Tổng quan về ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ phân tích hiệu quả, giúp doanh nghiệp, dự án kinh doanh hoặc chương trình marketing xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
Mô hình SWOT bao gồm 2 hàng và 2 cột, chia thành 4 phần chính: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) Mỗi phần này giúp phân tích tình hình hiện tại của một tổ chức hoặc dự án.
Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
Cơ hội là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm thị trường kinh doanh, xã hội và chính phủ, có tác động tích cực và mang lại lợi ích, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
Nguy cơ là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm thị trường kinh doanh, xã hội và chính phủ, có thể gây ra tác động tiêu cực hoặc tạo ra trở ngại trong việc đạt được các mục tiêu của bạn.
Phân tích mô hình SWOT giúp xác định những thế mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu và những điểm yếu cần cải thiện.
Ma trận SWOT không chỉ được sử dụng để phân tích chiến lược mà còn hỗ trợ lập kế hoạch dựa trên các yếu tố nội tại và ngoại tại Nó giúp phát triển ý tưởng mới, hỗ trợ nhà quản trị trong việc ra quyết định, phòng ngừa rủi ro và xây dựng kế hoạch tiếp thị hiệu quả.
Bước đầu tiên trong việc xây dựng ma trận SWOT là tiến hành phân tích môi trường doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài.
1.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích các yếu tố bên ngoài nhằm tạo ra một danh sách giới hạn các cơ hội có thể mang lại lợi ích cho công ty, cùng với những mối đe dọa cần được phòng tránh Danh sách này bao gồm những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có cơ sở để định hướng chiến lược phát triển.
Công ty có thể ứng phó với các yếu tố bên ngoài thông qua việc xây dựng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội hoặc giảm thiểu tác động từ các mối đe dọa tiềm ẩn.
Xác định những nhân tố đang ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp
Xác định những phản ứng, hành động và ý đồ của đối thủ cạnh tranh
Các thành phần bên ngoài chính cần phân tích:
Các yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực thi và kết quả của các chiến lược.
Các yếu tố chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, chính sách thuế, tỷ giá ngoại hối, tỷ lệ thất nghiệp và giá trị tổng sản phẩm quốc nội (GDP).
Thành phần văn hóa, xã hội
Sự biến đổi của các yếu tố trong thành phần này sẽ ảnh hưởng chủ yếu đến các quyết định liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường và khách hàng.
Các yếu tố chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm dân số và sự biến đổi của nó, độ tuổi và thu nhập của người tiêu dùng, phong tục tập quán địa phương, sự phát triển công nghệ thông tin, mối quan tâm đến môi trường, cùng với thị hiếu và sở thích của cộng đồng.
Thành phần chính trị và luật pháp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng ra quyết định chiến lược Doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố này để đảm bảo hoạt động diễn ra suôn sẻ và hợp pháp.
Các yếu tố chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm sự ổn định chính trị, quy định về môi trường, mối quan hệ quốc tế và luật kinh doanh Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường hoạt động của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến quyết định đầu tư cũng như phát triển kinh doanh.
Tất cả doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi yếu tố công nghệ, do đó việc phân tích yếu tố này là vô cùng quan trọng Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mang đến cả cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp.
Nghiên cứu về Vietcombank
Tổng quan về Vietcombank
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập vào ngày 01/4/1963, xuất phát từ Cục Ngoại hối thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Đây là ngân hàng đầu tiên được Chính phủ chọn để thí điểm cổ phần hóa trong lĩnh vực ngân hàng Từ ngày 02/6/2008, Vietcombank chính thức hoạt động với tư cách ngân hàng thương mại cổ phần, và vào ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) đã được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM.
Vietcombank là ngân hàng đa năng hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ tài chính đa dạng trong thương mại quốc tế Ngân hàng hoạt động mạnh mẽ trong các lĩnh vực truyền thống như huy động vốn, tín dụng, và tài trợ dự án, đồng thời cũng phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại như kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử.
Chúng tôi cung cấp cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp một không gian giao dịch công nghệ số hiện đại cùng với các dịch vụ ngân hàng số đa dạng và tiện ích như VCB Digibank, VCB Pay, VCB - iB@nking và VCB CashUp.
Vietcombank là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, với gần 600 chi nhánh, phòng giao dịch, văn phòng đại diện và đơn vị thành viên hoạt động trong và ngoài nước, trụ sở chính đặt tại Hà Nội.
Vietcombank hiện có hơn 20.000 cán bộ nhân viên và phát triển hệ thống Autobank với hơn 2.500 máy ATM cùng hơn 60.000 đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ trên toàn quốc Ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới 1.249 ngân hàng đại lý tại 102 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới.
Phân tích môi trường
Tổng tài sản đạt 1.326.230 tỷ đồng, tăng 8,5% so với năm 2019
Dư nợ tín dụng đạt 845.128 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2019, nằm trong mức trần tăng tưởng tín dụng NHNN giao
Tổng huy động vốn đạt 1.053.354 tỷ đồng, tăng 10,9% so với năm 2019
Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng và đẩy mạnh công tác xử lý nợ xấu.
Dư nợ xấu nội bảng của VCB đạt 5.229,5 tỷ đồng, với tỷ lệ nợ xấu là 0,62% Quỹ dự phòng rủi ro hiện ở mức 19.242,7 tỷ đồng, tương ứng với tỷ lệ dự phòng bao nợ xấu nội bảng lên tới 368%, ghi nhận mức cao nhất trong lịch sử hoạt động của ngân hàng này và toàn ngành ngân hàng.
Lợi nhuận trước thuế đạt 23.050 tỷ đồng, tương đương với năm 2019 và đạt 116,3% kế hoạch năm 2020 do NHNH giao.
Quy mô vốn hóa thị trường VCB vượt 15,7 tỷ USD, dẫn đầu các ngân hàng niêm yết.
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài a Phân tích môi trường vĩ mô – Dân số
Tính đến ngày 17/10/2021, dân số Việt Nam đạt 98.401.953 người, chiếm 1,25% tổng dân số thế giới, theo số liệu từ Liên Hợp Quốc Việt Nam hiện đứng thứ 15 trong bảng xếp hạng dân số toàn cầu, với mật độ dân số là 317 người/km² trên tổng diện tích đất 310.060 km².
Dự báo vào đầu năm 2022, dân số Việt Nam sẽ đạt 98.564.407 người, tăng 830.246 người trong năm 2021, tương đương với mức tăng trung bình 2.275 người mỗi ngày Gia tăng dân số tự nhiên được kỳ vọng sẽ tích cực, với số lượng sinh vượt trội hơn số người chết lên tới 912.801 người.
Biểu đồ dân số Việt Nam 1950 – 2020 (các số liệu được lấy theo mốc thời gian ngày
Dự báo dân số Việt Nam từ năm 2020 đến 2045 cho thấy sự gia tăng đáng kể, với xu hướng tiếp tục tăng trong tương lai Sự gia tăng dân số này ảnh hưởng lớn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam và các doanh nghiệp, tạo ra cả cơ hội và thách thức cho sự phát triển bền vững.
Sức ép lớn về chỗ ở và việc làm đang gia tăng, và nếu không được giải quyết kịp thời, điều này sẽ cản trở sự phát triển kinh tế và ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển bền vững của đất nước.
Mối quan hệ giữa dân số và phát triển kinh tế - xã hội là mối quan hệ nhân quả, với dân số vừa là người sản xuất, vừa là người tiêu dùng Số lượng và cơ cấu dân số ảnh hưởng lớn đến quy mô và cơ cấu sản xuất, tiêu dùng, cũng như tích lũy, từ đó tác động đến sự phát triển chung của xã hội Ngược lại, tiến bộ trong sản xuất và nền kinh tế sẽ ảnh hưởng đến nhiều quá trình dân số.
Cơ hội đối với ACB:
Dân số Việt Nam đang gia tăng, điều này mở ra nhiều cơ hội cho ACB trong việc tiếp cận và nhanh chóng mở rộng lượng khách hàng sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
- Bên cạnh đó, nguồn tuyển dụng nhân sự đa dạng, phong phú, có nhiều sự lựa chọn hơn.
Thách thức đối với ACB:
- ACB phải không ngừng thay đổi quy mô, cơ cấu hoạt động, các chính sách của mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Năm Dân thành thị % Dân thành thị
Dân số thành thị qua các năm (theo Phòng Kinh tế và Xã hội Liên Hợp Quốc)
Dân số thành thị tại Việt Nam đang gia tăng nhanh chóng, với sự tập trung dân cư vào các tỉnh và thành phố lớn Xu hướng chuyển dịch từ nông thôn đến các thành phố lớn ngày càng phổ biến, đặc biệt là trong giai đoạn 2010 đến 2020 Tỷ lệ đô thị hóa tăng nhanh cho thấy Việt Nam có tốc độ đô thị hóa cao, với sự phát triển mạnh mẽ nhất diễn ra tại hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Tỷ lệ và tốc độ đô thị hóa hàng năm giai đoạn 2021-2030 (%)
Xu hướng đô thị hóa tại Việt Nam đang mở rộng mạnh mẽ sang các thành phố nhỏ và vừa Dự báo rằng trong thập kỷ tới, các thành phố có quy mô từ 0,75 đến 5 triệu dân sẽ phát triển nhanh chóng và đóng góp đáng kể vào GDP quốc gia.
Dự báo đến năm 2030, Việt Nam sẽ có 1 đô thị trên 10 triệu dân, 1 đô thị từ 5-10 triệu dân, và 4 đô thị từ 1-5 triệu dân.
Các ảnh hưởng của đô thị hóa:
Tích cực góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, lao động theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa Các đô thị không chỉ tạo ra nhiều việc làm và thu nhập cho người lao động mà còn là trung tâm tiêu thụ sản phẩm đa dạng Đồng thời, đô thị cũng thu hút lực lượng lao động chất lượng cao và có cơ sở hạ tầng hiện đại, thu hút mạnh mẽ đầu tư cả trong và ngoài nước.
Lao động chuyển từ nông thôn đến thành phố đã gây ra sự đình trệ trong sản xuất nông nghiệp, dẫn đến áp lực thất nghiệp gia tăng và quá tải cho cơ sở hạ tầng tại đô thị Hệ quả là môi trường sống bị ô nhiễm nghiêm trọng và tình hình an ninh xã hội trở nên bất ổn.
Thách thức đối với VCB: Để đối phó với tình trạng tăng trưởng đô thị,
VCB cần có một số gói giải pháp để điều phối tốt hạ tầng và dịch vụ.
Cơ hội đối với VCB:
- Đô thị hóa sẽ giúp VCB thực hiện được một trong 8 mục tiêu của Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ: tăng cường quan hệ đối tác toàn cầu.
- Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đối mới và cải cách ngân hàng.
- Quy mô vốn, đầu tư tăng, công nghệ được đổi mới.
Năm 2020, thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 4,2 triệu đồng/tháng, giảm 1% so với năm 2019 Mặc dù chi tiêu bình quân hộ gia đình tăng 13% so với năm 2018, đạt 2,89 triệu đồng/người/tháng, nhưng vẫn thấp hơn mức tăng 18% của năm 2018 so với 2016 Năm 2020 cũng là năm người dân chịu ảnh hưởng nặng nề từ dịch Covid-19, cho thấy sự gia tăng chi tiêu diễn ra chậm hơn so với các năm trước.
Chênh lệch giữa nhóm thu nhập thấp nhất và cao nhất giai đoạn
Từ năm 2016 đến 2020, sự phân hóa giàu nghèo tại khu vực thành thị đã giảm đáng kể, với tỷ lệ giữa nhóm thu nhập thấp nhất và cao nhất giảm từ 7,6 lần vào năm 2016 xuống 7,2 lần vào năm 2019, và chỉ còn 5,3 lần vào năm 2020 Sự thay đổi này chủ yếu do tác động của dịch Covid-19, khiến nhóm thu nhập cao giảm, trong khi nhóm thu nhập thấp có xu hướng gia tăng.
Do ảnh hưởng của dịch Covid-19, thu nhập của người dân Việt Nam đã giảm đáng kể, dẫn đến nhu cầu chi tiêu cũng sụt giảm Xu hướng chi tiêu đã có sự chuyển biến rõ rệt, với ưu tiên hàng đầu là thực phẩm và sản phẩm y tế, cùng với các dịch vụ mua sắm tiện ích Ngược lại, chi tiêu cho các hoạt động ngoài như du lịch, giải trí, tiết kiệm và đầu tư đã giảm sút.
Chỉ số giá tiêu dùng đã chịu ảnh hưởng lớn từ nhu cầu tích trữ lương thực, thực phẩm tại khu vực thành thị, dẫn đến sự gia tăng của chỉ số giá nhóm này Ngược lại, chỉ số giá nhóm giao thông, bưu chính, viễn thông và giải trí, du lịch giảm do tác động của dịch Covid-19, khiến nhu cầu tiêu dùng giảm sút Bên cạnh đó, chỉ số giá vàng và đô la Mỹ cũng giảm so với cùng kỳ năm 2020 do nhu cầu mua bán ngoại tệ và vàng hạn chế.
Thách thức đối với VCB:
Lập ma trận SWOT
1 Tỷ lệ an toàn vốn CAR chuẩn Basel II đạt tối thiểu 8%.
2 Quy mô vốn, đầu tư tăng, công nghệ được đổi mới.
3 Có nhiều cơ hội để tiếp cận và tăng lượng khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ.
4 Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách ngân hàng.
5 Nguồn tuyển dụng nhân sự đa dạng, phong phú, có nhiều sự lựa chọn hơn.
6 Các thương vụ M&A trong ngành.
7 Hợp tác với các công ty bảo hiểm trong vị bancassurence
8 Thực hiện được một trong 8 mục tiêu của Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ: tăng cường quan hệ đối tác toàn cầu.
1 Thâm nhập của Fintech vào thị trường tài chính Việt Nam
2 Phải không ngừng thay đổi quy mô, chính sách, cơ cấu hoạt động để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
3 Lãi suất cạnh tranh cao.
4 Sự biến động của các chỉ số giá gây ảnh hưởng bất lợi đến tâm lý người gửi tiền.
5 Cần có một số gói giải pháp để điều phối tốt hạ tầng và dịch vụ.
6 Thói quen đầu tư của khách hàng có những thay đổi lớn.
1 Quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả, mức độ hài lòng cao.
2 Công tác đào tạo, phát triển kiến thức chuyên môn được chú trọng đẩy mạnh.
3 Phương thức tuyển dụng được đa dạng hóa, chất lượng tuyển dụng được nâng cao.
4 Vietcombank có đội ngũ quản lý dồi dào kinh nghiệm, chuyên môn cao, duy trì ổn định, chỉ tăng giảm 1 đến 2 vị trí mỗi năm.
5 Mức độ gắn kết của cán bộ với ngân hàng cao.
6 Tiên phong trong lĩnh vực “số hóa” công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực
7 Ưu tiên tuyển dụng nguồn nhân sự trẻ tuổi, năng động, sáng tạo.
8 Mỗi quan hệ giữa những bên liên quan
S1O1O2: Chiến lược đa dạng hoá sang các lĩnh vực khác.
S1S4O6O7: Hợp tác với các tổ chức khác.
S2S3S6S7O5: Mở rộng chi nhánh + Tăng cường tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng.
S4S5S6O3O4O6: Mở rộng chi nhánh + Liên kết với các ngân hàng nước ngoài.
S4S5S6T1: Liên minh hợp tác, đầu tư dần vào công nghệ.
Khác biệt hóa chất lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ là mục tiêu chính Để đạt được điều này, cần có hướng dẫn cụ thể và minh bạch thông qua các văn bản nội bộ, sổ tay văn hóa và chính sách hoạt động hiệu quả.
1 Chất lượng quản lý tại các chi nhánh không đồng đều.
2 Phương pháp đào tạo truyền thống kém hiệu quả nhưng vẫn được áp dụng khá phổ biến.
3 Giám đốc sở giao dịch được trao quyền quyết định lớn với chi nhành mình quản lý nên một số chi nhánh hoạt động như
4 Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành học nhiều.
5 Một số nhân sự có thái độ phục vụ chưa tốt, gây tai tiếng cho Ngân hàng.
6 Mô hình quản trị phân cấp làm chậm quá trình đổi mới.
W1W2W4W5W6W7O2O4O5 : Chiến lược quản trị nguồn nhân lực.
W1W2W3O3O4: Đa dạng hoá sản phẩm + Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
W6W7W8O6O7O8: Liên kết, hợp tác với tổ chức khác.
W1W2W3T1T2: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực.
7 Áp dụng quá nhiều mô hình quản lý hiện đại, đòi hỏi kĩ thuật cao trong khi nguồn nhân lực công nghệ thông tin còn hạn chế.
8 Kinh phí còn hạn hẹp nên số lượng các khóa đào tạo chưa nhiều.
Ngân hàng Vietcombank đang triển khai chiến lược đa dạng hóa sang các lĩnh vực khác như bất động sản, nhà hàng và khách sạn Với quy mô vốn lớn và lượng khách hàng hài lòng cũng như tiềm năng lớn, việc đầu tư vào các lĩnh vực này sẽ giúp ngân hàng mở rộng nguồn lợi nhuận Điều này không chỉ tạo ra sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh mà còn gián tiếp thu hút và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán của Vietcombank.
Để tận dụng nguồn nhân lực dồi dào và tiếp cận nhiều khách hàng hơn, doanh nghiệp nên mở rộng chi nhánh và tăng cường tuyển dụng nhân sự chất lượng Mặc dù nguồn tuyển dụng của Ngân hàng rất đa dạng, nhu cầu nhân sự lại có giới hạn, do đó việc mở rộng sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.
Ngân hàng Vietcombank nên xem xét việc mở rộng chi nhánh và thiết lập liên kết với các ngân hàng nước ngoài Với đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo, việc hợp tác với các ngân hàng quốc tế sẽ giúp Vietcombank tận dụng được nhân tài và mở ra nhiều cơ hội hợp tác.
Trong thời đại công nghệ 4.0, việc ứng dụng công nghệ vào mọi lĩnh vực, không chỉ riêng ngành Tài chính – Ngân hàng, là điều cần thiết Liên minh hợp tác và đầu tư vào công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn Vietcombank nên hướng tới việc hợp tác lâu dài với các công ty Fintech để phát triển ứng dụng riêng, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa quy trình làm việc.
Doanh nghiệp cần khác biệt hoá chất lượng sản phẩm và nâng cao dịch vụ để duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng Tuy nhiên, sự thâm nhập của Fintech vào thị trường Việt Nam, cùng với lãi suất cạnh tranh từ các ngân hàng và các kênh đầu tư sinh lời khác như bất động sản, đang tạo ra thách thức lớn cho doanh nghiệp.
Vietcombank cần nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng tiềm năng, đặc biệt trong bối cảnh áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ thị trường chứng khoán.
Vietcombank cần cải thiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực để khắc phục những điểm yếu hiện tại, đặc biệt là sau ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 Ngân hàng nên đa dạng hóa phương thức tuyển dụng, tập trung vào hình thức tuyển dụng online nhằm tiếp cận nhiều ứng viên tiềm năng hơn Đồng thời, việc áp dụng các phương pháp thực tập phù hợp và đào tạo lại cho quản lý cùng nhân viên tại các chi nhánh cũng rất quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc.
Vietcombank cần đa dạng hóa hàng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để phát triển bền vững Mặc dù vẫn gặp nhiều thách thức trong quản trị nhân sự, nhưng với đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao, ngân hàng có cơ hội lớn để tiến xa Việc tận dụng nguồn nhân lực và quy mô vốn hiện có sẽ giúp Vietcombank thực hiện hiệu quả chiến lược đa dạng hóa sang các lĩnh vực khác.
W6W7W8O6O7O8: Liên kết, hợp tác với tổ chức khác Vietcombank nên hợp tác với tổ chức khác để tăng nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, bên cạnh yếu tố tài chính Vietcombank cần tập trung vào việc đào tạo lại nhân viên và nâng cao chất lượng quản lý Đồng thời, việc liên kết với các tổ chức khác sẽ tạo cơ hội cho nhân viên trải nghiệm môi trường làm việc mới, từ đó gia tăng nguồn lợi nhuận cho ngân hàng.
