CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái ni ệm văn hóa doanh nghiệ p
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu qua nhiều quan điểm khác nhau, tùy thuộc vào cách nhìn của từng tác giả và tổ chức Những khái niệm đa dạng này giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về bản chất của văn hóa doanh nghiệp.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sự kết hợp độc đáo giữa các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, thái độ ứng xử và nghi lễ, tất cả tạo nên đặc trưng riêng cho một tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp, theo định nghĩa của chuyên gia Edgar Schein, là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty tiếp thu trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và các thách thức từ môi trường xung quanh.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Phạm Xuân Nam (1996), được định nghĩa là hệ thống các giá trị, niềm tin và phương pháp tư duy mà tất cả thành viên trong tổ chức đồng thuận Nó có ảnh hưởng sâu rộng đến hành động của từng cá nhân trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Đỗ Minh Cương (2001), là một hình thức văn hóa tổ chức bao gồm các giá trị và yếu tố văn hóa do doanh nghiệp hình thành trong quá trình sản xuất và kinh doanh Nó tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí cũng như hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Theo Dương Thị Liễu (2008), văn hóa doanh nghiệp bao gồm tất cả các giá trị tinh thần đặc trưng của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ bao gồm giá trị tinh thần mà còn cả giá trị vật chất, tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp nhấn mạnh ba đặc trưng quan trọng: đầu tiên, các giá trị văn hóa được hình thành trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, phản ánh sự đóng góp của các thành viên và nhu cầu về giá trị bền vững; thứ hai, để trở thành giá trị văn hóa, các quan niệm và tập quán cần tồn tại đủ lâu, những giá trị không phù hợp sẽ bị loại bỏ; và thứ ba, các giá trị này ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của doanh nghiệp, giống như một kim chỉ nam hướng dẫn các thành viên trong việc giải quyết các vấn đề và phát triển.
1.1.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệ p
Văn hóa doanh nghiệp được ví như cá tính của một công ty, giúp phân biệt nó với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực Mỗi doanh nghiệp có bản sắc riêng, ngay cả khi cung cấp sản phẩm tương tự Văn hóa doanh nghiệp có ba đặc trưng nổi bật.
Văn hóa doanh nghiệp mang tính nhân sinh, hình thành từ sự tương tác của nhóm người làm việc cùng nhau, tạo nên thói quen và đặc trưng riêng của tổ chức Qua thời gian, những thói quen này trở nên rõ ràng hơn, góp phần định hình cá tính của doanh nghiệp Do đó, mọi doanh nghiệp đều sẽ phát triển văn hóa tổ chức, dù có chủ động hay không Văn hóa hình thành tự phát có thể phù hợp hoặc không với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, việc chủ động xây dựng những giá trị văn hóa mong muốn là cần thiết để văn hóa phục vụ cho định hướng phát triển chung và tăng cường sức mạnh cạnh tranh.
Văn hóa doanh nghiệp có tính giá trị và không có khái niệm văn hóa tốt hay xấu, mà chỉ có sự phù hợp hay không phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp Giá trị được hình thành từ sự thẩm định của cá nhân đối với các đối tượng nhất định và thường được thể hiện qua những nhận định đúng - sai, tốt - xấu Tuy nhiên, những khái niệm này chủ yếu phản ánh sự không phù hợp Hơn nữa, giá trị là một khái niệm tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian Trong thực tế, việc áp đặt giá trị của cá nhân hoặc tổ chức lên người khác dễ dẫn đến những nhận định sai lầm về văn hóa của một doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định cao, tương tự như cá tính của mỗi con người Khi đã được định hình, văn hóa này khó có thể thay đổi Qua thời gian, các hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp góp phần tích lũy niềm tin và giá trị, từ đó hình thành nên văn hóa doanh nghiệp Sự tích lũy này là yếu tố chính tạo nên tính ổn định của văn hóa.
1.1.3 Vai trò c ủa văn hóa doanh nghiệ p
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột giữa các thành viên và giữa cá nhân và tập thể
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết các thành viên, giúp họ thống nhất về cách hiểu, đánh giá và định hướng hành động Khi đối mặt với xung đột, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt để hòa nhập và tạo sự đồng thuận Nó cũng giúp giải quyết vấn đề xung đột lợi ích giữa cá nhân và tập thể, khi mà mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân có thể khác nhau Nhờ vào văn hóa doanh nghiệp, tất cả các thành viên có thể hướng tới một mục tiêu chung, thúc đẩy sự tự nguyện và nỗ lực phấn đấu vì lợi ích chung.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp giúp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là quy định cứng nhắc mà còn là nền tảng tạo ra môi trường làm việc thoải mái và lành mạnh, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên Nó giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và ý nghĩa công việc, từ đó tạo cảm giác tự hào khi là một phần của doanh nghiệp Trong bối cảnh “chảy máu chất xám” ngày càng gia tăng, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Lương thu nhập chỉ là một phần trong động lực làm việc; nhiều nhân viên sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn để làm việc trong môi trường hòa đồng và được tôn trọng Do đó, yếu tố con người là chìa khóa quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu, tạo sự an tâm và tự hào cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ Khách hàng trung thành hơn và dễ dàng chấp nhận sản phẩm mới, đồng thời trở thành những người quảng bá đáng tin cậy cho doanh nghiệp Đối tác sẽ tin tưởng hơn trong giao dịch, sẵn sàng đưa ra mức giá ưu đãi và hỗ trợ doanh nghiệp trong những lúc khó khăn Cơ quan quản lý và chính phủ cũng có xu hướng tin tưởng hơn vào những doanh nghiệp có văn hóa tốt, từ đó giảm bớt thủ tục hành chính và cung cấp sự hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh.
Thứ tư, văn hóa doanhnghiệp giúp xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là tạo dựng thương hiệu cho sản phẩm và dịch vụ, mà còn là xây dựng văn hóa tổ chức, xác định các yếu tố như văn hóa kinh doanh, lãnh đạo và chất lượng Những giá trị văn hóa này sẽ góp phần hình thành thương hiệu mạnh mẽ cho doanh nghiệp Thương hiệu sản phẩm không chỉ phản ánh vị thế về chất lượng, mà còn giúp người tiêu dùng đánh giá độ tin cậy và đạo đức của doanh nghiệp Điều này rất quan trọng, không chỉ với người tiêu dùng mà còn với đối tác và chính phủ, nhằm ngăn chặn những doanh nghiệp hoạt động không đúng đắn, gây hại cho con người và môi trường.
1.1.4 Các y ế u t ố c ấu thành văn hóa doanh nghi ệ p
Tổng quan về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Các bướ c xây d ựng văn hóa doanh nghiệ p
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình tổng thể, đòi hỏi sự thực hiện theo mô hình 11 bước cụ thể để đạt hiệu quả tối ưu.
Bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp tương lai là tìm hiểu môi trường xung quanh và các yếu tố ảnh hưởng đến nó Cần xem xét những yếu tố có thể làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong thời gian tới.
Bước thứ hai trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là xác định giá trị cốt lõi, đóng vai trò quan trọng cho sự thành công Những giá trị này cần phải bền vững theo thời gian, trở thành trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp tương lai Tầm nhìn là hình ảnh lý tưởng về doanh nghiệp, đóng vai trò định hướng trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp mà bạn hướng tới có thể hoàn toàn khác biệt so với hiện tại.
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định các yếu tố cần thay đổi là một bước quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việc đánh giá văn hóa hiện tại kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp giúp xác định những điểm cần cải thiện Tuy nhiên, đánh giá văn hóa là một thách thức lớn do tính chất vô hình và sự phức tạp của nó, khiến cho việc nhận diện các tiêu chí đánh giá trở nên khó khăn Những ngầm định không được diễn đạt rõ ràng càng làm cho việc đánh giá trở nên phức tạp hơn, vì con người thường sống trong văn hóa mà không nhận thức được sự tồn tại khách quan của nó.
Bước 5: Sau khi xác định được văn hóa lý tưởng cho doanh nghiệp và hiểu rõ văn hóa hiện tại, chúng ta cần tập trung vào cách thu hẹp khoảng cách giữa các giá trị hiện có và mong muốn Để làm điều này, cần đánh giá khoảng cách dựa trên bốn tiêu chí chính: phong cách làm việc, quy trình ra quyết định, cách thức giao tiếp và cách đối xử trong tổ chức.
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa
Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa tổ chức, là người khởi xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi Họ chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn và truyền đạt cho nhân viên để họ hiểu, tin tưởng và cùng nhau nỗ lực thực hiện Ngoài ra, lãnh đạo còn giúp xua tan những lo lắng và cảm giác thiếu an toàn của nhân viên, tạo điều kiện cho một môi trường làm việc tích cực.
Bước 7: Sau khi xác định khoảng cách, cần soạn thảo kế hoạch hành động với các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể Cần xác định ưu tiên và các lĩnh vực cần tập trung nỗ lực, cũng như những nguồn lực cần thiết Đồng thời, phân công trách nhiệm cho từng công việc cụ thể và thiết lập thời hạn hoàn thành để đảm bảo tiến độ thực hiện.
Bước 8: Truyền đạt nhu cầu thay đổi và kế hoạch hành động là rất quan trọng để động viên tinh thần nhân viên Những thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của họ, vì vậy việc thông báo rõ ràng về lợi ích mà sự thay đổi mang lại là cần thiết Khi nhân viên hiểu rõ vai trò của mình trong việc đóng góp và xây dựng tương lai của doanh nghiệp, việc khuyến khích và động viên họ sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Bước 9: Nhận diện các rào cản và lý do từ chối thay đổi, đồng thời xây dựng các chiến lược ứng phó hiệu quả Việc khuyến khích mọi người rời khỏi vùng an toàn của họ là một thách thức lớn Do đó, người lãnh đạo cần phải động viên, khuyến khích và chỉ ra cho nhân viên thấy lợi ích gia tăng mà họ sẽ nhận được trong quá trình chuyển đổi.
Bước 10 là thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp Lãnh đạo cần thể hiện hành vi và quyết định của mình như một mẫu hình cho nhân viên noi theo, phù hợp với mô hình văn hóa đã được xây dựng Trong giai đoạn này, các hành vi lý tưởng cần được khuyến khích và động viên, đồng thời hệ thống khen thưởng cũng phải được thiết kế phù hợp với mô hình văn hóa doanh nghiệp để thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Bước 11: Đánh giá liên tục văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về học tập và thay đổi là rất quan trọng Văn hóa không phải là cố định, vì vậy sau khi xây dựng một văn hóa phù hợp, cần duy trì và phát huy các giá trị tích cực, đồng thời truyền đạt những giá trị này cho nhân viên mới.
Trong tất cả 11 bước của mô hình, người lãnh đạo đóng vai trò quyết định
Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và xây dựng văn hóa doanh nghiệp, từ việc xác định giá trị văn hóa mong muốn đến lãnh đạo tập thể trong quá trình phát triển mô hình Thành công hay thất bại trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào phẩm chất, phong cách và năng lực lãnh đạo Khi nhà lãnh đạo có phong cách phù hợp với triết lý hoạt động và hệ thống giá trị của tổ chức, họ sẽ thực hiện tốt vai trò của mình Hơn nữa, mức độ tiếp thu giá trị của các thành viên trong doanh nghiệp còn phụ thuộc vào sức mạnh chuẩn mực của giá trị, sự hòa hợp giữa các tổ chức và hiệu quả trong việc truyền đạt các giá trị đó.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là việc liệt kê các giá trị mong muốn mà còn là tích hợp chúng vào mọi hoạt động của tổ chức, cả trong thời kỳ thịnh vượng lẫn khó khăn Quá trình này cần sự dẫn dắt của lãnh đạo và sự đồng lòng, nỗ lực kiên trì từ tất cả nhân viên để đạt được thành công.
1.2.2 Các bi ệ n pháp xây d ựng văn hóa doanh nghiệ p
1.2.2.1 Nhận thức đúng đắn về phát triển văn hóa doanh nghiệp
Thế giới đang trải qua sự thay đổi và phát triển trong một mô hình phẳng, trong đó các tổ chức có thể tạo ra những tác động tích cực hoặc tiêu cực toàn cầu Tính toàn cầu hóa trong quá trình này đặt ra nhiều thách thức cho các quốc gia và doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc xây dựng và phát huy văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp, mặc dù không phải là khái niệm mới, vẫn còn khá xa lạ với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhưng đang được công nhận là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu dựa trên chữ viết, nhằm mô tả và phân tích các đặc điểm của nhóm người từ góc nhìn của nhà nhân học.
- Nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch
1.3.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng:
1.3.2.1 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính a) Phỏng vấn sâu :
- Phỏng vấn không cấu trúc
- Phỏng vấn bán cấu trúc
- Phỏng vấn cấu trúc hoặc hệ thống b) Thảo luận nhóm:
- Thảo luận không chính thức c) Quan sát tham dự:
1.3.2.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định lượng a) Nghiên cứu thực nghiệm thông qua các biến b) Nghiên cứu đồng đại chéo có nghĩa là thiết kế nghiên cứu trong đó các dữ liệu được thu thập trong cùng một thời điểm c) Nghiên cứu trường hợp là thiết kế nghiên cứu tập trung vào một trường hợp cụ thể d) Nghiên cứu so sánh là thiết kế nghiên cứu trong cùng một thời điểm hay qua nhiều thời điểm
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết của Aydin và Ceylan (2009), Ginevicius và Vaitkunaite (2006), cùng với Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu (2008) đã tiến hành phân tích trong mục 1.2.3 của nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tác giả đã xây dựng một mô hình gồm 7 nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu như sau:
Giả thuyết 1: Sự tham gia của nhân viên và Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giải thuyết 2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 3: Sự giao tiếp giữa nhân viên với nhân viên và nhân viên với
Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Sự đồng cảm và đồng thuận Đào tạo và phát triển
Sự phối hợp và hòa nhập Định hướng chiến lược
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích
Sự tham gia của nhân viên và lãnh đạo
Giả thuyết 4: Sự đồng cảm và đồng thuận có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 5: Sự phối hợp và hòa nhập có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 6: Định hướng chiến lược của Công ty có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 7: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích của Công ty có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được áp dụng là phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm lượng hóa các yếu tố Nghiên cứu được thiết kế theo chu trình phân tích định lượng với các bước phân tích cụ thể.
Hình 2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nội dung cụ thể của thực hiện các bước công việc như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là xác định vấn đề cần giải quyết, cụ thể là các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Các khái niệm và lý thuyết
Các phát hiện nghiên cứu trước đây Đưa ra các giả thuyết nghiên cứu
Phân tích dữ liệu Kết luận và báo cáo
Bước 2 trong quá trình nghiên cứu là tìm hiểu các khái niệm, lý thuyết và phát hiện từ các nghiên cứu trước đây liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Tác giả sẽ xem xét các lý thuyết và mô hình đã được nghiên cứu trước đó, cũng như các kết quả đo lường văn hóa doanh nghiệp Qua đó, bước này giúp tác giả hình thành các giả thuyết nghiên cứu và xác định mối quan hệ giữa các khái niệm cần được kiểm nghiệm trong môi trường nghiên cứu cụ thể.
Bước 3 trong quy trình nghiên cứu bao gồm việc đưa ra các giả thuyết nghiên cứu dựa trên phân tích các khái niệm lý thuyết và kết quả nghiên cứu trước đây Tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm giải quyết vấn đề thực tiễn, từ đó thiết kế nghiên cứu, thu thập và phân tích dữ liệu để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã được đặt ra.
Bước 4 trong quá trình nghiên cứu là thiết kế nghiên cứu, nơi tác giả xác định mô hình và giả thuyết nghiên cứu để giải quyết các vấn đề đã đặt ra Tác giả sẽ tổ chức thảo luận nhóm với các nhà quản trị doanh nghiệp nhằm hiệu chỉnh các câu hỏi điều tra, xác định cỡ mẫu cần thiết cho việc thu thập dữ liệu, lựa chọn loại thang đo phù hợp cho các biến quan sát, và xây dựng chiến lược thu thập dữ liệu Kết quả của bước này là bảng hỏi điều tra được thiết kế để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm.
Bước 5 trong quá trình nghiên cứu là thu thập dữ liệu, trong đó tác giả phát hành các phiếu điều tra cho đối tượng là lãnh đạo và nhân viên của Công ty TNHH MTV 790 Mục tiêu của việc này là thu thập thông tin cần thiết để phân tích và trả lời các vấn đề nghiên cứu đã được đặt ra.
Bước 6: Phân tích dữ liệu bao gồm việc làm sạch dữ liệu thu thập được và áp dụng các kỹ thuật phân tích thống kê như thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy, và kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng các phương pháp thống kê như t và F.
Bước 7 trong quá trình nghiên cứu là kết luận và báo cáo, nơi tác giả tổng hợp các kết quả phân tích dữ liệu để trả lời các câu hỏi nghiên cứu Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra những đóng góp, ý nghĩa của nghiên cứu, nêu rõ các hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai.
Biến quan sát
Các biến quan sát của mô hình nghiên cứu được đề cập cụ thể trong Bảng 2.1 dưới đây
Bảng 2.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhân tố Biến quan sát Nguồn
Tất cả nhân viên có điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định và đưa ra nhiều ý tưởng, đề xuất khác nhau Aydin và Ceylan
Nhân viên sẵn lòng làm quen với công việc vì được tạo điều kiện tốt cho công việc thú vị
Kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và mọi người đều tham gia vào tiến trình này ở một mức độ nhất định
TG4 Đa số nhân viên đều tích cực và chủ động tham gia công việc Đào tạo và phát triển
Có sự đầu tư thường xuyên vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên Aydin và Ceylan
(2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu
(2008) ĐT2 Các nhà quản lý thường xuyên tự trau dồi bản thân ĐT3
Nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ những kiến thức và kỹ năng ĐT4
Nhiều điều tra/phân tích (về đặc tính sản phẩm, khách hàng, nhu cầu nhân sự,…) được thực hiện thường xuyên ĐT5
Học tập là một mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày của mỗi nhân viên
GT1 Các nhà quản lý thường yêu cầu hơn là ra lệnh
GT2 Các nhà quản lý thường lắng nghe và đồng cảm
Các nhà quản lý luôn cố gắng giúp đỡ và đưa ra lời khuyên cho nhân viên
Sự giao tiếp giữa các nhân viên là rất thân thiện, gần gũi hơn là trang trọng
Sự động cảm và ĐC1 Nhân viên luôn đoàn kết như một gia đình Ginevicius và
Vaitkunaite (2006), ĐC2 Nhân viên đồng ý về nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của đồng thuận
Công ty Robbins và Judge
Nhân viên luôn đồng tình về những điều quan trọng nhất khi giải quyết các vấn đề hay xung đột
Sự phối hợp và hòa nhập (PH)
Những phòng ban khác nhau có nhiều điểm chung (mục tiêu, nhiệm vụ, lễ kỷ niệm,…)
Ginevicius và Vaitkunaite (2006), Robbins và Judge
Các mục tiêu giữa các cấp được điều chỉnh phù hợp với nhau
Rất dễ dà̀ng điều phối các công việc chung giữa những bộ phận khác nhau Định hướng chiến lược
CL1 Công ty có những chiến lược, mục tiêu và kế hoạch dài hạn
CL2 Những mục tiêu và kế hoạch đặt ra đều đạt được mục đích
Công việc được lên kế hoạch cụ thể, vì vậy mọi người đều biết nên làm gì và làm như thế nào
CL4 Tầm nhìn hàng ngày càng trở nên thực tế
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (KK)
Chính sách khen thưởng là hợp lý, nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả và sự nỗ lực
(2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu
Nhân viên thường xuyên nhận được khen thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khác cho những công việc, ý tưởng và sáng kiến xuất sắc Các hình thức chế tài hiện hành cũng được đánh giá là phù hợp.
Nhân viên thường xuyên được khen thưởng hơn là bị khiển trách
Bảng hỏi
Bảng hỏi đã được điều chỉnh sau khảo sát sơ bộ với 5 nhân viên, nhằm xác định các phần không rõ ràng Cuối cùng, bảng câu hỏi gồm hai phần: phần đầu thu thập ý kiến của Lãnh đạo và nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790, phần hai đánh giá nhận thức của người trả lời về các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Thang điểm 5 được áp dụng cho các tuyên bố trong phần hai, với mức độ đồng ý từ "1" - Hoàn toàn không đồng ý đến "5" - Hoàn toàn đồng ý.
Thang đo nghiên cứu được sử dụng là thang Likert 5 điểm, một kỹ thuật phổ biến trong nghiên cứu hành vi Kỹ thuật này cho phép gán các mức độ đồng ý cho các phát biểu theo thứ tự tăng hoặc giảm dần.
Có hai loại thang đo Likert là thang đo chẵn và thang đo lẻ, thang đo chẵn (thang đo
Thang đo 4 điểm và 6 điểm không có điểm trung lập, yêu cầu người trả lời chọn giữa hai trạng thái đồng ý và không đồng ý Trong khi đó, thang đo lẻ như 3, 5, 7 hay 9 điểm có điểm trung lập, thể hiện sự lưỡng lự Mặc dù thang đo càng chi tiết thường mang lại độ chính xác cao hơn, nhưng khi chi tiết quá mức (như 7 điểm trở lên) trong một số ngôn ngữ như tiếng Việt, có thể gây khó khăn cho người trả lời do sự phân biệt giữa các mức độ đồng ý và không đồng ý không rõ ràng.
Phương pháp chọn mẫu và mô tả mẫu
Do hạn chế về thời gian và kinh phí, nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Cỡ mẫu được xác định theo nguyên tắc tối thiểu để đảm bảo độ tin cậy cần thiết Hiện nay, vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau về cỡ mẫu tối thiểu phù hợp Theo Comrey và Lee (1992), các cỡ mẫu được phân loại như sau: 100 là tệ, 200 là khá, 300 là tốt, và 500 là rất tốt.
Theo Tabachnick và Fidell (2007), cỡ mẫu tối thiểu được xác định bằng công thức n >= 50 + 8p, trong đó n là cỡ mẫu tối thiểu và p là số nhân tố trong mô hình hồi quy Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) đề xuất quy tắc nhân 5, tức là cỡ mẫu tối thiểu bằng số biến quan sát nhân với 5 để đảm bảo tính tin cậy Nghiên cứu này áp dụng quy tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), xác định cỡ mẫu phù hợp là 135.
Thu thập số liệu
Trước hết, nghiên cứu tiến hành điều tra thử 5 nhân viên để kiểm tra mức độ rõ ràng và tính chính xác của từ ngữ
Phiếu điều tra đã được gửi đến Lãnh đạo và nhân viên của Công ty TNHH MTV 790 Sau 3 tháng, có 161 phản hồi nhận được, trong đó 9 phản hồi bị loại do sai chuẩn thông tin Cuối cùng, 152 phản hồi được chấp nhận để phân tích số liệu và nghiên cứu Bảng 2.2 dưới đây trình bày cơ cấu mẫu nghiên cứu theo số liệu thực tế.
Bảng 2.2 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo số liệu thực tế
STT Bộ phận Số người trả lời
2 Phòng Kỹ thuật sản xuất 8
3 Phòng An toàn lao động 4
4 Phòng Cơ điện Vận tải 5
5 Phòng Kế hoạch đầu tư 5
6 Phòng Tài chính kế toán 4
7 Phòng Tổ chức lao động 4
Phân tích số liệu
Sau khi thu thập, dữ liệu nghiên cứu sẽ được làm sạch và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0, sử dụng các kỹ thuật phân tích thống kê đa biến.
Thống kê mô tả mẫu: Mô tả những đặc trưng của mẫu nghiên cứu theo các dấu hiệu phân biệt được định sẵn
Kiểm định thang đo là quá trình xác định độ tin cậy của các nhân tố được xây dựng từ 3 - 5 biến quan sát khác nhau Phương pháp phổ biến để kiểm tra độ tin cậy này là sử dụng hệ số Cronbach Alpha (Suanders và cộng sự, 2007) Để đánh giá mức độ phù hợp của một mục hỏi, cần xem xét hệ số tương quan biến tổng (Hải và cộng sự).
2006) Tiêu chuẩn kiểm định là hệ số Cronbach Alpha tối thiểu 0.6 và hệ số tương quan biến tổng tối thiểu 0.3 (Nunally và Burstein, 1994)
Phân tích khám phá nhân tố giúp nhà nghiên cứu rút gọn dữ liệu từ nhiều câu hỏi thành ít câu hỏi hơn mà vẫn giữ được ý nghĩa Các tiêu chí quan trọng trong phân tích này bao gồm hệ số KMO tối thiểu 0.5, p-value kiểm định Bartlett’s nhỏ hơn 0.05, hệ số eigenvalue tối thiểu 1, và phương sai giải thích tối thiểu 50% (Hair và cộng sự, 2006) Phương pháp rút trích nhân tố sử dụng là phương pháp principal component kết hợp với phép xoay varimax để tối ưu hóa số lượng nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phân tích khám phá nhân tố được thực hiện riêng cho các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Phân tích tương quan và hồi quy là phương pháp quan trọng trong nghiên cứu để xác định mối quan hệ giữa các biến Tác giả sẽ áp dụng phương pháp ước lượng tổng bình phương nhỏ nhất và kiểm định các khuyết tật của phương pháp này nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các kết luận (Nguyễn Quang Dong, 2003).
