Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên việc phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Kinh Đô, bài viết này nhằm tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp Mục tiêu là giúp Kinh Đô duy trì vị thế hiện tại và phát triển mạnh mẽ, hướng tới việc trở thành một tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam trong tương lai.
Phương pháp nghiên cứu
Chúng tôi đã áp dụng các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu và tổng hợp để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh Đô.
Kết cấu của luận án
Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận án được cấu trúc gồm ba chương:
- Ch ươ ng 1 : Cơ sở lý luận
- Ch ươ ng 2: Phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Kinh Đô
- Ch ươ ng 3: Định hướng chiến lược và các giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Kinh Đô đến 2015
Với kiến thức và khả năng còn hạn chế, luận án này không thể tránh khỏi một số thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô và Hội đồng bảo vệ để có thể hoàn thiện hơn nữa luận án của mình.
2 Vì tính bảo mật của thông tin nên chúng tôi chỉ tiếp cận được nguồn thông tin của hai năm tài chính 2005-2006 tai lieu, luan van7 of 138.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu trong quản lý”, chiến lược được định nghĩa là một chương trình hành động nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể Các chiến lược chủ yếu của tổ chức không chỉ bao gồm mục tiêu rõ ràng mà còn cam kết về nguồn lực cần thiết để thực hiện những mục tiêu này, cùng với các chính sách quan trọng cần tuân thủ trong quá trình sử dụng nguồn lực.
Theo Alfred Chandler, chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và lựa chọn phương thức hành động cũng như phân bổ nguồn tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra Chiến lược không chi tiết cách thức đạt được mục tiêu, đó là nhiệm vụ của các chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác Thay vào đó, chiến lược tạo ra khung hướng dẫn cho tư duy và hành động.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, đồng thời lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được những mục tiêu đó trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:
Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Việc xây dựng và thực hiện chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và đạt được mục tiêu dài hạn.
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó
- Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức
Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, có ba cách tiếp cận khác nhau trong quản trị chiến lược, tương ứng với ba nhóm chiến lược.
Quản trị chiến lược là quá trình quyết định quan trọng, giúp tổ chức kết nối khả năng nội tại với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
Quản trị chiến lược là quá trình đưa ra quyết định và thực hiện các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức Cách tiếp cận này tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu suất và đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là quá trình đánh giá môi trường hiện tại và tương lai, từ đó xác định mục tiêu của tổ chức Nó bao gồm việc ra quyết định, thực hiện các quyết định đó và kiểm soát quá trình thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong bối cảnh môi trường hiện tại và tương lai.
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
tai lieu, luan van9 of 138.
S ơ đồ 1.1: Qúa trình quản trị chiến lược
1.2.1 Bước 1: Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp:
Thỏa thuận hoạch định chiến lược là sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà chiến lược và những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược, nhằm đạt được mục tiêu chung và tối ưu hóa hiệu quả thực hiện.
Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ nắm bắt rõ ràng các chiến lược được xây dựng, từ đó dễ dàng triển khai thực hiện chúng.
+ Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra
Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức
Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên ngòai
Xác định các mục tiêu chiến lược
- Kinh doanh quốc tế Đưa chiến lược vào hành động và đạt tới sự hội nhập
Họach định và phân bổ các nguồn lực
Cấu trúc tổ chức và kiểm sóat tai lieu, luan van10 of 138.
Sứ mạng của doanh nghiệp là lý do tồn tại và ý nghĩa của việc ra đời, đóng vai trò như bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội Nó thường bao gồm các yếu tố như khách hàng, sản phẩm, thị trường, công nghệ, triết lý, và mối quan tâm đối với cộng đồng cũng như nhân viên Sứ mạng không chỉ phản ánh bức tranh toàn cảnh tương lai của công ty mà còn là cơ sở quan trọng cho việc xác định các mục tiêu và chiến lược phát triển đúng đắn.
Xác định mục tiêu doanh nghiệp là bước quan trọng, giúp cụ thể hóa nội dung và là công cụ cần thiết để hiện thực hóa bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp.
1.2.2 Bước 2: Phân tích môi trường
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu cả hai loại môi trường này là rất cần thiết để hoạch định chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngòai:
1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp Việc này được thực hiện thông qua việc khảo sát các yếu tố môi trường khác nhau.
- Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế…
Doanh nghiệp cần nắm rõ các xu hướng chính trị và đối ngoại, cùng với các chính sách của Đảng và Nhà nước, vì chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp Việc hiểu biết về môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng và phát triển bền vững trong bối cảnh kinh tế hiện nay.
Môi trường kỹ thuật và công nghệ đang chứng kiến sự bùng nổ của nhiều công nghệ mới, mang lại cả cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp Những công nghệ này không chỉ giúp sản xuất ra các sản phẩm mới với chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn, mà còn làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong việc đổi mới và thích nghi.
Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, với các đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống và nét văn hóa riêng biệt của từng địa phương.
- Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp tai lieu, luan van11 of 138.
1.2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô
S ơ đồ 1.2: Môi trường vi mô (Michael Porter)
Các đối thủ tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp khi gia nhập ngành Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần tăng cường rào cản gia nhập thông qua việc đa dạng hóa sản phẩm, tận dụng lợi thế quy mô, hoặc yêu cầu chi phí đầu tư ban đầu lớn cho những ai muốn tham gia vào ngành.
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp
Sự tín nhiệm của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong thành công của doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng nắm giữ những lợi thế, họ có thể tạo ra áp lực lên doanh nghiệp, chẳng hạn như ép giá hoặc yêu cầu các điều kiện thanh toán dài hạn.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cường độ của các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ tiềm ẩn
Khả năng ép giá của nhà cung cấp
Khả năng ép giá của khách hàng
Nguy cơ giảm thị phần do đối thủ thủ do đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế tai lieu, luan van12 of 138.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, bao gồm các đơn vị cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính và nguồn lao động Khi nhà cung cấp chiếm ưu thế, họ có thể tạo ra áp lực tiêu cực đối với doanh nghiệp, như việc tăng giá bán hoặc yêu cầu thời hạn thanh toán ngắn.
Đối thủ cạnh tranh là một yếu tố thường xuyên gây áp lực lên các doanh nghiệp Khi mức độ cạnh tranh giữa các công ty gia tăng, điều này không chỉ đe dọa vị trí của họ trên thị trường mà còn ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm
S ơ đồ 1.3 :Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter
Doanh nghiệp có thể tối ưu hóa nguồn lực như nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng và danh tiếng để phát triển năng lực đặc biệt Điều này giúp tạo ra giá trị cho sản phẩm thông qua việc đạt được lợi thế cạnh tranh, có thể là từ chi phí thấp hoặc tính khác biệt của sản phẩm.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố có thể kiểm soát như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư, marketing, quan hệ đối ngoại (PR), nguồn nhân lực và hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.
Lợi thế về phí tổn thấp
Lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm
Giá trị sản phẩm tai lieu, luan van13 of 138.
S ơ đồ 1.4: Môi trường bên trong
1.2.3 Bước 3 :Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Để thực hiện hoạch định chiến lược hiệu quả, có nhiều phương pháp và công cụ khác nhau có thể áp dụng Luận văn này sẽ tập trung vào một số công cụ quan trọng mà chúng tôi cho rằng sẽ hỗ trợ tốt cho việc phát triển chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ quan trọng để xác định mức độ ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp Quy trình triển khai ma trận EFE bao gồm 5 bước cụ thể, giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá các yếu tố tác động từ bên ngoài một cách hiệu quả.
• B ướ c 1 : Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) Việc phân loại này giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân loại các yếu tố quyết định sự thành công từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) để thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đáp ứng với những yếu tố này.
• B ướ c 4 : Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng
• B ướ c 5 : Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là
Điểm số dưới 2,5 cho thấy khả năng phản ứng kém với môi trường, trong khi điểm số trên 2,5 thể hiện khả năng phản ứng tích cực và hiệu quả Ưu điểm của việc này là giúp hình thành cái nhìn tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ quan trọng để phân tích các điểm mạnh và yếu của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Công cụ này giúp hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ, từ đó nhận diện những yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng để đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường giúp nhận diện các đe dọa và cơ hội, cũng như các điểm mạnh và yếu mà doanh nghiệp phải đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Kỹ thuật phân tích SWOT tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp.
Cơ hội chủ yếu là những cơ hội có tác động lớn đến doanh nghiệp khi được tận dụng, với xác suất cao mà doanh nghiệp có thể khai thác thành công.
Nguy cơ chủ yếu là những rủi ro có khả năng gây ảnh hưởng lớn nhất đến doanh nghiệp, được xác định bằng tích số giữa mức độ tác động khi nguy cơ xảy ra và xác suất xảy ra của nguy cơ đó.
Để xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của doanh nghiệp, quá trình đánh giá môi trường bên trong cần tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi chiến lược Cần xem xét các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực ngành cũng như các đối thủ cạnh tranh chính để rút ra những nhân tố quan trọng.
Để phân tích và đề xuất các chiến lược hiệu quả, cần liên kết các yếu tố bên trong với các điều kiện bên ngoài Sau khi xác định các yếu tố cơ bản, hãy áp dụng quy trình cụ thể để thực hiện phân tích một cách hệ thống.
Để thực hiện phân tích SWOT, bước đầu tiên là liệt kê các yếu tố chính của điều kiện bên trong và bên ngoài vào các ô của ma trận SWOT SWOT là viết tắt của bốn yếu tố: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
• B ướ c 2 : Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O,
Để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài, cần xác định mặt mạnh nào có thể được sử dụng Đối với việc đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài, việc nhận diện mặt mạnh cũng rất quan trọng Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc tận dụng cơ hội, cần khắc phục những yếu kém hiện tại và tìm kiếm cơ hội phù hợp để lấp đầy những chỗ yếu này Cuối cùng, việc giảm bớt nguy cơ hiện nay cũng cần tập trung vào việc khắc phục những điểm yếu đã xác định.
Bước 3: Kết hợp 4 yếu tố S+W+O+T để tạo ra sự cộng hưởng, từ đó hình thành chiến lược giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và giảm thiểu rủi ro.
Bước 4: Tổng hợp và đánh giá lại các chiến lược Phân loại các chiến lược và kết hợp chúng thành một hệ thống hỗ trợ lẫn nhau.
S ơ đồ 1.5: Ma trận SWOT tai lieu, luan van17 of 138. Ưu điểm:
• Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài
• Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SX-KD CÔNG TY CP KINH ĐÔ
SX-KD CÔNG TY CP KINH ĐÔ
2.1 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG KINH ĐÔ
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Kinh Đô, trước đây là Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô, được thành lập vào năm 1993 theo Quyết định số 216 GP-UB ngày 27/02/1993 của Chủ tịch UBND Tp.HCM và Giấy phép kinh doanh số 048307 do Trọng tài Kinh tế Tp.HCM cấp ngày 02/03/1993.
Công ty được thành lập với quy mô nhỏ, chỉ khoảng 100m² tại quận 6, TP.HCM, có 70 công nhân và vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng Đặc biệt, công ty chuyên sản xuất và kinh doanh bánh snack, sản phẩm mới mẻ chưa từng xuất hiện tại Việt Nam trước đó.
Đến năm 1994, sau hơn một năm kinh doanh thành công với sản phẩm bánh snack, Công ty Kinh Đô đã tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất snack trị giá 750.000 USD từ Nhật Thành công của bánh snack Kinh Đô với giá rẻ và hương vị đặc trưng phù hợp với khẩu vị người tiêu dùng trong nước đã tạo nền tảng quan trọng cho sự phát triển bền vững của Kinh Đô sau này.
Năm 1996, công ty đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Thủ Đức, đồng thời đầu tư dây chuyền sản xuất bánh cookies hiện đại từ Đan Mạch với tổng giá trị 5 triệu USD Sự phát triển này đã nâng tổng số công nhân của công ty lên 500 người.
Vào năm 1997-1998, công ty đã đầu tư 1,2 triệu USD vào dây chuyền sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp với công suất 25 tấn bánh mỗi ngày Đến cuối năm 1998, công ty tiếp tục đưa dây chuyền sản xuất kẹo chocolate vào hoạt động với tổng mức đầu tư 800.000 USD.
Năm 1999, Công ty Kinh Đô nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng và thành lập trung tâm thương mại Savico - Kinh Đô tại Quận 1, đánh dấu sự mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới ngoài sản xuất bánh kẹo Cùng năm, công ty khai trương hệ thống bakery đầu tiên, khởi đầu cho chuỗi cửa hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc vào Nam.
Vào năm 2000, Công ty đã tăng vốn điều lệ lên 51 tỷ đồng và mở rộng diện tích nhà xưởng lên 40.000m² Để đa dạng hóa sản phẩm, Công ty đã đầu tư 2 triệu USD vào một dây chuyền sản xuất bánh cracker từ Châu Âu, trở thành dây chuyền sản xuất bánh cracker lớn nhất khu vực thời điểm đó.
Năm 2001, Công ty đã đầu tư 2 triệu USD cho dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm với công suất 2 tấn/giờ Cùng năm, công suất sản xuất các sản phẩm cracker cũng được nâng lên 50 tấn/ngày nhờ vào dây chuyền sản xuất bánh mặn cracker trị giá 3 triệu USD Đặc biệt, năm 2001 đánh dấu sự bùng nổ xuất khẩu sản phẩm của Công ty sang nhiều thị trường quốc tế như Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Nhật Bản, Lào, Campuchia và Thái Lan.
Năm 2002, Công ty CP Kinh Đô được thành lập nhằm quản lý hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo, phục vụ thị trường miền Nam, miền Trung và xuất khẩu Trước đó, vào năm 2001, Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc đã ra đời để đáp ứng nhu cầu cung ứng bánh kẹo cho thị trường phía Bắc.
- Nhãn hiệu hàng hóa mà Kinh Đô được bảo hộ và đang được sử dụng:
Hình 2.1 : Logo của Công ty CP Kinh Đô
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của Hệ thống các Công ty Kinh Đô -Kinh Do Group
S ơ đồ 2.1 : Hệ thống các công ty thành viên tai lieu, luan van21 of 138.
(*) Công ty Cổ Phần Kinh Đô được tập trung nghiên cứu chính trong luận văn này
Công ty CP Kinh Đô (Được tập trung nghiên cứu trong luận văn này)
Trụ sở: 6/134 Quốc lộ 13 - P Hiệp Bình Phước -Thủ Đức - Tp.HCM
Ngành nghề: SX bánh kẹo công nghiệp đáp ứng cho thị trường các tỉnh miền Nam, miền Trung và xuất khẩu
Công ty TNHH xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô ( Công ty mẹ)
Trụ sở: 6/134 Quốc lộ 13- Phường Hiệp Bình Phước - Tp.HCM
Ngành nghề: Xây dựng cơ bản, kinh doanh địa ốc, khu du lịch
Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc
Trụ sở: Km 22 - Thị trấn Bần Yên Nhân - Mỹ Hào - Hưng Yên
Công ty TNHH XD và CBTP Kinh Đô (Thủ Đức)
Công ty CP Kinh Đô Miền Bắc (Hưng Yên)
Công ty CP Kinh Đô Địa Ốc (Thủ Đức)
C.ty CP KĐô Sài Gòn (Qlý các bakery)
Công ty CP Kinh Đô
Công ty CP TM và HTQT Hà Nội (HTTC)
(Tp.HCM) tai lieu, luan van22 of 138.
Ngành nghề: Sản xuất bánh kẹo công nghiệp đáp ứng thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc
Công ty CP Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn:
Trụ sở: 447/18 Hùng Vương - Quận 6 - Tp HCM
Ngành nghề: Sản xuất bánh tươi, bánh sinh nhật cung cấp cho thị trường Tp.HCM với hệ thống hơn 30 bakery được phân bố rộng khắp
Hình 2.2 : Một bakery Kinh Đô tại Tp.HCM
Công ty Cổ phần Kido’s
Trụ sở: Khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi - Ấp cây Sộp - Xã Tân An Hội - Củ Chi -Tp.HCM
Ngành sản xuất kem tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, với một công ty thành viên vừa được mua lại từ thương hiệu kem Wall’s, thuộc Công ty Unilever Việt Nam Công ty này cung cấp sản phẩm kem chất lượng cao cho thị trường toàn quốc, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương
Trụ sở: Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An - Bình Dương
Ngành nghề kinh doanh: Đẩy mạnh sản xuất, cung cấp cho thị trường xuất khẩu
Công ty Cổ phần thương mại và Hợp tác quốc tế
Trụ sở: 534-536 Bạch Mai 0- Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội tai lieu, luan van23 of 138.
Hệ thống Kinh Đô, được thành lập vào năm 1993, chuyên sản xuất và chế biến thực phẩm, bao gồm bánh kẹo các loại, cũng như hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, thương mại và dịch vụ.
14 năm xây dựng, Kinh Đô ngày càng lớn mạnh và phát triển thành hệ thống tồm 7 công ty thành viên với
Tổng vốn điều lệ: 1000 tỷ đồng
Tổng diện tích nhà xưởng trên 100.000m2
Doanh số năm 2006: 2.000 tỷ đồng
Lợi nhuận sau thuế: 230 tỷ đồng
Doanh số xuất khẩu năm 2006 : 7.5 triệu USD
Sơ đồ tổ chức Công ty CP Kinh Đô
S ơ đồ 2.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty CP Kinh Đô
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh
2.1.3.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Cổ phần Kinh Đô 4
Kinh Đô hiện đang cung cấp 9 nhóm sản phẩm bánh kẹo chủ yếu, bao gồm bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm, chocolate và bánh tươi.
4 Xem thêm phụ lục số 1 “Phân nhóm các lọai bánh kẹo” tai lieu, luan van24 of 138.
- Bánh cookies là lọai bánh có thành phần chủ yếu là bột, trứng, đường
- Với công suất 10 tấn sản phẩm/ngày, sản phẩm cookies Kinh Đô chiếm 45% thị phần bánh cookies trong nước và cũng là sản phẩm truyền thống của Kinh Đô
- Chủng lọai bánh cookies của Kinh Đô khá đa dạng:
A variety of brands offer mixed packaging of butter and savory pastries, including More, Yame, Amara, Besco, Bisco Up, Bosca, Celebis, Doremi, Dynasty, Gold Time, Famous, Lolita, Rhen, Spring Time, Sunny, and Year Up.
Các lọai bánh nhân mứt; Fruito, Cherry, Fine, Ki-Ko, Kidos, Fruito, Fruit treasure, Big day, Tropika, TFC, Fruitelo…
Bánh bơ làm giàu Vitamin: Vita, Marie…
Bánh bơ thập cẩm: Fine, Always, Angelo, Big day, Cookie town, Elegent, Heart to heart, Legend, The house of cookies, Twis, Good time, Let’s party
Bánh crackers là sản phẩm được làm từ bột lên men, nổi bật với công suất tiêu thụ lớn nhất của Kinh Đô Hiện tại, Kinh Đô sở hữu 02 dây chuyền sản xuất với tổng công suất lên đến 50 tấn/ngày, khẳng định vị thế là nhà sản xuất bánh crackers lớn nhất tại Việt Nam nhờ vào công nghệ tiên tiến.
- Với các thương hiệu chủ lực AFC, bánh mặn của Kinh Đô chiếm 52% thị phần trong nước và được xuất khẩu sang nhiều nước như Mỹ, Úc…
- Các lọai crackers Kinh Đô đang sản xuất gồm
Bánh mặn, bánh lạt original crackers: AFC, Hexa, Cosy…
Bánh crackers kem: Cream crackers, Romana
Bánh cackers có hàm lượng calcium cao: Cracs, Bis-cal, Hexa…
Bánh quy nhiều hương vị: Deli, VIP, Creature of the sea, Round, Marie, Merio, Lulla…
Bánh quế là loại bánh hình ống, xốp và dễ vỡ Dù không có doanh thu lớn như bánh crackers và cookies, bánh quế Kinh Đô vẫn nổi bật với hương vị thơm ngon và đa dạng với 14 loại khác nhau.
