CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
Hoạt động của con người mang tính chất có mục đích và xuất phát từ những nhu cầu thiết yếu Mỗi hành động của chúng ta đều nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân Vậy, nhu cầu là gì?
Chưa có khái niệm nào hoàn toàn đầy đủ về nhu cầu của con người, nhưng các nghiên cứu đều chỉ ra rằng nhu cầu bắt nguồn từ yếu tố bên trong Bùi Anh Tuấn (2009, tr.88) cho rằng "Nhu cầu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần, khiến cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn" Cơ thể con người được hình thành từ các yếu tố vật chất, và sự tồn tại cũng như phát triển của con người phụ thuộc vào việc được cung cấp đầy đủ các yếu tố vật chất, tinh thần và xã hội.
Nhu cầu cơ bản của con người, hay còn gọi là nhu cầu tồn tại và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của con người Khi nhu cầu trở nên cấp bách, khả năng chi phối hành vi của con người cũng gia tăng Trong quản lý, việc kiểm soát các nhu cầu này đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân.
Nhu cầu có ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống tâm lý và hành vi của con người Dù là nhu cầu cấp bách hay mức độ thấp, tất cả đều cần được thỏa mãn, bao gồm nhu cầu sinh lý, lao động, yêu thương, kính trọng và thẩm mỹ Nhu cầu của con người được phân chia thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất của con người là yếu tố cơ bản để đảm bảo sự tồn tại trong xã hội, bao gồm việc ăn uống và mặc đẹp Khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất cũng tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng Sự thỏa mãn nhu cầu vật chất gắn liền với sự phát triển tài chính; tài chính càng cao thì mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất càng lớn Hơn nữa, khi nhu cầu vật chất được đáp ứng, nhu cầu tinh thần như sự tôn trọng và hưởng thụ các dịch vụ văn hóa cũng được thỏa mãn.
Khi nhu cầu tinh thần được thỏa mãn, nó tạo điều kiện cho việc xây dựng của cải vật chất tốt hơn, từ đó mang lại giá trị vật chất cao cho con người Sự liên kết chặt chẽ giữa nhu cầu vật chất và tinh thần cho thấy tầm quan trọng của việc cân bằng cả hai yếu tố này trong cuộc sống.
Nhu cầu của con người luôn không ngừng tăng lên, dẫn đến việc chúng ta liên tục đặt ra và theo đuổi các mục tiêu mới Khi một mục tiêu được hoàn thành, ngay lập tức sẽ xuất hiện những mục tiêu và nhu cầu khác, thường có mức độ cao hơn trước đó Điều này cho thấy rằng, việc đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần từ công việc mang lại lợi ích thiết thực cho con người, đặc biệt là người lao động.
Lợi ích chính là kết quả mà con người đạt được từ các hoạt động cá nhân, cộng đồng và xã hội, nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân Nó phản ánh giá trị tổng thể của các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức Do đó, lợi ích có thể được hiểu là mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của con người trong những điều kiện và môi trường nhất định.
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ, vì không có nhu cầu thì sẽ không có lợi ích Khi nhu cầu xuất hiện, con người tìm mọi cách để thỏa mãn chúng, và kết quả của sự thỏa mãn chính là lợi ích đạt được Nếu khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn chưa được rút ngắn, con người sẽ có động lực hành động để thu hẹp khoảng cách đó, từ đó đạt được kết quả cao hơn.
Trong bất kỳ xã hội hay thời kỳ nào, việc hiểu rõ nhu cầu của con người, đặc biệt là người lao động, là yếu tố quan trọng thúc đẩy hành vi của họ Mục đích và nhu cầu là động lực nội tại, trong khi động lực lao động là yếu tố bên ngoài khuyến khích con người thực hiện hành vi theo mục tiêu cá nhân Động lực lao động bao gồm tất cả những yếu tố khuyến khích, thôi thúc và động viên con người làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động trong mọi điều kiện.
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2012), động lực lao động là khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng cống hiến và đam mê trong công việc, không chỉ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức mà còn để phát triển bản thân Động lực lao động được thể hiện rõ qua các hoạt động cụ thể mà người lao động thực hiện, đặc biệt là trong thái độ và tư duy của họ đối với cơ quan và tổ chức.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng năng suất lao động, ngay cả khi các điều kiện khác không thay đổi Nó như một sức mạnh nội tại thúc đẩy người lao động làm việc hăng say và không mệt mỏi Tuy nhiên, động lực chỉ là một yếu tố góp phần vào việc tăng năng suất, không phải là nguồn gốc chính, vì năng suất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như cơ sở vật chất và điều kiện xã hội.
Động lực lao động chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khách quan, trong đó có những yếu tố con người Những yếu tố này bao gồm lợi ích cá nhân, mục tiêu cá nhân, tâm trạng của người lao động, cũng như khả năng, trình độ và kinh nghiệm làm việc của họ Sự phát triển không ngừng của các yếu tố này khiến cho việc nắm bắt động lực lao động trở nên khó khăn hơn.
Các yếu tố môi trường, bao gồm văn hóa doanh nghiệp, chính sách của nhà nước và tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến người lao động Đặc biệt, bản chất công việc tác động mạnh mẽ đến người lao động thông qua tiền lương, lợi ích tài chính và mức độ tự chủ trong công việc.
Động lực lao động thường xuất phát từ nhu cầu của con người, và khi những nhu cầu này được thỏa mãn, nó sẽ thúc đẩy con người làm việc hiệu quả hơn Động lực này liên kết chặt chẽ với công việc, tổ chức và môi trường làm việc của từng cá nhân, và những yếu tố này luôn có sự thay đổi Do đó, trong các hoàn cảnh và môi trường khác nhau, động lực lao động cũng sẽ khác nhau Động lực lao động mang tính tự nguyện, vì nó bắt nguồn từ nhu cầu và mong muốn của chính mỗi người.
M ột số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc
Có nhiều học thuyết về động lực làm việc dành cho người lao động Để lựa chọn học thuyết phù hợp nhất với cá nhân và tổ chức, chúng ta cần tìm hiểu một số học thuyết tiêu biểu và đặc trưng dưới đây.
1.2.1 H ọc thuyết về hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Học thuyết Maslow phân loại nhu cầu của con người thành năm loại chính, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Con người luôn có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu này để đạt được sự phát triển toàn diện.
Hình 1.1 Mô hình tháp nhu cầu Maslow
Học thuyết Maslow chỉ ra rằng con người có xu hướng tìm kiếm những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn Mặc dù không thể hoàn toàn thỏa mãn mọi nhu cầu, nhưng khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, chúng sẽ không còn là động lực thúc đẩy Do đó, nhà quản trị có thể sử dụng các công cụ và biện pháp thích hợp để tác động vào nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, từ đó khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, nâng cao tinh thần và sự tận tụy trong công việc.
1.2.2 H ọc thuyết công bằng của John Stacy Adams
John Stacy Adams đã phát triển một lý thuyết về sự động viên người lao động, nhấn mạnh rằng yếu tố này có tác động sâu sắc đến cách mà nhân viên nhận thức và đánh giá tổ chức của họ.
Học thuyết này nhấn mạnh rằng cá nhân luôn tối ưu hóa nguồn thu nhập và tập thể có thể tối đa hóa hệ thống phần thưởng thông qua sự phân chia công bằng dựa trên kết quả và đóng góp Để đạt hiệu quả cao nhất, các nhóm cần đối xử công bằng với mọi người, tránh thiên vị Khi người lao động cảm thấy không được đền đáp xứng đáng, họ sẽ trở nên thất vọng, và sự không công bằng càng lớn thì thất vọng càng tăng Điều này dẫn đến sự gượng gạo trong công việc, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả lao động Do đó, nhà quản trị cần tạo ra động lực và cơ hội cho tất cả mọi người, bao gồm cả việc linh hoạt trong thời gian làm việc để tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào giá trị đồng tiền trong từng môi trường và thời điểm, do đó, sự công bằng về thu nhập là tương đối Việc trả lương không hợp lý, dù quá cao hay quá thấp, không chỉ không tạo động lực cho người lao động mà còn gây ra nhiều hệ quả tiêu cực, ảnh hưởng đến kết quả và mục tiêu chung của tổ chức Cảm nhận về sự công bằng trong thu nhập của mỗi người lao động có thể khác nhau, vì vậy nhà quản trị cần có chiến lược cụ thể và hiệu quả để định hướng cảm nhận này.
1.2.3 H ọc thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Edwin Locke nhấn mạnh rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất công việc Động lực lao động chủ yếu đến từ ý định làm việc và hoạt động hướng tới mục tiêu Để tạo ra động lực, cần thiết phải có những mục tiêu thách thức và thu hút người lao động vào các mục tiêu của tổ chức Việc tham gia của người lao động trong quá trình đặt mục tiêu sẽ giúp họ đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc.
Mục tiêu đề ra là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho cơ quan, tổ chức Học thuyết này hướng tới việc phát triển một cách tiếp cận mới, nhằm làm phong phú thêm quá trình tạo động lực và nâng cao hiệu suất làm việc.
Cụ thể học thuyết này đã mang lại những yếu tổ nhất định trong việc tạo động lực cho người lao động
Mục tiêu rõ ràng và cụ thể là yếu tố then chốt để đạt được thành công Khi có thời gian thực hiện chính xác, người thực hiện sẽ đạt được hiệu quả cao nhất Hãy chủ động trong việc đặt ra mục tiêu, vì điều này sẽ dẫn đến thành công chắc chắn.
Sự cam kết là yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu hiệu quả, đòi hỏi mọi người phải hiểu rõ và đồng thuận với mục tiêu chung Tất cả các hoạt động cần phải nhất quán và phù hợp với kỳ vọng của cá nhân cũng như tổ chức để đảm bảo thành công.
Thách thức là một yếu tố quan trọng trong việc xác định mục tiêu, vì mọi người thường cảm thấy phấn khích trước thành công và đánh giá mục tiêu dựa trên giá trị của thành quả Mục tiêu càng khó khăn, phần thưởng càng lớn, điều này khiến bạn cảm thấy hứng thú và nhiệt huyết hơn khi chinh phục những thử thách.
Để thiết lập mục tiêu hiệu quả, việc sử dụng thông tin phản hồi là rất quan trọng Phản hồi giúp làm rõ kỳ vọng và điều chỉnh mức độ khó khăn của mục tiêu, từ đó mỗi nhân viên có thể xác định phương thức và lập kế hoạch làm việc riêng cho mình.
Độ phức tạp của nhiệm vụ là yếu tố quan trọng trong thuyết thiết lập mục tiêu, cần chú ý để tránh cảm giác quá tải trong công việc Những người đảm nhận nhiệm vụ phức tạp thường có động lực cao, nhưng họ cũng có thể tự gây áp lực cho bản thân nếu không tính toán đúng mức độ phức tạp Để hỗ trợ họ, cần cung cấp thêm thời gian để thực hành, học hỏi, và cải thiện hiệu suất làm việc, cũng như thời gian để đạt được mục tiêu.
1.2.4 H ọc thuyết về sự kỳ vọng của Vroom
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom khác biệt so với các nghiên cứu khác, cho rằng cường độ hành động của một cá nhân phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại kết quả cụ thể và mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với họ.
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản trị cần làm rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, cũng như giữa thành tích và kết quả Việc này không chỉ giúp người lao động nhận thức được giá trị của công sức mình bỏ ra mà còn tạo sự hấp dẫn cho các phần thưởng, khuyến khích họ làm việc hăng say và phát huy tối đa khả năng trong công việc.
Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Các n ội dung chủ yếu của công tác nâng cao động lực làm việc
Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lý cần hướng hoạt động vào một số nội dung cơ bản sau:
1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực
Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu riêng, đóng vai trò là định hướng cho các hoạt động của họ Khi nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, họ sẽ xác định được phương hướng và mục đích công việc của bản thân Điều này giúp người lao động nhận thức rõ ràng hơn về vai trò của mình trong tổ chức.
Mọi nhân viên trong tổ chức cần hiểu rõ mục tiêu hoạt động của đơn vị, không chỉ riêng các nhà quản lý Việc này giúp họ nhận thức được cách đóng góp khả năng của bản thân một cách hiệu quả, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và hỗ trợ sự phát triển chung của tổ chức.
Các nhà quản lý có trách nhiệm cần thiết lập các biện pháp giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, từ đó khuyến khích họ chủ động đóng góp Việc xác định mục tiêu trong quá trình tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng, nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng và năng suất lao động.
Các chính sách tạo động lực nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ làm việc với tinh thần hăng say, cống hiến và sáng tạo Mục tiêu chính của việc tạo động lực là nâng cao chất lượng nguồn lao động; khi các biện pháp được áp dụng phù hợp với nhu cầu của nhân viên, họ sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, chủ động học tập và sáng tạo trong công việc để phát triển bản thân.
1.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động
Trước khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực, các cơ quan và đơn vị cần xác định rõ nhu cầu của người lao động, vì hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp và khác nhau ở mỗi cá nhân Nhu cầu của người lao động có thể được chia thành hai nhóm cơ bản.
Nhu cầu về vật chất là những lợi ích thiết yếu giúp con người tồn tại và phát triển Đối với người lao động, nhu cầu vật chất chủ yếu bao gồm các yếu tố như lương bổng, điều kiện làm việc, và các phúc lợi xã hội nhằm đáp ứng các nhu cầu cơ bản trong cuộc sống.
Thu nhập, bao gồm lương và thưởng, là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu mà người lao động luôn quan tâm Mọi người đều mong muốn có mức thu nhập cao để đảm bảo cuộc sống tốt đẹp cho bản thân và gia đình.
Chế độ phúc lợi cho người lao động bao gồm bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe trong trường hợp đau ốm và thai sản, cùng với hỗ trợ phương tiện đi lại Mỗi ngành nghề sẽ có những phúc lợi phù hợp, giúp người lao động cảm thấy yên tâm và gắn bó với công việc của mình.
- Hỗ trợ tài chính: là những biện pháp hỗ trợ tài chính khi người lao động gặp phải khó khăn hoặc cần sự giúp đỡ
Nhu cầu về tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc giúp con người phát triển trí lực và cảm xúc Đây là một trong những nhu cầu phong phú và đa dạng, bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau Một số nhu cầu điển hình của người lao động có thể được liệt kê để nhấn mạnh sự cần thiết của chúng trong cuộc sống hàng ngày.
Công việc ổn định là yếu tố quan trọng mà tổ chức cần hướng tới để đảm bảo sự phát triển lâu dài Điều này không chỉ giúp người lao động cảm thấy yên tâm mà còn khuyến khích họ gắn bó với tổ chức Không ai muốn làm việc cho một tổ chức có tương lai mơ hồ, vì vậy việc xây dựng một định hướng phát triển rõ ràng là rất cần thiết.
Để nâng cao năng suất lao động, các tổ chức cần đảm bảo rằng mỗi nhân viên được giao công việc phù hợp với năng lực và sở trường của họ Việc này không chỉ giúp phát huy tối đa khả năng của từng người lao động mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cá nhân và sự thành công chung của tổ chức.
Cơ hội thăng tiến là yếu tố quan trọng mà những người có năng lực và trình độ tìm kiếm khi lựa chọn tổ chức làm việc Họ mong muốn được gắn bó với những nơi có tiềm năng phát triển sự nghiệp, giúp họ nâng cao kỹ năng và đạt được mục tiêu cá nhân.
Điều kiện làm việc thuận lợi, bao gồm việc cung cấp đầy đủ thiết bị cần thiết, không chỉ giúp người lao động hoàn thành công việc hiệu quả mà còn tạo ra tinh thần hứng khởi, từ đó nâng cao năng suất làm việc.
Môi trường làm việc lý tưởng là nơi tạo ra sự hài hòa trong các mối quan hệ giữa đồng nghiệp, cũng như giữa cấp trên và cấp dưới Một môi trường như vậy sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái, từ đó nâng cao tâm lý làm việc và sự yên tâm trong công việc.
Hiểu nhu cầu của người lao động là yếu tố quan trọng để tổ chức xây dựng chính sách phù hợp với tâm tư và nguyện vọng của họ Khi nhu cầu được đáp ứng, mức độ hài lòng trong công việc tăng lên, dẫn đến sự tận tụy và gắn bó hơn từ phía nhân viên Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn cải thiện năng suất sản xuất của tổ chức.
1.3.3 S ử dụng các biện pháp để kích thích lao động
Các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực người làm việc
Việc tối ưu hóa nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong mọi tổ chức Các nhà quản lý cần tìm kiếm các phương pháp hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên, bao gồm việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc Có nhiều cách phân loại khác nhau tùy thuộc vào quan điểm và hoàn cảnh cụ thể, nhưng khi đề cập đến động lực, cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng một cách toàn diện.
19 yếu tổ ảnh hưởng đến động lực của ngưởi làm việc xoay quanh ba nhóm các yếu tố sau:
- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động
- Các yếu tố bên ngoài khác
1.4.1 Các y ế u t ố thu ộ c v ề b ả n thân người lao độ ng Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động lực thôi thúc họ làm việc để đạt được các nhu cầu về vật chất và về tinh thần cho mình Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu này của họ được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc nhiệt tình, hăng say, gắn bó lâu dài với tổ chức nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không chú tâm làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hương tìm một tổ chức khác đáp ứng được nhu cầu của họ Chính vì vậy, người quản lý cần phải hiểu được những mong muốn của người lao động để từ đó có các biện pháp thỏa mãn thu cầu của họ Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động bao gồm:
- Mục tiêu của cá nhân
Mục tiêu cá nhân là yếu tố quan trọng định hướng hành động và nỗ lực của mỗi người, giúp họ đạt được những thành tựu riêng Mỗi cá nhân có những mục tiêu và phương pháp khác nhau để thực hiện, và động lực thúc đẩy họ chính là mong muốn cá nhân Khi có mục tiêu rõ ràng, hiệu suất làm việc sẽ tăng cao Do đó, các tổ chức cần điều chỉnh mục tiêu của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu chung Tuy nhiên, sự mâu thuẫn giữa mục tiêu cá nhân và tổ chức có thể gây khó khăn trong việc đạt được thành công Để giải quyết vấn đề này, người quản lý cần thường xuyên giao tiếp, quan tâm và định hướng cho nhân viên của mình.
- Trình độ năng lực của người lao động
Sự khác biệt cá nhân có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Những người lao động có trình độ cao thường tự tin hơn khi đảm nhận các công việc có trách nhiệm lớn Nhu cầu khẳng định và được tôn trọng của họ cũng rất cao Do đó, để khuyến khích động lực làm việc, các nhà quản lý cần sắp xếp công việc để nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng của mình.
- Hệ thống nhu cầu của cá nhân
Hệ thống nhu cầu cá nhân bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, trong đó nhu cầu tinh thần như làm việc có ích, được tôn trọng và thể hiện bản thân đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống Khi nền kinh tế phát triển, con người có xu hướng nâng cao trình độ nhận thức để phù hợp với thời đại Điều này đòi hỏi người quản lý cần nghiên cứu và áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, tích cực và có trách nhiệm.
1.4.2 Các y ếu tố thuộc về tổ chức lao động Đây là các yếu tố xuất phát tờ nơi làm việc của người lao động Từ mục tiêu và định hướng của tổ chức, khả năng tài chính của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, đều tạo ảnh hưởng đến động lực của người lao động Chúng ta cần xem xét trên từng mặt:
- Mục tiêu và định hướng phát triểu của tổ chức
Mỗi tổ chức có mục tiêu và định hướng phát triển riêng, phụ thuộc vào chức năng nhiệm vụ của mình Trong bối cảnh nguồn lực hạn chế, yếu tố con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết để đạt được các mục tiêu đề ra Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách tạo động lực lao động và quản trị nhân lực hiệu quả, nhằm hướng tới việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã được xác định.
- Về môi trường làm việc
Môi trường làm việc bao gồm cả môi trường vật chất và môi trường tâm lý, trong đó môi trường vật chất gồm trang thiết bị, không gian và vị trí làm việc Những yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến tâm trạng và hiệu suất làm việc của người lao động.
Một môi trường vật chất lý tưởng giúp người lao động thoải mái và nâng cao động lực làm việc Bên cạnh đó, môi trường tâm lý, bao gồm không khí làm việc và áp lực, cũng đóng vai trò quan trọng Một không khí làm việc thân thiện và vui vẻ sẽ tăng cường sự tự tin, khuyến khích tinh thần sáng tạo và gia tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
- Các chính sách và việc thực hiện trong tổ chức
Các chính sách và việc thực hiện chúng có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Những chính sách như đào tạo, tuyển dụng và tăng lương cần được thiết lập một cách hợp lý và đảm bảo công bằng để nâng cao hiệu quả làm việc.
21 việc thực hiện chúng sẽ góp phần quan trong trong việc tạo động lực làm việc và sự gắn bó của người lao động với tổ chức
- Phong cách làm việc của người lãnh đạo
Trong một tổ chức, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và hiệu quả công việc của nhân viên Khi người lãnh đạo áp dụng phương pháp quản lý khoa học, đồng thời thể hiện sự quan tâm, tôn trọng và tin tưởng vào ý kiến của nhân viên, điều này sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho họ.
Hiện nay phong cách làm việc của người lãnh đạo có thể chia thành ba loại
Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc trưng bởi việc người quản lý phân chia quyền lực, khuyến khích ý kiến từ cấp dưới và tạo điều kiện cho họ tham gia vào quyết định Điều này không chỉ giúp phát huy sáng kiến mà còn tạo ra bầu không khí tích cực trong quản lý Ngược lại, phong cách lãnh đạo độc đoán tập trung quyền lực vào một người, ra lệnh mà không lắng nghe ý kiến, dẫn đến việc trấn áp sáng kiến của nhân viên Cuối cùng, phong cách lãnh đạo tự do cho phép nhân viên ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm về những quyết định đó, phù hợp khi nhân viên có khả năng phân tích và xác định công việc cần làm Việc phân chia nhiệm vụ và đặt ra ưu tiên là cần thiết để quản lý hiệu quả.
Văn hóa tổ chức, theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), được định nghĩa là một hệ thống bao gồm các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy mà tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận Hệ thống này không chỉ ảnh hưởng đến cách thức hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh mà còn tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp.
Xây dựng văn hóa tổ chức là một xu hướng quan trọng trong phát triển thương hiệu, giúp quảng bá hình ảnh của tổ chức thông qua các giá trị và lối sống của nhân viên Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ tạo sự gắn kết giữa các thành viên, thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực và sự hợp tác để đạt mục tiêu chung Do đó, khi hoạch định chính sách tạo động lực cho nhân viên, doanh nghiệp cần lựa chọn các chính sách phù hợp với chuẩn mực văn hóa tổ chức hiện có.
- Vị thế tiềm năng phát triển của tổ chức:
Việc chọn lựa chính sách tạo động lực lao động hiệu quả phụ thuộc vào vị thế và tiềm năng của tổ chức Đối với tổ chức có vị thế và tiềm năng cao, cần tập trung vào việc duy trì và phát triển những yếu tố này, nhằm thu hút nhân tài và giữ chân nhân viên xuất sắc Ngược lại, tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp cần khai thác hiệu quả khả năng của nhân viên và giữ chân những nhân sự quan trọng trong bối cảnh nguồn lực hạn chế.
- Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động:
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc
1.5.1 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả làm việc của người lao động
Công tác đánh giá việc tạo động lực cho người lao động là quá trình xem xét sự phù hợp giữa các chính sách và kết quả đạt được Để đảm bảo đánh giá khách quan, tiêu chí đầu tiên là dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Động lực làm việc ảnh hưởng lớn đến tinh thần và thái độ của người lao động, từ đó tác động đến kết quả công việc Việc tạo động lực tích cực giúp người lao động có tư duy và hành động hiệu quả hơn trong công việc Đánh giá kết quả thực hiện chủ yếu dựa vào sự thay đổi chất lượng lao động, cụ thể là kết quả làm việc cá nhân, số nhiệm vụ hoàn thành và mức độ hoàn thành mục tiêu tổ chức Những yếu tố như số ngày làm việc, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian và sáng kiến đóng góp cũng cần được xem xét để có đánh giá chính xác nhất.
1.5.2 Tính ch ủ động, sáng tạo trong công việc của người lao động
Người lao động có động lực sẽ thúc đẩy tính chủ động sáng tạo trong công việc Tính chủ động sáng tạo được thể hiện qua việc tham gia tích cực vào các hoạt động chung của tổ chức, sự tự giác và đam mê trong công việc, tinh thần năng nổ và chịu khó, cũng như khả năng chủ động giải quyết vấn đề và đổi mới phương pháp làm việc.
1.5.3 M ức độ gắn bó của người lao động với đơn vị
Mức độ gắn bó của người lao động với cơ quan tổ chức ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc, khuyến khích họ chuyên tâm hơn và giảm thiểu tình trạng chểnh mảng, thờ ơ hay bỏ việc Khi nhân viên tình nguyện gắn bó lâu dài, điều này phản ánh sự hài lòng với công việc và ý thức kỷ luật trong quá trình làm việc Các tiêu chí đánh giá mức độ gắn bó bao gồm số ngày làm việc hàng năm, số cán bộ nhân viên chủ động xin nghỉ, và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc của họ.
25 cũng một phần đánh giá chung đến sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với tổ chức
Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc của nhà quản trị là cần thiết để xác định hiệu quả quản lý Qua đó, có thể rút ra bài học kinh nghiệm và đề xuất giải pháp phù hợp nhằm ổn định và phát triển bộ máy quản lý Điều này không chỉ giúp đạt được mục tiêu chung của tổ chức mà còn mang lại thành tựu cho người lao động.
Kinh nghi ệm tạo động lực cho người lao động tại một số đơn vị và bài
học kinh nghiệm cho Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn
1.6.1 Kinh nghi ệm tạo động lực cho người lao động tại một số đơn vị
Bảo Tín Minh Châu, một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực kim hoàn, đã thành công lâu dài nhờ vào việc xây dựng kim chỉ nam cho phát triển nguồn nhân lực Họ tin rằng thành công của mỗi cán bộ nhân viên ở các vị trí khác nhau chính là thành công của toàn công ty Để đạt được điều này, Bảo Tín Minh Châu không ngừng đào tạo nhân viên, sắp xếp đúng người vào đúng việc và tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.
Chúng tôi cam kết tạo điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ nhân viên phát triển nghề nghiệp và đạt được vị trí tốt, từ đó đảm bảo mức lương hấp dẫn và đáp ứng nhu cầu học hỏi liên tục Sự trung thành của đội ngũ lao động lâu dài sẽ mang lại giá trị bền vững cho doanh nghiệp.
AlNaboodh Việt Nam là công ty hàng đầu trong lĩnh vực phân phối xe thương mại cao cấp, nổi bật trong một thị trường xe hơi và xe phân khối lớn cạnh tranh Sự phát triển bền vững của AlNaboodh trong nhiều năm qua đến từ việc xây dựng một hệ thống nhân sự hiện đại, tạo môi trường làm việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên Công ty khuyến khích sự sáng tạo và cá tính của người lao động, đồng thời cung cấp chế độ phúc lợi tốt cho gia đình họ Bằng cách tuyển dụng đúng người và bố trí công việc hợp lý, AlNaboodh đảm bảo thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên.
26 người lao động Đây là lý do tất yếu dẫn đến sựu thành công không ngừng trong nhiều năm qua
1.6.2 Bài h ọc kinh nghiệm cho Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn
Bài viết đã nêu ra một số ví dụ điển hình về thành công trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các cơ quan và doanh nghiệp Những trường hợp này mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý giá cho Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn, giúp họ nhận diện những thành công cũng như các điểm cần cải thiện.
Để đạt được hiệu quả cao trong lao động, cơ quan tổ chức cần tạo động lực cho người lao động bằng cách đáp ứng những nhu cầu thiết thực về vật chất Khi người lao động được thỏa mãn những nhu cầu này, họ sẽ tập trung hơn vào công việc, không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài, từ đó góp phần vào sự thành công bền vững của tổ chức Sự gắn bó lâu dài với tổ chức cũng được củng cố khi nhu cầu vật chất không chỉ dừng lại ở mức lương mà còn bao gồm cơ sở vật chất làm việc hiện đại, đáp ứng đầy đủ nhu cầu công việc.
Ngoài nhu cầu vật chất như tiền lương và cơ sở vật chất, việc đảm bảo quyền lợi về sức khỏe và chăm sóc cho gia đình người lao động là rất quan trọng Khi Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn đáp ứng đầy đủ các chế độ phúc lợi, y tế và giáo dục cho cả nhân viên và người thân của họ, người lao động sẽ không còn lo lắng và có thể tập trung cống hiến cho tổ chức Sự quan tâm này không chỉ giúp họ yên tâm công tác mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của cơ quan, từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn là cơ quan có ảnh hưởng lớn đến nhiều yếu tố trong và ngoài nước, vì vậy người lãnh đạo cần không chỉ có chuyên môn mà còn phải tạo động lực và điều kiện cho cán bộ công nhân viên Điều này giúp họ có cơ hội học hỏi liên tục và nắm bắt kịp thời những thay đổi của thế giới cũng như các cơ chế trong nước.
Nhà quản trị cần thường xuyên đánh giá các mục tiêu đã đề ra để thực hiện những điều chỉnh và bổ sung kịp thời trong việc kiện toàn bộ máy Việc tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động không chỉ giúp tăng cường động lực làm việc mà còn mang lại giá trị cho cả cơ quan và xã hội.
Trong Chương 1, luận văn đã tổng hợp các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động, bao gồm các khái niệm về nhu cầu, lợi ích và động lực lao động tại doanh nghiệp Chương này cũng giới thiệu 4 học thuyết quan trọng: Hệ thống nhu cầu của Maslow, Thuyết công bằng của John Stacy Adams, Thuyết mục tiêu của Edwin Locke và Thuyết kỳ vọng của Vroom Nội dung tạo động lực được xác định bao gồm việc hiểu rõ nhu cầu của người lao động, chia thành hai nhóm chính là vật chất và tinh thần, từ đó áp dụng các biện pháp phù hợp như hệ thống tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi khác, cũng như các giải pháp kích thích tinh thần như phân công hợp tác hợp lý, xây dựng hệ thống đánh giá công việc công bằng và tạo môi trường làm việc hấp dẫn Ngoài ra, chương cũng phân loại các nhân tố tác động đến tạo động lực, bao gồm nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, cùng với các yếu tố từ chính người lao động Cuối cùng, chương nghiên cứu kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp Việt Nam, từ đó rút ra bài học cho Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn.
Cơ sở lý luận đã chứng minh tính đúng đắn của việc tạo động lực cho người lao động tại Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn, đồng thời tạo nền tảng vững chắc cho tác giả nghiên cứu thực trạng tạo động lực tại Cục, được trình bày trong chương 2 của luận văn.
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
C ỤC PHỤC VỤ NGOẠI GIAO ĐOÀN
Gi ới thiệu chung về Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn
2.1.1 L ịch sử hình thành và quá trình phát triển
Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn thuộc Bộ Ngoại giao, có nhiệm vụ quản lý nhà nước về đối ngoại, đảm bảo an ninh và an toàn trong cung ứng và quản lý lao động, nhà đất cho các cơ quan đại diện ngoại giao, lãnh sự nước ngoài, tổ chức quốc tế thuộc Liên hợp quốc, và các văn phòng đại diện khác Địa chỉ của Cục là Số 10 phố Lê Phụng Hiểu, Quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội, với số điện thoại liên hệ là +84 - 4 – 39350892.
Email: service.dept@mofa.gov.vn
Website: http://sddc.gov.vn
Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn hiện có đội ngũ gần 700 công chức, viên chức và lao động, bao gồm kỹ sư, kiến trúc sư, phiên dịch và cử nhân nhiều ngành nghề, cùng với lực lượng công nhân dày dạn kinh nghiệm Cục thực hiện nhiều nhiệm vụ quan trọng nhằm phục vụ cho công tác ngoại giao.
Quản lý một đội ngũ hơn 3.300 nhân viên, bao gồm các vị trí như trợ lý chương trình, thư ký, phiên dịch, lái xe và tạp vụ, đang hoạt động tại 78 Đại sứ quán, 106 tổ chức Phi Chính phủ, 15 tổ chức quốc tế thuộc Liên hiệp quốc và 19 cơ quan đại diện báo chí nước ngoài.
Chúng tôi quản lý 115 biệt thự tại các khu phố đẹp nhất Hà Nội và 440 căn hộ tại hai khu Đoàn Ngoại giao Vạn Phúc và Trung Tự - Kim Liên, phục vụ làm văn phòng và nhà ở cho Đoàn Ngoại giao cùng các đối tượng khác Hiện tại, Cục đang tiếp tục đầu tư phát triển cơ sở vật chất với hai dự án lớn, bao gồm Tòa nhà Văn phòng 63.
71 Láng Hạ gồm 12 văn phòng (400m2/ văn phòng) và Khu biệt thự Vạn Phúc
IV gồm 17 biệt thự (1.000m2/ biệt thự) phục vụ làm văn phòng Đại sứ quán và nhà riêng Đại sứ
Để đáp ứng nhu cầu thể thao và giải trí của Đoàn Ngoại giao, khu Cục thể thao hiện đại được trang bị đầy đủ các tiện ích như sân bóng đá, sân bóng rổ, sân tennis và bể bơi bốn mùa.
- Đảm bảo tối đa các yêu cầu về an ninh, an toàn cho Đoàn Ngoại giao
Trải qua hơn 50 năm phát triển, Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ Đoàn Ngoại giao tại Hà Nội, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho các hoạt động ngoại giao Những nỗ lực liên tục của Cục đã đóng góp quan trọng cho ngành Ngoại giao Việt Nam, hỗ trợ thực hiện thành công đường lối đối ngoại của Đảng và Nhà nước Cục vinh dự nhận Huân chương lao động hạng Nhì từ Nhà nước.
2004) và Huân chương lao động hạng Nhất (năm 2014) cho các thế hệ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên của Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn
Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn là cơ quan có tư cách pháp nhân, sở hữu con dấu riêng và có quyền mở tài khoản tại Ngân hàng và Kho bạc Nhà nước theo quy định pháp luật, với trụ sở đặt tại thành phố Hà Nội.
Tên giao dịch tiếng Anh là: Service Department for Diplomatic Corps (viết tắt là SDDC)
Trụ sở chính: Địa chỉ: Số 10 phố Lê Phụng Hiểu, Quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội Điện thoại: +84 - 4 – 39350892
Email: service.dept@mofa.gov.vn
Website: http://sddc.gov.vn
Các Khu Đoàn Ngoại giao :
Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn chịu trách nhiệm quản lý và cho thuê các biệt thự tại Hà Nội, chủ yếu tập trung ở khu hành chính quốc gia Các căn hộ được cho thuê nằm tại khu Ngoại giao đoàn Vạn Phúc, số 298 phố Kim Mã, Ba Đình, và khu Ngoại giao đoàn Trung Tự - Kim Liên, số 6 phố Đặng Văn Ngữ, Đống Đa.
Hà Nội để phục vụ công tác chính trị đối ngoại, đảm bảo an ninh an toàn cho Đoàn Ngoại giao, các tổ chức quốc tế.
1 Ban Quản lý khu Đoàn Ngoại giao Vạn Phúc, quận Ba Đình, TP Hà Nội Địa chỉ : Số 298 đường Kim Mã, quận Ba Đình, TP Hà Nội Điện thoại : +84 - 4 - 38463376
2 Ban Quản lý khu Đoàn Ngoại giao Trung Tự - Kim Liên, quận Đống Đa, TP Hà Nội Địa chỉ 1: Số 6 phố Đặng Văn Ngữ ĐT: +84 - 4 - 38527197 Địa chỉ 2: Nhà B 17 Kim Liên, đường Lương Định Của ĐT: +84 - 4 – 38522365
Hình 2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn 2019
(Nguồn: Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn)
Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn hiện có cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến – chức năng, bao gồm 11 phòng ban Lãnh đạo Cục được đảm nhiệm bởi Cục trưởng và các phòng ban hỗ trợ hoạt động hiệu quả.
3 Phó Cục trưởng trực tiếp quản lý điều hành thông qua các Trưởng phòng ban
Phân công nhiệm vụ của các vị trí việc làm
Cục trưởng chịu trách nhiệm trước Bộ trưởng và pháp luật về toàn bộ hoạt động của Cục, cũng như các quyết định liên quan đến quyền tự chủ trong nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính.
Phó Cục trưởng: Các Phó Cục trưởng giúp Cục trưởng quản lý, điều hành
Cục theo sự phân công hoặc ủy quyền của Cục trưởng, chịu trách nhiệm trước
Cục trưởng và pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền
Các Phó Cục trưởng có trách nhiệm trực tiếp quản lý công tác chuyên môn của các phòng ban được phân công Họ cũng tham gia vào việc tổ chức giao ban và điều hành một số công việc của Cục khi được ủy quyền.
Cần báo cáo kịp thời cho Cục trưởng về tình hình thực hiện các công việc được giao Trong trường hợp gặp khó khăn vượt quá khả năng tự giải quyết, cần bàn bạc và xin ý kiến từ tập thể lãnh đạo Cục.
Phòng Quản lý Lao động Đoàn Ngoại giao
Cục trưởng có trách nhiệm tham mưu quản lý, giám sát và kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các tổ chức được Bộ Ngoại giao ủy quyền trong việc tuyển dụng và quản lý lao động Việt Nam làm việc tại các cơ quan đại diện ngoại giao, lãnh sự, tổ chức quốc tế và các văn phòng đại diện của chính phủ nước ngoài tại Việt Nam Đồng thời, tổ chức có thẩm quyền cũng phải thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng và quản lý lao động cho các đối tượng này theo quy định của pháp luật trong khu vực được phân cấp.
Tổ Hành chính – Tổng hợp
Tổ Chế độ - Chính sách
Phòng Quản lý và Cung ứng nhà
Chức năng tham mưu cho Cục trưởng trong quản lý và cung ứng quỹ nhà, đất cho các tổ chức và cá nhân thuộc Đoàn Ngoại giao tại Hà Nội là rất quan trọng Điều này bao gồm việc giải quyết các vấn đề liên quan đến nhà, đất mà Đoàn Ngoại giao sử dụng, tuân thủ các quy định hiện hành của Nhà nước và các điều ước quốc tế mà Việt Nam đã ký kết hoặc tham gia.
Tổ Nghiệp vụ Cho thuê nhà
Tổ Quản lý nhà đất
Tổ Dịch vụ công cộng
Ban quản lý nhà khu Đoàn Ngoại giao Vạn Phúc
Ban quản lý nhà khu Đoàn Ngoại giao Trung Tự - Kim Liên
Phòng Kế hoạch và Vật tư
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn
Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy mô hình nhu cầu của Abraham Maslow có tính ứng dụng cao nhất trong hoạt động của Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn Vì vậy, luận văn đã chọn học thuyết này để phân tích công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cục.
2.2.1 Tình hình nhân lực của Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn Đặc điểm nguồn nhân lực của Cục có vai trò nhất định trong việc hoạch định các hoạt động cũng như các chính sách nhân sự hiệu quả Con người luôn được coi là tài sản quý giá nhất Trong những năm qua, Cục đã tạo được đội ngũ người lao động chuyên nghiệp, có thái độ làm việc nhiệt tình, có đạo đức nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn, là một nhân tố giúp cho Cục tạo lập uy tín, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường
Bảng 2 2.Nhân lực Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn qua các năm 2017 -2019 ĐVT: người
Chuyên viên, kỹ sư trở lên
Kỹ thuật viên, cán sự
Nghỉ việc, chuyển cơ quan khác
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương, 2019)
Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn hiện có tổng cộng 535 nhân sự, bao gồm 437 cán bộ công chức và viên chức, cùng với 98 công nhân, trong đó có 34 cán bộ viên chức, số còn lại là hợp đồng không xác định thời hạn.
Trong 3 năm tình hình nhân lực của Cụcliên tục giảm để từng bước tinh gọn máy, nâng hiệu suất làm việc, phát huy được năng lực, kinh nghiệm của từng vị trí công tác, bên cạnh những nhân viên đến tuổi nghỉ hưu theo chế độ thì cũng có một số cá nhân xin chuyển đơn vị theo điều động của cơ quan và mong muốn của cá nhân Ngoài ra Cục vẫn cần nhận thêm nhân viên bổ xung vào số nghỉ hưu, chuyển đi để có tính kế thừa kinh nghiệm trong công tác chuyên môn
Từ nguồn thông tin của phòng tổ chức lao động tiền lương và bảng câu hỏi điều tra, ta có thể biết:
- Cơ cấu lao động tại Cục PVNGĐ theo độ tuổi
- Cơ cấu lao động tại Cục PVNGĐ theo giới tính
- Cơ cấu lao động tại Cục PVNGĐ theo trình độ chuyên môn.
2.2.1.1 Cơ cấu lao động tại Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn theo độ tuổi
Thực trạng nguồn nhân lực theo độ tuổi cụ thể như sau:
Bảng 2.3.Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm năm 2019
STT Độ tuổi Số lượng
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương, 2019)
Hình 2.2.Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2019
Theo bảng 2.5 và hình 2.2, độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong Cục chủ yếu nằm trong nhóm trên 40 tuổi, chiếm 72,15% Nhóm này tuy ít năng động nhưng sở hữu nhiều kinh nghiệm chuyên môn, hỗ trợ các đồng nghiệp trẻ Nhóm tuổi từ 31 - 40 chiếm 19,63%, là những nhân viên có kinh nghiệm và thực hiện tốt nhiệm vụ Nhóm tuổi dưới 30, chiếm 8,22%, là những cán bộ trẻ, năng động và được đào tạo bài bản, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cơ quan trong tương lai.
2.2.1.2.Cơ cấu lao động tại Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn theo giới tính và vai trò công tác
Cụ thể tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính và vai trò công tác cụ thể như sau:
Bảng 2 4.Cơ cấu lao động theo giới tính và vai trò công tác năm 2019
Kỹ sư, kiến trúc sư, kỹ thuật viên
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương, 2019)
Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính năm 2019
Theo hình 2.3, tỷ lệ nam giới chiếm 62,99% và nữ giới chỉ chiếm 37,01%, cho thấy sự mất cân đối giới tính trong lực lượng lao động, đặc biệt trong ngành xây dựng Đội ngũ công nhân chủ yếu là nam nhằm đáp ứng yêu cầu sức khỏe cho công việc, trong khi đội ngũ kỹ sư và kỹ thuật viên cũng chủ yếu là nam do tính chất chuyên môn Mặc dù nữ giới chiếm thiểu số, số lượng nhân viên nghỉ do sinh đẻ hay con ốm không lớn (trung bình khoảng 7-10 nhân viên mỗi năm), do đó không tạo áp lực lớn về vấn đề thiếu hụt nhân lực cho lãnh đạo.
2.2.1.3 Cơ cấu lao động tại Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn theo trình độ chuyên môn
Bảng 2 5.Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019
STT Trình độ Số lượng
4 Trung cấp nghề, sơ cấp 94 15,57
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương, 2019)
Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2019 cho thấy đội ngũ cán bộ của Cục đều có trình độ chuyên môn cao, với các kỹ sư và kiến trúc sư đạt trình độ đại học trở lên, trong khi kỹ thuật viên có trình độ trung cấp trở lên Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo chỉ chiếm 15,57%, nhưng họ cũng đã được đào tạo lành nghề.
Trình độ chuyên môn khác nhau giữa các lao động dẫn đến sự khác biệt trong nhu cầu và mong muốn công việc của từng cá nhân Do đó, Cục
Để phục vụ Ngoại giao đoàn hiệu quả, cần áp dụng các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ yên tâm công tác và cống hiến hết mình cho cơ quan.
15,57% Trên Đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Trung học
2.2.2 M ục tiêu công tác tạo động lực hiện nay
Ban lãnh đạo Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn đặt ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và nhân văn, nhằm tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển cho nhân viên Để đạt được điều này, Cục xác định chính sách tạo động lực gắn liền với yêu cầu tổ chức và đổi mới cơ chế, hướng tới phát triển bền vững Mục tiêu là xây dựng đội ngũ nhân viên đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Cục cũng chú trọng nghiên cứu nhu cầu của người lao động để áp dụng các biện pháp tạo động lực phù hợp, phân loại đối tượng nhằm tối ưu hóa hiệu quả với chi phí thấp nhất.
Để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn, việc xác định nhu cầu và mức độ thỏa mãn của họ là rất quan trọng Luận văn cần phân tích nguyên nhân dẫn đến thực trạng hiện tại, không chỉ từ góc độ lãnh đạo mà còn từ phía người lao động Điều tra khảo sát mức độ thực hiện công tác tạo động lực là cần thiết để thu thập dữ liệu trực tiếp từ người lao động, bên cạnh các số liệu thứ cấp từ báo cáo và quy chế của Cục.
Việc khảo sát toàn bộ cán bộ công nhân viên của Cục gặp nhiều khó khăn, nhưng để đảm bảo tính khách quan và chính xác, mẫu điều tra sẽ bao gồm 150 phiếu khảo sát Mẫu phiếu này được xây dựng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, với 10 nhu cầu cơ bản của người lao động, nhằm thu thập thông tin một cách hiệu quả và có hệ thống.
Bài khảo sát được chia thành hai phần: Phần 1 thu thập thông tin cá nhân của người tham gia, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, trình độ học vấn, thời gian công tác và đơn vị công tác Phần 2 nhằm đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về các hoạt động tạo động lực làm việc tại Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn Khảo sát được thực hiện vào tháng 5 năm 2020 tại Cục.
Phục vụ Ngoại giao đoàn Đối tượng khảo sát là người lao động trực tiếp tại Cục
Khảo sát được thực hiện nhằm phục vụ cho Ngoại giao đoàn thông qua bảng biểu trên Google Drive Tổng số phiếu phát ra là 150, trong đó tất cả 150 phiếu đã được thu về và đều hợp lệ Mục tiêu chính của khảo sát là điều tra và làm rõ các nhân tố tác động đến người lao động, từ đó tìm ra và khắc phục những yếu tố gây giảm động lực làm việc của họ.
2.2.4 Các chính sách tài chính nh ằm tạo động lực của Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn hiện nay
2.2.4.1 Quy chế trả tiền lương, phụ cấp
Để nâng cao hiệu quả công tác và tinh thần trách nhiệm của công chức, viên chức và người lao động, cần đảm bảo nguyên tắc trả thu nhập tiền lương và phụ cấp phù hợp với vị trí việc làm, chất lượng và hiệu quả công việc.
− Thúc đẩy nỗ lực học tập, phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Cục
− Công bằng trong đơn vị; khuyến khích tăng thu, tiết kiệm chi, thu hút và giữ được người có năng lực trong đơn vị
− Thu từ cho thuê biệt thự và căn hộ tại 02 khu Ngoại giao đoàn
− Thu từ hoạt động dịch vụ như sân tennis, bể bơi, phòng gym, nhà hàng, …
− Thu từ hoạt động tài chính
− Thu từ Nhà nghỉ Công đoàn Bộ Ngoại giao
− Chi đầu tư và phát triển quỹ nhà
− Chi duy tu, sửa chữa, bảo dưỡng các biệt thự và các khu Ngoại giao đoàn
− Chi lương cho cán bộ công nhân viên Cục
− Chi trả thuế nộp Ngân sách Nhà nước
Nh ững kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại trong công tác tạo động
Trong thời gian qua, Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn đã chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động, đạt được những kết quả tích cực trong công tác này.
Công tác tiền lương tại Cục được quy định rõ ràng trong quy chế lương, bao gồm hệ số lương cơ bản, thu nhập bổ sung và các khoản giảm trừ theo quy định của Nhà nước Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên (CBCNV) luôn ổn định, giúp CBCNV yên tâm công tác mà không phải lo lắng về công ăn việc làm, vì Cục luôn đảm bảo trả lương đúng hạn hoặc sớm hơn.
Công tác phúc lợi trong Cục đã đáp ứng được nhu cầu và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên (CBCNV), đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Để đạt được kết quả lao động cao nhất, cần phát huy hơn nữa vai trò của công tác phúc lợi, góp phần nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc.
Cục đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, luôn tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và tài chính để người lao động có cơ hội nâng cao trình độ học vấn.
Cục đã tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và điều kiện làm việc tốt, đồng thời thường xuyên củng cố tinh thần đoàn kết trong tập thể Sự quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động góp phần tạo động lực, nâng cao hiệu quả, năng suất và chất lượng công việc.
2.3.2 Nh ững hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
Công tác tạo động lực cho người lao động được Cục Phục vụ Ngoại giao đoàn chú trọng, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
Cục chưa có phương pháp cụ thể và khoa học để xác định nhu cầu của người lao động, dẫn đến việc công tác này chưa được cập nhật thường xuyên Việc xác định nhu cầu và mức độ thỏa mãn của người lao động chủ yếu dựa vào hội nghị cán bộ công nhân viên, tổ chức công đoàn và kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng năm, nhưng chưa đầy đủ và kịp thời Nhu cầu của người lao động thường xuyên thay đổi và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, như các thông tư, nghị định của chính phủ và quy định của Bộ, Ngành Do đó, các biện pháp tạo động lực hiện tại còn chung chung và chưa đáp ứng đúng nhu cầu, mong muốn của người lao động, ảnh hưởng đến hiệu quả của các biện pháp này.
Tiền lương hiện nay cho người lao động vẫn còn thấp và chưa công bằng giữa các công việc, đồng thời chưa liên kết chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc Những vấn đề này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau.
Hệ số lương cấp bậc nhà nước hiện nay vẫn còn thấp, được thiết lập từ lâu và không còn phù hợp với đặc thù và độ phức tạp của công việc hiện tại.
Thứ hai:Thời gian xét tăng hệ số lương còn gắn chặt với thâm niên, phụ thuộc vào ngạch bậc hiện tại của CBCNV
Tiền thu nhập bổ sung tăng thêm được xác định dựa trên vị trí công việc và trách nhiệm của từng cá nhân, tạo sự công bằng trong cách tính toán Tuy nhiên, do doanh thu và lợi nhuận của Cục còn thấp, nên mức lương TNBS hiện tại chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của người lao động.
Tiền lương và thu nhập hiện tại chưa phản ánh đúng kết quả công việc của người lao động, dẫn đến tâm lý cho rằng mức lương đang bị đồng nhất giữa những người có mức độ hoàn thành công việc khác nhau, từ "hoàn thành" đến "không hoàn thành".
Cục có nhiều hình thức khen thưởng đa dạng, nhưng mức thưởng hiện nay còn thấp do quy chế khen thưởng đã được xây dựng từ lâu và chưa được điều chỉnh phù hợp với tình hình hiện tại Hơn nữa, lợi nhuận hoạt động kinh doanh của Cục vẫn chưa cao, dẫn đến mức thưởng chưa đáp ứng được mong đợi.
Công tác phân tích và thiết kế lại công việc tại Cục chỉ được thực hiện bởi phòng Tổ chức Lao động Tiền lương, nhưng không thường xuyên, dẫn đến các bản mô tả công việc và yêu cầu chưa chính xác Điều này gây khó khăn trong việc lựa chọn ứng viên phù hợp và làm cho người thực hiện công việc không rõ ràng về trách nhiệm, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng kết quả công việc Hơn nữa, việc chưa xây dựng tiêu chuẩn đầy đủ và không áp dụng phương pháp đánh giá khoa học, công bằng đã dẫn đến kết quả đánh giá không phản ánh đúng năng lực của cán bộ.
Việc đánh giá không chính xác dẫn đến các chính sách nhân sự như khen thưởng và đề bạt không công bằng, làm giảm hiệu quả của các biện pháp động viên hiện có và gây ra sự không hài lòng cho những người có năng lực Nhiều người lao động, đặc biệt là những người mới vào nghề, cảm thấy chưa thỏa mãn về mặt vật chất và thu nhập thấp, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của họ Những vấn đề này được cho là xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau.
Cục chưa xác định rõ trách nhiệm của các cá nhân trong hoạt động phân tích công việc, dẫn đến việc phòng Tổ chức Lao động Tiền lương đảm nhiệm nhiệm vụ này Điều này đã gây ra một số thiếu sót trong quá trình phân tích công việc.
