QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 9 PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC

MỤC LỤC I. PHÂN BỐ CÔNG VIỆC ............................................................................................ 2 1. Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền ............................................................. 3 2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc ...................... 4 3. Luân chuyển và mở rộng công việc ....................................................................... 4 4. Nâng cao chất lượng công việc ............................................................................... 5 II. TIÊU CHUẨN SẢN XUẤT VÀ HOẠT ĐỘNG.................................................... 5 1. Tiêu chuẩn cấp bộ phận.......................................................................................... 6 2. Các tiêu chuẩn cấp nhà máy................................................................................... 6 3. Cách sử dụng các tiêu chuẩn.................................................................................. 6 III. ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC..................................................................................... 7 1. Chọn người lao động trung bình............................................................................ 7 2. Phạm vi thành thạo ................................................................................................. 8 3. Những kỹ thuật đo lường công việc ....................................................................... 8 IV. THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN BAO BÌ ĐÔNG Á: ................................................................................................................................. 11 1. Giớ i thiêu sơ lư ̣ ơc ṿ ềcông ty Bao Bì Đông Á - Công Ty CP Đầu Tư Và Phát Triển Bao Bì Đông Á.................................................................................................... 11 1.1 Tổng quan và qui mô nhà máy ............................................................................. 11 1.2 Sản phẩm chính..................................................................................................... 12 2. Sơ đồ tổ quy trình và đo lường công việc:........................................................... 12 2.1 Màng ghép ............................................................................................................ 13 2.2 Quy trình chung .................................................................................................... 13 2.3 Tình hình phân bố công việc ................................................................................ 13 3. Ảnh hưởng của môi trường làm việc ................................................................... 20 4. Nâng cao chất lương công vi ̣ êc̣ ............................................................................. 20 4.1 Đánh giá lực lượng nhân sự cho khâu sản xuất.................................................... 21 4.2 Nâng cao chất lương và mở rông công vi ̣ êc̣ ......................................................... 21 5. Đo lường thờ i gian làm viêc̣ .................................................................................. 22 5.1 In ........................................................................................................................... 22 5.2 Tráng..................................................................................................................... 24 5.3 Ghép...................................................................................................................... 30 5.4 Rọc ........................................................................................................................ 34 V. KẾT LUẬN: .............................................................................................................. 36 2 I. PHÂN BỐ CÔNG VIỆC Mô hình cho sản xuất và quản lý cho ta thấy mối quan hệ giữa chức năng tổ chức, kế hoạch và kiểm soát; đồng thời nhắc ta thấy rằng những mô hình và cách ứng xử là vấn đề sống còn trong tổ chức để chuyển đổi. Khi chúng ta dùng mô hình này để nghiên cứu những khái niệm và những kỹ thuật làm ăn khớp với nhau những công việc trong một tổ chức, chúng ta sẽ bàn cãi đến hệ thống cô truyền đề ra tiêu chuẩn công việc, cách đo lường công việc và phân bố công việc, và chúng ta sẽ xem xét những đóng góp hiện hành trong cách ứng xử nhằm trực tiếp cải thiện công việc. Nền tảng trong sản xuất hay trong dịch vụ vẫn là công việc. Một nhóm công việc hay sinh hoạt có liên đới với nhau cần phải được thực hiện để gặp các đối tượng trong tổ chức. Những công việc được hợp thành những đơn vị rộng lớn gọi là tổ. Những tổ được hợp thành nhóm dựa vào những chức năng cơ bản như tiếp thị, cơ khí, và sản xuất... Khái niệm của Adam Smith về sự chuyên môn hóa lao động sẽ dẫn đến thành lập phân bố công việc dựa trên tiêu chuẩn cá nhân, nhóm để thực hiện và tiêu chuẩn để đo lường công việc. Sự phát triển tốt nền kỹ nghệ cơ khí đã cho thấy tầm quan trọng của phân tích công việc một cách hợp lý, khoa học và gần như logic nhất.

PHÂN BỐ CÔNG VIỆC

Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền

Những nhà quản lý thường cảm thấy "quá tải" do phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị, dẫn đến việc phải xử lý nhiều công việc chi tiết Để cải thiện tình trạng này, họ cần tìm cách tối ưu hóa quy trình làm việc và phân chia nhiệm vụ hợp lý.

 Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung

Công việc hiện tại đang được thực hiện một cách cẩn thận, với việc áp dụng các kỹ thuật sắp xếp trong nền công nghiệp, giúp nâng cao hiệu quả phân tích và dẫn chứng Những phương pháp này không chỉ tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn cung cấp dữ liệu chính xác hơn, từ đó hỗ trợ việc ra quyết định và cải thiện chất lượng sản phẩm.

 Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc

Để nâng cao hiệu quả công việc, cần triển khai và bổ sung các phương pháp mới Công việc thường được chia thành nhiều yếu tố khác nhau, mỗi yếu tố sẽ được giao cho những công nhân chuyên trách Mỗi công nhân chỉ cần thực hiện một số yếu tố nhất định, nhưng họ phải hoàn thành nhanh chóng, đặc biệt khi có điều kiện chuyên môn phù hợp.

Khi hỗ trợ một nhà quản lý hoặc bộ phận tham mưu trong việc phân tích nghiên cứu một công việc, thường xuất hiện những vấn đề mới và các kỹ thuật bổ sung được triển khai.

Sơ đồ hoạt động phân chia quá trình sản xuất thành các công việc nhỏ quan trọng do công nhân và máy móc thực hiện, được sắp xếp theo tỷ lệ thời gian Phương pháp này giúp nhà phân tích dễ dàng đánh giá tỷ lệ sản xuất và thời gian chết, từ đó tập trung vào các biện pháp giảm thiểu thời gian chết cho cả công nhân và máy móc.

Sơ đồ dùng vận hành phân tích các hoạt động giữa các trục để mô tả tổng sản lượng và nắm bắt dòng chảy Các nhà phân tích phân loại từng hoạt động sản xuất theo năm loại chuẩn: thi hành, chuyên chở, lưu trữ, kiểm tra và trì hoãn Sơ đồ vận hành được điều chỉnh để phản ánh các giai đoạn tiếp theo của nguyên tắc chuyển đổi.

Sơ đồ vận hành giúp phát hiện các hoạt động sản xuất không cần thiết, từ đó loại bỏ chúng để nâng cao năng suất Phương pháp này cung cấp phân tích toàn diện hơn so với các phương pháp trước, cho phép quan sát tất cả công việc mà không cần xem xét sâu từng nhiệm vụ.

Ba kỹ thuật cổ truyền bao gồm sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triển giúp phân tích công việc một cách hiệu quả từ góc độ cá nhân và mối liên hệ giữa các vị trí Sau khi nghiên cứu hệ thống nội dung công việc, các kỹ sư và chuyên viên có thể phát hiện ra những cơ hội để tối ưu hóa quy trình mà trước đây thường bị bỏ qua bởi các nhà quản lý Khi thời gian chết được giảm thiểu, họ có thể đề xuất loại bỏ những yếu tố không cần thiết hoặc điều chỉnh cách phối hợp các yếu tố trong công việc.

Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc

Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc phân bố công việc, với các yếu tố như nhiệt độ, độ ẩm và chất lượng không khí ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự thay đổi trong các yếu tố môi trường này có tác động lớn đến năng suất, sức khỏe và an toàn lao động của nhân viên.

Luân chuyển và mở rộng công việc

Luân chuyền công việc là di chuyển của người công nhân vào một công việc nào đó trong thời gian ngắn và đưa họ về vị trí ban đầu

Mở rộng công việc là quá trình bổ sung nhiệm vụ và yếu tố kích thích nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực từ công việc đơn điệu và chuyên môn hóa Thao tác này bao gồm việc tái thiết kế hoặc điều chỉnh công việc, giúp người lao động cảm thấy hứng thú hơn và nâng cao ý thức trách nhiệm đối với môi trường làm việc của họ.

Có hai cách mở rộng công việc cơ bản:

 Mở rộng theo chiều ngang: nhiều việc dùng tính chất và dùng kỹ năng làm việc có thể được bổ sung vào

 Mở rộng theo chiều dọc: Các việc có tính chất khác nhau nhưng giống nhau về mặt kỹ năng có thể được thêm vào.

Nâng cao chất lượng công việc

Nâng cao chất lượng công việc thông qua việc thiết kế lại nội dung công việc giúp tạo ra ý nghĩa và sự phấn khởi cho người lao động Điều này được thực hiện bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào quá trình hoạch định, tổ chức và điều khiển công việc của chính mình.

Nâng cao chất lượng công việc không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả

Hai điều kiện cần cho việc thiết lập hiệu quả của việc nâng cao chất lượng công việc:

 Việc quản lý phải cung cấp thông tin, mục tiêu và hiệu suất công tác mà trước đây không thích hợp với người công nhân

Để đạt được thành công, cần thiết lập một bầu không khí tổ chức phù hợp mà không làm ảnh hưởng đến việc kiểm tra hành vi cá nhân trong cấu trúc tổ chức.

Dù không phải tất cả công việc đều có thể cải thiện chất lượng, vẫn có nhiều giải pháp từng phần cho những công việc khó nâng cao, đặc biệt là những nhiệm vụ hàng ngày, nhàm chán và không được yêu thích.

TIÊU CHUẨN SẢN XUẤT VÀ HOẠT ĐỘNG

Tiêu chuẩn cấp bộ phận

Trong sản xuất, bộ phận là đơn vị cơ bản chịu trách nhiệm cho hoạt động Mỗi khoảng thời gian lao động được sử dụng trực tiếp để sản xuất và dự kiến số lượng sản phẩm tạo ra, con số này được gọi là số chuẩn.

 Nếu đạt được số dự kiến, 100% chuẩn thu được

 Nếu nhiều sản phẩm hơn được làm ra, trên 100% hiệu quả

 Nếu ít sản phẩm hơn được làm ra, dưới 100% hiệu quả.

Các tiêu chuẩn cấp nhà máy

Ở mức độ này, nhiều tiêu chuẩn khác được thêm vào, một số tiêu chuẩn thì đối lập nhau

Các tiêu chuẩn cấp nhà máy được quản lý sản xuất thiết lập dựa trên các mục tiêu cụ thể Dưới đây là một số tiêu chuẩn phổ biến mà các nhà máy thường áp dụng.

 Tiêu chuẩn về chi phí chung

 Tiếu chuẩn về thời gian lao động

 Tiêu chuẩn về tiêu hao vật tư/nguyên liệu

 Tiêu chuẩn về chất lượng

 Tiêu chuẩn về an toàn lao động

Cách sử dụng các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn đánh giá khả năng và sự thành thạo của công nhân, giúp dự đoán, hoạch định và kiểm soát hoạt động sản xuất Nó không chỉ quyết định giá phí sản xuất mà còn là cầu nối giữa các hoạt động trao đổi hiện tại và quy trình hoạch định, tổ chức, kiểm soát trong doanh nghiệp.

Ví dụ về chi phí chuẩn và ước tính chi phí:

Chi phí chuẩn = Tổng thời gian lao động chuẩn x Chi phí cho một đơn vị thời gian lao động chuẩn

Chi phí thực tế = Tổng thời gian lao động thực tế x Chi phí cho một đơn vị thời gian lao động chuẩn

Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí thực tế.

ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC

Chọn người lao động trung bình

Người lao động có sự khác biệt rõ rệt về thể lực, chiều cao, sức khỏe và cường độ làm việc Để xác định một tiêu chuẩn lao động, việc tìm kiếm "công nhân trung bình" là cần thiết Phương pháp hiệu quả nhất là quan sát và đánh giá khả năng trung bình của nhiều công nhân khác nhau.

Cần thiết phải cân bằng giữa chi phí chọn mẫu và khả năng chọn mẫu không chính xác Việc này có nghĩa là nếu số lượng công nhân được chọn mẫu cho nghiên cứu càng nhiều, thì tiêu chuẩn chất lượng cũng sẽ được nâng cao.

Khả năng đạt được tiêu chuẩn "trung bình" thường đi kèm với những chi phí liên quan đến các tiêu chuẩn không chính xác, điều này có thể dẫn đến những kết quả không hiệu quả.

Ngoài ra còn phải lưu ý:

 Khi các tỷ lệ về khả năng trung bình được thiết lập, ta phải tính đến tiêu chuẩn, khả năng còn thừa được có thể thực hiện được

Tiêu chuẩn xác lập là mức độ trung bình mà tất cả công nhân cần đạt được, hoặc là yêu cầu mà hầu hết các nhóm phải hoàn thành.

Phạm vi thành thạo

Khi thiết lập tiêu chuẩn công việc, nhà quản lý thường ưu tiên số lượng để đánh giá khả năng thành thạo, trong khi chất lượng được xem là tiêu chuẩn thứ hai.

Số lượng được xác định qua số sản phẩm trong một khoảng thời gian nhất định, trong khi chất lượng được đo lường bằng tỷ lệ phần trăm các đơn vị bị thiếu sót so với tổng số sản phẩm.

Phạm vi phải được chỉ định trước khi xác định tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn và phạm vi khả năng hiện tại tiếp theo phải được đo lường cả hai.

Những kỹ thuật đo lường công việc

Có 6 cách cơ bản để thiết lập một tiêu chuẩn thời gian (công việc):

Nhiều tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực sử dụng lao động nhiều, thường không chú trọng đến tiêu chuẩn đo lường công việc Điều này dẫn đến tình trạng quản lý kém và hiệu quả làm việc không cao.

Nhà quản lý thường không xác định thời gian chuẩn cho công việc, dẫn đến việc hình thành các tiêu chuẩn không chính thức để đo lường hiệu suất Những tiêu chuẩn này được so sánh với các tiêu chuẩn khác mà không có sự thiết lập rõ ràng.

 Sử dụng phương pháp dữ liệu quá khứ (2)

Phương pháp này dựa vào khả năng quy ước từ dữ liệu quá khứ, với nhiều nhà quản lý coi đây là tiêu chí chính để thiết lập các tiêu chuẩn Ưu điểm của phương pháp này là tính nhanh chóng, đơn giản và có thể hiệu quả hơn so với việc không có thông tin nào về việc thiết lập chuẩn công việc.

Nhược điểm: Dữ liệu quá khứ có thể không giống hiện tại

Mặc dù gặp phải một số thách thức, nhiều công ty và cơ quan vẫn áp dụng phương pháp này một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu lợi nhuận, thúc đẩy tăng trưởng và kéo dài thời gian hoạt động của mình.

 Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp (3)

Phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp được áp dụng phổ biến trong các xí nghiệp thông qua việc sử dụng đồng hồ bấm giờ để “tính giờ công việc” Quá trình này bao gồm 6 bước căn bản nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc.

Kỹ thuật quan sát công việc yêu cầu thực hiện quan sát trực tiếp và chỉ áp dụng cho những công việc hiện có Việc lựa chọn công việc cần phải đảm bảo tính chuẩn xác về thiết bị, vật tư, và người công nhân được chọn phải đại diện cho nhóm đông đảo hơn.

Chọn lọc chu kỳ công việc là bước quan trọng để xác định các yếu tố tạo thành một chu kỳ Hãy quyết định số lượng chu kỳ mà bạn muốn đo bằng đồng hồ bấm giờ để theo dõi hiệu suất làm việc một cách hiệu quả.

Đo lường tất cả chu kỳ công việc là cần thiết để hiểu rõ cách mà công nhân phản ứng khi khả năng thành thạo của họ được công nhận Những phản ứng phổ biến bao gồm sự nóng giận, lo âu và giảm tốc độ làm việc Để giảm thiểu những hiện tượng này, việc lặp lại nghiên cứu và khảo sát qua nhiều công nhân, cùng với việc hỗ trợ họ trong các công việc gần đó, có thể mang lại hiệu quả tích cực.

(4) Tính thời gian bình thường căn cứ vào thời gian chu kỳ

(5) Xác định các khoản khấu trừ do thời gian cá nhân, trễ và mệt mỏi

Xác định khả năng chuẩn, hay thời gian chuẩn, là tổng hợp các thời gian bình thường đã quan sát và bao gồm các khoản khấu trừ từ các bước trước đó.

 Sử dụng phương pháp nghiên cứu thời gian xác định (4)

Phương pháp này được áp dụng cho các công việc chưa thực hiện nhưng đã có kế hoạch, dựa trên nghiên cứu thời gian bằng đồng hồ bấm giờ và các thước phim Quy trình thực hiện bao gồm các bước cụ thể để đảm bảo hiệu quả.

(1) Giám sát công việc hoặc nghĩ kỹ nếu công việc được thiết lập

(2) Ghi nhận từng yếu tố công việc

(3) Có được một bảng những thời gian định sẵn và ghi lại những đơn vị thao tác cho các yếu tố khác nhau

(4) Thêm vào tổng số các đơn vị thao tác cho tất cả các yếu tố

(5) Ước tính một khoảng trừ hao cho thời gian cá nhân, những trì hoãn và mệt mỏi trong những đơn vị thao tác

Thêm vào các đơn vị thao tác cần thực hiện và những đơn vị trừ hao cho một đơn vị thao tác chuẩn, sau đó chuyển đổi chúng thành thời gian thực tế tính bằng phút hoặc giờ.

Thời gian tổng cộng được thiết lập từ các thao tác cụ thể, tạo thành tiêu chuẩn thời gian định sẵn Ưu điểm của phương pháp này là loại bỏ những phản ứng không điển hình của công nhân, từ đó nâng cao độ chính xác cho các nghiên cứu thời gian chính.

Nhược điểm: sự tính giờ sau này sẽ không chính xác nếu ta không ghi lại yếu tố công việc hoặc ghi lại một cách không phù hợp

 Sử dụng phương pháp lấy mẫu công việc (5)

Phương pháp này sử dụng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản, dựa trên lý thuyết thống kê, nhằm đánh giá tỷ lệ thời gian mà công nhân dành cho các hoạt động công việc.

Tiến trình thực hiện như sau:

(1) Quyết định điều kiện như thế nào là “làm việc” và “không làm việc”

(2) Quan sát hoạt động ở những khoảng thời gian có chọn lựa, ghi lại người đó có làm việc hay không

(3) Tính toán tỷ lệ thời gian mà người công nhân tham gia vào công việc (P) theo công thức sau:

P = x/n với x là số làm việc diễn ra và n là tổng số lần quan sát

 Kết hợp Phương pháp (2) và (5) -> (6)

THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN BAO BÌ ĐÔNG Á

Giơ ́ i thiê ̣u sơ lươ ̣c về công ty Bao Bì Đông Á - Công Ty CP Đầu Tư Và Phát Triển Bao Bì Đông Á

 Đi ̣a chỉ liên hệ Địa chỉ văn phòng chính:601/19 Lô A, Cách Mạng Tháng 8, P 15, Q 10, Hồ Chí

Minh Tp Hồ Chí Minh (TPHCM) , Việt Nam

 Chi Nhánh Sóng Thần: 90/3 Đường 21, P Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, TP HCM

1.1 Tổng quan và qui mô nhà máy

 Công Ty CP Đầu Tư Và Phát Triển Bao Bì Đông Á là một công ty tư nhân.Với diện tích nhà máy: 10.000 m2

 Số lượng cán bộ công nhân viên: 250 cán bộ công nhân viên

 Công suất: 1500 tấn/năm với những sản phẩm chất lượng cao, trong đó 80% cung cấp thị trường nội địa và 20% cho thị trường ngoài nước

Phó giám đốc Đại diện lãnh đạo về chất lượng

Trưởng bộ phận kiểm soát

Trưởng phòng vật tư iám đốc sản xuất

Trưởng bộ phận CNTT (IT)

Quản đốc xưởng màng gh p

Quản đốc xưởng màng đơn

Hình 1.1- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

+ Màng Co PP, PE, LDPE, PVC, + Bao Bì Màng Ghép

+ Bao Bì Nhựa Định Hình + Màng Phủ Nông Nghiệp, Ngư Nghiệp

Sơ đồ tổ quy trình và đo lường công việc

2.1 Màng ghép iám đốc sản xuất

Phó quản đốc kỹ thuật

Trưởng bộ phận tráng- gh p

Trưởng bộ phận hỗ trợ sản xuất Quản đốc

Tổ trưởng máy tráng ca A

Tổ trưởng máy gh p ca A

Tổ trưởng máy tráng ca B

Tổ trưởng máy gh p ca B

Hình 2.1- Sơ đồ tổ chức xưởng màng ghép 2.2 Quy trình chung

Nguyên Cắt vật liệu Quyết định

Hình 2.2 - Quy trình chung của sản phẩm màng ghép

2.3 Tình hình phân bố công việc

Từ sơ đồ tổ chức và quy trình chung đã nêu trên của xưởng màng ghép, mỗi bộ phận lại có một quy trình cụ thể như sau:

Tìm tận dụng mực cũ Ray lại mực

Lên cuồng Lên máy chỉnh màu

In thành phẩm Xuống cuồng

Hình 2.3 - Sơ đồ qui trình chuẩn cho khâu in

Bộ phận in gồm khoảng 20 người, mỗi ca 10 người với nội dung công việc cụ thể:

 Xem lệnh sản xuất và báo cho các tổ viên biết sản phẩm sẽ sản xuất

 Hướng dẫn nhanh các tổ viên về công tác chuẩn bị:

 Thông tin loại bánh thun, loại cuồn, loại màng cần chuẩn bị

Để đảm bảo quy trình làm việc hiệu quả, các tổ viên được phân công trách nhiệm cụ thể: Công nhân 2 và 3 có nhiệm vụ tìm kiếm và tận dụng mực cũ, pha mực và ray lại mực Công nhân 4 và 5 chịu trách nhiệm thay khuôn, dao, bánh thun và hướng dẫn cho công nhân 7, 8, 9, 10 Các công nhân 7, 8, 9, 10 sẽ chuẩn bị nguyên vật liệu, khuôn, bánh thun, màng và hỗ trợ các công nhân 1, 2, 3, 4, 5 trong quá trình sản xuất.

Bảng 2.1 - Chi tiết các công việc chuẩn cho máy in

STT Thao tác Công nhân

7 Tìm tận dụng mực cũ 2, 3, 1

17 Dán tem , cân ký 7, 8 2.3.2 Máy tráng

Lên bánh thun (nếu chạy nhựa 2 TP)

Xuống cuồn Dán tem, cân ký

Hình 2.4- Sơ đồ qui trình chuẩn cho khâu in

Bộ phận tráng gồm 10 công nhân chia làm 2 ca

 Xem lệnh sản xuất và báo cho các tổ viên biết sản phẩm sẽ sản xuất

 Hướng dẫn nhanh các tổ viên về công tác chuẩn bị:

 Thông tin loại cuồn, loại keo cần chuẩn bị

Trong quá trình làm việc, cần phân công trách nhiệm rõ ràng cho các tổ viên Công nhân 2 sẽ đảm nhiệm việc vệ sinh và thay máng keo, đồng thời chuẩn bị keo cho sản xuất Trong khi đó, công nhân 3, 4 và 5 sẽ chịu trách nhiệm vận chuyển bán phẩm từ máy in, cũng như thay cuộn nguyên liệu và cuộn bán phẩm.

Bảng 2.2 - Chi tiết thiết kế công việc chuẩn cho máy tráng

STT Thao tác Công nhân

Trình tự công việc chuẩn cho máy gh p được thiết kế như hình 5.69- Qui trình làm việc chuẩn cho máy ghép

Thay cuồn bán phẩm ắn ống keo

Chỉnh bảng điều khiển ạt keo đều

Xuống cuồn Đưa vào buồng sấy

Hình 2.5 - Qui trình làm việc chuẩn cho máy ghép

Bảng 2.3 - Chuẩn hóa công việc máy ghép STT Thao tác Tổ trưởng Công nhân Thời gian sau cải tiến

2.3.4 Máy rọc và máy cắt

 Máy rọc và máy cắt là hai khâu khá đơn giản

Quy trình rọc bao gồm việc nhận bán phẩm từ các khâu in, tráng và ghép, trong đó chủ yếu là từ khâu tráng và ghép Thao tác thực hiện quy trình này khá đơn giản và dễ dàng.

Thay cuồng Cắt đường rọc theo qui cách

Dừng máy Đóng thùng Quyết định

Nhận bán phẩm từ các khâu khác, là khâu cuối để đưa ra sản phẩm, khoảng 85.15% sản phẩm phải qua khâu này Quy trình cắt như hình 2.7

Dùng băng keo nối giữa cuồn mới với dải bao bì của cuồn cũ

Ảnh hưởng của môi trường làm việc

Bảng phân tích dưới đây đưa ra một số yếu tố môi trường và ảnh hưởng của nó đến kết quả công việc

Bả ng 3.1 Ảnh hưởng của môi trường làm viê ̣c STT Nguyên nhân Nội dung

1.1.1 Máy móc cũ Máy móc cũ dẫn đến thời gian sản xuất lớn, sản phẩm lỗi 1.1.2 Máy móc chưa bảo trì tốt Không bảo trì dự phòng

Mua vật dụng thay thế lâu

1.1.3 Thiếu máy Chỉ có 1 máy tráng đẫn đến đây là điểm nút cổ chai của cả nhà máy, gây trễ đơn hàng

1.1.4 Vệ sinh kém Máy móc dơ bẩn ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm 1.2 Mặt bằng

1.2.1 Vệ sinh kém Mặt bằng vệ sinh kém, gián tiếp gây lỗi cho sản phẩm

1.2.2 Dụng cụ để lung tung Mất thời gian tìm kiếm, tăng thời gian chu kỳ, gây trễ đơn hàng.

Nâng cao chất lượng công viê ̣c

4.1 Đánh giá lực lượng nhân sự cho khâu sản xuất

Chỉ có khoảng 50% số người trong một tổ chức biết nhiều hơn một công việc, thường là những trưởng ca hoặc công nhân có nhiều năm kinh nghiệm Ở mỗi khâu, thường chỉ có một người am hiểu, trong khi những người còn lại thường là nhân viên mới hoặc chỉ tham gia vào các công việc phụ trợ nhỏ lẻ.

Số lượng người biết làm một công việc cụ thể trong quy trình sản xuất rất hạn chế, chỉ có khâu in và cắt là tương đối ổn định Các khâu khác thường chỉ có một người đảm nhiệm, dẫn đến tình trạng thiếu linh hoạt khi một người nghỉ việc, gây ra sự rãnh rỗi hoặc phải tạm dừng công việc.

4.2 Nâng cao chất lương và mở rộng công viê ̣c

Để nâng cao chất lượng công việc tại xưởng màng ghép, doanh nghiệp cần chú trọng vào công tác đào tạo và huấn luyện kỹ năng tay nghề cho công nhân Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất lao động mà còn nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty.

 Phổ biến tiêu chuẩn chất lượng cho công nhân

 Huấn luyện qui trình kiểm tra sản phẩm cho công nhân

 Phổ biến qui trình xử lý sản phẩm lỗi

 Huấn luyện qui trình xử lý sản phẩm lỗi cho công nhân

 Huấn luyện cho QC sử dụng thành thạo các công cụ KCS

 Huấn luyện cho công nhân sử dụng thẻ sản xuất

 Hướng dẫn công nhân sử dụng biểu mẫu thu thập dữ liệu

Việc đào tạo và huấn luyện kỹ năng tốt giúp công nhân không chỉ sản xuất sản phẩm mà còn trực tiếp kiểm tra và đánh giá chất lượng sản phẩm của mình Điều này mở rộng phạm vi công việc của công nhân, khi họ hiểu rõ nhiệm vụ của mình và có quyền tự quản lý, tự kiểm soát trong công việc được giao.

Việc mở rộng công việc được xem xét khi người công nhân không chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm tại khâu của mình, mà còn phải đảm bảo trách nhiệm kiểm tra chất lượng tổng thể.

22 sản phẩm của khâu trước đó Lấy ví dụ điển hình về quy trình sản xuất sản phẩm túi màng ghép

In Tráng Ghép Rọc Cắt

Hình 4.1 - Quy trình sản xuất sản phẩm túi màng ghép

Công nhân tại khâu tráng cần phải kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu in và cũng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm của khâu tráng Nếu phát hiện lỗi, họ phải ngay lập tức thông báo cho trưởng ca hoặc quản đốc để được xử lý kịp thời.

Đo lường thời gian làm viê ̣c

Khảo sát thao tác làm việc ở các bộ phâ ̣n với mục đích đánh giá hiệu quả sử dụng máy và hiệu suất làm việc của công nhân

Máy in hiện có khoảng 20 công nhân, với mỗi ca làm việc là 10 người, nhưng thực tế số lượng công nhân thường xuyên vắng mặt Việc tuyển dụng công nhân mới diễn ra thường xuyên, dẫn đến nhiều người chưa thành thạo kỹ năng, chỉ thực hiện những công việc phụ Trong số 10 công nhân vận hành 2 máy in, chỉ có 2 người có khả năng chỉnh màu Hầu hết thời gian, công nhân chỉ ngồi theo dõi màu sắc tại các cuộn màu của máy in Khi thiếu công nhân, thường chỉ có 1 máy hoạt động, trong khi máy thứ 2 có thể đã được chuẩn bị nhưng không có người vận hành.

Bảng 5.1 - Worker - Machine chart máy in WORKER – MACHINE CHART

Sản phẩm: thực phẩm Bích Chi Máy in: 5 màu

Tổ trưởng: Đặng Văn Thành Tổng số công nhân: 8người

STT Operators Số người Thời gian (phút) Machine 1

Tìm tận dụng mực cũ 2 5 Idle

4 Lên máy, chỉnh màu 1 1 Chạy

8 Dừng máy chờ duyệt 15 Idle

9 Chạy in thành phẩm 15 Chạy

- Từ worker – machine chart ta thấy được thời gian thực hiện của từng thao tác và số người cần thiết

Theo khảo sát, hiện nay có nhiều công nhân không ổn định và thiếu kỹ năng cần thiết Việc phân công nhiệm vụ trong khâu in còn chưa rõ ràng và chưa được thiết lập quy trình chuẩn.

- Vì vậy, nên có kế hoạch đào tạo, điều độ nhân lực hợp lý, chuẩn hóa quy trình thì vận hành sản xuất sẽ trôi chảy hơn

Ta cũng khảo sát một ngày làm việc tiêu biểu của máy tráng để xem xét hiệu quả hoạt động tại khâu này (Bảng 4.13)

Bảng 5.2 - Worker - machine chart 1 máy Tráng

Sản phẩm: Túi đường 1kg Qui cách:

Tổ trưởng: Tuấn Anh Tổng số công nhân: 4 người

Thời gian Operators Số người

8h00 Làm vệ sinh và đi qua đi lại 4 60 Idle

Sản phẩm: Túi đường 1kg Qui cách:

Thời gian Operators Số người

9h34 Lấy mẫu kiểm tra 1 3 Chạy

Tách cuồn 2 1 Chạy Đi lấy keo, thước 1 2 Chạy Đi qua đi lại 4 7 Chạy

Khảo sát hoạt động của máy tráng cho thấy thời gian set up quá nhiều, đặc biệt là trong công việc vệ sinh Nhiệm vụ không được xác định cụ thể, khiến công nhân phải tự quyết định công việc cần làm Dù thời gian bắt đầu là 8h00, nhưng đến 9h10 mới có thể bắt đầu hoạt động Sự lộn xộn trong dụng cụ làm mất thời gian di chuyển và tìm kiếm Theo bảng khảo sát, tỷ lệ thời gian rỗi của tất cả công nhân là 9.5%.

- Giải pháp đề nghị: thực hiện 5S và giảm thời gian set up

 Khảo sát 2 Bảng 5.3 - Worker - machine chart 2 máy Tráng

Sản phẩm: Ocialis Qui cách:

Xuống cuồn nguyên liệu Idle

Lên cuồng nguyên liệu 1 2 3 Idle Đổ nhựa 2 2 Idle

9h24 Lên cuồn nguyên liệu 4 2 1 Idle

1 ng bỏ đi lấy trục, 1 người đứng chờ 2 3

9h43 Chạy máy kéo màng 3 1 Chạy

9h55 Bỏ máng keo vô 2 3 Idle Đi đâu đó 1 0.5 Idle Đi lấy nước, làm vệ sinh 1 0.5 Idle

9h59 Đi qua đi lại 4 11 Idle

10h10 Sửa xong trục, lên trục 3 15 Idle

13h05 Thay cuồn, sửa chữa 2 15 Idle

Khảo sát vào ngày thứ 2 đầu tuần cho thấy máy tráng mất nhiều thời gian cho việc vệ sinh do các thao tác lộn xộn và thiếu sự phân công công việc rõ ràng giữa các công nhân Việc một công nhân đi lấy trục trong khi người khác đứng chờ đã làm giảm hiệu quả công việc Nếu trục được chuẩn bị sẵn và đặt ở vị trí gần hơn, quy trình làm việc sẽ diễn ra nhanh chóng hơn Thời gian thực hiện mỗi thao tác không tận dụng hết số lượng công nhân có mặt, cho thấy sự thiếu phối hợp linh hoạt giữa các công nhân và các công việc.

Trong quá trình tráng, việc sử dụng máy móc cũ và thường xuyên hư hỏng khiến thời gian setup trở nên tốn kém Các công việc phụ như tìm thước, vệ sinh, lấy cuộn và keo tiêu tốn nhiều thời gian, đặc biệt khi vị trí để cuộn và keo lại ở xa máy tráng, trong khi khu vực bên cạnh chỉ để phế thải PE Điều này dẫn đến khó khăn trong việc chuẩn hóa các thao tác Tuy nhiên, nếu bố trí lại các vật dụng cần thiết ở vị trí hợp lý, thời gian di chuyển và tìm kiếm sẽ được giảm thiểu Tổ trưởng cũng nên phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên để nâng cao hiệu quả công việc.

Mặt bằng quanh máy tráng cần được cải thiện vì đây là máy quan trọng, chiếm tới 70% sản phẩm Để khắc phục tình trạng này, việc thực hiện 5S một cách tích cực là cần thiết Cần phân trách nhiệm rõ ràng cho từng công nhân, như công nhân 1 phụ trách vệ sinh bộ phận keo, công nhân 2 phụ trách khu vực cuồn thành phẩm, và công nhân 3 phụ trách khu vực cuồn bán phẩm Mỗi công nhân sẽ chịu trách nhiệm bảo quản và vệ sinh các dụng cụ mà họ thường xuyên sử dụng Ngoài ra, nên có tủ hoặc khay kệ để chứa dụng cụ và ghi rõ tên người sử dụng, giúp tổ trưởng dễ dàng quản lý việc thực hiện 5S.

5.3 Ghép Đây là máy nhỏ nhất màng gh p nhưng là máy quan trọng vì chỉ có 1 duy nhất Máy này vận hành khá đơn giản Tuy nhiên cũng có nhiều qui định bố trí bất lợi cho công

Khu vực làm việc không được tổ chức hợp lý, với dao, bánh thun và sản phẩm bán thành phẩm để không đúng nơi quy định, dẫn đến việc công nhân đặt đồ đạc ở những chỗ tiện lợi cho họ Trong giai đoạn hiện tại, khâu ghép khô thường xuyên rỗi việc, vì vậy công nhân ở khâu này thường được phân công làm những công việc linh tinh như kiểm tra sản phẩm lỗi.

Bảng 5.4 - Worker - machine chart máy Ghép WORKER – MACHINE CHART

Process: Ghép Khô Người vận hành chính: Lê Bích Duy Ngày:

Sản phẩm: Màng cà phê Phát Hải 1700m Cấu trúc màng:

Lau trục sắt, trục keo Đi lấy cuồn bán phẩm 4

9h02 Bơm keo Nhấn bơm 2 Idle

Thay bánh thun Thay bánh thun 2.5 Idle

Kéo màng Gắn ống keo 2 Idle

Gắn ống keo phụ Idle 1 Idle

Tìm băng keo Idle 1 Idle

Dán màng Gạt keo đều 0.5 Idle

Chỉnh point hình Idle 0.1 Idle

Chỉnh bảng điều khiển Idle 0.1

Chạy máy, kiểm tra Idle 0.5 Máy đang chạy

Kiểm tra Idle 0.5 Máy đang chạy

Dừng máy, kiểm tra Idle 1

Kiểm tra máy chạy tốt Idle 0.2

Idle Idle 16 Máy đang chạy

Xuống cuồn Xuống cuồn 3.5 Idle

9h41 Viết nhật ký Đưa vào buồng sấy 3

Hiện nay, máy ghép yêu cầu hai người vận hành: một tổ trưởng có nhiều năm kinh nghiệm và một công nhân thường không cố định Công nhân mới thường thiếu kinh nghiệm và hay nghỉ việc, dẫn đến việc phải điều động công nhân từ máy khác sang làm Sự thiếu quen thuộc với công việc của công nhân mới có thể gây ra tai nạn lao động.

- Biện pháp đề nghị là nên đào tạo công nhân kỹ lưỡng hơn, nên có chế độ lương thưởng tốt hơn để giữ chân công nhân được lâu

Khảo sát hoạt động của máy rọc ta có kết quả như bảng 4.16

Bảng 5.5 - Worker - Machine chart máy rọc WORKER – MACHINE CHART

Sản phẩm: Màng trỗ thoát hạt to Qui cách:150mm x700 m

Số cuồn sau mỗi lần rọc: 4

8h50 Xuống trục bán phẩm 1 Idle

8h51 Thay trục thành phẩm 1 Idle

8h57 Chạy máy – Quan sát 1 Máy chạy rọc cuồn

8h58 Idle 6 Máy chạy rọc cuồn

9h04 Dừng máy, thay trục thành phẩm 1 Idle

Sản phẩm: Màng trỗ thoát hạt to Qui cách:150mm x700 m

Số cuồn sau mỗi lần rọc: 4

9h32 Dừng máy, xuống trục thành phẩm 2 Idle

Máy rọc hiện đang có thời gian rỗi của công nhân lên tới 54,55% và thời gian rỗi của máy là 34,1% Sự hoạt động của máy rọc phụ thuộc nhiều vào máy tráng và máy ghép, dẫn đến tình trạng chờ đợi máy tráng và máy ghép là nguyên nhân chính gây ra thời gian rỗi cho máy này.

- Mặt bằng máy này khá sạch sẽ, thực hiện 5S khá tốt so với các máy khác.

Định dạng
Số trang	37
Dung lượng	1,12 MB