CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Những vấn đề cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự, ám chỉ sách lược trong chiến tranh, bao gồm phương pháp và cách thức điều khiển các trận đánh Qua thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được áp dụng và phát triển trong nhiều lĩnh vực khác nhau như chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ.
Một số quan niệm chủ yếu về chiến lược thừng được các sách và nhà nghiên cứu và đề cập đó là:
Theo Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh tại Đại học Harvard, chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm bảo vệ doanh nghiệp.
Theo Alfred Chandler, chiến lược kinh doanh bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, cũng như lựa chọn các chính sách và chương trình hành động phù hợp Mục tiêu này nhằm phân bổ quyền lực một cách hiệu quả để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Theo James BQium, chiến lược kinh doanh được xem là một kế hoạch tổng thể, kết hợp các mục tiêu chính, chính sách và chương trình hành động một cách hài hòa, tạo nên sự liên kết chặt chẽ.
William J Glueck định nghĩa chiến lược kinh doanh là một kế hoạch toàn diện, thống nhất và có tính phối hợp, nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
+ Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi:
- Chúng ta muốn đi đâu?
- Chúng ta có thể đi đến đâu? Và đi đến đó như thế nào?
- Chúng ta có những gì?
Trần Thị Thanh Bình 9 Khoa Kinh tế và quản lý
- Những người khác có những gì?
Chiến lược kinh doanh, theo Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002), được định nghĩa là hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc cấu trúc các nguồn lực trong một môi trường thay đổi, đồng thời đáp ứng các mong muốn của nhà đầu tư và cổ đông.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nghệ thuật tổ chức và thiết kế các phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn, đồng thời phân bổ nguồn lực hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh tối ưu.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một phần quan trọng của chiến lược tổng thể, mang những đặc trưng như tính lâu dài, tính toàn diện, tính hệ thống, tính đột phá và tính hiệu quả Tuy nhiên, do chiến lược kinh doanh tập trung vào sự phát triển của doanh nghiệp, các đặc trưng này được thu hẹp lại và được xem xét trong phạm vi cụ thể của từng doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng, xác định rõ ràng mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn Nó cần được thực hiện đồng bộ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố quyết định để tối đa hóa nguồn lực hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, đồng thời khai thác lợi thế và nắm bắt cơ hội trên thị trường Quá trình này cần được thực hiện liên tục, từ việc hình thành chiến lược cho đến tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo sự linh hoạt và thích ứng với biến động của thị trường.
Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng và thực hiện dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá chính xác tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Trần Thị Thanh Bình 10 Khoa Kinh tế và quản lý
Chiến lược kinh doanh cần được thể hiện liên tục qua các giai đoạn từ xây dựng, tổ chức thực hiện, đến kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.
Chiến lược kinh doanh thường được thiết lập cho một khoảng thời gian dài, nhưng có thể được điều chỉnh ngắn hơn tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố cốt lõi cho các ngành nghề và lĩnh vực chuyên môn hóa, giúp doanh nghiệp xác định hướng đi và thực hiện các giải pháp lớn nhằm đạt được mục tiêu Tính định hướng của chiến lược thể hiện qua việc liên kết các mục tiêu thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh Dễ nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch dài hạn, nhưng sự khác biệt nằm ở phương pháp: kế hoạch dài hạn dựa vào phân tích nguồn lực để đề ra giải pháp, trong khi chiến lược tập trung vào việc xác định mục tiêu mong muốn và sử dụng nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Căn cứ và phạm vi chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược như sau:
Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược công ty, tập trung vào những vấn đề quan trọng và có tác động lâu dài đến sự phát triển của doanh nghiệp Nó quyết định các yếu tố sống còn, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và thành công của tổ chức.
Trần Thị Thanh Bình 11 Khoa Kinh tế và quản lý
Quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình bao gồm phân tích tình hình hiện tại, quyết định và thực thi các chiến lược, cũng như đánh giá và điều chỉnh chúng khi cần thiết Quá trình này tích hợp tất cả các chức năng quản lý cơ bản như lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát.
Quản trị chiến lược là quá trình tổ chức và áp dụng linh hoạt các mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh Quá trình này bao gồm các yếu tố như lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và phương pháp xử lý.
Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc kết hợp hiệu quả các yếu tố để định hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động liên tục nhằm xác lập và duy trì phương hướng chiến lược cũng như hoạt động kinh doanh của tổ chức Quá trình này bao gồm việc ra quyết định hàng ngày để ứng phó với những thay đổi và thách thức trong môi trường kinh doanh.
1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập, quyết định sản xuất và kinh doanh sản phẩm dịch vụ không còn nằm trong tay doanh nghiệp mà phụ thuộc vào thị trường Thị trường toàn cầu liên tục biến đổi do ảnh hưởng của nhiều yếu tố như môi trường kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các yếu tố chính trị, xã hội, văn hóa quốc tế.
Trần Thị Thanh Bình 13 Khoa Kinh tế và quản lý
Doanh nghiệp cần dự báo chính xác các yếu tố môi trường quốc tế và khu vực để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh Việc xây dựng chiến lược phù hợp là cần thiết để đối phó với những thách thức trong bối cảnh toàn cầu hóa Tại Việt Nam, sau khi chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp đã phân cực rõ rệt; những doanh nghiệp biết thích ứng và xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả đã đạt được thành công, trong khi nhiều doanh nghiệp khác lại lúng túng và gặp khó khăn, dẫn đến thua lỗ.
Về lý thuyết trong nền kinh tế hội nhập, việc thiết lập và thực thi chiến lược chiến lược kinh doanh sẽ mang lại một số lợi ích sau :
- Giúp doanh nghiệp định hướng trong tương lai quyết định tổ chức theo hướng nào và khi nào đạt mục tiêu nhất định
Doanh nghiệp cần nhận diện rõ ràng cơ hội và nguy cơ trong bối cảnh kinh tế hội nhập Việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường tương lai giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội, giảm thiểu rủi ro và vượt qua cạnh tranh hiệu quả.
- Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Giúp doanh nghiệp nâng cao doanh số bán hàng và năng suất lao động hiệu quả, đồng thời giảm thiểu rủi ro tài chính Điều này tăng cường khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các nguy cơ mà công ty có thể đối mặt trong quá trình kinh doanh.
Greenly nhấn mạnh lợi ích cuả chiến lược kinh doanh như sau:
- Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội
- Cho cách nhìn khách quan về vấn đề SXKD
- Nó biểu hiện cơ cấu cuả việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động
- Tối thiểu hoá tác động cuả những điều kiện và những thay đổi có hại.
- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ hơn các mục tiêu đã thiết lập
Trần Thị Thanh Bình 14 Khoa Kinh tế và quản lý
- Nó thể hiện sự phân phối có hiệu quả hơn thời gian, nguồn tài nguyên cho các cơ hội kết quả đã xác định
- Nó khuyến khích các suy nghĩ tương lai
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới
Tuy nhiên chiến lược kinh doanh cũng có một số tác hại:
- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho xây dựng chiến lược
- Chiến lược sẽ phải luôn phù hợp với môi trường,nếu cứng nhắc sẽ ruỉ ro
Giới hạn sai sót trong dự báo môi trường dài hạn có thể rất lớn, và nếu không khắc phục kịp thời, sẽ dẫn đến những rủi ro nghiêm trọng.
- Tổ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại
Doanh nghiệp cần khắc phục khuyết điểm và phát huy những điểm mạnh để đạt được thành công Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là điều thiết yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước ở hình 1.1.
Sơ đồ1.1: Sơ đồ mô hình bốn bước
(Nguồn: Garry D Smith, Danny R…Arnold, Boby R…Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, 2003)
Phân tích môi trường kinh doanh Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Phân tích nội bộ doanh nghiệpHình thành và lựa chọn chiến lược
Trần Thị Thanh Bình 15 Khoa Kinh tế và quản lý
1.3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp a Bản chất mục tiêu của chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên và rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Việc xác định đúng mục tiêu sẽ định hướng cho các bước tiếp theo trong quy trình này, đồng thời là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược là những đích đến mà doanh nghiệp cần hướng tới trong một khoảng thời gian cụ thể Cần phân biệt rõ giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán; trong đó, dự đoán là chỉ dẫn về những gì có thể đạt được trong tương lai dựa trên hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm các yêu cầu cụ thể để đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động
+ Một số lĩnh vực khác
Mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp thường tập trung vào các lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị Để xác định những mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần dựa vào các yếu tố quan trọng.
+ Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp như: Khách hàng, chủ sở hữu, giới giám đốc, người lao động, nhà nước, cộng đồng xã hội
+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp
+ Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp và chủ sở hữu
+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp khi xác định hệ thống mục tiêu
Trần Thị Thanh Bình 16 Khoa Kinh tế và quản lý
1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh
Xây dựng một chiến lược hiệu quả yêu cầu doanh nghiệp phải hiểu rõ các điều kiện môi trường kinh doanh mà họ đang đối mặt Những yếu tố môi trường này có tác động sâu rộng, ảnh hưởng đến tất cả các bước trong quá trình phát triển chiến lược.
Môi trường kinh doanh được phân chia thành ba cấp độ chính: môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế Ba cấp độ này được thể hiện rõ ràng qua hình 1.2, giúp người đọc hiểu rõ hơn về mối quan hệ và ảnh hưởng giữa các yếu tố trong kinh doanh.
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độmôi trường
( Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)
1 Các yếu tố kinh tế
2 Các yếu tố chính trị
3 Các yếu tố xã hội
4 Các yếu tố tự nhiên
5 Các yếu tố công nghệ.
1 Các đối thủ cạnh tranh
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
2 Nghiên cứu và phát triển
Trần Thị Thanh Bình 17 Khoa Kinh tế và quản lý a Phân tích môi trường vĩ mô
* Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu đổi mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ đầu tư
+ Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải
+ Kiểm soát giá tiền công
* Các yếu tố chính trị
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp, bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường
* Các yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyết định của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay khi ô nhiễm môi trường, thiếu hụt năng lượng và lãng phí tài nguyên ngày càng gia tăng Sự gia tăng nhu cầu về nguồn lực hạn chế buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh các quyết sách và biện pháp hoạt động của mình để thích ứng với thực tế này.
* Các yếu tố khoa học, công nghệ
Trần Thị Thanh Bình, sinh viên năm 18 Khoa Kinh tế và Quản lý, nhấn mạnh rằng yếu tố công nghệ có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ trên thế giới đã làm thay đổi nhiều lĩnh vực, đồng thời tạo ra cơ hội và thách thức mới cho các doanh nghiệp.
* Các yếu tố văn hóa xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra
Các yếu tố xã hội bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất + Phong tục tập quán,văn hóa vùng, thói quen tiêu dùng
+ Tâm lý hay lối sống b Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố nội tại và ngoại vi ảnh hưởng đến các doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Theo M Porter, sự tương tác giữa những yếu tố này là rất quan trọng để hiểu rõ động lực cạnh tranh.
"Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình 1.3 như sau:
Trần Thị Thanh Bình 19 Khoa Kinh tế và quản lý
Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong môi trường cạnh tranh, và sự tín nhiệm của họ chính là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Để xây dựng được lòng tin, doanh nghiệp cần đáp ứng tốt hơn nhu cầu và sở thích của khách hàng so với các đối thủ.
Khách hàng có khả năng ép giá và yêu cầu chất lượng cao hơn trong nhiều tình huống, như khi họ độc quyền mua sản phẩm, mua với khối lượng lớn, hoặc là khách hàng quen thuộc với sản phẩm Ngoài ra, việc không có điều kiện ràng buộc trong các hợp đồng tiêu thụ, cùng với việc khách hàng sở hữu thông tin đầy đủ và khả năng tự sản xuất, cũng góp phần tăng cường sức ép này Doanh nghiệp cần nhận thức rõ về những yếu tố này để có chiến lược phù hợp.
Các đối thủ mới tiềm ẩn Đối thủ trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có
Nguy cơ do sản phẩm và dịch vụ thay thế
Nguy cơ có các đối thủ
Nguy cơ do sản phẩm và dịch vụ
Trần Thị Thanh Bình, sinh viên năm 20 Khoa Kinh tế và Quản lý, nhấn mạnh rằng doanh nghiệp không chỉ nên thụ động mà cần chủ động tác động đến khách hàng Để duy trì mối quan hệ tốt, doanh nghiệp cần chú trọng đến giá cả, chất lượng, giao nhận và dịch vụ sau bán hàng Khách hàng nên được coi là những đối tác quan trọng, cung cấp thông tin cần thiết để doanh nghiệp phát triển.
Để duy trì sự ổn định trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Tuy nhiên, các nhà cung cấp thường gây áp lực cho doanh nghiệp nhằm đạt được lợi nhuận tối đa, đặc biệt trong các tình huống như độc quyền cung cấp, cung cấp số lượng lớn hoặc sản phẩm đặc thù không thể thay thế, khi doanh nghiệp chỉ là khách hàng thứ yếu, hoặc khi hợp đồng thiếu điều khoản ràng buộc.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất: Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng trưởng cao thì cường độ cao và ngược lại
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành
Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là
Trần Thị Thanh Bình, sinh viên năm 21 Khoa Kinh tế và Quản lý, cho rằng việc nhận diện đối thủ cạnh tranh trực tiếp thường dựa vào các tín hiệu từ thị trường Sau khi xác định được đối thủ, cần tiến hành phân tích điểm mạnh và điểm yếu của họ, cũng như mục tiêu mà họ hướng tới Đồng thời, việc phân tích chiến lược và tiềm năng khai thác của đối thủ cũng rất quan trọng để có cái nhìn tổng quát về môi trường cạnh tranh.
Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ?
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì?
Hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp rất quan trọng, vì nó giúp đề ra các chiến lược phân tích hiệu quả, duy trì hồ sơ chi tiết về họ và từ đó phát triển các phương án ứng xử phù hợp.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng với các đặc điểm tương tự Sự hiện diện của sản phẩm thay thế tạo ra áp lực lên thị trường và lợi nhuận của ngành, vì giá cao nhất bị giới hạn Do đó, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu và giá cả của sản phẩm thay thế, đồng thời cần áp dụng công nghệ mới để cải tiến sản phẩm của mình.
* Các đối thủ tiềm ẩn
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY LƯỚI THÉP NAM ĐỊNH
Giới thiệu về công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam Định
2.1.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam Định
Tên gọi: Công ty cổ phần dây lưới thép Nam Định
Tên Tiếng Anh: Nam Dinh steel Wire Nettings Joint Stock Company
Trụ sở chính: 67 Nguyễn Văn Trỗi - Thành phố Nam Định – Nam Định Điện thoại: 03503.848290
Hình thức sở hữu vốn: Cổ phần
Hình thức kinh doanh: Sản xuất kinh doanh
Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất dây lưới thép, rọ thép các loại
Người đại diện theo pháp luật của Công ty: Nguyễn Văn Trí – Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc
Trần Thị Thanh Bình 31 Khoa Kinh tế và quản lý
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần dây lưới thép Nam Định
Công ty cổ phần dây lưới thép Nam Định được thành lập theo quyết định số
Công ty cổ phần dây lưới thép Nam Định, được thành lập vào năm 1984 với tên gọi ban đầu là Xí nghiệp mạ điện Nam Định, đã trải qua nhiều khó khăn trong những ngày đầu hoạt động Với chỉ 100 công nhân và 2 phân xưởng, cơ sở vật chất kỹ thuật còn hạn chế, xí nghiệp chủ yếu thực hiện mạ gia công các mặt hàng dân dụng phục vụ tiêu dùng Tuy nhiên, do thị trường gia công còn hạn chế và số lượng đơn đặt hàng ít ỏi, xí nghiệp đã gặp nhiều thách thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Sau năm 1986, Đảng và Nhà nước đã thực hiện chủ trương đổi mới kinh tế, chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường Công ty đã đối mặt với nhiều khó khăn trong sản xuất và tìm kiếm đầu ra cho sản phẩm Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Ban giám đốc, cùng với nỗ lực của cán bộ công nhân viên, Công ty đã mạnh dạn thay đổi công nghệ, tập trung vào sản xuất dây mạ kẽm và dây lưỡng kim Quy mô sản xuất được mở rộng với 180 công nhân và 5 phân xưởng, đồng thời số lượng cán bộ có trình độ chuyên môn cũng tăng đáng kể Những cải tiến này đã mang lại sự phát triển mạnh mẽ cho Công ty, với sản phẩm đa dạng đáp ứng tốt nhu cầu thị trường Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng, khẳng định uy tín của sản phẩm và Công ty.
Công ty Cổ phần Dây Lưới Thép Nam Định là một trong những doanh nghiệp Nhà nước tiên phong trong việc thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Đảng và Nhà nước Ngày 24/9/1999, công ty đã chính thức chuyển đổi sang hình thức sở hữu cổ phần, theo quyết định số 056633 của Sở Kế hoạch và Đầu tư.
Trần Thị Thanh Bình, 32 tuổi, thuộc Khoa Kinh tế và Quản lý Đầu tư tỉnh Nam Định, đã dẫn dắt công ty sau khi cổ phần hoá vào việc đầu tư vào dây chuyền sản xuất lưới cho thủy lợi giao thông Dây chuyền này cho phép công ty cung cấp lưới cho các công trình lớn như đường Hồ Chí Minh và các nhà máy thủy điện, giúp giảm chi phí cho các đơn vị trong nước khi không phải nhập khẩu Trong giai đoạn 2005 – 2015, công ty thực hiện hai dự án lớn: xây dựng phân xưởng mạ siêu năng tiêu chuẩn Anh quốc với vốn 30 tỷ đồng và một phân xưởng mới để đa dạng hóa sản phẩm lưới thép với vốn 10 tỷ đồng Hai dự án này đã giúp tăng sản lượng của công ty gấp ba lần so với năm 2004, đồng thời mở rộng địa bàn sản xuất kinh doanh.
Công ty có diện tích 23.000m², với hơn 300 công nhân và 5 phân xưởng sản xuất Để phù hợp với hình thức sở hữu vốn và đáp ứng nhiệm vụ trong giai đoạn phát triển mới, công ty đã cải tổ bộ máy quản lý Đồng thời, công ty đã mạnh dạn đầu tư vào dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, mở rộng và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường Hiện tại, công ty chuyên sản xuất các mặt hàng như dây thép, lưới thép và rọ thép, phục vụ chủ yếu cho ngành xây dựng và tiêu dùng.
Trong những năm qua, Công ty đã duy trì chất lượng sản phẩm ổn định và ngày càng nâng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế, với sản lượng bình quân tăng 15% Dù trải qua nhiều khó khăn, Công ty đã đạt được những kết quả đáng trân trọng.
- Giải thưởng chất lượng Việt Nam 1996
- Cúp bông sen vàng và hội chợ xuất nhập khẩu và tiêu dùng 2002
- Giải thưởng chất lượng Việt Nam 2007
- Giải thưởng chất lượng quốc gia và Cờ thi đua xuất sắc của Bộ công thương
Công ty là một trong 50 doanh nghiệp tiêu biểu toàn quốc được vinh danh với “Cúp vàng doanh nghiệp Việt Nam tiêu biểu” năm 2010 Sự quan tâm của lãnh đạo các cấp cùng với sự ủng hộ từ các đối tác và nỗ lực phấn đấu, đoàn kết quyết tâm của tập thể cán bộ công nhân viên đã góp phần quan trọng vào thành công này.
Trần Thị Thanh Bình 33 Khoa Kinh tế và quản lý Đảng và nhà nước, các cơ quan ban ngành đoàn thể tặng thưởng nhiều phần thưởng cao quý
- Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới
- Huân chương lao động hạng Nhất, hạng Nhì và hạng ba
- Các bằng khen của Thủ tướng chính phủ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy công ty cổ phần dây lưới thép Nam Định
Hội đồng quản trị của Công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam Định đại diện cho các cổ đông, những người sở hữu công ty Hội đồng này được bầu ra bởi Đại hội Cổ đông, có nhiệm vụ thực hiện quyền điều hành và kiểm soát hoạt động của công ty.
Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Phân xưởng 4
Trần Thị Thanh Bình 34 Khoa Kinh tế và quản lý
Ban Giám đốc: là người đại diện pháp nhân của Công ty, do Hội đồng quản trị
Công ty chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước Ban Giám đốc bao gồm một Giám đốc quản lý chung, một Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật và một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh.
Các phòng ban chức năng của Công ty
Phòng kế toán - tài chính có vai trò quan trọng trong việc quản lý và sử dụng vốn hiệu quả, đảm bảo đúng mục đích Phòng này chịu trách nhiệm lập chứng từ và ghi nhận các nghiệp vụ kinh tế trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời xác định kết quả hoạt động và lập các báo cáo như báo cáo sản xuất, báo cáo kết quả kinh doanh để hỗ trợ quyết định của ban giám đốc Ngoài ra, phòng kế toán cũng cần xây dựng hệ thống báo cáo tài chính định kỳ để nộp cho cơ quan thuế và các cơ quan chủ quản.
Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ kinh tế thương mại, tổ chức tiêu thụ và vận chuyển sản phẩm, hàng hóa vật tư một cách hiệu quả Phòng cũng xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều chỉnh hoạt động và phối hợp với các phòng ban chức năng để thực hiện hợp đồng đã ký kết Ngoài ra, phòng kinh doanh còn trưng bày, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới và tổ chức ký kết hợp đồng.
Phòng kỹ thuật - KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm) có nhiệm vụ xây dựng, quản lý và theo dõi các quy trình cũng như chỉ tiêu kỹ thuật trong quá trình sản xuất, nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm Khi có kế hoạch sản xuất, phòng sẽ xác định mức hao phí nguyên vật liệu định mức cho từng loại sản phẩm và hướng dẫn các phân xưởng thực hiện sản xuất Ngoài ra, phòng cũng thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm nhập kho và kiểm tra sản phẩm trước khi giao cho khách hàng.
Phòng tổ chức hành chính có vai trò quan trọng trong việc tổ chức và chỉ đạo tiến độ sản xuất, đồng thời thực hiện việc tuyển dụng lao động và giải quyết các vấn đề liên quan đến tiền lương Ngoài ra, phòng này còn lập kế hoạch đào tạo nhân sự nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân.
Trần Thị Thanh Bình, 35 tuổi, thuộc Khoa Kinh tế và Quản lý, đảm nhận vai trò quan trọng trong việc bảo vệ tài sản và duy trì trật tự an ninh nội bộ của Công ty thông qua ban bảo vệ.
Phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh cho xí nghiệp, theo dõi tình hình nguyên vật liệu và kịp thời xây dựng kế hoạch mua sắm Đồng thời, phòng cũng thực hiện việc đặt hàng hóa và nguyên vật liệu cần thiết cho công ty.
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch dài hạn, liên kết đầu tư trong và ngoài nước… theo đúng luật pháp hiện hành của Nhà nước
- Xây dựng phương án sản xuất kinh doanh phát triển theo kế hoạch
Quy trình sản xuất sản phẩm Dây lưới thép
a) Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm dây thép mạ kẽm, lưới các loại
Trần Thị Thanh Bình 38 Khoa Kinh tế và quản lý
Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty
(Nguồn: Phòng KHTT công ty)
Phôi liệu nhận từ nhà cung cấp (thép Úc, Nga, Nhật,…) qua kiểm tra chất lượng được nhập vào kho phôi liệu
Dựa trên tình hình thị trường và đơn hàng, phòng kế hoạch sẽ phát lệnh sản xuất cho các phân xưởng Phôi sẽ được chuyển đến các tổ kéo rút thép để chế biến thành các đường kính nhỏ hơn theo yêu cầu, như Φ3.0, Φ2.7 và Φ2.5 Sau khi hoàn thành quá trình kéo rút, phôi sẽ được nhập kho và sau đó xuất cho các phân xưởng mạ.
Công ty áp dụng phương pháp điện hóa để thực hiện mạ dây, tạo ra một lớp kẽm trên bề mặt thép theo yêu cầu của khách hàng Lớp kẽm này đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ thép khỏi sự ăn mòn và tăng cường độ bền cho sản phẩm.
Trần Thị Thanh Bình, 39 tuổi, thuộc Khoa Kinh tế và Quản lý, chuyên nghiên cứu về việc ngăn ngừa và giảm thiểu quá trình oxy hóa ăn mòn, nhằm bảo vệ lớp thép bên trong Sản phẩm từ tổ mạ sẽ được chuyển giao đến các công đoạn sản xuất tiếp theo hoặc được lưu trữ trong kho.
Bọc nhựa là một phương pháp hiệu quả giúp tăng cường khả năng sử dụng sản phẩm Các công ty thường sử dụng lớp bọc PVC để bảo vệ dây thép mạ kẽm, đồng thời có thể áp dụng các loại nhựa khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của từng sản phẩm.
Dây thép mạ kẽm được sử dụng để chế biến thành nhiều sản phẩm khác nhau như lưới B40, lưới lục giác, gai và rọ đá Các sản phẩm này có kích thước đa dạng, với lưới B40 có ô kích thước 50x50 hoặc 60x60, và khổ rộng từ 1m trở lên Sự đa dạng trong sản phẩm giúp đáp ứng nhu cầu của nhiều lĩnh vực khác nhau trong xây dựng và nông nghiệp.
Tất cả sản phẩm của công ty đều được kiểm tra chất lượng bởi bộ phận KCS và có đầy đủ tem mác trước khi nhập kho và giao cho khách hàng Quy trình tổ chức sản xuất được thực hiện một cách nghiêm ngặt để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Trần Thị Thanh Bình 40 Khoa Kinh tế và quản lý
Sơ đồ 2.3: Quy trình tổ chức sản xuất của công ty
(Nguồn: Phòng KHTT công ty)
Công ty hiện đang hoạt động với 5 phân xưởng sản xuất chính, mỗi phân xưởng đảm nhiệm các chức năng và nhiệm vụ khác nhau, không có phân xưởng sản xuất phụ.
PHÂN XƯỞNG 1 Kéo rút mạ PHÔI THÉP
Dây gai Rọ nhựa, rọ đá Dây bọc nhựa Lưới thép lưới nhựa
Trần Thị Thanh Bình 41 Khoa Kinh tế và quản lý
Phân xưởng 1: Làm nhiệm nụ kéo rút phôi liệu và mạ
Phân xưởng 2: Làm nhiệm vụ sản xuất dây gai
Phân xưởng 3: Làm nhiệm vụ sản xuất dây, rọ nhựa, rọ đá
Phân xưởng 4: Làm nhiệm vụ sản xuất lưới B45, lưới B40 nhựa
Phân xưởng 5: Làm nhiệm vụ sản xuất lưới lục giác
2.1.7 Kết quả hoạt động kinhh doanh của Công ty
Kể từ khi thành lập, Công ty đã nỗ lực không ngừng và đạt được nhiều thành tựu đáng kể Từ năm 2009 đến hết năm 2011, Công ty đã hoàn thành các chỉ tiêu đề ra.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1 Doanh thu BH và cung cấp dịch vụ 115.025 212.175 240.010
3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp Dịch vụ 19.238 22.962 26.653
4 Chi phí hoạt động tài chính 1.476 1.930 2.146
6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 7.231 8.905 10.045
7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2.259 2.593 3.139
9 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 2.374 2.838 3.401
10 Thuế thu nhập doanh nghiệp 179 413 621
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP dây lưới thép Nam Định)
Trần Thị Thanh Bình 42 Khoa Kinh tế và quản lý
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2009 – 2011
Trong những năm qua, công ty đã duy trì tốc độ phát triển cao, với lợi nhuận năm 2009 đạt 2.195.000.000 đồng Năm 2010, lợi nhuận tăng 10,48%, tiếp theo là mức tăng 15,46% vào năm 2011 Dự kiến, năm 2012 sẽ tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 15,85% Mặc dù chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố vĩ mô và vi mô, sản lượng tiêu thụ năm 2011 vẫn đạt được kết quả khả quan.
13000 tấn, trong đó xuất khẩu ra nước ngoài là 3900 tấn, trong nước tiêu thụ được
Năm 2010, công ty cổ phần dây lưới thép Nam Định đạt doanh thu 240 tỷ đồng, tăng 15,46%, nộp ngân sách nhà nước trên 2 tỷ đồng, với sản lượng đạt 9100 tấn Kết quả này đạt được trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu nhờ vào chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp và hệ thống phân phối hàng hóa toàn cầu hiệu quả Đặc biệt, sự thay đổi trong cơ chế làm việc của khách hàng, tập trung phát triển sâu vào các nhà cung cấp tiềm năng, đã góp phần quan trọng vào thành công của công ty.
Phân tích các nhân tố chiến lược
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế a Sự tăng trưởng GDP
Tốc độ tăng trưởng GDP đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Sự tăng trưởng GDP không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu như tăng trưởng xuất khẩu và thu hút đầu tư nước ngoài, mà còn giúp giảm tỷ lệ thất nghiệp và nâng cao đời sống của người dân.
Trần Thị Thanh Bình 43 Khoa Kinh tế và quản lý
Theo Tổng cục Thống kê, GDP năm 2010 đạt 1,98 triệu tỷ đồng, tương đương 104,6 tỷ USD khi quy đổi theo tỷ giá thị trường liên ngân hàng, tăng khoảng 13 tỷ USD so với năm 2009.
Theo số liệu so sánh với năm gốc 1994, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong năm 2010 đạt khoảng 6,78%, tăng 0,28% so với kế hoạch 6,5% mà Quốc hội đã phê duyệt đầu năm.
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006-2010
BIỂU ĐỒ TĂNG TRƯỞNG GDP CỦA VIỆT NAM 2006-2010
Năm 2010, tỉnh Nam Định đã vượt kế hoạch phát triển kinh tế với GDP ước đạt 10.455 tỷ đồng, tăng 10,5%, và giá trị xuất khẩu đạt 248,7 triệu USD, tỷ lệ xuất siêu 51,7 triệu USD Tốc độ tăng vốn đầu tư cho phát triển xã hội đạt 29%, vượt kế hoạch Bước sang năm 2011, tỉnh thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI và Nghị quyết Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ XVIII, với mục tiêu GDP tăng 12% trở lên, giá trị xuất khẩu đạt 280 triệu USD, và tổng vốn đầu tư toàn xã hội tăng khoảng 25%.
Trần Thị Thanh Bình 44 Khoa Kinh tế và quản lý
Tốc độ tăng trưởng GDP thúc đẩy sự hình thành các nhu cầu mới trong các ngành kinh tế, bao gồm ngành thép, mở ra cơ hội cho Công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam Định phát triển thêm nhiều dịch vụ mới Đầu tư toàn xã hội và đầu tư nước ngoài cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2010 ước đạt 830,3 nghìn tỷ đồng, tăng 17,1% so với năm 2009, tương đương 41,9% GDP.
Thủ tướng đã cho phép ứng trước 1980 tỷ đồng từ ngân sách trung ương và 4487,5 tỷ đồng từ vốn trái phiếu Chính phủ để bổ sung và đẩy nhanh tiến độ thực hiện một số dự án quan trọng, nhằm hoàn thành trong năm 2010.
Bảng 2.2: Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2010
Khu vực ngoài Nhà nước 299,5 36,1 124,7
Khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài 214,5 25,8 118,4
(Nguồn: http://atpvietnam.com.vn)
Trong tổng vốn đầu tư của khu vực Nhà nước, vốn từ ngân sách Nhà nước đạt 141,6 nghìn tỷ đồng, chiếm 17,1% tổng vốn đầu tư cả nước và vượt 110,4% kế hoạch năm Vốn đầu tư từ ngân sách Nhà nước do Trung ương quản lý đạt 42,7 nghìn tỷ đồng, tương ứng với 104,7% kế hoạch, trong đó Bộ Giáo dục và Đào tạo đóng góp 1336,5 tỷ đồng, đạt 131,2% kế hoạch.
Bộ Giao thông Vận tải 8168 tỷ đồng, bằng 122,8%; Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch
Trong năm 2010, các bộ ngành đã thực hiện kế hoạch chi tiêu với các con số cụ thể: Bộ Công thương đạt 3.602 tỷ đồng, tương đương 89% kế hoạch; Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn đạt 5.080 tỷ đồng, tương đương 87,2%; Bộ Y tế đạt 1.050 tỷ đồng, tương đương 83,6%; Bộ Xây dựng đạt 689,5 tỷ đồng, tương đương 69,7% Tổng số chi tiêu đạt 569 tỷ đồng, tương đương 96,9% kế hoạch.
Vốn đầu tư từ ngân sách Nhà nước do các địa phương quản lý ước đạt 98,9 nghìn tỷ đồng, tương đương 113% kế hoạch năm Nhiều địa phương đã có mức vốn thực hiện đáng kể, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế.
Trong năm qua, các thành phố lớn tại Việt Nam đã ghi nhận những kết quả ấn tượng về thu ngân sách Cụ thể, Thành phố Hồ Chí Minh đạt 15,3 nghìn tỷ đồng, tương đương 88,4% kế hoạch; Hà Nội thu 12,8 nghìn tỷ đồng, đạt 99,9%; Đà Nẵng có 4,7 nghìn tỷ đồng, bằng 100,6%; Ninh Bình đạt 4,6 nghìn tỷ đồng, vượt 283,2%; và Hà Tĩnh thu 3,3 nghìn tỷ đồng, đạt 183,1% Những con số này cho thấy sự phục hồi và tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ của các địa phương.
3 nghìn tỷ đồng, bằng 102,4%; Nghệ An 2,9 nghìn tỷ đồng, bằng 133,2%; Hải Phòng 2,4 nghìn tỷ đồng, bằng 143,6%
Trong năm nay, Singapore dẫn đầu danh sách các quốc gia và vùng lãnh thổ có dự án đầu tư cấp mới với 4.350,2 triệu USD, chiếm 25,2% tổng vốn đăng ký Theo sau là Hà Lan với 2.364 triệu USD (13,7%), Nhật Bản 2.040,1 triệu USD (11,8%), Hàn Quốc 2.038,8 triệu USD (11,8%), Hoa Kỳ 1.833,4 triệu USD (10,6%), Đài Loan 1.180,6 triệu USD (6,9%) và Quần đảo Virgin thuộc Anh 726,3 triệu USD (4,2%) Đầu tư toàn xã hội và đầu tư nước ngoài có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt trong việc huy động vốn Vốn đầu tư nước ngoài gia tăng dẫn đến việc các giao dịch của công ty chủ yếu sử dụng ngoại tệ, và tỷ giá ngoại tệ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty, cùng với tỷ lệ lạm phát.
Lạm phát là yếu tố nhạy cảm của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Lạm phát tăng dẫn đến bất lợi cho doanh nghiệp Yếu tố chính làm cho lạm phát tăng lên là do giá cả thị trường tăng lên
Trần Thị Thanh Bình 46 Khoa Kinh tế và quản lý
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2006-2010
Trong những năm gần đây, tỷ lệ lạm phát đã gia tăng mạnh mẽ, ảnh hưởng đáng kể đến đời sống kinh tế của đất nước Nhiều mặt hàng như vàng, xăng dầu, lương thực thực phẩm, phương tiện đi lại, vật liệu xây dựng và các dịch vụ khác đều ghi nhận tốc độ tăng giá cao.
Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2010 tăng 1,98% so với tháng trước, là mức tăng cao nhất trong năm 2010 Nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống ghi nhận mức tăng cao nhất với 3,31% so với tháng 11/2010, trong đó lương thực tăng 4,67% và thực phẩm tăng 3,28% Tiếp theo, nhóm nhà ở và vật liệu xây dựng tăng 2,53%, may mặc, mũ nón, giày dép tăng 1,81%, và đồ uống cùng thuốc lá tăng 1,3% So với tháng 12/2009, chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2010 tăng 11,75%, trong khi chỉ số giá tiêu dùng bình quân năm 2010 tăng 9,19% so với năm trước.
Trong tháng 12/2010, chỉ số giá vàng tăng 5,43% so với tháng trước và 30% so với cùng kỳ năm 2009 Đồng thời, chỉ số giá đô la Mỹ cũng ghi nhận mức tăng 2,86% so với tháng trước và 9,68% so với cùng kỳ năm 2009.
BIỂU ĐỒ TỐC ĐỘ LẠM PHÁT CỦA VIỆT NAM 2006-2010
Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
Qua việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ công ty, có thể tổng hợp các cơ hội và nguy cơ cũng như điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam Định.
Trần Thị Thanh Bình 68 Khoa Kinh tế và quản lý
Bảng 2.11: Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam định Điểm mạnh Điểm yếu
1 Lực lượng lao động trẻ, đội ngũ những người làm công tác quản lý, kỹ thuật có bằng cấp và trình độ vững vàng
2 Dây chuyền thiết bị công nghệ hiện đại, công suất lớn trong sản xuất các mặt hàng
3 Nguồn tài chính còn được nhà nước bảo hộ khi vay vốn
4 Công nghệ hoàn thiện sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh khác là hiện đại hơn
5 Quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng Năng lực sản xuất lớn, có khả năng sản xuất hàng chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế
6 Đã có vị thế nhất định trên thương trường (uy tín, thương hiệu)
7 Hệ thống phân phối lớn
1 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng
2 Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm chưa được làm một cách bài bản khoa học
3 Tài chính yếu, chi phí tài chính lớn, khả năng quay vòng vốn lưu động thấp
4 Khả năng đổi mới của công ty cổ phần Dây lưới thép Nam Định còn yếu
5 Chi phí sản xuất kinh doanh còn cao vì chưa dùng hết công suất
6 Việc xây dựng thương hiệu và quảng bá thương hiệu hầu như chưa được quan tâm đúng mức nên công ty chưa có thương hiệu mạnh
7 Kỹ năng kinh doanh, marketing, kế hoạch tài chính, tổ chức công ty, trình độ ngoại ngữ của doanh nghiệp còn yếu
Trần Thị Thanh Bình 69 Khoa Kinh tế và quản lý
Bảng 2.12: Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty cổ phần Dây lưới thép Nam Định
1- Hội nhập kinh tế quốc tế
2- Xã hội, chính trị ổn định.
3- Nền kinh tế đang có đà tăng trưởng cao tạo cơ hội tăng nhu cầu, tăng khách hàng.
4- Ngành thép ở Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh
5- Nhu cầu hiện tại về sản phẩm trên thị trường chưa được khai thác hết.Tiềm năng thị trường chưa được khai thác triệt để
1- Hội nhập cũng gây nguy cơ tụt hậu và thu hẹp thị phần
2- Các đối thủ cạnh tranh chính tự đổi mới và nâng cao năng lực
3-Sự phát triển và thâm nhập của các sản phẩm nước ngoài, nhất là sản phẩm Trung quốc giá rẻ
4-Các tồn tại trong luật pháp và thể chế thị trường
5- Giá phôi nguyên liệu nhập khẩu ngày một tăng cao
Trần Thị Thanh Bình 70 Khoa Kinh tế và quản lý
Chương 2 của bài viết tập trung vào việc giới thiệu và phân tích các yếu tố chiến lược của Công ty Cổ phần Dây lưới thép Nam Định Tác giả cũng trình bày tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, các hoạt động sản xuất kinh doanh, sơ đồ tổ chức và một số kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Nhìn chung, hoạt động của công ty đã duy trì sự ổn định trong thời gian qua.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và ngành, giúp nhận định cơ hội và nguy cơ cho công ty Các yếu tố này có thể tác động tích cực đến sự phát triển, nhưng cũng đặt ra thách thức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu Đồng thời, việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp cho phép đánh giá ưu, nhược điểm và xác định nguyên nhân chủ quan, khách quan, từ đó nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Đây là cơ sở quan trọng để áp dụng các mô hình phân tích chiến lược trong các chương tiếp theo.
Trần Thị Thanh Bình 71 Khoa Kinh tế và quản lý
