Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
Hiện nay, Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC đang gặp nhiều thách thức trong việc đo lường thành quả hoạt động Mặc dù công ty đã có những ưu điểm nhất định như quy trình làm việc hiệu quả và đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế như thiếu sót trong việc áp dụng các chỉ số đo lường hiện đại Nguyên nhân của những hạn chế này chủ yếu đến từ việc chưa cập nhật kịp thời các công cụ phân tích và đánh giá, dẫn đến khó khăn trong việc nắm bắt chính xác hiệu quả hoạt động.
- Đề xuất hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp mô tả và khảo sát trong luận văn chủ yếu nhằm hiểu rõ nhu cầu và khó khăn trong các hoạt động, đồng thời đánh giá tổng thể việc áp dụng mô hình BSC trong doanh nghiệp.
Ý nghĩa thực tiễn
Luận văn này chỉ ra những hạn chế trong việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) của Công ty DIC hiện tại, đồng thời kiểm chứng tính thống nhất và hiệu quả của cơ chế quản trị Kết quả nghiên cứu sẽ là nguồn tham khảo quý giá giúp Công ty DIC xây dựng và áp dụng mô hình BSC một cách hiệu quả hơn trong tổ chức của mình.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần Lời mở đầu và Phần kết luận, nguyên cứu gồm 5 chương như sau: Chương 1: Phát hiện vấn đề cần giải quyết
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự đoán nguyên nhân tác động Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp
Chương 5: Xây dựng kế hoạch hành động
PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
Nhận diện vấn đề cần giải quyết
Về phương diện tài chính, công ty gặp khó khăn với cơ cấu doanh thu hàng năm không ổn định và có xu hướng sụt giảm Cụ thể, doanh thu năm 2017 đạt 2,255 tỷ đồng, nhưng các năm sau đó cho thấy sự giảm sút đáng kể.
2018, doanh thu chỉ đạt khoảng 1,447 tỷ đồng
Công ty đánh giá khía cạnh tài chính thông qua các chỉ tiêu như cơ cấu tài sản (Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản; Tài sản dài hạn/Tổng tài sản) và cơ cấu nguồn vốn (Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn; Nguồn vốn CSH/Tổng nguồn vốn), cùng với tỷ suất lợi nhuận (Tỷ suất LNST/Tổng tài sản; Tỷ suất LNST/DT thuần; Tỷ suất LNST/Vốn CSH) Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng mục tiêu tài chính cụ thể cho từng năm và chưa chú trọng vào việc tăng trưởng doanh thu, mà chủ yếu tập trung vào tỷ lệ lãi gộp hàng năm Điều này dẫn đến việc đánh giá hiệu quả sử dụng vốn không phản ánh đúng khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.
Công ty đã hợp tác với hơn 400 khách hàng từ khi thành lập, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và lớn, yêu cầu quản lý chuyên nghiệp và cam kết chất lượng cao Điều này tạo ra thách thức cho công ty trong việc nâng cao chuyên môn để cạnh tranh hiệu quả Mặc dù công ty đã tiến hành nghiên cứu để xác định điểm mạnh và yếu, nhưng quy trình này vẫn chưa được thực hiện một cách khoa học.
Hơn 68% hợp đồng của Công ty đã hoàn thành đúng tiến độ, vượt 10% so với kế hoạch, tuy nhiên vẫn còn nhiều hợp đồng bị chậm trễ so với thời gian ký kết ban đầu Nguyên nhân chủ yếu là do sự chủ quan của cán bộ nhân viên, không lường trước được các rủi ro trong quá trình thực hiện hợp đồng, bao gồm cả yếu tố khách quan như thời tiết và thủy triều, cũng như các vấn đề tài chính nội bộ Điều này đã ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng khi hợp tác với DIC.
Quy trình kinh doanh nội bộ của công ty bao gồm bốn bước chính: tìm kiếm khách hàng, thương thảo và ký hợp đồng, thực hiện hợp đồng, và quyết toán khối lượng cùng thanh toán Mặc dù các quy trình này đã được thiết lập rõ ràng, nhưng vẫn tồn tại sự chồng chéo trách nhiệm giữa các bộ phận, dẫn đến sai sót và chậm trễ Cụ thể, bộ phận kinh doanh và kế toán chưa phối hợp chặt chẽ; sau khi nhận đơn hàng từ bộ phận kinh doanh, nhân viên giao nhận nhận hàng từ nhà cung cấp, nhưng hàng hóa lại được tập kết tại cảng hoặc nhà máy, dễ dẫn đến sai sót về khối lượng và chất lượng so với đơn đặt hàng Điều này khiến kế toán phải đối chiếu khối lượng bằng văn bản mà chưa thấy hàng hóa thực tế, phản ánh sự lỏng lẻo trong quy trình làm việc của một số bộ phận hiện nay.
Sau khi giao hàng cho khách, bộ phận kinh doanh (tùy thuộc vào mặt hàng) không chịu trách nhiệm thu hồi công nợ, dẫn đến những bất cập trong quy trình kinh doanh nội bộ.
Công ty DIC đã xây dựng một văn hóa làm việc tích cực, nhấn mạnh vào cách ứng xử của các thành viên và cơ cấu tổ chức rõ ràng với phân chia chức năng và quyền hạn cụ thể Môi trường làm việc năng động và thân thiện được coi là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Công ty khuyến khích nhân viên phát huy tối đa năng lực và kinh nghiệm của mình Mặc dù DIC chú trọng đến năng suất lao động, nhưng chính sách thưởng phạt hiện tại chưa rõ ràng và hợp lý, chưa đủ sức tạo động lực cho nhân viên Đặc biệt, khối văn phòng vẫn thiếu kế hoạch làm việc cụ thể cũng như tiêu chí đánh giá chất lượng công việc.
Dựa trên các phân tích và đánh giá về Công ty DIC, bao gồm lịch sử hình thành, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức, có thể thấy rằng chất lượng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty còn nhiều hạn chế Các chỉ tiêu sử dụng trong đánh giá chưa đầy đủ và không phản ánh tính toàn diện cũng như thống nhất trong việc đánh giá thành quả của Công ty.
Dựa trên kiến thức về BSC và nghiên cứu các ứng dụng thành công của nó trong doanh nghiệp, tác giả nhận thấy rằng việc áp dụng BSC tại DIC là phù hợp Tác giả mạnh dạn đề xuất sử dụng BSC để khắc phục những hạn chế trong công tác phân tích hoạt động của Công ty hiện nay.
1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu Tư và thương mại DIC
Mô hình thẻ điểm cân bằng, ra đời vào năm 1992, đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức kinh doanh, cũng như trong các tổ chức chính phủ và phi chính phủ trên toàn cầu Các khu vực tiên tiến như Châu Âu và Châu Mỹ, cùng với nhiều quốc gia châu Á như Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia và Singapore, đều đã áp dụng mô hình này Tại Mỹ, khoảng 43.9% các công ty đang sử dụng thẻ điểm cân bằng, trong khi ở Ấn Độ, tỷ lệ này lên tới 45.28%.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam ngày càng nhận thức rõ hơn về các mối quan hệ và tầm quan trọng của chúng.
M Anand, B Sahay, và S Saha (2005) trong bài viết "Balanced Scorecard in India Companies" đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kết nối giữa hệ thống chiến lược và hoạt động điều hành doanh nghiệp Sự chú trọng vào việc gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn sản xuất và kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Điều này không chỉ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp với thế mạnh của mình mà còn giúp họ phản ứng kịp thời với những biến động của thị trường hiện nay.
Các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng áp dụng mô hình BSC để cân bằng giữa các chỉ số tài chính trong quá khứ và triển vọng tài chính tương lai Mô hình BSC không chỉ hỗ trợ hoạch định mà còn giúp thực hiện nhiều chiến lược khác nhau trong bối cảnh biến động của nền kinh tế hiện đại.
Để đạt được vị trí vững chắc trên thị trường, các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phát triển riêng biệt Trong bối cảnh kinh tế hiện tại, việc rà soát và điều chỉnh các chiến lược cốt lõi là rất quan trọng, vì chúng là trung tâm của hệ thống doanh nghiệp Mô hình thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu giúp thực hiện những điều này.
Khi bắt đầu quá trình cổ phần hóa và trở thành Công ty đại chúng, DIC cần điều chỉnh chiến lược để phù hợp với yêu cầu mới.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến mục tiêu của đề tài
Norreklit, H., Jacobsen, M., & Mitchell, F (2008) với “ Pitfalls in using the balanced scorecard ” Journal of Corporate Accounting & Finance, 19(6), 65-
68 Theo quan điểm của nghiên cứu này, thẻ điểm cân bằng ra đời và đã nhanh chóng trở thành một công cụ quản lý hàng đầu Tuy nhiên, đo lường hiệu quả kinh doanh là một vấn đề rất khó khăn, do đó, bất kỳ hệ thống nào, bao gồm thẻ điểm cân bằng đều có những hạn chế nhất định, có thể có dẫn đến các hậu quả không lường trước được trong đo lường thành quả kinh doanh của các tổ chức Qua nghiên cứu, các tác giả này đánh giá ngắn gọn những ưu điểm nổi bật của thẻ điểm cân bằng và sau đó cho thấy những hạn chế trong vận dụng thẻ điểm cân bằng Cuối cùng, nghiên cứu này trình bày các cách thức trong việc hạn chế các nhược điểm của BCS cũng như các lỗi thường xảy ra trong quá trình vận dụng BSC
Nghiên cứu của Ayoup, H., Omar, N H., và Rahman, I K A (2012) về việc triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong một GLC Malaysia cho thấy nhận thức của các nhà quản lý cấp trung là yếu tố quan trọng Dữ liệu thu thập từ 280 nhà quản lý cho thấy mức độ áp dụng BSC phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo cấp cao Mặc dù các nhà quản lý nhận thấy BSC có lợi cho hiệu suất công việc, họ vẫn thiếu hiểu biết sâu sắc về hệ thống này Hơn nữa, mặc dù công ty có công nghệ tốt để hỗ trợ BSC, nhưng các hướng dẫn về đánh giá hiệu suất cá nhân lại chưa được truyền đạt rõ ràng Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng các tổ chức có thể cải thiện hiệu quả từ việc triển khai BSC bằng cách tăng cường truyền thông và đào tạo cho nhân viên.
Prakash, G., & Pant, R R (2013, December) Performance measurement of a dairy supply chain: a balance scorecard perspective In 2013 IEEE
Bài viết trình bày một nghiên cứu về chuỗi cung ứng sữa tại Ấn Độ, tập trung vào việc áp dụng phương pháp cân bằng thẻ điểm (BSC) để đo lường hiệu suất Nghiên cứu đã điều chỉnh bốn thành phần của BSC nhằm đánh giá các vấn đề khác nhau liên quan đến hiệu suất chuỗi cung ứng sữa Kết quả cho thấy, việc sử dụng BSC sẽ giúp các chuyên gia trong ngành nhận thức rõ hơn về hiệu suất, từ đó tạo ra giá trị gia tăng qua từng giai đoạn của chuỗi cung ứng sữa.
Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến mục tiêu của đề tài
Phạm Nguyễn Công Trung (2016) trong luận văn thạc sĩ kinh tế tại trường đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh đã nghiên cứu về ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Scandinavian Design Việt Nam Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý thuyết về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và thẻ điểm cân bằng, đồng thời đánh giá thực trạng đo lường hiệu quả tại công ty, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế hiện tại Từ đó, tác giả đề xuất ứng dụng thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty này.
Dương Anh Kiệt (2016) với “ Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định ”
Nghiên cứu luận văn thạc sĩ kinh tế tại trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh tập trung vào lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC) và ứng dụng của nó trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định Bằng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm thống kê mô tả và phân tích so sánh, nghiên cứu đã chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong hệ thống đo lường hiện tại, đồng thời phân tích nguyên nhân của những hạn chế này Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất cải thiện phương pháp đo lường thành quả hoạt động tại đơn vị thông qua việc áp dụng thẻ điểm cân bằng.
Lê Thị Kiều Oanh (2017) với “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Luận văn thạc sĩ kinh tế tại trường đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh nghiên cứu việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ thông qua phương pháp nghiên cứu định tính Nghiên cứu đánh giá thực trạng trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình sản xuất kinh doanh nội bộ, và học hỏi phát triển Tác giả áp dụng bảng điểm cân bằng để thiết lập các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện, nhằm phù hợp với chiến lược và kế hoạch tài chính của Công ty, đồng thời đạt được sự đồng thuận từ các cấp quản lý và lãnh đạo.
Nguyễn Thị Thanh Quyên (2019) với “ Xây dựng bảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM
Công ty TNHH TM Vũ Tân đang đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng trên thị trường, ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của họ Để giải quyết vấn đề này, nghiên cứu đề xuất xây dựng một chiến lược phù hợp với các mục tiêu cụ thể và hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiệu quả Việc áp dụng bảng điểm cân bằng sẽ giúp Công ty đo lường hiệu suất hoạt động và xác định tầm nhìn, chiến lược từ bốn phương diện khác nhau Nghiên cứu sử dụng dữ liệu sơ cấp từ bảng câu hỏi khảo sát và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ, kết hợp với các phương pháp quan sát, phỏng vấn, thống kê và phân tích để đưa ra những chiến lược phù hợp và kịp thời cho Công ty TNHH TM Vũ Tân.
Nhận xét về các nghiên cứu trước
Nghiên cứu về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của các đơn vị và tổ chức đã thu hút sự quan tâm của nhiều tác giả Các nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến BSC mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc ứng dụng nó trong đánh giá hiệu quả hoạt động Hơn nữa, một số nghiên cứu cũng chỉ ra những sai lầm phổ biến có thể xảy ra khi triển khai BSC một cách hiệu quả.
Mặc dù các nghiên cứu trước đây về việc áp dụng BSC ở nước ngoài đã được thực hiện, nhưng vẫn thiếu bằng chứng thực nghiệm cho kết quả của những nghiên cứu này tại Việt Nam Các nghiên cứu trong nước cũng có sự khác biệt về đối tượng, không gian và thời gian nghiên cứu, do đó không thể áp dụng trực tiếp kết quả vào điều kiện của Công ty DIC mà không thực hiện nghiên cứu hoặc kiểm định lại Vì lý do này, tác giả quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu này.
Bài viết này tập trung vào việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC, nhằm cụ thể hóa cách vận dụng mô hình này trong tổ chức.
Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1
Vào năm 1992, Kaplan và Norton đã giới thiệu khái niệm "Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động", dựa trên nghiên cứu từ năm 1990 do học viện Nolan Norton thực hiện Nghiên cứu này kéo dài một năm và tập trung vào việc "Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai" Kết quả là, Thẻ điểm cân bằng đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc đo lường hiệu suất, được áp dụng bởi 50% các công ty trong danh sách Fortune 1000.
Robert Kaplan, giáo sư tại Đại học Harvard, và David Norton, nhà tư vấn ở Boston, cùng 12 công ty từ nhiều lĩnh vực khác nhau đã hợp tác trong suốt năm 1990 để phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Họ nhận thấy rằng các thước đo tài chính truyền thống không còn phù hợp trong một nền kinh tế toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng, và việc quá phụ thuộc vào chúng đã ảnh hưởng tiêu cực đến việc tạo lập và duy trì giá trị doanh nghiệp Qua các cuộc thảo luận, nhóm đã phát triển mô hình "Thẻ điểm cân bằng" (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học tập phát triển Mô hình này giúp tổ chức đạt được sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Vào cuối tháng 12 năm 1990, nhóm nghiên cứu đã chứng minh tính khả thi và lợi ích của hệ thống đo lường cân bằng.
BSC ra đời với nhiều ưu điểm nổi bật, trở thành công cụ đo lường hiệu suất hoạt động hiệu quả cho doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận và đơn vị hành chính Được coi là một đóng góp quan trọng trong lĩnh vực quản lý kinh tế, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review công nhận là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 của Kaplan & Norton.
BSC, hay Balanced Scorecard, là một hệ thống giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và các chỉ số đo lường qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển Sự cân bằng giữa bốn phương diện này là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả và thành công trong quản lý.
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn;
- Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức;
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kết quả thực hiện;
- Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan
Chương này trình bày các nghiên cứu trước liên quan đến việc áp dụng BSC cả trong và ngoài nước, từ đó giúp tác giả hệ thống hóa tình hình nghiên cứu hiện tại về BSC và xác định cơ sở lý thuyết liên quan Qua lược khảo, tác giả nhận thấy rằng việc áp dụng và hoàn thiện mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC là rất cần thiết cho sự phát triển bền vững của Công ty.
Chương này là căn cứ quan trọng để tác giả thực hiện nghiên cứu các chương tiếp theo của đề tài.
KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG
Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu Ở chương này, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thực hiện nghiên cứu Cụ thể như sau:
Để thực hiện nghiên cứu, việc thu thập số liệu là rất quan trọng, bao gồm các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển của Công ty DIC Các thông tin thu thập được từ bảng cân đối kế toán, chỉ số tài chính và cơ cấu nhân sự giúp phân tích hoạt động kinh doanh của công ty Ngoài ra, luận văn còn khai thác dữ liệu từ các báo cáo của cơ quan quản lý xây dựng, sách báo và tài liệu công bố trên Internet liên quan đến đánh giá thành quả hoạt động của công ty Từ những số liệu này, tác giả có thể đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty DIC một cách chính xác và hiệu quả.
Phương pháp thống kê là cách sử dụng dữ liệu có sẵn để xử lý và sắp xếp theo quy luật, giúp làm rõ thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Qua đó, tác giả và người đọc có thể dự đoán những diễn biến có thể xảy ra trong tương lai liên quan đến chủ đề đang nghiên cứu.
Tác giả tổng hợp các kết quả nghiên cứu liên quan đến việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty, nhằm mang lại nhận thức đầy đủ và chính xác về các yếu tố chung, từ đó làm rõ bản chất và quy luật vận động trong quá trình đánh giá thành quả này.
Phương pháp so sánh và đối chiếu được áp dụng để nghiên cứu mối quan hệ bản chất giữa các chỉ tiêu liên quan, thông qua việc phân tích sự biến động của các chỉ tiêu theo từng năm trong giai đoạn nghiên cứu của Công ty.
Phân tích là quá trình áp dụng tư duy logic để nghiên cứu và so sánh các mối quan hệ đáng tin cậy giữa các số liệu và thông tin thu thập được Mục tiêu của việc phân tích là đánh giá tính hợp lý hoặc không hợp lý của các thông tin liên quan đến hiệu quả hoạt động của Công ty.
Sau khi hoàn thành mô hình BSC, quá trình triển khai sẽ được thực hiện đến từng bộ phận trong công ty, do các quản lý cấp trung dẫn dắt dưới sự giám sát của Ban Tổng giám đốc, đảm bảo triển khai rộng rãi và liên tục.
Bảng 3.1: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC
Phương diện Bộ phận thực hiện
TÀI CHÍNH - Ban Tổng Giám đốc
- Phòng Kế toán - Tài chính
- Bộ phận Kế toán - Tài chính
- Bộ phận Quan hệ cổ đông
- Văn phòng Tổng giám đốc
- Bộ phận Kế toán - Tài chính
- Bộ phận Quan hệ cổ đông
- Các Công ty con ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN
- Bộ phận tổ chức hành chính
- Bộ phận Kế toán - Tài chính
- Bộ phận Quan hệ cổ đông
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC
tư và thương mại DIC
3.2.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc 3.2.1.1 Tầm nhìn
Từ nay đến 2020, tiếp tục phát triển thương hiệu DIC - INTRACO, đưa thương hiệu ra thị trường quốc tế
Mở rộng lĩnh vực kinh doanh từ tài nguyên khoáng sản sang các lĩnh vực khác như cho thuê tài chính, sản xuất và năng lượng là một chiến lược quan trọng nhằm đa dạng hóa nguồn thu và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Cũng cố và phát triển nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, cải tiến quy tr nh hoạt động để nâng cao chất lượng dịch vụ
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, Công ty quyết định tập trung vào chiến lược tiết kiệm chi phí thông qua việc triển khai các dự án với chi phí thấp hơn đối thủ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng Bên cạnh việc hoàn thành đúng tiến độ và chất lượng mỗi thương vụ, Công ty còn cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng và hỗ trợ khách hàng tiềm năng Để đảm bảo hiệu quả trong sản xuất, Công ty cần tuyển thêm nguồn nhân lực, đặc biệt là công nhân lành nghề, nhằm tránh chậm tiến độ trong việc cung cấp hàng hóa khi có nhiều dự án diễn ra cùng lúc.
Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra Công ty cam kết cải tiến liên tục và điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với từng thương vụ cụ thể, nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động.
Để đảm bảo tất cả nhân viên nắm vững hệ thống quản lý của Công ty, cần tăng cường xây dựng các chương trình đào tạo nội bộ Điều này sẽ giúp họ áp dụng hiệu quả và duy trì hệ thống trong công việc hàng ngày.
3.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu tƣ và Thương mại DIC
3.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính
Doanh thu chính của công ty chủ yếu đến từ hoạt động thương mại, bao gồm mua bán clinker trong nước và xuất khẩu, cùng với việc nhập khẩu than phục vụ cho các nhà máy nhiệt điện Tỷ trọng doanh thu từ từng mặt hàng này có sự biến động theo từng năm.
Bảng 3.2: Báo cáo doanh thu theo mặt hàng năm 2017 - 2018 STT Mặt hàng Doanh thu thuần 2017 Doanh thu thuần 2018
( Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty DIC năm 2018)
Công ty có doanh thu hàng năm không ổn định, điển hình là vào năm 2017 khi thành công ký kết gói thầu cung cấp than nhập khẩu cho Nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 4, trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại DIC, phối hợp với Công ty PT.SUMBER GLOBAL ENERGY và Công ty Cổ phần Viên Lâm Hà Nội, đã ký kết gói thầu cung cấp 922,450 tấn than với tổng giá trị hợp đồng khoảng 1,100 tỷ đồng (≈ 47.8 triệu USD), giúp doanh thu năm này tăng cao từ mặt hàng than Tuy nhiên, sau khi hoàn thành gói thầu vào năm 2018, doanh thu giảm sút, và nguồn thu chính chuyển sang từ việc mua bán và xuất khẩu clinker, mang lại hơn 500 tỷ đồng doanh thu.
Bảng 3.3: Tổng hợp các chiểu tiêu tài chính năm 2017 – 2018
Thực hiện 2018 ( triệu đồng) Thực hiện 2017
Cty mẹ Hợp nhất Cty mẹ Hợp nhất
1 Tổng giá trị tài sản
( Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty DIC năm 2018)
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ thể hiện sự chênh lệch giữa doanh thu và lợi nhuận năm
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Doanh thu và lợi nhuận của công ty có sự biến động không ổn định Trong giai đoạn trước khi thực hiện các dự án cung cấp than cho hệ thống nhà máy nhiệt điện, doanh thu tuy không cao nhưng lợi nhuận sau thuế lại tương đối khả quan Khi công ty bắt đầu thực hiện các gói thầu, doanh thu tăng 23% nhưng lợi nhuận sau thuế giảm tới 27% Trong niên độ tiếp theo, doanh thu giảm mạnh 44% so với năm 2017 và 31% so với năm 2016, trong khi lợi nhuận sau thuế cũng giảm lần lượt 76% và 83% so với hai năm trước.
Trong bối cảnh biến động phức tạp của nền kinh tế toàn cầu, Công ty đã nỗ lực theo dõi và ứng phó với tình hình ngành vật liệu xây dựng (VLXD) để đáp ứng nhu cầu thị trường Tuy nhiên, năm 2018, doanh thu thuần hợp nhất chỉ đạt 1,281 tỷ đồng, giảm 45% so với năm 2017, trong khi lợi nhuận trước thuế giảm 66% xuống còn 4.5 tỷ đồng Nguyên nhân chính của sự sụt giảm này là hoạt động không hiệu quả của một số công ty con và việc chậm thanh toán từ dự án cung cấp than cho nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 4, ảnh hưởng đến vốn sản xuất kinh doanh Doanh thu thuần của Công ty mẹ đạt 1,240 tỷ đồng, cũng giảm 45% so với năm trước, nhưng lợi nhuận trước thuế vẫn đạt 7.7 tỷ đồng Những nỗ lực của cán bộ nhân viên đã góp phần giúp Công ty vượt qua khó khăn và đạt được kết quả khả quan trong một năm đầy thách thức.
Thị trường bất động sản năm 2018 có dấu hiệu phát triển mạnh, mang lại niềm vui cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực vật liệu xây dựng (VLXD) Tuy nhiên, tiêu thụ của các doanh nghiệp trong ngành đang gặp khó khăn và có dấu hiệu chững lại Các doanh nghiệp hiện nay chú trọng nghiên cứu thị trường và đáp ứng nhu cầu thực, thay vì chỉ tập trung vào căn hộ lớn như trước Từ năm 2017, Chính phủ đã thực hiện các biện pháp “rà phanh” để ngăn ngừa bong bóng bất động sản, bao gồm siết chặt cho vay tín dụng, dẫn đến sự tăng trưởng chậm lại của thị trường bất động sản, ảnh hưởng đến ngành VLXD và Công ty DIC-Intraco.
Công ty chúng tôi, với uy tín trong lĩnh vực xuất khẩu clinker, đã đầu tư mạnh mẽ vào mặt hàng này, đóng góp đáng kể vào doanh thu Tuy nhiên, xuất khẩu clinker đang đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt trong 6 tháng đầu năm 2018, khi giá nhiên liệu đầu vào tăng cao và chiến tranh thương mại Mỹ - Trung làm gia tăng chi phí vận tải quốc tế Giá vốn hàng bán tăng từ 3–5 USD/tấn clinker và 6–7.5 USD/tấn xi măng, ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm tại các thị trường truyền thống như Philippines và Bangladesh Hơn nữa, một số quốc gia ASEAN, như Indonesia, đã chuyển từ nhập khẩu sang xuất khẩu xi măng và clinker, dự kiến xuất khẩu hơn 3 triệu tấn mỗi năm từ 2017.
Đầu năm 2018, Việt Nam áp dụng thuế xuất khẩu xi măng và clinker ở mức 0%, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu Trong khi Trung Quốc giảm xuất khẩu xi măng và tăng nhập khẩu clinker do đóng cửa các nhà máy gây ô nhiễm, Việt Nam đã bắt đầu xuất khẩu clinker sang Trung Quốc với giá cả cạnh tranh Kết quả là, xuất khẩu xi măng và clinker của Việt Nam tăng mạnh, đạt tổng sản lượng 97.6 triệu tấn trong năm 2018, trong đó có hơn 31.6 triệu tấn xuất khẩu, mang lại giá trị trên 1 tỷ USD DIC-Intraco ghi nhận doanh thu từ mặt hàng này đạt 502.8 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của Công ty.
Trong năm qua, Công ty đã thành công trong việc hoàn thành gói thầu cung cấp than cho nhà máy nhiệt điện Vĩnh Tân 04 vào tháng 4/2018, mặc dù gặp nhiều khó khăn và rủi ro Nhờ sự nỗ lực của tập thể CB-CNV, doanh thu từ mặt hàng này đạt khoảng 310.6 tỷ đồng, chiếm 25.05% trong tổng doanh thu của Công ty, đứng thứ hai sau xuất khẩu clinker.
Bảng 3.4: Tập hợp các chỉ tiêu tài chính khác năm 2016 – 2018
Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 80% 81.6% 72.3%
Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 20% 18.4% 27.7%
Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn 81% 82.7% 77.1%
Nguồn vốn CSH/ Tổng nguồn vốn 19% 17.3% 22.9%
Tỷ suất LNST /Tổng tài sản (ROA) 0.65% 0.87% 0.75%
Tỷ suất LNST /DT thuần (ROS) 0.42% 0.60% 0.57%
Tỷ suất LNST /Vốn CSH (ROE) 1.8% 4.8% 3.2%
(Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty DIC năm 2018)
Thông qua các chỉ tiêu tài chính, có thể thấy rằng tình hình tài chính của Công ty đang gặp nhiều khó khăn, với tỷ lệ nợ phải trả cao và vốn chủ sở hữu chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn Công ty chủ yếu hoạt động dựa vào nguồn vốn huy động từ các tổ chức tín dụng, dẫn đến việc nguồn tài chính không đủ để thực hiện các chiến lược kinh doanh, gây cản trở cho hầu hết các hoạt động kinh doanh của Công ty.
3.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng
Công ty đã hợp tác với hơn 400 khách hàng thuộc nhiều quy mô khác nhau, nhưng tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp vừa và lớn Đối tượng khách hàng này yêu cầu sự quản lý chuyên nghiệp, cam kết về chất lượng hàng hóa và tiến độ thực hiện cao Điều này đặt ra thách thức cho Công ty trong việc nâng cao chuyên môn và cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Dự đoán những nguyên nhân gây nên hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC
Bài viết phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty DIC và chỉ ra các nguyên nhân gây ra hạn chế trong công tác này Tác giả đã nêu rõ những vấn đề tồn tại trong quy trình đánh giá, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của Công ty.
- Tr nh độ nhân lực quản lý trong việc xây dựng các chỉ tiêu và đo lượng thành quả hoạt động của Công ty còn hạn chế;
- Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng các thước đo;
Để cải thiện việc phát triển kế hoạch và ngân sách cho các mục tiêu chưa đạt yêu cầu, cần thiết lập một hệ thống mục tiêu rõ ràng, đồng thời xác định các chương trình đầu tư và hành động cụ thể Việc này cũng bao gồm kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết để đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu đề ra.
Công ty cần chú trọng hơn đến hệ thống theo dõi kết quả thực hiện trong quá trình triển khai, nhằm có những điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế.
- Chưa chú trọng việc xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích: thường chưa có biện pháp khuyến khích, động viên các nhân viên;
- Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng
Trong chương 3, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu để đánh giá thực trạng thành quả hoạt động của Công ty DIC - Intraco, tập trung vào các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển Thực trạng này phản ánh những hạn chế mà công ty đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động Cuối cùng, tác giả đề xuất một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành quả của công ty.
