9
Phân biệt kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý
Kiểm soát là tập hợp các công cụ và phương pháp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Quá trình này bao gồm việc xác định mục tiêu, đo lường kết quả, so sánh kết quả với mục tiêu và tính toán chênh lệch Dựa trên những phân tích này, các hành động thích hợp sẽ được thực hiện Mỗi tổ chức thường áp dụng hai loại hình kiểm soát chính: kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý.
1.1.1 Ki ể m soát ho ạ t độ ng
Đánh giá thành quả là quá trình mà nhà quản trị ở mọi cấp nhận thông tin về kết quả công việc trong doanh nghiệp Quá trình này dựa trên các tiêu chí đã được thiết lập trước, bao gồm dự toán, kế hoạch và mục tiêu.
Thành quả trong doanh nghiệp được đánh giá và kiểm soát từ nhiều cấp độ khác nhau, bao gồm nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp hoạt động tại từng nhà máy sản xuất, cũng như nhân viên bán hàng Cụ thể, thành quả của người quản đốc phân xưởng được giám sát bởi giám đốc nhà máy, trong khi giám đốc nhà máy lại chịu sự đánh giá từ nhà quản trị cấp cao hơn Tương tự, nhân viên kinh doanh được giám sát bởi giám đốc kinh doanh, và giám đốc này cũng sẽ được đánh giá bởi cấp cao hơn Do đó, kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp có thể được định nghĩa là quá trình giám sát và đánh giá hiệu suất từ các cấp quản lý khác nhau.
Kiểm soát hoạt động là sự đánh giá của nhà quản trị cấp trung đối với những thành quả hoạt động của nhân viên/người lao động 1
Kiểm soát hoạt động là quá trình đánh giá và giám sát kết quả công việc của nhân viên nhằm đảm bảo họ đáp ứng được các yêu cầu do quản trị viên cấp trung đặt ra.
Trong các đơn vị có phân quyền, nhà quản trị cấp cao xác định rõ trách nhiệm cho từng cán bộ quản lý cấp trung dựa trên mục tiêu chiến lược Những trách nhiệm này phụ thuộc vào phạm vi thẩm quyền của nhà quản trị cấp trung và được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hay trung tâm trách nhiệm Việc đánh giá và kiểm soát thành quả của các trung tâm trách nhiệm là cơ sở quan trọng để thực hiện quản lý hiệu quả.
Kiểm soát quản lý là sự đánh giá của nhà quản trị cấp cao đối với thành quả của nhà quản trị cấp trung 2
Một hệ thống kiểm soát quản lý cần đạt được các mục tiêu sau:
• Thúc đẩy các nhà quản trị cấp trung nỗ lực cao nhất để đạt được mục tiêu của nhà quản trị cấp cao nhất
• Cung cấp động cơ cho nhà quản trị cấp trung đưa ra các quyết định nhất quán với nhà quản trị cấp cao
Xác định rõ ràng các khoản tiền thưởng cho nhà quản trị dựa trên nỗ lực, kỹ năng và hiệu quả của những quyết định mà họ đưa ra là rất quan trọng.
1.1.3 Phân bi ệ t ki ể m soát ho ạ t độ ng và ki ể m soát qu ả n lý
1 Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3 rd Edition; McGraw-Hill, 2005, Trang 723,724
2 Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3 rd Edition; McGraw-Hill,2005,Trang 723,724
Kiểm soát hoạt động tập trung vào các thước đo thành quả ngắn hạn, trong khi kiểm soát quản lý hướng đến mục tiêu chiến lược dài hạn của nhà quản trị cấp cao Phương pháp quản lý trong kiểm soát hoạt động thường là loại trừ, ngược lại, kiểm soát quản lý kiên định với phương pháp hướng đến mục tiêu, nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn như tăng trưởng và khả năng sinh lợi đã được xác định Ngoài ra, việc thực hiện đo lường định kỳ là cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Kiểm soát quản lý cần mở rộng hơn với nhiều mục tiêu chiến lược đa dạng, cho phép đánh giá toàn diện thành quả của nhà quản lý Điều này giúp xác định bộ phận nào nên duy trì và bộ phận nào cần đóng cửa, đồng thời thúc đẩy nhà quản lý đạt được mục tiêu của lãnh đạo cấp cao Để đánh giá thành quả, cần sử dụng nhiều chỉ số và phương pháp đo lường khác nhau, không chỉ dựa vào chỉ tiêu tài chính hay các phương pháp hoạt động truyền thống, vì vai trò của kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý là khác nhau.
S ơ đồ 1.1 - Phân vùng ki ể m soát ho ạ t độ ng và ki ể m soát qu ả n lý 4
3 Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 2 rd
4 Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3 rd
Để đảm bảo hiệu quả trong việc kiểm soát, các công cụ, phương pháp, tiêu chuẩn và tần suất đánh giá giữa kiểm soát hoạt động và kiểm soát quản lý có sự khác biệt rõ rệt Những đặc điểm này được tóm tắt trong bảng 1.1 dưới đây.
B ả ng 1.1 - Phân bi ệ t ki ể m soát ho ạ t độ ng và ki ể m soát qu ả n lý
Các đặ c đ i ể m phân bi ệ t Ki ể m soát ho ạ t độ ng Ki ể m soát qu ả n lý
1 Mục tiêu kiểm soát(Goals) Kiểm soát quá trình hoạt động của tổ chức Kiểm soát quá trình quản lý của nhà quản trị cấp trung trong tổ chức
2 Người kiểm soát(Who) Nhà Quản trị cấp trung Nhà Quản trị cấp cao
3 Đối tượng kiểm soát (Whom)
Các nhân viên, công nhân tham gia trực tiếp hoạt động hàng ngày của tổ chức
Nhà Quản trị cấp trung
4 Công cụ kiểm soát(Tools) Kiểm soát hoạt động thông qua phân tích chênh lệch, hệ thống định mức, Dự toán linh hoạt
Bảng cân đối thành quả- Balanced scorecard-BSC, Báo cáo bộ phận, ROI, RI,
5 Tần suất kiểm soát(When) Định kỳ ngắn hạn, thường xuyên, liên tục …
1năm,3 năm, các mục tiêu dài hạn khác
Các công cụ kiểm soát hoạt động
Kiểm soát tổng thể trong doanh nghiệp thường sử dụng các công cụ tài chính, trong khi kiểm soát ở phạm vi nhỏ thường dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính Việc áp dụng công cụ tài chính không chỉ giúp đánh giá thành quả mà còn hỗ trợ nhà quản trị hướng đến mục tiêu lâu dài Điều này cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Một trong những công cụ tài chính chủ yếu được sử dụng hiện nay để kiểm soát hoạt động là phương pháp phân tích chênh lệch.
Phân tích chênh lệch 5 là một công cụ tài chính quan trọng trong việc kiểm soát hoạt động, đặc biệt là kiểm soát tài chính Quá trình này bao gồm việc so sánh doanh thu và chi phí dự kiến với kết quả thực tế để xác định các chênh lệch Các nhà phân tích thường chú trọng vào việc nghiên cứu những chênh lệch bất lợi nhằm cải thiện hiệu quả tài chính.
5 Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3 rd
Trong chương 13, phần IV - Kiểm soát hoạt động của cuốn sách McGraw-Hill (2005), trang 511-517, tác giả phân tích nguyên nhân dẫn đến việc không đáp ứng được những mong đợi và đề xuất các hành động ứng phó kịp thời với những chênh lệch đã được xác định.
1.2.1 Phân tích chênh l ệ ch so v ớ i d ự toán t ổ ng th ể Đánh giá kết quả hoạt động: Chúng ta có thể so sánh kết quả hoạt động bằng cách so sánh thực tế đạt được với dự toán Dự toán tĩnh được lập cho một mức hoạt động duy nhất, việc so sánh kết quả thực tế với dự toán tổng thể chỉ ra chênh lệch về lợi nhuận hoạt động, việc so sánh này chỉ cho ta biết kết quả, chúng ta có đạt yêu cầu mong muốn hay không
Phân tích chênh lệch là phương pháp phổ biến để đánh giá kết quả hoạt động, đặc biệt trong việc kiểm soát hiệu suất thông qua dự toán tĩnh Để minh họa cho phương pháp này, chúng ta sẽ xem xét một ví dụ cụ thể.
Ví dụ 1 : Kết quả phân tích chênh lệch số liệu công ty HP- năm 2005, như mô tả ở bảng 2
B ả ng 1.2 - Phân tích chênh l ệ ch theo d ự toán t ĩ nh
Chỉ tiêu ĐVT Kết quả thực tế
Dự toán tổng thể Chênh lệch Đánh giá
Số lượng Sản phẩm tiêu thụ SP 8,000.00 10,000.00 (2,000.00) Bất lợi
Doanh thu Trđ 80,000.00 100,000.00 (20,000.00) Bất lợi
Biến phí sản xuất Trđ 25,500.00 30,000.00 (4,500.00) Thuận lợi Biến phí bán hàng Trđ 17,100.00 20,000.00 (2,900.00) Thuận lợi
Số dư đảm phí Trđ 37,400.00 50,000.00 (12,600.00) Bất lợi
Trừ định phí Trđ Định phí sản xuất Trđ 12,000.00 12,000.00 - Định phí bán hàng Trđ 13,000.00 13,000.00 -
Lợi nhuận hoạt động Trđ 12,400.00 25,000.00 (12,600.00) Bất lợi
Doanh thu giảm 20,000.00 trđ và lợi nhuận hoạt động giảm 12,600.00 trđ so với dự toán là những yếu tố bất lợi Mặc dù biến phí sản xuất giảm 4,500.00 trđ và biến phí bán hàng giảm 2,900.00 trđ so với dự toán là điều thuận lợi, nhưng chúng ta không có đủ bằng chứng để khẳng định rằng những kết luận này hoàn toàn chính xác.
Tổng biến phí sản xuất giảm do mức hoạt động thực tế thấp hơn dự toán, trong khi biến phí sản xuất đơn vị thực tế đạt 3.1875 triệu đồng/SP, cao hơn so với biến phí sản xuất dự toán là 3.00 triệu đồng/SP, gây ra bất lợi Tương tự, biến phí bán hàng cũng gặp khó khăn khi biến phí bán hàng đơn vị thực tế là 2.1375 triệu đồng/SP, vượt mức dự toán.
(2.00trđ/SP) lại là điều bất lợi
Để hiểu rõ nguyên nhân gây ra sự chênh lệch, chúng ta cần xem xét ảnh hưởng của việc giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ đến tổng biến phí Cụ thể, biến phí đơn vị thực tế có tác động như thế nào đến tổng biến phí là điều cần phân tích Để đánh giá hiệu quả hoạt động một cách sâu sắc hơn, không chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả, chúng ta sẽ nghiên cứu công cụ phân tích dự toán linh hoạt.
1.2.2 Phân tích chênh lệch so với dự toán linh hoạt Đánh giá hiệu quả hoạt động: Ở trên chúng ta đã có phương pháp đánh giá kết quả, tuy nhiên chúng ta cũng phải làm rõ bản chất của “kết quả” và “hiệu quả” Một hoạt động có “kết quả” là một hoạt động đạt mục tiêu/yêu cầu đề ra, trong khi một hoạt động có “hiệu quả” có thể không đúng như kết quả theo yêu cầu đề ra nhưng nguồn lực được sử dụng một cách tối ưu
Dự toán linh hoạt là một công cụ quan trọng trong quản lý tài chính, được xây dựng dựa trên nhiều mức hoạt động khác nhau Để tạo ra dự toán linh hoạt, cần hiểu rõ cách chi phí thay đổi theo mức hoạt động Tại mỗi mức hoạt động cụ thể, doanh thu và chi phí sẽ tương ứng, giúp nhà quản trị cấp cao theo dõi và kiểm soát tình hình hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả hơn Dự toán linh hoạt cho phép phân tích nguyên nhân của các chênh lệch, từ đó xác định chênh lệch do kiểm soát chi phí tốt hay không, và đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động Hơn nữa, nó còn hỗ trợ trong việc xác định mức độ ứng xử của các loại chi phí trong phân tích chênh lệch, từ đó nâng cao khả năng kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp.
Tổng biến phí thay đổi tương ứng với thay đổi của mức hoạt động
Tổng định phí không đổi trong một giới hạn nhất định
B ả ng 1.3 - Phân tích chênh l ệ ch d ự toán linh ho ạ t Đ VT : Tr đ
Trong phân tích dự toán linh hoạt theo Bảng 1.3, chúng ta điều chỉnh mức hoạt động về thực tế, chỉ xem xét tác động của biến phí thực tế và dự toán So sánh với Bảng 1.2, Bảng 1.3 cung cấp cái nhìn chính xác hơn về nguyên nhân chênh lệch tổng biến phí, bao gồm hai nguyên nhân chính: Thứ nhất, mức hoạt động giảm 2,000 sản phẩm tương ứng với 10,600.00 triệu; thứ hai, biến phí đơn vị tăng từ 5.00 triệu/sản phẩm lên 5.325 triệu/sản phẩm, dẫn đến tổng biến phí tăng 2,600.00 triệu Khi phân tích tổng thể, ta có thể lầm tưởng đây là yếu tố có lợi, nhưng thực chất là chênh lệch bất lợi Để làm rõ hơn, Bảng 1.4 cho thấy chênh lệch do nguyên nhân biến phí sản xuất đơn vị.
Chỉ tiêu ĐVT Định phí Kết quả thực tế Dự toán linh hoạt
Chênh lệch theo dự toán linh họat Đánh giá Đơn vị
SP Tổng cộng Đơn vị
Số lượng Sản phẩm tiêu thụ SP 8,000.00 8,000.00
Biến phí sản xuất Trđ 3.1875 25,500.00 3.00 24,000.00 1,500.00 Bất lợi Biến phí bán hàng Trđ 2.1375 17,100.00 2.00 16,000.00 1,100.00 Bất lợi
Số dư đảm phí Trđ 4.6750 37,400.00 5.00 40,000.00 (2,600.00) Bất lợi
Trừ định phí Trđ - Định phí sản xuất Trđ 12,000.00 12,000.00 12,000.00 - Định phí bán hàng Trđ 13,000.00 13,000.00 13,000.00 -
Lợi nhuận hoạt động giảm 2,600.00 triệu đồng do hai yếu tố chính: chi phí biến đổi bán hàng tăng cao hơn dự toán, làm giảm số dư đảm phí 1,100.00 triệu đồng, và sự gia tăng chi phí cao hơn dự toán khiến số dư đảm phí giảm 1,500.00 triệu đồng Với định phí không đổi, lợi nhuận cũng giảm tương ứng 2,600.00 triệu đồng.
Bảng 1.4 cho thấy nguyên nhân số lượng tiêu thụ thấp hơn dự toán 2000 sản phẩm đã ảnh hưởng đến doanh thu giảm 20,000.00 triệu đồng và biến phí giảm 10,000.00 triệu đồng, dẫn đến lợi nhuận giảm 10,000.00 triệu đồng Cột 6 của bảng 1.4 chỉ ra chênh lệch giữa thực tế và dự toán tĩnh, do hai nguyên nhân chính: thứ nhất, chênh lệch so với dự toán linh hoạt (cột 4) giảm 2,600.00 triệu đồng, cho thấy sự không hiệu quả trong quản lý biến phí sản xuất và biến phí bán hàng; thứ hai, chênh lệch do khối lượng tiêu thụ trong kỳ giảm đã làm giảm lợi nhuận 10,000.00 triệu đồng (cột 5).
Xem số liệu phân tích tổng hợp tại b ả ng 1.4 Với cách phân tích này, việc đánh giá thành quả quản lý một cách minh bạch và rõ ràng hơn
B ả ng 1.4 - Phân tích chêch l ệ ch theo d ự toán t ĩ nh và d ự toán linh ho ạ t
Dựa trên kết quả phân tích chênh lệch từ ví dụ 1, nhà quản trị cấp trung sẽ đánh giá từng nguyên nhân gây ra chênh lệch và thực hiện các biện pháp ứng phó kịp thời, đồng thời đưa ra hướng xử lý phù hợp cho từng nguyên nhân.
Chỉ tiêu ĐVT Kết quả thực tế
Chênh lệch theo dự toán linh hoạt
Chênh lệch do khối lượng tiêu thụ
Số lượng Sản phẩm tiêu thụ SP 8,000.00 8,000.00 10,000.00 ( 2,000.00) ( 2,000.00)
Biến phí sản xuất Trđ 25,500.00 24,000.00 30,000.00 1,500.00 ( 6,000.00 ) ( 4,500.00 ) Biến phí bán hàng Trđ 17,100.00 16,000.00 20,000.00 1,100.00 ( 4,000.00 ) ( 2,900.00 )
Số dư đảm phí Trđ 37,400.00 40,000.00 50,000.00 (2,600.00) ( 10,000.00 ) (12,600.00 )
Trừ định phí Trđ - - - Định phí sản xuất Trđ 12,000.00 12,000.00 12,000.00 - - - Định phí bán hàng Trđ 13,000.00 13,000.00 13,000.00 - - -
Lợi nhuận hoạt động Trđ 12,400.00 15,000.00 25,000.00 (2,600.00 ) ( 10,000.00 ) (12,600.00 )
Khi biến phí sản xuất tăng mà chỉ số giá tiêu dùng không thay đổi, cần phải xem xét lại quy trình sản xuất để xác định nguồn lực bị lãng phí, như nhân công hoặc nguyên vật liệu Phân tích chênh lệch cần dựa vào hệ thống định mức giá thành sản xuất, bao gồm định mức vật tư, nhân công, chi phí sản xuất chung và chi phí bán hàng để tìm ra nguyên nhân gây ra chênh lệch.
Các công cụ kiểm soát quản lý
1.3.1 Trung tâm trách nhi ệ m và báo cáo b ộ ph ậ n 1.3.1.1 Trung tâm trách nhi ệ m 6
Trung tâm trách nhiệm là một đơn vị con trong doanh nghiệp, chịu sự quản lý của người đứng đầu bộ phận Đầu ra của trung tâm trách nhiệm bao gồm hàng hóa hoặc dịch vụ mà nó cung cấp, trong khi đầu vào cần thiết để thực hiện đầu ra này bao gồm nguyên liệu và nhân công.
Dựa vào việc lượng hoá "đầu vào" và "đầu ra" của các trung tâm trách nhiệm, cũng như mức độ trách nhiệm của người quản lý, có thể phân loại thành bốn loại trung tâm: Trung tâm chi phí, Trung tâm doanh thu, Trung tâm lợi nhuận và Trung tâm đầu tư Mỗi loại trung tâm này chỉ ghi nhận thu nhập và chi phí mà nhà quản lý có khả năng kiểm soát trong phạm vi trách nhiệm của mình.
Mục tiêu của trung tâm trách nhiệm là thúc đẩy nhà quản trị nỗ lực cao để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Trung tâm cũng cung cấp động cơ phù hợp để nhà quản trị cấp trung ra quyết định nhất quán với nhà quản trị cấp cao Việc xác định khoản tiền thưởng xứng đáng cho những nỗ lực của họ là rất quan trọng, vì mỗi thành công của các trung tâm trách nhiệm đều góp phần vào sự tăng trưởng của công ty Thông thường, các doanh nghiệp đánh giá nhà quản lý dựa trên lợi nhuận hoặc mức tiết kiệm chi phí.
Mục tiêu lợi nhuận ngày càng được chú trọng, vì nó không chỉ là yếu tố thúc đẩy mà còn là mục tiêu chiến lược của trung tâm trách nhiệm Các nhà quản trị sẽ được khen thưởng dựa trên những nỗ lực của họ trong việc nâng cao lợi nhuận chung của công ty.
1.3.1.2 Phân lo ạ i Trung tâm trách nhi ệ m và báo cáo b ộ ph ậ n
Mỗi trung tâm có những giới hạn trách nhiệm và công cụ quản lý hoạt động riêng biệt, điều này tạo ra sự khác biệt trong cách thức kiểm soát và điều hành tại từng trung tâm.
B ả ng 1.5 – Phân lo ạ i trung tâm trách nhi ệ m và các báo cáo liên quan
Bộ phận/Tổ chức Báo cáo trách nhiệm/Bộ phận
* Trung tâm chi phí Phân xưởng :Nhà máy sản xuất , P Kế toán …
* Trung tâm doanh thu Các bộ phận kinh doanh, Sản phẩm /Lĩnh vực/địa bàn
* Trung tâm lợi nhuận Khối/ Công ty Báo cáo thu nhập
* Trung tâm đầu tư Công ty ROI, RI
Khi đánh giá hiệu quả quản lý và trách nhiệm của nhà quản trị tại các trung tâm, cần chú ý chỉ xem xét những chi phí và doanh thu mà họ có thể kiểm soát Việc phân tích hiệu quả hoạt động của từng trung tâm nên bao gồm toàn bộ chi phí và lợi nhuận phát sinh, không phân biệt khả năng kiểm soát Mục đích của báo cáo này không phải để đánh giá nhà quản trị mà là để đánh giá hiệu quả hoạt động của trung tâm hoặc bộ phận đó.
Trung tâm chi phí là bộ phận trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ sản xuất hoặc hỗ trợ để cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với chi phí tối ưu Có hai loại trung tâm chi phí chính: trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí tự do.
Trung tâm chi phí định mức là nơi mà đầu ra có thể được xác định và lượng hóa bằng tiền dựa trên chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra Ví dụ, một phân xưởng sản xuất được coi là trung tâm chi phí định mức, vì giá thành của mỗi sản phẩm có thể được tính toán thông qua các định mức chi phí như nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung.
Kết quả của trung tâm được đánh giá dựa trên khả năng hoàn thành kế hoạch sản xuất, đảm bảo đúng thời hạn và tiêu chuẩn kỹ thuật đã được quy định.
Hiệu quả được đánh giá bằng cách so sánh chi phí thực tế với chi phí định mức Dựa trên sự so sánh này, nhà quản lý sẽ phân tích biến động chi phí và xác định các nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến việc thực hiện định mức chi phí.
B ả ng 1.6 – Báo cáo trách nhi ệ m t ạ i trung tâm chi phí đị nh m ứ c
TT Chi phí có thể kiểm soát được Dự toán tổng thể
Dự toán linh hoạt Thực tế +/- %
Trung tâm chi phí tự do là loại trung tâm mà đầu ra không thể đo lường chính xác bằng tiền, và mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào không rõ ràng Một ví dụ điển hình trong doanh nghiệp cho loại trung tâm này là phòng Tổ chức hành chính, nơi đầu ra chủ yếu là nguồn nhân lực có năng lực phù hợp.
Kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp báo cáo tài chính và quản trị chính xác, đáng tin cậy Đánh giá thành quả chiến lược đối với các trung tâm chi phí là một yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa nguồn lực.
Về mặt kết quả : thường được đánh giá thông qua việc so sánh giữa đầu ra và mục tiêu đạt được của trung tâm
Hiệu quả được đánh giá dựa trên chi phí thực tế phát sinh so với dự toán đã được phê duyệt Thành quả của nhà quản lý cấp trung sẽ được kiểm soát thông qua khả năng quản lý chi phí trong bộ phận của họ.
B ả ng 1.7 – Báo cáo trách nhi ệ m t ạ i trung tâm chi phí t ự do
Số TT Chi phí có thể kiểm soát được Dự toán tổng thể
Dự toán linh hoạt Thực tế +/- %
1 Chi phí nhân viên quản lý
Trung tâm doanh thu là một trung tâm trách nhiệm nơi đầu ra có thể đo lường bằng tiền, trong khi đầu vào không thể Ví dụ, bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp được coi là trung tâm doanh thu, trong đó trưởng phòng kinh doanh chỉ chịu trách nhiệm về doanh thu mà không phải về giá thành sản xuất Để đánh giá hiệu quả chiến lược và kiểm soát quản lý tại các trung tâm này, cần có những phương pháp cụ thể.
Kết quả được đánh giá thông qua việc so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán của bộ phận hoặc trung tâm doanh thu Để thực hiện điều này, cần xem xét dự toán tiêu thụ và phân tích các chênh lệch do các yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu, bao gồm đơn giá bán, số lượng bán và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ.
Nguyên tắc xây dựng hệ thống kiểm soát
1.4.1 Nh ữ ng nguyên t ắ c v ề giao ướ c k ế t qu ả :
Khi giao ước kết quả để đảm bảo sự minh bạch, thống nhất và rõ ràng trong việc thực hiện và kiểm soát, các nhà quản trị cần chú ý đến những điểm chính sau đây.
• Thành quả của nhà quản trị được tách ra khỏi thành quả của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hay gọi là trung tâm trách nhiệm
• Khi giao chỉ tiêu, thông thường không bao gồm các yếu tố không thể kiểm soát
Khi đánh giá thành quả, các nhà quản trị thường phải bù đắp cho những rủi ro không mong muốn liên quan đến kết quả dự kiến Để hiểu rõ hơn về vấn đề này, chúng ta có thể tham khảo sơ đồ mô tả Mô hình tác nhân chủ yếu về kiểm soát và đánh giá thành quả trong quản lý.
10 Edward Blocher, Kung Chen, Gary Cokins, Thomas Lin; Cost Management:A Strategic Emphasis, 3 rd
S ơ đồ 1.8- Mô hình tác nhân ch ủ y ế u v ề ki ể m soát và đ ánh giá thành qu ả 1.4.2 Các yêu c ầ u c ủ a vi ệ c thi ế t k ế h ệ th ố ng ki ể m soát
Phát triển hệ thống kiểm soát hiệu quả cần xác định rõ các yếu tố: ai sẽ thực hiện kiểm soát (Who), kiểm soát cái gì (What) và kiểm soát khi nào (When) Những bên có mối quan tâm đến việc kiểm soát và đánh giá doanh nghiệp bao gồm Chủ sở hữu/HĐQT, Giám đốc, cổ đông, Chủ nợ, công chúng, các tổ chức nhà nước bị ảnh hưởng bởi hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng với những người lao động trong doanh nghiệp.
B ả ng 1.12 – Mô hình h ệ th ố ng ki ể m soát
Mục tiêu kiểm soát Công cụ dùng để đánh giá và kiểm soát
Ai chịu trách nhiệm đánh giá, kiểm soát Đối tượng đánh giá, kiểm soát Tần suất đánh giá, kiểm soát
Kết quả từ những nỗ lực và quyết định của nhà quản trị
Các yếu tố bên ngoài
Lập báo cáo thành quả
Thưởng cho nhà quản trị trên cơ sở thành quả Nhà quản trị cao nhất
Mỗi nhóm người có sự quan tâm khác nhau đến doanh nghiệp, dẫn đến việc xây dựng hệ thống kiểm soát với các mục tiêu, chỉ số và thước đo riêng biệt Tùy thuộc vào thời điểm và chu kỳ sống của sản phẩm, các mục tiêu kiểm soát và đánh giá cũng sẽ khác nhau, từ đó ảnh hưởng đến các thước đo thành quả được áp dụng.
B ả ng 1.13 – M ố i quan h ệ gi ữ a chu k ỳ s ố ng c ủ a s ả n ph ẩ m và m ụ c tiêu ki ể m soát
Chu kỳ sống của sản phẩm Mục tiêu kiểm soát và
Thước đo thành quả thích hợp
• Giai đoạn đầu Doanh thu, và khả năng thâm nhập thị trường
• Giai đoạn tăng trưởng Khả năng sinh lợi và quản lý tài sản
• Giai đoạn chín muồi Khả năng sinh lợi và chiến lược
Kế toán quản trị cần xác định và xây dựng hệ thống kiểm soát, bao gồm việc kiểm soát ai, cái gì và khi nào, nhằm phù hợp với mục tiêu và đặc thù của doanh nghiệp Hệ thống kiểm soát thường chia thành hai loại: chính thức và không chính thức Hệ thống chính thức phát triển dưới sự hướng dẫn của nhà quản trị, trong khi hệ thống không chính thức thường hình thành tự phát, không cần sự chỉ đạo từ cấp cao.
Hệ thống không chính thức trong doanh nghiệp hoạt động ở cả cấp độ cá nhân và tập thể, nơi mà động lực cá nhân ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của từng nhân viên Môi trường làm việc nhóm được hình thành bởi các quy tắc nhóm, văn hóa tổ chức và tiêu chuẩn thành viên, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung Ở cấp lãnh đạo, các quy tắc tổ chức có thể tác động đến lợi ích của tập thể và cá nhân, tạo ra sự cân bằng giữa hai yếu tố này.
Hệ thống chính thức: Có ba hệ thống kiểm soát quản lý quan trọng là (1) chính sách đãi ngộ-Hiring pratices, (2) Chính sách thăng tiến- Promotion policies,
Hệ thống đo lường và đánh giá thành quả chiến lược là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý thiết lập kỳ vọng cho nhân viên, đồng thời quyết định chính sách đãi ngộ và thăng tiến Đây là yếu tố then chốt trong mọi doanh nghiệp, bổ sung cho hệ thống đánh giá thành quả chiến lược Hệ thống này không chỉ đánh giá hiệu quả của các nhà quản trị mà còn là phương pháp kiểm soát quản lý hiệu quả Trong bài viết này, tác giả sẽ tập trung vào phần quan trọng của hệ thống kiểm soát quản lý, đó là hệ thống đo lường và đánh giá thành quả chiến lược.
Để đảm bảo hoạt động hiệu quả trong mô hình tổ chức quyền lực phân tán, việc thiết lập hệ thống kiểm soát là cần thiết Hệ thống này không chỉ định hướng cho nhân viên theo mục tiêu chung mà còn hỗ trợ quản trị viên cấp trung trong việc hướng dẫn và điều chỉnh nhân viên thực hiện nhiệm vụ Đồng thời, kiểm soát quản lý giúp nhà quản trị cấp cao theo dõi và đạt được mục tiêu đã đặt ra thông qua các công cụ như Bảng cân đối thành quả (BSC) Công cụ này khuyến khích sự đồng lòng trong doanh nghiệp, giảm thiểu lệch hướng do phân chia quyền lực, và thúc đẩy sự phát triển bền vững, chú trọng không chỉ vào mục tiêu tài chính mà còn vào lợi ích của khách hàng, nội bộ và phát triển đội ngũ.
BSC đã mang đến cho các nhà quản trị doanh nghiệp một cái nhìn mới về quản lý và kiểm soát, không chỉ đơn thuần là kiểm soát mà còn định hướng hoạt động tổ chức để đạt được mục tiêu chung và phát triển bền vững Bằng cách chú trọng vào bốn mục tiêu lớn: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, và Học hỏi & Tăng trưởng, BSC đã trở thành một lý thuyết quản trị mới đang được áp dụng rộng rãi tại Mỹ, châu Âu và ngày càng phổ biến ở Việt Nam thông qua sự chuyển giao từ các công ty đa quốc gia Hy vọng rằng BSC sẽ được áp dụng hiệu quả trong hệ thống kiểm soát tại Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh trong thời gian tới.
