XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU
Giới thiệu tổng quan về công ty TCL
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 11 tháng 05 năm 2006, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn thành lập Xí nghiệp đại lý giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng, tiền thân của Công ty cổ phần đại lý giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng Căn cứ Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ ngày 13 tháng 03 năm 2007 của Hội đồng Quản trị Công ty Tân Cảng Sài Gòn, Công ty cổ phần Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng (tên tiếng Anh: Tan Cang Logistics, viết tắt: TCL) được chính thức thành lập
Hình 1.1: Mô hình quản trị công ty CP ĐL GNVT Xếp Dỡ Tân Cảng
TCL hoạt động theo mô hình công ty cổ phần 51% vốn nhà nước (công ty TNHH MTV Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn nắm giữ 51% vốn điều lệ )
Ngành nghề hoạt động kinh doanh chính
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ xếp dỡ container tại bãi, kiểm đếm và giao nhận hàng hóa, bao gồm khai thác cảng biển, Depot container và ICD Dịch vụ của chúng tôi còn bao gồm đóng rút cont hàng nông sản như gạo, phân bón, bột mì, sắt cuộn, máy móc thiết bị và hàng lạnh Ngoài ra, chúng tôi cũng kinh doanh khai thác Depot với các dịch vụ cấp hạ container và sửa chữa Địa bàn hoạt động của chúng tôi rộng khắp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
ICD Tân Cảng Nhơn Trạch
-Địa điểm: Xã Phú Thạnh, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai
-Trang thiết bị: 02 cẩu bờ Liebherr, 02 xe nâng hàng, 01 xe nâng rỗng, 05 đầu kéo n ng gạo Tân Cảng – Nhơn Trạch
-Vị trí: Nằm trong ICD Tân Cảng Nhơn Trạch
-Diện tích bãi: 12.000m2 Cầu tàu: 180m
- Trang thiết bị: 2 cẩu Liebherr, 2 băng chuyền kép, 1 xe nâng hàng n ng rút 125 – Cảng Cát Lái
- Hoạt động từ năm 2010 với diện tích bãi: 15.000 m2 Trang thiết bị: 03 xe nâng;06 đầu kéo; 02 cẩu Liebherr; 05 băng chuyền kép, 02 cẩu bánh lốp
-Diện tích 85.000 m2, Dung lượng 10.000 Teus
+ Khu chứa hàng nguy hiểm: 25.000m2
Depot Tân Cảng Mỹ Thủy
-Vị trí: Cụm Công nghiệp Quận 2, Phường Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2, TP.HCM
-Tổng diện tích bãi: 11 ha Bao gồm các khu container rỗng, container hàng quá khổ và khu vực sửa chữa container Dung lượng: 9000 teus
Depot hiện có 11 xe nâng với sức nâng 5 tầng và 23 xe đầu kéo hoạt động liên tục 24/24h Chúng tôi phục vụ nhiều khách hàng lớn như Maersk, Cosco, Evergreen, KMTC, và ONE, với định hướng phát triển bền vững trong tương lai.
Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn tận dụng lợi thế cạnh tranh từ thương hiệu mẹ để phát triển sản xuất kinh doanh, kết nối hạ tầng Bắc Nam với các cảng chiến lược như Cát Lái, Cái Mép, Tân Cảng Miền Trung, ICD Tân Cảng Sóng Thần và ICD Tân Cảng Long Bình Công ty tập trung vào việc phát triển dịch vụ logistics trọn gói, đa dạng hóa ngành nghề và khai thác các dịch vụ truyền thống như xếp dỡ container hàng rỗng, khai thác Depot, ICD, vận chuyển đường bộ và sà lan.
TCL tập trung vào quản trị nhân sự thông qua việc đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn phù hợp với sản xuất, đồng thời tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao để phát triển bền vững cho công ty trong tương lai Chúng tôi phân công công việc dựa trên năng lực và trình độ của người lao động, đảm bảo sự hiệu quả trong công việc.
Công ty TCL đã đóng góp tích cực vào cộng đồng bằng cách tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người dân địa phương Đồng thời, công ty cũng thực hiện các hoạt động đền ơn đáp nghĩa và hỗ trợ trẻ em đến trường, thể hiện trách nhiệm xã hội và cam kết đồng hành cùng sự phát triển của cộng đồng.
Sơ đồ tổ chức biên chế bao gồm Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Đốc, Ban Kiểm Soát và khối chuyên môn, nghiệp vụ ( chi tiết phụ lục 05)
Khối chuyên môn nghiệp vụ gồm 3 nhóm chính:
Khối văn phòng bao gồm các đơn vị quan trọng như Phòng Tài chính – Kế Toán, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh, Phòng Hành chính – Hậu cần, Phòng Tổ chức lao động – Tiền lương, Phòng Kỹ thuật – Vật tư và Trợ lý chính trị công ty.
-Khối Sản xuất gồm các đơn vị: Phòng Cơ giới – Xếp dỡ, Phòng Điều độ, ICD Tân Cảng – Nhơn Trạch
-Khối công ty con, công ty liên kết gồm các đơn vị sau: Công ty CP Tân Cảng
128 – Hải Phòng, Công ty CP Tân Cảng Bến Thành, Công ty CP Cát Lái ESL và Công ty CP tiếp vận Tân Cảng Đồng Nai
Khối văn phòng và khối sản xuất của TCL bao gồm nhiều bộ phận chức năng, hoạt động dưới sự quản lý chung của Hội đồng thành viên và Ban Giám Đốc.
+ Khối văn phòng: Đảm nhận các công việc quản lí, kinh doanh, vận hành tổ chức, hành chính, vật tư và kinh doanh
+ Khối sản xuất: Đảm nhận công việc trực tiếp sản xuất tại các bãi, Depot trong và ngoài Cảng Cát Lái
Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh:
Phân tích và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng trong từng giai đoạn, nhằm phù hợp với tình hình phát triển của đơn vị Đồng thời, việc đàm phán và thống nhất các hợp đồng kinh tế, thiết lập mối quan hệ và chính sách với đối tác, nhà thầu và khách hàng cũng đóng vai trò then chốt trong quá trình này.
Phòng Tổ Chức Lao Động Tiền Lương:
Nhiệm vụ chính của bộ phận này bao gồm công tác chính sách nhân sự và định mức tiền lương Đơn vị thực hiện tuyển dụng và sử dụng lao động theo quy định pháp luật hiện hành Đồng thời, tổ chức quản lý và xây dựng các chính sách lương thưởng, chế độ trợ cấp, phụ cấp, cũng như các chế độ và chính sách khác (nếu có) theo quy định của nhà nước.
Phòng Kỹ thuật Vật Tư chịu trách nhiệm bảo đảm kỹ thuật và vật tư, bao gồm sửa chữa, mua sắm, quản lý và khai thác thiết bị kỹ thuật Phòng cũng đảm nhận công tác huấn luyện và đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật, xây dựng phong trào sáng kiến, tổ chức các hoạt động khoa học, công nghệ và cải tiến kỹ thuật, đồng thời thực hiện kiểm tra an toàn kỹ thuật cho các phương tiện của công ty.
Phòng Tài Chính – Kế Toán:
Quản lý và thực hiện chế độ kế toán, cũng như thống kê và quản trị tài chính, tài sản theo quy định của nhà nước và quy chế công ty Đồng thời, xây dựng và phân tích kế hoạch tài chính hàng năm để đảm bảo phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng Điều Độ có nhiệm vụ quản lý và điều hành nhằm đảm bảo khai thác an toàn, hiệu quả các phương tiện thuộc quyền công ty và vệ tinh Đội ngũ này xây dựng kế hoạch sản xuất cho công tác xếp dỡ, vận chuyển, đóng rút và sửa chữa container, phục vụ giao nhận hàng hóa cho khách hàng và hãng tàu.
Phòng Cơ Giới Xếp Dỡ
Chịu trách nhiệm quản lý và vận hành các thiết bị, phương tiện xếp dỡ, đồng thời điều hành nhân lực theo kế hoạch sản xuất tại các khu vực thuộc quyền quản lý của TCL.
Theo Quyết định 131/QĐ-TCL ban hành ngày 01/02/2019, TCL đã phân công trách nhiệm rõ ràng trong Ban Giám đốc Mỗi Phó Giám đốc phụ trách các dịch vụ và phòng chức năng riêng biệt; Giám đốc trực tiếp quản lý Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh và Phòng Tài Chính Kế Toán, trong khi Phó Giám đốc sản xuất điều hành Phòng Điều Độ và Phòng Cơ Giới Phó Giám đốc kỹ thuật đảm nhận nhiệm vụ liên quan đến an toàn và kỹ thuật tại Phòng Kỹ Thuật Vật Tư Đặc thù của công ty trong lĩnh vực khai thác cảng yêu cầu mỗi phòng ban có những nhiệm vụ và chức năng khác nhau.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu chính của các nhà lãnh đạo là nâng cao năng suất và hiệu quả để đạt được kết quả tối ưu cho công ty (Bessell et al, 2002) Theo Renis Likert, một trong những vấn đề cốt lõi trong quản trị là tạo động lực cho nhân viên Việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả không chỉ gia tăng năng suất lao động mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc thúc đẩy tinh thần làm việc Động lực khác với sự thỏa mãn trong công việc; khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn, họ sẽ thể hiện cảm xúc tích cực và định hướng tốt trong tổ chức (Price, 1997) Ngược lại, khi được tạo động lực, họ sẽ trở nên tận tâm và quyết tâm hơn trong việc đạt được mục tiêu công việc (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Kết quả cá nhân và mục tiêu tổ chức được kết nối qua động lực lao động; việc tạo động lực hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời thu hút nhân tài chất lượng cao và củng cố văn hóa doanh nghiệp.
1.2.2 Tình hình động lực làm việc của người lao động tại công ty TCL Để cán bộ công nhân viên tại TCL phấn đấu hoàn thành tốt công việc, ban lãnh đạo TCL đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động thúc đẩy động lực lao động Nhưng qua quan sát quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên, ban lãnh đạo TCL nhận thấy vẫn còn có sự khác nhau khá lớn trong tinh thần làm việc
Tại TCL, một số cá nhân làm việc tích cực, trong khi nhiều người, dù có trình độ và chức vụ, lại thể hiện thái độ làm việc thiếu hăng hái, thậm chí có người chọn nghỉ việc Điều này cho thấy năng lực của người lao động chưa được phát huy tối đa, và việc thúc đẩy động lực làm việc vẫn còn hạn chế Độ tuổi trung bình của người lao động tại TCL chủ yếu trên 40, vừa là lợi thế về kinh nghiệm, vừa là thách thức do thiếu nhiệt huyết và khả năng tiếp thu kiến thức mới Ban lãnh đạo nhận thấy rằng mặc dù người lao động có kinh nghiệm phong phú, nhưng tác phong quản lý cứng nhắc và thiếu linh hoạt đã ảnh hưởng đến tinh thần làm việc Khoảng cách thế hệ giữa nhân viên lớn tuổi và đồng nghiệp trẻ cũng tạo ra sự gượng gạo trong hợp tác, làm giảm tinh thần sáng tạo và động lực làm việc của toàn bộ đội ngũ.
Bảng 1.3: Kết quả kinh doanh công ty từ năm 2014 – 2019 Đvt: Triệu đồng
Doanh thu thuần 844,516 749,839 821,173 832,761 887,412 951,561 Lợi nhuận gộp 178,027 160,147 145,227 154,918 151,774 154,569
% Lợi nhuận gộp/Doanh thu thuần 21.08% 21.36% 17.69% 18.60% 17.10% 16.24%
(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán - TCL)
Giữa giai đoạn 2014 đến 2019, tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu của công ty bắt đầu giảm dần từ năm 2016, với chỉ tiêu lợi nhuận sụt giảm từ 7% đến 10% trong ba năm gần đây Mặc dù doanh thu của TCL vẫn tăng trưởng, nhưng lợi nhuận lại suy giảm, cho thấy chi phí chưa được kiểm soát tốt Điều này cho thấy công ty cần chú trọng hơn đến việc khuyến khích và động viên người lao động TCL áp dụng 5 mức đánh giá xếp loại người lao động hàng tháng nhằm thúc đẩy hiệu suất làm việc.
(hoàn thành nhiệm vụ hạn chế) và “C” (không hoàn thành nhiệm vụ) Năm 2017 –
Năm 2018, tỷ lệ nhân sự tại TCL xếp loại “b” và “C” tăng từ 5%-10%, với những nhân viên này có kết quả công việc không tuân thủ quy định, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và gây ra sai sót nghiêm trọng Một ví dụ điển hình là vụ việc người điều khiển xe nâng xếp loại “C” gây mất điện tại cảng, dẫn đến thiệt hại lên tới 9,5 tỷ đồng Tại hội nghị người lao động tháng 4 năm 2019, vấn đề chính được thảo luận là phương pháp tính lương mới theo sản phẩm, nhưng thực tế, người lao động phản ánh mức lương bình quân giảm từ 2%-3% và chưa hiểu rõ cách tính toán sản lượng Sự không hài lòng này đã ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, thể hiện qua sản lượng xếp dỡ giảm xuống 98% so với năm 2017 và chỉ đạt 89,63% trong 9 tháng đầu năm 2019 so với cùng kỳ năm 2018 Ngoài ra, 17% nhân viên văn phòng cho rằng quy trình xử lý công việc rườm rà, 51% cảm thấy sự nghiệp và thăng tiến chưa rõ ràng, và 72% nhân viên có thâm niên 5-7 năm cho biết quy định tăng lương chậm và không tạo động lực cho người lao động.
1.2.3 Tầm quan trọng công tác nâng cao động lực làm việc tại TCL
TCL đang mở rộng quy mô hoạt động tại các khu vực quản lý, với mục tiêu đầu tư vào cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực, nhằm trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics và Depot hiệu quả tại thành phố Hồ Chí Minh.
Bảng 1.4: Kế hoạch mở rộng khu vực sản xuất của TCL năm 2018 - 2019
Thời gian Khu vực Diện tích tăng thêm Dịch vụ Sản lượng dự kiến tăng
Năng suất lao động tăng
Tháng 12/2018 Khu D - Cảng Cát Lái 01 ha Xếp dỡ container 1000 teus 23% Tháng
Cát Lái 1.3 ha Xếp dỡ container 1300 teus 25% Tháng
Thủy 2.5 ha Khai thác container 2500 teus 23% Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ, sản xuất gia tăng, công việc ngày càng nặng nề khiến người lao động không tránh khỏi những áp lực Điều này đòi hỏi công ty chú trọng quan tâm động viên người lao động, điều này sẽ là đòn bẩy thúc đẩy sự nỗ lực và cố gắng từ phía người lao động tại TCL Nếu tình trạng làm việc thiếu động lực của người lao động tiếp tục duy trì, họ không nỗ lực hết sức, thực hiện công việc được giao như nghĩa vụ bắt buộc thì hiệu quả công việc chắc chắn không đạt kết quả cao nhất, thậm chí gây ra hậu quả nghiêm trọng Đơn cử, đầu năm 2019 phát hiện việc áp sai giá thu khách hàng tại bộ phận Thương vụ - phòng Kế Hoạch Kinh Doanh trong năm 2018 khiến TCL thiệt hại hơn 85 triệu do nhân viên làm việc rập khuôn, máy móc, không chú tâm, chiếu lệ theo thói quen cũ Người lao động nếu cảm thấy công sức bỏ ra không tương xứng với những gì tổ chức dành cho họ khiến tâm trạng chán nản, trạng thái làm việc thờ ơ, thiếu nhiệt huyết, không tập trung sẽ ảnh hưởng đến thời gian, hiệu quả hoàn thành công việc
Trong 4 tháng đầu năm 2019, tình trạng sử dụng nhiên liệu vượt mức định mức của xe nâng tại TCL đã được phát hiện, nguyên nhân chủ yếu do nhân viên không tuân thủ quy trình làm việc Việc thiếu hứng thú trong công việc dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ công ty, gây tốn kém thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Khách hàng lâu năm chiếm 95% tại TCL, do đó sự xáo trộn nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và hình ảnh của công ty Ban lãnh đạo lo ngại về việc nghỉ việc của các vị trí quản lý và lao động lành nghề, tạo ra khoảng trống nhân sự trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng Thời gian đào tạo nhân viên mới tại TCL kéo dài từ 1 đến 4 tháng, trong thời gian này, các nhân viên còn lại sẽ phải gánh vác khối lượng công việc lớn hơn, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Do đó, việc nâng cao động lực làm việc là rất cần thiết để duy trì sự ổn định nguồn nhân lực, giảm thiểu sai sót và tạo niềm tin cho khách hàng, đồng thời nâng cao tinh thần đoàn kết trong công ty.
Chương 1 đã đề cập nội dung giới thiệu tổng quan thông tin về công ty TCL bao gồm: lịch sử hình thành, hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, đặc thù văn hóa doanh nghiệp, đặc trưng nguồn nhân lực, đặc điểm công việc của doanh nghiệp…Chương này đã tổng quát tình hình động lực làm việc, nhận biết các dấu hiệu suy giảm động lực lao động, nhận thức tầm quan trọng của công tác thúc đẩy động lực lao động ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty, từ đó đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp cải thiện tình hình tại công ty TCL.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quan về động lực làm việc của người lao động
2.1.1 Quan niệm động lực làm việc Động lực làm việc Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work Motivation) được nêu khái niệm là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998) Theo định nghĩa của Gail Carr (2005), động lực làm việc hay sự động viên trong công việc là một sự thúc đẩy nội hàm, dựa trên các nhu cầu cơ bản một cách vô thức và có ý thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người lao động làm việc đạt mục tiêu
Động lực lao động là sự mong muốn và tự nguyện của người lao động nhằm nâng cao nỗ lực để đạt được mục tiêu tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012) Nó được xem là yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong môi trường có năng suất cao Biểu hiện của động lực làm việc là sự nỗ lực và hăng say trong công việc, góp phần vào sự chủ động và thái độ tích cực của người lao động (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013) Động lực này không giống nhau ở mọi người và thể hiện khác biệt trong từng cá nhân, công việc và môi trường (Susan M Heathfield, 2017) Kết quả cuối cùng của động lực làm việc là năng suất lao động cao và hiệu quả công việc tốt Các tổ chức cần xây dựng chính sách nhân sự và biện pháp tạo động lực phù hợp dựa trên những biểu hiện của động lực lao động từ nhân viên.
Tạo động lực làm việc
Trong kinh doanh, ngoài cơ sở vật chất và công nghệ sản xuất, yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong kết quả kinh doanh Động lực làm việc của nhân viên là một yếu tố cần được chú trọng, bên cạnh chất lượng nguồn lực Thách thức lớn đối với nhà quản lý là làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên Tạo động lực làm việc không chỉ là một mục tiêu mà còn là hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm thúc đẩy hiệu suất lao động của nhân viên.
Trong quá trình làm việc, người lao động thường cảm thấy nhàm chán và chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài Do đó, các tổ chức và nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp tạo động lực phù hợp để khuyến khích nhân viên luôn nhiệt huyết và có tinh thần trách nhiệm cao với công việc Mặc dù nhân viên có thể hoàn thành nhiệm vụ mà không có động lực, nhưng nhà quản trị luôn mong muốn họ đạt được kết quả tốt nhất có thể.
Động lực làm việc của nhân viên bắt nguồn từ nhu cầu và sự thỏa mãn cá nhân Việc xác định rõ nhu cầu của người lao động và áp dụng các biện pháp đa dạng để đáp ứng những nhu cầu này sẽ khơi dậy động lực làm việc Khi người lao động cảm thấy được thỏa mãn, họ sẽ có tinh thần hăng say và tự nguyện cống hiến, từ đó đạt được thành tích tốt và nâng cao năng suất, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
2.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho người lao động Đối với người lao động Tác giả Business Edge trong cuốn sách “Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”(2006) đã đặt ra những điểm suy nghĩ về tạo động lực cho người lao động không chỉ bằng công cụ tài chính mà còn bằng nhiều cách thức khác Bởi xuất phát từ thực tế nhiều câu hỏi từ các nhà lãnh đạo đặt ra tại sao người lao động chỉ làm hết giờ mà không phải là làm hết việc, thậm chí khi tăng lương mà họ vẫn nghỉ việc ở tổ chức Mấu chốt cần xét lại mục tiêu làm việc của người lao động, công việc phải mang lại niềm vui, thu nhập, mang lại cơ hội thì người lao động mới có nguồn động viên, động lực để làm việc và phấn đấu vì mục tiêu chung
Người lao động sẽ làm việc hăng say và nâng cao năng suất khi nhu cầu của họ được xác định và thỏa mãn đúng mức, bao gồm cả động lực tài chính và phi tài chính (Trần Xuân Cầu, 2008; Kelli Burton, 2012) Khi được tạo động lực phù hợp, nhân viên sẽ sáng tạo và hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp, từ đó đạt hiệu quả cao hơn trong công việc (Phạm Thị Thu Hà, 2015) Đối với tổ chức, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực giúp nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm chi phí tuyển dụng thông qua việc giữ chân nhân tài (Trần Xuân Cầu, 2008; Sunil Ramlall, 2004) Một chính sách tạo động lực tốt không chỉ cải thiện mối quan hệ trong tổ chức mà còn góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp và nâng cao uy tín công ty (Kelli Burton, 2012; Trần Xuân Cầu, 2008) Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế toàn cầu, một cơ chế tạo động lực hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám và thúc đẩy sự phát triển kinh tế, nâng cao vị thế doanh nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế (Lê Thị Thanh Mai, 2015) Khi nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động được đáp ứng, họ sẽ càng nhiệt huyết, sáng tạo và nỗ lực phát triển kỹ năng, góp phần vào sự phát triển và văn minh của xã hội.
Một số lý thuyết, học thuyết liên quan động lực làm việc
2.2.1 Thuyết cấp bậc của Abraham Maslow (1943)
Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã giới thiệu thuyết cấp bậc nhu cầu, phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ thấp đến cao, tạo thành một hệ thống trật tự sắp xếp rõ ràng.
Nhu cầu sinh học là yếu tố cơ bản liên quan đến sự tồn tại của con người, cần được đáp ứng trước tiên, bao gồm việc trả lương đúng hạn, cung cấp suất ăn và nước uống, cũng như hỗ trợ vay mua nhà Bên cạnh đó, nhu cầu an toàn thể hiện mong muốn về sự ổn định và bảo vệ khỏi rủi ro, có thể được các tổ chức thỏa mãn thông qua việc đảm bảo môi trường làm việc an toàn, hiện đại và tuân thủ các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí và y tế.
Nhu cầu xã hội của con người bao gồm mong muốn giao lưu tình cảm và tham gia vào cộng đồng Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều doanh nghiệp đã tổ chức các hoạt động tập thể như buổi giao lưu, sinh hoạt đội nhóm, và các câu lạc bộ ca hát, khiêu vũ Những hoạt động này không chỉ giúp người lao động gắn kết mà còn thúc đẩy tình yêu thương và giao tiếp trong tập thể.
Nhu cầu được tôn trọng thể hiện ở hai cấp độ:
+ Nhu cầu được người khác tôn trọng thông qua uy tín của bản thân, khả năng được thừa nhận, có địa vị, danh dự…
+ Nhu cầu quý trọng chính danh tiếng của bản thân, có lòng tự trọng, sự tự tin và bản lĩnh cá nhân
Trong tổ chức, nhân viên thường mong muốn nhận được khen thưởng cho những đóng góp và thành tích của mình, đồng thời hy vọng có cơ hội thăng tiến trong công việc Họ cũng khao khát sự nể phục từ đồng nghiệp và sự tin tưởng từ cấp trên.
Nhu cầu tự thể hiện là mong muốn khẳng định bản thân và đóng góp cho xã hội thông qua việc phát huy khả năng cá nhân Để đáp ứng nhu cầu này trong tổ chức, cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động nâng cao chuyên môn, phát triển sáng tạo, đồng thời trao quyền tự chủ trong công việc.
2.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957)
Học thuyết của Skinner chỉ ra rằng có hai loại hệ quả ảnh hưởng đến hành vi: phần thưởng và hình phạt Những hành vi tích cực được khen thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ dần bị loại bỏ Đặc biệt, khoảng thời gian giữa hành vi và hệ quả càng ngắn, thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao Do đó, việc áp dụng phần thưởng hoặc hình phạt ngay sau khi hành vi xảy ra sẽ tăng cường ảnh hưởng đến hành động của con người.
Các tổ chức cần nhanh chóng thực hiện các biện pháp sau để áp dụng hiệu quả các hình thức khen thưởng và kỷ luật, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao hiệu suất làm việc.
Định hướng người lao động trong quá trình làm việc là rất quan trọng, giúp họ nhận diện và thực hiện những hành vi tích cực, đồng thời chỉ ra những hành vi tiêu cực cần tránh.
Để xây dựng một môi trường làm việc tích cực, các tổ chức cần thiết lập các quy chế thưởng phạt phù hợp với những hành vi đã được xác định Trong quá trình này, việc nhấn mạnh vào các hình thức thưởng và khuyến khích sẽ mang lại hiệu quả hơn so với việc tập trung vào các hình thức phạt.
Cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho người lao động về các hành vi nên và không nên thực hiện, cùng với các chế tài thưởng và phạt tương ứng Cần xem xét công bằng và công khai quyết định về phần thưởng hay hình phạt ngay sau khi hành vi xảy ra để đảm bảo tính minh bạch và kịp thời.
2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Năm 1959, Frederick Herzberg đã phát triển lý thuyết về động viên nhân viên, cho rằng có hai nhân tố chính ảnh hưởng đến sự động viên này: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
Nhân tố duy trì bao gồm chính sách doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các nhân viên, sự giám sát từ cấp trên và cấp dưới, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, địa vị và sự đảm bảo Mặc dù nhóm yếu tố này không trực tiếp tạo ra sự tăng trưởng năng suất lao động, nhưng khi được tổ chức hợp lý, chúng có thể ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc, từ đó duy trì sự ổn định và hài lòng của nhân viên.
Nhóm nhân tố động viên bao gồm thành tích, công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến Những yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn trong công việc; nếu không được đáp ứng, con người sẽ trở nên trung dung Ngược lại, khi được thỏa mãn, chúng sẽ tạo ra động lực và sự động viên mạnh mẽ cho nhân viên.
Học giả cho rằng sự đối lập với thỏa mãn không chỉ đơn thuần là bất mãn trong công việc Việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn không đồng nghĩa với việc tạo ra sự thỏa mãn Các nhà quản trị thường tập trung vào việc loại bỏ những yếu tố có thể gây bất mãn và đảm bảo sự ổn định trong công việc, nhưng điều này không nhất thiết mang lại động lực làm việc cho nhân viên.
Tác giả nhấn mạnh rằng các yếu tố như cơ chế doanh nghiệp, chính sách công ty, mối quan hệ, điều kiện làm việc và lương có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự hài lòng của người lao động Khi những yếu tố này được đáp ứng đầy đủ, người lao động sẽ không cảm thấy bất mãn Để thúc đẩy động lực làm việc, doanh nghiệp nên chú trọng đến thành tích, bản thân công việc, sự ghi nhận và cơ hội thăng tiến, vì đây là những yếu tố mà người lao động đánh giá cao và mong muốn được tưởng thưởng cho những nỗ lực của họ.
2.2.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963)
CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
2.3.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài
2.3.1.1 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987)
Trong suốt 50 năm qua, các mô hình nghiên cứu về động viên chủ yếu tập trung vào các yếu tố liên quan đến công việc Năm 1987, Kovach đã mô tả các thang đo động viên thông qua mười yếu tố chính, tất cả đều liên quan đến thuộc tính công việc.
(1) Công việc thú vị (Interesting work)
(2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc đã làm (Appreciation and praise for work done)
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things)
(4) Công việc ổn định (Job securiy)
(5) Tiền lương cao (Good wages)
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunitiess for advancement and development)
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions)
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees)
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị (Tactful discipline)
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problems)
Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) đã được nhiều nhà nghiên cứu kế thừa và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việc khám phá các yếu tố động viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau và cho phép so sánh giữa các quốc gia (P Petcarak, 2002) Ưu điểm của mô hình A Kovach là phân loại các yếu tố một cách cụ thể và rõ ràng, giúp nhà quản lý nắm bắt tình hình và kiểm soát các vấn đề cần giải quyết Đặc biệt, mô hình còn chú trọng đến yếu tố cảm xúc của nhân viên, yêu cầu nhà quản trị phải quản lý cảm xúc bản thân để cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp và hiểu rõ hơn về nhân viên, hướng tới phong cách lãnh đạo dựa trên trí tuệ cảm xúc – EQ (Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014).
2.3.1.2 Nghiên cứu của Buelens & Van den Broeck (2007)
Nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” của Buelens & Van den Broeck (2007) tại Vương quốc Bỉ đã khảo sát 3.314 nhân viên khu vực tư và 409 nhân viên khu vực công Mục tiêu của nghiên cứu là tìm hiểu sự khác biệt về động lực làm việc giữa hai khu vực này Các giả thuyết nghiên cứu đã được chấp nhận và ủng hộ, cho thấy sự khác biệt rõ rệt trong động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân.
Phần thưởng tài chính ít tác động đến động lực làm việc của nhân viên khu vực công, trong khi môi trường làm việc đầy sự cảm thông và hỗ trợ lại có ảnh hưởng lớn hơn Sự phân biệt về tôn ti trật tự được coi trọng hơn so với sự khác biệt trong khu vực làm việc Nhân viên nhà nước thường làm việc ít giờ, ít nỗ lực cho lợi ích doanh nghiệp và ít gặp phải xung đột giữa gia đình và công việc Nghiên cứu cho thấy phụ nữ thường dành nhiều thời gian cho gia đình và ít thời gian cho công việc, đồng thời họ cũng chú trọng đến yếu tố lương và mối quan hệ tốt trong tổ chức như những động lực làm việc Hơn nữa, người lao động lớn tuổi có xu hướng ở lại doanh nghiệp lâu hơn, không quá chú trọng vào lương mà mong muốn một môi trường làm việc đầy sự cảm thông Cuối cùng, cấp bậc quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích thời gian làm việc và mức độ cam kết của nhân viên.
2.3.1.3 Nghiên cứu của Islam và Ismail (2008)
Nghiên cứu của Kenneth A Kovach (1987) đã khảo sát 505 lao động tại 96 công ty ở Malaysia, sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng Kết quả cho thấy có 6 yếu tố chính ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: lương cao, điều kiện làm việc tốt, cơ hội thăng tiến, sự đảm bảo trong công việc, công việc thú vị, và sự công nhận công sức lao động Trong số đó, yếu tố lương được nhấn mạnh là mối quan tâm hàng đầu của người lao động.
2.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước
2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Vào năm 2011, Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy đã áp dụng và phát triển mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) trong nghiên cứu về "Thang đo động viên nhân viên" Bài viết này được công bố vào tháng 2/2011 trong Tạp Chí Phát triển Kinh Tế.
Nghiên cứu đã khảo sát 445 lao động làm việc toàn thời gian trên địa bàn
Nghiên cứu tại TP Hồ Chí Minh đã xác định bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý, (2) Thương hiệu của công ty, (3) Quan hệ trong công việc, và (4) Công việc phù hợp Các tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi với 20 biến quan sát, trong đó có 17 biến tác động đến động lực làm việc và 3 biến phụ thuộc, cùng với 5 biến cá nhân như giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thời gian công tác và mức thu nhập.
Sự xuất hiện của nhân tố thương hiệu công ty đã trở thành yếu tố quan trọng trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, yêu cầu các nhà quản lý điều chỉnh phương thức quản lý nhân sự và điều hành doanh nghiệp Ngoài các yếu tố truyền thống như lương thưởng và chính sách đãi ngộ, các nhà quản lý cần chú trọng đến uy tín doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh thương hiệu và xây dựng văn hóa đổi mới trong phong cách làm việc.
Nghiên cứu cho thấy rằng yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động.
2.3.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa (2014)
Vào năm 2014, Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa đã thực hiện một nghiên cứu chuyên sâu về "Ưu thế và hạn chế trong động viên cán bộ nhân viên văn phòng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ" Nghiên cứu này tập trung vào nhân sự có trình độ trung học chuyên nghiệp trở lên làm việc tại khối văn phòng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, một nguồn nhân lực được xem là khó thu hút và duy trì.
Nghiên cứu được thực hiện với mẫu khảo sát 274 cán bộ nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Hồ Chí Minh nhằm tạo động lực và nâng cao mức độ gắn kết của họ với doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo doanh nghiệp cần chú trọng đến việc phát triển môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia của nhân viên để gia tăng sự hài lòng và cam kết đối với tổ chức.
Đánh giá hiệu quả công việc là quá trình quan trọng để ghi nhận đóng góp của cán bộ nhân viên một cách nhanh chóng và chính xác KPI được xem là công cụ đánh giá hiệu quả công việc khách quan và thuyết phục, giúp nâng cao sự tin cậy trong việc đánh giá năng lực của nhân viên.
Chế độ đãi ngộ hợp lý, bao gồm lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo, thăng tiến, sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Khi cảm nhận được sự tưởng thưởng xứng đáng với công sức của họ, nhân viên sẽ tận tâm và gắn bó hơn với công việc.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc và cuộc sống của nhân viên Các cán bộ quản lý trực tiếp nên thiết lập kênh thông tin nội bộ và bên ngoài để cập nhật tình hình doanh nghiệp, từ đó có biện pháp xử lý kịp thời các vấn đề.
Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất
Việc lựa chọn các yếu tố đưa vào mô hình nghiên cứu tại TCL sẽ được xem xét dựa trên khái niệm lý thuyết của tác giả, thực trạng công việc tại công ty, đặc điểm văn hóa doanh nghiệp và sự phù hợp với môi trường làm việc của nhân viên.
2.4.1 Cơ sở hình thành các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động từ nghiên cứu trong và ngoài nước
Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố tác động đến động lực người lao động
TT Các yếu tố Nội dung ý nghĩa Các công trình đã nghiên cứu
1 Công việc thú vị Công việc yêu cầu kỹ năng, năng lực, tác động tích cực đến tinh thần, giúp nâng cao khả năng của người thực hiện
2 Công việc ổn định/ Sự an toàn trong công việc/Ổn định trong công việc
Sự đảm bảo có việc làm và thu nhập lâu dài cho người lao động
Kovach (1987), Islam và Ismal (2008), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
3 Lương cao/Tiền lương/Thu nhập và phúc lợi
Phần tiền người lao động nhận được tương xứng với năng lực và trách nhiệm công việc nhằm đảm bảo nhu cầu cuộc sống
Herzberg (1959), Kovach (1987), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Trần Thị Hoa (2014)
4 Được đánh giá/công nhận/ghi nhận đầy đủ Người lao động được ghi nhận, đánh giá thành tích khi hoàn thành công việc
5 Thương hiệu và uy tín công ty/ Thương hiệu và văn hóa công ty/Văn hóa doanh nghiệp
Sự ghi nhận, thừa nhận hình ảnh của tổ chức, được ghi nhận từ nội bộ và bên ngoài
Hệ thống các giá trị niềm tin được chia sẻ, định hình chính sách công ty
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2011), Trần Kim Dung & Trần Thị Hoa
6 Sự chủ động trong công việc/ Sự tự chủ trong công việc
Người lao động được quyền chủ động đưa ra quyết định trong giới hạn trách nhiệm công việc đang đảm nhận
Kovach (1987), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi
7 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp/Đào tạo và thăng tiến
Người lao động được đào tạo và phát triển kỹ năng cá nhân nghề nghiệp trong tương lai
Có cơ hội thăng tiến lên một vị trí cao hơn trong công việc đi kèm cùng trách nhiệm
Maslow (1943), Kovach (1987), Lưu Thị Bích Ngọc (2013), Trần Thị Hoa (2013)
TT Các yếu tố Nội dung ý nghĩa Các công trình đã nghiên cứu
8 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị/Chính sách kỷ luật và các thủ tục
Sự khéo léo xử lý của lãnh đạo, cấp trên trong việc xác định vấn đề, góp ý, phê bình nhân viên khi mắc sai phạm
Quan hệ với đồng nghiệp/ Đồng nghiệp
Thể hiện sự hợp tác giúp đỡ nhau trong công việc, luôn hòa đồng, gắn bó và quan tâm nhau
(2011), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
Phong cách lãnh đạo/Sự giúp đỡ của cấp trên giải quyết vấn đề cá nhân
Người lao động sẽ tôn trọng lãnh đạo khi họ thể hiện sự quan tâm đến việc hỗ trợ công việc, giải quyết các vấn đề khó khăn và phân công nhiệm vụ một cách công bằng.
Kovach (1987), Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi
11 Điều kiện làm việc/Môi trường làm việc Đảm bảo đầy đủ trang thiết bị, vệ sinh an toàn lao động, thời gian làm việc…cho công việc
(Nguồn: Người viết tổng hợp)
Dựa trên bảng tổng hợp nghiên cứu, bài viết này tổng hợp các yếu tố phổ biến từ các nghiên cứu trước đây và đề xuất sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Công việc thú vị, sự chủ động và tự chủ trong công việc là những yếu tố quan trọng tạo nên "Đặc điểm công việc" Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn cải thiện hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.
(2) Công việc ổn định/ Sự an toàn trong công việc/Sự ổn định trong công việc Tác giả gộp chung lại thành yếu tố “Công việc ổn định”
(3) Được đánh giá/công nhận/ghi nhận đầy đủ Trong bài nghiên cứu này, tác giả đề xuất thành yếu tố “Khen thưởng”
Lương cao, tiền lương và thu nhập cùng với phúc lợi là những yếu tố quan trọng được đề xuất trong nghiên cứu này Tác giả nhấn mạnh rằng "Thu nhập và phúc lợi" đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
(5) Điều kiện làm việc/Môi trường làm việc Trong bài nghiên cứu này, tác giả đề xuất gộp thành yếu tố “Điều kiện làm việc”
Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cá nhân Đào tạo và thăng tiến được xem là hai khía cạnh liên quan chặt chẽ với nhau, giúp người lao động cải thiện kỹ năng và mở rộng cơ hội nghề nghiệp Tác giả đề xuất gộp hai yếu tố này thành một khái niệm thống nhất nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư vào đào tạo để đạt được sự thăng tiến trong sự nghiệp.
(7) Quan hệ công việc/ Quan hệ với đồng nghiệp/ Đồng nghiệp Trong bài nghiên cứu này, tác giả đề xuất gộp thành yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”
Quản lý trực tiếp và phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân Việc xử lý kỷ luật cần được thực hiện một cách khéo léo và tế nhị, tuân thủ các chính sách kỷ luật và thủ tục đã được thiết lập.
Trong bài nghiên cứu, tác giả đề xuất gộp thành yếu tố “Phong cách lãnh đạo”
Thương hiệu và uy tín của công ty, cùng với văn hóa doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế của một tổ chức trên thị trường Nghiên cứu này đề xuất kết hợp các yếu tố này để tạo thành một khung tổng thể, giúp nâng cao giá trị thương hiệu và củng cố niềm tin của khách hàng Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ không chỉ nâng cao uy tín mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững cho công ty.
“Thương hiệu và văn hóa công ty”
2.4.2 Cơ sở xác định từ nghiên cứu định tính tại TCL
Tác giả tiếp tục phỏng vấn ứng viên và tổ chức thảo luận nhóm để khám phá ý tưởng, từ đó bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu ứng dụng, phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp TCL (xem chi tiết tại phụ lục 01).
Phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua thảo luận nhóm theo một dàn bài đã chuẩn bị sẵn Đối tượng tham gia bao gồm những người đại diện cho khối sản xuất và khối văn phòng, với sự tham gia của các thành phần như nhân viên và quản lý ở nhiều cấp bậc Ý kiến của họ mang lại những thông tin ý nghĩa và quan trọng cho nghiên cứu.
Động lực làm việc của người lao động tại TCL chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau Các biến quan sát được xác định cho từng thang đo thành phần trong mô hình, giúp đánh giá chính xác nội dung thang đo đề xuất Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ hỗ trợ trong việc cải thiện hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Sau quá trình thảo luận, các đáp viên đã thống nhất về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, với một số điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế và đặc thù của TCL Dựa trên dàn bài thảo luận và biên bản ghi nhận kết quả, tác giả đã tổng hợp các kết quả thu được một cách chi tiết.
Yếu tố "Đặc điểm công việc" được 11/12 người đồng ý cho thấy rằng TCL, hoạt động trong lĩnh vực logistics, đóng vai trò quan trọng trong chuỗi vận hành của Cảng Cát Lái Công việc tại đây đa dạng và được phân chia theo khu vực hoặc khách hàng, với từng cá nhân đảm trách một mắt xích trong chuỗi công việc lớn Hầu hết mọi người đồng ý rằng những đặc điểm công việc thú vị và phong phú sẽ khuyến khích động lực làm việc của người lao động.
Yếu tố “Công việc ổn định” được 12/12 đáp viên hoàn toàn đồng ý, cho thấy tâm lý chung của mọi người khi lựa chọn làm việc trong khu vực Nhà nước hay quân đội chính là tìm kiếm sự ổn định trong công việc.
Yếu tố “Thu nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc” bao gồm các khía cạnh như “Thu nhập và phúc lợi”, “Khen thưởng” và “Điều kiện làm việc”, với 100% đồng ý từ các đáp viên Mọi người đều nhất trí rằng mối quan tâm lớn nhất của người lao động là đảm bảo thu nhập cho cuộc sống cá nhân và gia đình, cùng với sự quan tâm của tổ chức thông qua phúc lợi và điều kiện môi trường làm việc.
