Ấn Độ và Việt Nam Các nước xuất khẩu cao su thiên nhiên chủ yếu gồm Malaysia, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam.

Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha) [17,6][19]

Malaysia 1644 1617 1544 1465 1431 1389 1348 1315 1275 1237 Indonesia 538 558 549 545 549 507 493 518 514 512.4 Thailand 1883 1910 1955 1985 1988 1988 2004 2019 2133 India 542 552 560 563 565 568 577 582 594 Vietnam 254 347,5 382 394,9 412 415,8 428,8 440,8 454,1 480,2

Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) [17,6][19]

Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khô của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn) [17,6][13,2]

Việt Nam hiện đang xếp thứ tư thế giới về xuất khẩu cao su thiên nhiên, chỉ sau Thái Lan, Indonesia và Malaysia, đồng thời đứng thứ năm toàn cầu về sản xuất cao su, sau Ấn Độ.

Năm 2006, Việt Nam có tổng diện tích trồng cao su khoảng 516.100 ha, với sản lượng đạt khoảng 553.500 tấn Lượng cao su xuất khẩu đạt 707.900 tấn, bao gồm cả cao su nhập khẩu, mang lại tổng kim ngạch xuất khẩu gần 1,3 triệu USD, chiếm khoảng 3,25% tổng kim ngạch xuất khẩu quốc gia Cao su đứng thứ hai sau gạo trong nhóm sản phẩm nông nghiệp hàng đầu về kim ngạch xuất nhập khẩu.

Tại Việt Nam, ngành sản xuất cao su thiên nhiên được tổ chức dưới hai hình thức chính: doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân.

Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 [13,3]

Số liệu Tỉ trọng Số liệu Tỉ trọng Tổng cộng

Diện tích ha 297.000 57,55% 219.100 42,45% 516.100 Sản lượng tấn 396.160 71,58% 157.300 28,42% 553.460

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam (VRG) quản lý khoảng 75% tổng diện tích cao su quốc doanh tại Việt Nam Bên cạnh đó, các đơn vị do địa phương quản lý chiếm khoảng 18% tổng diện tích, chủ yếu tập trung ở khu vực Tây Nguyên và Đông Nam bộ, trong khi các đơn vị thuộc quân đội chiếm khoảng 7% diện tích.

Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam (VRG) là doanh nghiệp cao su lớn nhất tại Việt Nam, với năng suất cao nhất cả nước đạt 1.831 kg/ha vào năm 2006 Khu vực Đông Nam Bộ dẫn đầu với 1.966 kg/ha, tiếp theo là Tây Nguyên với 1.451 kg/ha và miền Trung với 1.271 kg/ha Trong năm 2006, VRG sản xuất 325.900 tấn cao su, chiếm khoảng 63,1% tổng sản lượng cao su của cả nước Năng suất vườn cây cao su của VRG liên tục tăng nhờ áp dụng giống cao sản, quản lý hiệu quả và tiến bộ khoa học-kỹ thuật.

Bài báo cáo của Ông Lê Quang Thung, Tổng Giám đốc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, tại Hội nghị Cao su ASEAN 2007 diễn ra từ ngày 14 đến 16 tháng 6 năm 2007 tại Phnom Penh, Campuchia, đã nêu rõ những cơ hội và thách thức trong việc phát triển ngành cao su thiên nhiên Việt Nam Việc đầu tư vào ngành này không chỉ giúp tăng trưởng kinh tế mà còn góp phần nâng cao giá trị xuất khẩu và cải thiện đời sống người trồng cao su Tuy nhiên, ngành cao su cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm biến đổi khí hậu, cạnh tranh quốc tế và yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm.

Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006 [15]

Vùng trồng Diện tích (ha) Sản lượng (tấn) Năng suất

(kg/ha/năm) Đồng nam bộ 162.085 278.920 1.966

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Khối doanh nghiệp tư nhân sản xuất cao su thiên nhiên chủ yếu hoạt động theo hình thức tiểu điền với quy mô từ 1-10 ha/điền chủ Sản phẩm cao su tiểu điền thường chỉ được sơ chế ở cấp thấp như mủ tờ xông khói RSS và chủ yếu được tiêu thụ trong nước.

Các doanh nghiệp nhà nước trong ngành cao su có lợi thế vượt trội so với các cơ sở sản xuất tư nhân nhờ vào nguồn vốn ngân sách và đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật chuyên nghiệp Họ sở hữu vùng nguyên liệu lớn, tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật Nhờ đó, các doanh nghiệp này có khả năng sản xuất các sản phẩm chế biến chất lượng cao, với quy trình sản xuất khép kín từ trồng mới, chăm sóc, chế biến đến tiêu thụ sản phẩm.

Với điều kiện thuận lợi về đất đai, khí hậu và thổ nhưỡng, diện tích trồng cao su tại Việt Nam chủ yếu tập trung ở miền Đông Nam Bộ Tuy nhiên, do quỹ đất trồng cao su ngày càng bị thu hẹp và nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội, cũng như yêu cầu về an ninh quốc phòng và bảo vệ môi trường, diện tích trồng cao su đã được mở rộng sang các tỉnh Tây.

Nguyên, kéo dài lên các tỉnh duyên hải miền trung và tương lai ở cả khu vực Tây

Bảng 2.6 trình bày diện tích và sản lượng cao su của Việt Nam năm 2006, với số liệu được phân chia theo các vùng Đông Nam Bộ, Tây Nguyên và Miền Trung Mỗi vùng có tỉ trọng riêng trong tổng sản lượng cao su, cho thấy sự phân bổ và phát triển của ngành cao su trong cả nước.

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai

2.2.1 Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai được thành lập vào ngày 02/06/1975, kế thừa tài sản và lao động từ 12 đồn điền cao su thuộc các công ty tư bản Pháp Trong đó, Công Ty Cao Su Đông Dương (SIPH) quản lý 6 đồn điền: An Lộc, Dầu Giây, Ông Quế, Bình Ba, Bình Lộc và Long Thành; Công Ty Cao Su Đồng Nai (LCD) bao gồm 3 đồn điền: Trảng Bom, Túc Trưng và Cây Gáo, cùng với Công Ty Cao Su Xuân Lộc.

Công ty Cao Su Đất Đỏ (Terre Rouge) quản lý 02 đồn điền Cẩm Mỹ và Bình Sơn, cùng với đồn điền Hàng Gòn (SPHXL), tổng diện tích cao su của 12 đồn điền lên tới 21.054 ha Công ty còn sở hữu 04 nhà máy chế biến cao su, có tổng công suất đạt 10.500 tấn/năm.

Công ty được thành lập và trực thuộc Tổng cục Cao Su Việt Nam, đã đăng ký kinh doanh tại Trọng tài kinh tế Tỉnh Đồng Nai với giấy phép số 101597 vào ngày 18/03/1993 Đến năm 1999, công ty trở thành thành viên trực thuộc Tổng Công ty Cao Su Việt Nam theo quyết định số 149/NN-TCCB/QĐ ngày 04/03/1999 của Bộ Nông Nghiệp và Công Nghiệp Thực Phẩm.

Từ năm 1975 đến 1985, Công ty đã khai hoang và phát triển vùng chuyên canh cao su, thành lập 6 Nông trường mới, nâng tổng diện tích cao su lên gần 55.000 ha Đến tháng 6/1994, theo chỉ đạo của Tổng Công ty cao su Việt Nam, Công ty đã tách 13.559 ha để thành lập Công ty cao su Bà Rịa Hiện nay, tổng diện tích của Công ty đạt 41.000,97 ha, trong đó có 36.247,51 ha cao su trải dài qua 45 xã thuộc 5 huyện: Long Khánh, Định Quán, Thống Nhất, Long Thành và Cẩm Mỹ ở tỉnh Đồng Nai Tính đến năm 2006, Công ty cao su Đồng Nai là đơn vị có diện tích trồng cao su lớn nhất trong Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, với văn phòng đặt tại xã Xuân Lập, thị xã Long Khánh, cách thị xã Long Khánh 7 km về phía Đông và cách Thành phố Hồ Chí Minh 70 km về phía Tây.

2.2.2 Khái quát về Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai, hay còn gọi là Dong Nai Rubber Corporation (viết tắt DONARUCO), có trụ sở chính tại ấp Trung Tâm, xã Xuân Lập, thị xã Long Khánh, tỉnh Đồng Nai Công ty được đăng ký kinh doanh với vốn 741.168.096.240 đồng và vốn điều lệ đạt 300.813.360.106 đồng.

Công ty cao su Đồng Nai hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực trồng, khai thác và chế biến cao su thiên nhiên, cùng với sản xuất hóa chất phân bón và cao su Công ty cũng tham gia vào thiết kế xây dựng, xây dựng dân dụng, công nghiệp, thủy lợi và giao thông, cũng như chế biến đá xây dựng Ngoài ra, công ty còn đầu tư và kinh doanh địa ốc, phát triển hạ tầng khu công nghiệp, sản xuất bao bì gỗ, sản phẩm mộc tiêu dùng, sản phẩm từ hạt PE và nguyên liệu cao su Công ty cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa và hành khách đường bộ, chế tạo, gia công và sửa chữa thiết bị cơ khí, đồng thời hoạt động trong lĩnh vực khách sạn và du lịch, cùng với việc đầu tư vào các dự án trồng cao su và chăn nuôi gia súc.

Công ty Cao Su Đồng Nai là một doanh nghiệp nông nghiệp đa ngành, trong đó nông nghiệp đóng vai trò chủ chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, các hoạt động của công ty mang những đặc điểm đặc thù liên quan đến lĩnh vực này.

Cây cao su trải qua chu kỳ sinh lý đặc trưng, bắt đầu với giai đoạn xây dựng cơ bản kéo dài từ 6 đến 7 năm, sau đó là chu kỳ khai thác kéo dài từ 20 đến 25 năm.

Trong năm khai thác, sản xuất cao su thiên nhiên diễn ra theo mùa vụ, với sản lượng mủ không đồng đều giữa các tháng Cụ thể, thống kê cho thấy sản lượng bình quân trong quý 1 chiếm từ 8-12%, quý 2 chiếm 20%, quý 3 chiếm 30%, và quý 4 chiếm từ 28-42% tổng sản lượng hàng năm.

Trong suốt chu kỳ khai thác cao su kéo dài từ 20 đến 25 năm, sản lượng mủ cao su hàng năm không ổn định và có xu hướng tăng dần từ năm khai thác đầu tiên, với sản lượng đạt khoảng 300 kg.

Năng suất cao nhất của vườn cây sẽ đạt từ 2-2,2 tấn/ha vào năm khai thác thứ 10-11, sau đó sẽ giảm dần cho đến khi thanh lý cây Vì vậy, cơ cấu tuổi cây trong toàn bộ vườn cây khai thác là yếu tố quyết định năng suất bình quân của Công ty, ảnh hưởng đến sự ổn định sản lượng qua các năm.

Tình hình sản lượng và các chỉ tiêu doanh thu, chi phí tại miền Đông Nam Bộ chịu ảnh hưởng lớn từ thời tiết, đặc biệt trong các tháng khai thác cao điểm từ tháng 6 đến tháng 11 hàng năm Những ngày mưa bão thường gây tổn thất lớn do mất hoàn toàn sản lượng, ước tính trung bình khoảng 200 tấn/ngày, với giá bán hiện tại xấp xỉ 1.900 USD/tấn.

Tỉ lệ vốn cố định chiếm 95% tổng vốn kinh doanh, tương đương 760 tỷ đồng trên tổng 800 tỷ đồng Trong khi đó, vốn lưu động chỉ đạt 40 tỷ đồng, thấp hơn nhiều so với nhu cầu bình quân khoảng 200 tỷ đồng mỗi năm.

Chi phí lương chiếm hơn 50% trong cơ cấu giá thành sản phẩm, do đó, việc quản lý hiệu quả là rất quan trọng Công ty đa ngành nghề cần áp dụng mô hình tổ chức quản lý phù hợp để tối ưu hóa các chức năng và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cao su Đồng Nai

Nguồn: Số liệu năm 2006 của Công ty cao su Đồng Nai

2.2.3 Quy mô sản xuất của Công ty cao su Đồng Nai

Khối khai thác quản lý diện tích vườn cây cao su lên tới 36.247,51 ha, bao gồm 31.252,28 ha diện tích khai thác và 4.995,23 ha diện tích cây trồng cải thiện Khối này được tổ chức thành 13 nông trường trực thuộc, gồm Dầu Giây, An Lộc, Bình Lộc, Long Thành, Ông Quế, Bình Sơn, Cẩm Mỹ, Cẩm Đường, Trảng Bom, Túc Trưng, Hàng Gòn, An Viễn và Thái Hiệp Thành, với nhiệm vụ chính là trồng và khai thác mủ cao su thiên nhiên.

Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai

+ Tác động của sự biến động tỉ giá: chiến lược tiêu thụ của ngành cao su

Việt Nam và Công ty cao su Đồng Nai đều tập trung vào chiến lược xuất khẩu, tuy nhiên, biến động tỷ giá có thể tác động trực tiếp đến chiến lược này Cụ thể, khi tỷ giá tăng, xuất khẩu sản phẩm sẽ trở nên có lợi hơn, từ đó thúc đẩy sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh; ngược lại, nếu tỷ giá giảm, chiến lược xuất khẩu sẽ gặp khó khăn.

Trong 5 năm qua, biểu đồ tại Phụ lục 7 cho thấy tỉ giá của USD và Euro so với đồng Việt Nam đã tăng rõ rệt Sự tăng trưởng này có tác động tích cực đến các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam, đặc biệt là ngành hàng cao su.

Lãi suất cho vay của ngân hàng thương mại có vai trò quan trọng trong việc quyết định quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc tăng hay giảm lãi suất sẽ tác động trực tiếp đến chi phí và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư và quyết định mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.

Biểu đồ tại Phụ lục 8 cho thấy lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước đã tăng trong những năm qua Mặc dù có chính sách ổn định lãi suất, các ngân hàng thương mại vẫn được phép áp dụng lãi suất không vượt quá 150% lãi suất cơ bản, dẫn đến xu hướng tăng lãi suất là khó tránh khỏi do các yếu tố thị trường và tài chính Đối với Công ty cao su Đồng Nai, mặc dù lợi nhuận tích lũy cao nhưng nhu cầu vay vốn cho kinh doanh vẫn chưa lớn Tuy nhiên, trong tương lai, nhu cầu phát triển đa ngành và đầu tư chiều sâu sẽ yêu cầu công ty phải huy động vốn vay, và điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh do xu hướng gia tăng lãi suất từ các ngân hàng thương mại.

Chu kỳ kinh tế phản ánh sự vận động tuần hoàn của nền kinh tế toàn cầu, khu vực và quốc gia Khi nền kinh tế đạt đỉnh tăng trưởng, doanh nghiệp sẽ có cơ hội phát triển mạnh mẽ Ngược lại, trong giai đoạn suy thoái hoặc giảm tốc, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn.

Nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ, nằm trong nhóm dẫn đầu thế giới với tốc độ 8,43% vào năm 2005 Dự báo tốc độ tăng trưởng này sẽ tiếp tục được duy trì trong những năm tới, mở ra nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp, bao gồm cả Công ty cao su Đồng Nai 7.

Chính sách thuế có ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, từ đó tác động đến các quyết định đầu tư và mở rộng hay thu hẹp sản xuất Đối với ngành cao su, các loại thuế như thuế nông nghiệp, thuế sử dụng đất và thuế thu nhập doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược phát triển.

Sự biến động giá dầu mỏ trên thị trường thế giới đã dẫn đến việc giá đầu vào của cao su nhân tạo tăng cao, khiến nhu cầu đối với nguyên liệu này giảm sút Người mua có xu hướng chuyển sang sử dụng cao su thiên nhiên như một sản phẩm thay thế Hệ quả tất yếu của việc tăng cầu này là giá cao su thiên nhiên cũng sẽ tăng lên.

Biểu đồ tại Phụ lục 10 chỉ ra rằng giá dầu mỏ đang có xu hướng tăng và dự kiến sẽ duy trì ở mức cao trong tương lai Điều này mang lại tín hiệu tích cực cho thị trường cao su thiên nhiên, khi giá dầu sẽ tiếp tục tác động đến việc giữ giá cao su ở mức ổn định trong những năm tới.

• Các y ế u t ố chính ph ủ và chính tr ị

Sự ổn định về chính trị-xã hội là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo niềm tin và môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc đầu tư sản xuất kinh doanh Tình hình chính trị không ổn định tại miền Nam Thái Lan hiện nay đã ảnh hưởng tiêu cực đến sản lượng cao su của quốc gia này.

7 Xem Phụ lục 9: Tổng sản phẩm trong nước của Việt Nam theo giá so sánh năm 1994

Sự ổn định về chính trị-xã hội tại Việt Nam được các nhà đầu tư nước ngoài đánh giá là một trong những yếu tố vĩ mô quan trọng, tạo cơ hội cho sự phát triển của ngành cao su Điều này không chỉ mang lại lợi thế cho các nhà đầu tư mà còn là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Công ty cao su Đồng Nai.

Mức độ hội nhập của quốc gia, bao gồm độ mở cửa nền kinh tế, sự phát triển quan hệ ngoại giao với các nước, và mức độ tham gia vào các tổ chức kinh tế khu vực và toàn cầu, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Quá trình gia nhập WTO mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Việt Nam trong việc cạnh tranh và mở rộng thị trường Công ty cao su Đồng Nai có khả năng tiếp cận các thị trường mới, đặc biệt là Bắc Mỹ, đồng thời chính thức phát triển các thị trường hiện có như Trung Quốc, nơi mà trước đây giao dịch thường diễn ra qua hình thức tiểu ngạch với nhiều rủi ro.

Quá trình hội nhập mang đến nhiều cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ cho ngành cao su Việt Nam, hiện đang có sức cạnh tranh yếu so với các đối thủ trong khu vực và thế giới Việc tham gia WTO sẽ giúp cải thiện tình hình này, tạo điều kiện thu hẹp khoảng cách cạnh tranh Các chính sách của chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ ngành cao su phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Các chính sách về đất đai, tín dụng, khuyến nông và ưu đãi đầu tư có ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của các Công ty cao su, quyết định cơ chế hoạt động và mô hình tổ chức doanh nghiệp Trong bối cảnh nhu cầu cao su thiên nhiên trên thế giới tăng mạnh, Chính phủ Việt Nam đã nâng mục tiêu diện tích cao su từ 700.000 ha năm 2010 lên 1 triệu ha vào năm 2015, đồng thời hỗ trợ phát triển 200.000 ha ở Lào và Campuchia Đặc biệt, Nghị định 86/2006/NĐ-CP đã xác định Tổng công ty cao su Việt Nam là doanh nghiệp đặc biệt quan trọng.

Phân tích môi trường bên trong của Công ty cao su Đồng Nai

Theo số liệu thống kê, tính đến cuối năm 2006 lực lượng lao động tại Công ty có 15.420 người, cơ cấu như sau:

Trong tổng số 15.433 lao động, công nhân lao động trực tiếp chiếm 81,75% với 12.605 người Trong đó, tỷ lệ công nhân có tay nghề từ bậc 1 đến bậc 3 là 43,6%, bậc 4 đến bậc 6 là 56,36%, và tay nghề cao từ bậc 7 đến bậc 12 chỉ chiếm 0,04%.

+ Về tuổi đời: Từ 17 đến 30 tuổi chiếm 17,21%; từ 31 tuổi đến 40 tuổi chiếm 39,39%; từ 41 đến 43 tuổi chiếm 11,25%; từ 43 đến 46 tuổi chiếm 32,14%

Tổng số người đã qua đào tạo đạt 1.248, trong đó 23,48% có trình độ sơ cấp (293 người), 45,83% có trình độ trung cấp (572 người), 9,29% là công nhân kỹ thuật (116 người), 21,23% có trình độ đại học (265 người) và 0,16% có trình độ cao học (2 người).

Với cơ cấu lao động hiện có của Công ty có thể nhận xét như sau:

Công ty hiện có diện tích vườn cây là 36.247,51 ha và năng suất lao động bình quân đạt 2,41 ha/lao động, vẫn còn thấp so với chuẩn tiên tiến của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam là 2,8 ha/lao động Để đạt được tiêu chuẩn này, số lao động cần thiết của Công ty chỉ ở mức 13.000 người.

Tay nghề bậc thấp (bậc 1 đến bậc 3) trong lao động trực tiếp hiện vẫn chiếm tỷ trọng cao, do đó cần có sự quan tâm đặc biệt trong việc đào tạo nhằm nâng cao trình độ để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.

Tuổi đời bình quân của lao động tại Công ty là 38,62, cho thấy rằng với lượng lao động trực tiếp chiếm đa số, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng các yêu cầu về sức khoẻ, độ chính xác và tính sáng tạo trong công việc Đặc biệt, nhóm lao động trên 43 tuổi chiếm tỉ trọng cao, điều này cho thấy họ không còn phù hợp cho công việc khai thác tại vườn cây cao su.

Lao động trong khối quản lý chiếm 18,25%, vượt xa tỷ lệ chuẩn 10% của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam Chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện tại đáp ứng được yêu cầu công việc, nhưng vẫn cần bổ sung thêm chuyên gia cấp cao để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Công ty cam kết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua kế hoạch đào tạo cụ thể hàng năm, nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh Các lĩnh vực đào tạo được chú trọng bao gồm nâng cao năng lực quản lý, phát triển cán bộ kỹ thuật trong nông nghiệp và chế biến, duy trì hệ thống quản lý, nâng cao tay nghề công nhân vườn cây khai thác và công tác bảo hộ lao động Mỗi năm, công ty đầu tư khoảng 900 triệu đồng cho công tác đào tạo, chiếm 0,1% tổng chi phí sản xuất kinh doanh.

Tại Công ty, tiền lương là một vấn đề quan trọng, được xác định theo quy chế lương dựa trên doanh thu với tỷ lệ 398 đồng lương cho mỗi 1.000 đồng doanh thu Chính sách này khuyến khích người lao động phát huy tối đa khả năng để hoàn thành công việc Nhờ vào kết quả sản xuất kinh doanh, mức thu nhập bình quân của nhân viên đã tăng liên tục qua các năm, cụ thể: năm 2003 đạt 1.423.900 đồng, năm 2004 là 1.979.979 đồng, năm 2005 lên 2.483.667 đồng và năm 2006 đạt 3.918.000 đồng (đơn vị tính: đồng/người/tháng).

• S ả n ph ẩ m và d ị ch v ụ bán hàng

Sản phẩm chính của Công ty là cao su thiên nhiên sơ chế bao gồm các chủng loại sau:

Mủ Latex dạng kem là nguyên liệu quan trọng trong sản xuất các sản phẩm y tế và tiêu dùng cao cấp, bao gồm găng tay, chỉ thun, hàng bảo hộ lao động, nệm mút và các sản phẩm y tế khác.

Mủ khối bao gồm các chủng loại CV, SVR và Skim, được cung cấp cho các nhà sản xuất phụ tùng giảm chấn trong lĩnh vực hàng không, công nghiệp và dân dụng Ngoài ra, sản phẩm này cũng phục vụ cho các nhà sản xuất vỏ và ruột xe, cũng như các nhà sản xuất băng keo công nghiệp và dân dụng.

Công ty không chỉ cung cấp các sản phẩm truyền thống mà còn áp dụng chính sách đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của các nhà sản xuất yêu cầu cao su đặc biệt, như SVRGP, cao su high-amoniac không chứa TMTD từ nhà cung cấp Safic Alcan (Pháp), và cao su Latex sắc trắng không ngả vàng từ Công ty Arista (Indonesia).

Chất lượng sản phẩm của Công ty cao su Đồng Nai luôn được khách hàng đánh giá cao, tương đương với các nước sản xuất cao su hàng đầu Các chỉ số chất lượng quan trọng mà khách hàng quan tâm bao gồm hàm lượng tạp chất, chỉ số duy trì độ dẻo PRI, chỉ số độ nhầy Mooney, cùng với các tiêu chí VFA và KOH Theo thống kê trong những năm gần đây, độ ổn định chất lượng sản phẩm của công ty vượt xa tiêu chuẩn TCVN 3769: 1995 (tương đương ISO 2000: 1989 cho sản phẩm cao su khối SVR) và tiêu chuẩn ISO 2004:1997 cho sản phẩm latex.

Công ty cam kết duy trì uy tín và chất lượng đồng đều của sản phẩm trong hoạt động bán hàng Chúng tôi đảm bảo giao hàng đúng tiến độ và có chính sách hậu mãi chu đáo Khi khách hàng có yêu cầu, mọi vấn đề liên quan đến sản phẩm sẽ được giải quyết tận nơi.

Do vậy, Công ty luôn đạt được sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm do Công ty cung ứng 13

Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ số khách hàng mua lặp lại

Nguồn: số liệu thống kê của Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai đã xây dựng thương hiệu uy tín trên thị trường nhờ vào việc duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ ổn định qua các năm.

12 Xem Phụ lục 22: Thống kê các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm của Công ty cao su Đồng Nai

13 Xem Phụ lục 23: Thống kê sự thoả mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của Công ty cao su Đồng Nai

Công ty cao su Đồng Nai đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng danh giá về sản phẩm và dịch vụ, bao gồm Cúp chất lượng Việt Nam trong các năm 2003, 2004, 2005; Giải vàng chất lượng Việt Nam năm 2006; Cúp vàng vì sự phát triển cộng đồng; và Cúp vàng top ten Sản phẩm thương hiệu Việt uy tín-chất lượng năm 2006 Đặc biệt, công ty là đơn vị đầu tiên trong ngành cao su Việt Nam được trao giải thưởng chất lượng Châu Á-Thái Bình Dương vào năm 2007.

• Phân khúc th ị tr ườ ng

Phân khúc thị trường của Công ty được xác định dựa trên các tiêu chí sau: + Theo khu vực địa lý: gồm thị trường Châu Á và Châu Âu

Biểu đồ 2.3: Thị trường tiêu thụ năm 2006 theo khu vực

Nguồn: Số liệu thống kê tiêu thụ Công ty cao su Đồng Nai năm 2006

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Dựa trên phân tích hoạt động nội bộ của Công ty Cao su Đồng Nai và kết quả điều tra theo phương pháp chuyên gia, chúng tôi đã xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội tại của công ty.

Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty

STT Các yếu tố chủ yếu bên trong

Mức độ quan trọng S/W Phân loại

1 Diện tích vườn cây cao su có quy mô lớn 0,09 S 4 0,36

2 Năng suất vườn cây thấp 0,10 W 1 0,10

3 Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ công suất 0,07 S 4 0,28

4 Tài sản cố định đã cũ hao mòn trên 50% 0,08 W 1 0,08

5 Tỉ trọng tài sản không sản xuất cao 0,04 W 2 0,08

6 Sản phẩm có chất lượng cao 0,08 S 4 0,32

7 Thương hiệu có uy tín trên thị trường 0,08 S 4 0,32

8 Mức độ trung thành của khách hàng cao 0,06 S 3 0,18

9 Phân khúc thị trường chưa phù hợp 0,05 W 2 0,10

10 Chưa có chiến lược marketing 0,07 W 2 0,14

11 Chi phí khai thác bình quân/tấn cao 0,05 W 2 0,10

Ban điều hành có kinh nghiệm trong quản lý 0,07 S 3 0,21

Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam 0,07 S 3 0,21

Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi 0,03 W 2 0,06

Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất 0,06 S 3 0,18

Trong ngành công nghiệp, hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến môi trường bên trong là năng lực tài sản và quy mô sản xuất.

Công ty cao su Đồng Nai đạt tổng số điểm 2,72 trong đánh giá môi trường nội bộ, cao hơn mức trung bình ngành là 2,5 và tối đa là 4 Mặc dù điểm số này cho thấy môi trường làm việc tại công ty khá mạnh, nhưng vẫn chưa phản ánh sự vượt trội so với các đơn vị khác trong ngành cao su.

Công ty cao su Đồng Nai sở hữu điểm mạnh quan trọng với diện tích vườn cây lớn nhất trong toàn bộ khu vực, được thể hiện qua số điểm của từng yếu tố trong ma trận IFE.

Xem phụ lục 11 để tìm hiểu về các bước xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài và bên trong theo phương pháp chuyên gia Phụ lục 13 cung cấp phiếu đánh giá các yếu tố bên trong, trong khi phụ lục 16 và 17 trình bày kết quả điều tra mức quan trọng và phản ứng đối với các yếu tố môi trường bên trong ngành Công ty có khả năng phát huy lợi thế quy mô và sản phẩm của công ty được thị trường trong và ngoài nước tín nhiệm nhờ vào chất lượng cao.

Trong chiến lược dài hạn, Công ty cần tập trung vào việc cải thiện năng suất vườn cây hiện có và đầu tư vào các vườn cây mới có năng suất cao Đồng thời, việc bàn giao tài sản không sản xuất cho địa phương và cơ cấu lại lao động cũng rất quan trọng Đặc biệt, Công ty cần chú trọng xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả để nâng cao hiệu suất kinh doanh.

XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC