Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia Con người được xem là nguồn lực quan trọng nhất, đặc biệt trong nền kinh tế tri thức, nơi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để thu hút nhân tài chất lượng cao ngày càng gay gắt Do đó, việc thu hút và giữ chân nhân tài, cũng như phát huy tối đa năng lực của nhân viên, đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.
Trong ngành du lịch, các doanh nghiệp lữ hành tại Việt Nam cần xây dựng hình ảnh và tên tuổi để khẳng định vị thế trên thị trường quốc tế Đây là cơ hội và thách thức trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt Yếu tố con người đóng vai trò quan trọng, với nguồn nhân lực được coi là tài sản quý giá quyết định thành công Doanh nghiệp cần phát triển nhiều cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược, trong đó nhân lực với tiềm năng tri thức là nguồn vốn cạnh tranh hàng đầu Áp lực từ các chỉ tiêu liên tục khiến nhân viên cảm thấy bế tắc, dẫn đến chán nản và hiệu quả làm việc giảm sút Điều này làm cho việc quản lý và giữ chân lao động giỏi trở nên khó khăn hơn Do đó, bên cạnh các chính sách hỗ trợ, doanh nghiệp cần tạo động lực để nhân viên gắn bó lâu dài.
11 trọng, khiến cho nhân viên có thể thoải mái phát huy tinh thần, sảng khoái trong công việc để đạt được hiệu quả công việc cao nhất
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH Một thành viên (Saigontourist Group) là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ - du lịch, đóng góp tích cực cho sự phát triển ngành du lịch Việt Nam Các mô hình kinh doanh của công ty bao gồm lưu trú, nhà hàng, vui chơi giải trí và đào tạo nghiệp vụ du lịch Tuy nhiên, tình hình nhân sự của Saigontourist Group đã có nhiều biến động trong những năm gần đây, với tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng mạnh, đặc biệt là 44% trong năm 2019 so với năm 2018 Thời gian gắn bó của nhân viên cũng giảm từ 6-8 năm xuống còn 3-4 năm Nguyên nhân có thể đến từ chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ chế đào tạo chưa đủ sức thu hút Bên cạnh đó, dịch bệnh Covid-19 đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành du lịch, làm giảm lượng khách và doanh thu, khiến việc duy trì lực lượng lao động và tạo động lực làm việc tại Saigontourist Group trở nên khó khăn hơn.
Trong báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ hàng năm gần đây, Ban lãnh đạo Saigontourist Group nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện và nâng cao chất lượng công việc của nhân viên.
Saigontourist Group đã triển khai 12 giải pháp và chương trình cụ thể nhằm đào tạo, bồi dưỡng, điều động và luân chuyển cán bộ, ưu tiên lao động nữ và cán bộ trẻ, đồng thời cải thiện chế độ tiền lương, tiền thưởng, và sắp xếp lại lao động theo hướng tinh gọn và hiệu quả Mặc dù đã đạt được những kết quả tích cực, Ban lãnh đạo vẫn nhận thấy công tác quản lý nguồn nhân lực chưa đạt kỳ vọng Việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo chất lượng lao động trong bối cảnh ảnh hưởng tiêu cực từ đại dịch Covid, luôn là mối bận tâm lớn của Ban lãnh đạo Saigontourist, dẫn đến việc thực hiện đề tài nghiên cứu này.
“Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH Một thành viên”.
Mục đích, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Với mục đích tìm hiểu về động lực làm việc của nhân viên tại Tổng Công ty
Du lịch Sài Gòn - TNHH Một thành viên (Saigontourist Group) đã tiến hành nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này Dựa trên kết quả nghiên cứu, nhóm đã đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Saigontourist Group.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài bao gồm:
1) Tìm hiểu thực trạng động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group tại Saigontourist Group
2) Xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group
3) Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài gồm có:
1) Thực trạng động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group tại Saigontourist Group ra sao?
2) Các yếu tố nào ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group như thế nào?
3) Giải pháp nào cần có nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group?
Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tài liệu liên quan đến lý thuyết nền và các nghiên cứu trước đó, chủ yếu từ giai đoạn 2017 – 2019, với một phần bổ sung từ năm 2020 Mô hình nghiên cứu nhằm kiểm định các yếu tố ảnh hưởng được xây dựng dựa trên lý thuyết và ý kiến chuyên gia Bảng câu hỏi được thiết kế và khảo sát để thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên thông qua phương pháp chọn mẫu phi xác suất ngẫu nhiên Dữ liệu sơ bộ được khảo sát từ đầu tháng 1 đến hết tháng 3 năm 2020.
Phân tích dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu tham khảo, được tổng hợp từ báo cáo nội bộ và phân tích thông qua các phương pháp thống kê, so sánh và mô tả.
Dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn chuyên sâu được phân tích thông qua các phương pháp tổng hợp và thống kê Đối với dữ liệu sơ cấp từ khảo sát, các phương pháp phân tích bao gồm kiểm định độ tin cậy của bảng câu hỏi, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy, đặc biệt sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ.
Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group có ý nghĩa khoa học quan trọng, giúp xây dựng mô hình nghiên cứu về các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu và các giải pháp đề xuất sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban giám đốc Saigontourist Group trong việc đưa ra quyết sách nhằm khuyến khích nhân viên gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Kết cấu của luận văn
Luận văn kết cấu với 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group Chương 3: Giải pháp cải thiện và nâng cao động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group
15
Các khái niệm liên quan
1.1.1 Khái niệm về Nhu cầu và Thỏa mãn nhu cầu
Theo Bùi Anh Tuấn (2003), nhu cầu là trạng thái thiếu hụt về vật chất hoặc tinh thần, tạo ra sức hấp dẫn cho một số hệ quả Nhu cầu liên quan chặt chẽ đến sự tồn tại và phát triển của con người, cũng như cộng đồng xã hội Đặc điểm của nhu cầu con người là đa dạng, vô tận và luôn thay đổi theo sự phát triển của xã hội, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành động Nhu cầu được chia thành ba nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội Mỗi cá nhân có nhu cầu cụ thể khác nhau, và cách thực hiện những nhu cầu này cũng khác nhau tùy thuộc vào nhận thức cá nhân Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn, tâm lý thiếu hụt xuất hiện, dẫn đến mất cân bằng và hành vi tìm cách thỏa mãn Nhân viên trong tổ chức cũng chịu ảnh hưởng từ trạng thái này; để đáp ứng nhu cầu cá nhân ngày càng lớn, họ cần nỗ lực nhiều hơn.
Hiểu rõ nhu cầu và tâm tư của người lao động là yếu tố then chốt giúp các nhà quản lý xây dựng chính sách đãi ngộ hiệu quả Khi nhân viên cảm thấy nguyện vọng của mình được đáp ứng, họ sẽ an tâm làm việc và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức Các doanh nghiệp thành công thường coi trọng yếu tố này như một chiến lược quan trọng để giữ chân nhân viên, từ đó tạo động lực cho sự phát triển bền vững.
Theo Robbins (1998), động lực làm việc được hiểu là mức độ sẵn lòng và nỗ lực cao của cá nhân để đạt được các mục tiêu của tổ chức, khi các nhu cầu cá nhân của họ được thỏa mãn Luthans (2002) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển của tổ chức.
16 Động lực là một quá trình tâm lý cơ bản và liên quan nhiều đến hành vi trong mối liên hệ với môi trường
Động lực làm việc là mong muốn tự nguyện của người lao động nhằm đạt được mục tiêu, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) Islam và Ismail (2008) cũng định nghĩa động lực như một quá trình tâm lý, thể hiện sự chuyển biến từ tâm trạng chán nản sang phấn khích và hứng thú, giúp nhân viên làm việc tích cực hơn.
Động lực làm việc là một khái niệm quan trọng được nhiều lý thuyết nghiên cứu Denibutun (2012) cho rằng các lý thuyết này giúp giải thích hành vi của cá nhân tại một thời điểm cụ thể Các lý thuyết về động lực có thể chia thành hai nhóm chính: Nhóm thứ nhất là các học thuyết nội dung, tập trung vào việc xác định những nhu cầu cá nhân ảnh hưởng đến hành vi tại nơi làm việc, bao gồm Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943), Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (1969), Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (1959), và Thuyết thành tựu của McClelland (1961) Nhóm thứ hai là các học thuyết quá trình, nghiên cứu về tư duy con người và ảnh hưởng của nó đến quyết định hành động trong công việc, điển hình là Thuyết kỳ vọng của Vroom.
(1964), Thuyết công bằng của Adam (1963), Thuyết mục tiêu của Locke (1968)
1.1.3 Các yếu tố tạo động lực làm việc
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn (2003), các yếu tố tạo động lực làm việc được chia làm 3 nhóm chính:
1) Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu và giá trị cá nhân, thái độ lao động, khả năng làm việc, sự khác biệt về đặc điểm nhân khẩu học
2) Nhóm các yếu tố thuộc về bản chất công việc: Mức độ khác nhau về nhiệm vụ và trách nhiệm, mức độ tự chủ đối với công việc được giao, mức độ hao
17 phí về thể lực và trí lực khi thực hiện công việc, mức độ hấp dẫn và mức độ hứa hẹn cơ hội thăng tiến của công việc
3) Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc: Trình độ kỹ thuật công nghệ sản xuất - kinh doanh – dịch vụ, điều kiện cơ sở vật chất nơi làm việc, văn hóa tổ chức, các quy định và chính sách liên quan đến quản trị nhân sự
1.1.4 Các công cụ tạo động lực làm việc
Các công cụ tạo động lực làm việc có thể chia làm 2 nhóm công cụ chính:
1) Nhóm công cụ tạo động lực làm việc tài chính: Bao gồm tiền lương và phụ cấp (Mai Quốc Khánh và Trần Xuân Cầu, 2000), tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
2) Nhóm công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính: Bản thân công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010) và môi trường làm việc (bao gồm điều kiện làm việc, cơ sở vật chất, không gian làm việc, văn hóa tổ chức, v.v )
1.1.5 Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc
Theo Mai Quốc Khánh và Trần Xuân Cầu (2000), việc tạo động lực làm việc có ý nghĩa riêng đối với từng đối tượng:
Tạo động lực làm việc không chỉ giúp cá nhân cải thiện bản thân mà còn góp phần nâng cao chất lượng xã hội Mỗi cá nhân phát triển sẽ tạo ra giá trị xã hội mới, đồng thời giúp mọi người đạt được mục tiêu cá nhân, từ đó thúc đẩy sự phát triển chung của cộng đồng.
Đối với tổ chức, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ nâng cao uy tín và thương hiệu trên thị trường mà còn giúp tối ưu hóa tiềm năng của nhân viên Điều này đồng nghĩa với việc sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động và giữ chân những nhân viên trung thành, góp phần phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động, việc tạo động lực không chỉ giúp họ hoàn thiện bản thân mà còn phát triển khả năng sáng tạo Điều này cũng góp phần gắn kết mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công việc, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hợp tác hơn.
Các thuyết về tạo động lực làm việc
Thuyết Nhu cầu của Maslow, hay còn gọi là Thang nhu cầu Maslow, được phát triển vào năm 1943, bao gồm 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu ở bậc thấp chủ yếu liên quan đến sự thỏa mãn vật chất, trong khi nhu cầu ở bậc cao liên quan đến khía cạnh tinh thần Maslow cho rằng cá nhân sẽ tìm kiếm sự thỏa mãn cho các nhu cầu bậc cao hơn sau khi đã đáp ứng được các nhu cầu bậc thấp Lý thuyết này thường được áp dụng trong nghiên cứu về động lực làm việc.
Bảng 1.1 Các cấp bậc nhu cầu cá nhân theo Maslow
Nhu cầu tự thể hiện
- Công việc thay đổi mang tính thách thức
- Tham gia dân chủ trong việc ra quyết định
- Công việc linh hoạt và có tính độc lập
Nhu cầu được tôn trọng
- Trách nhiệm quan trọng gắn với công việc
- Có cơ hội thăng tiến cao
- Được khen thưởng và công nhận Nhu cầu xã hội
- Tương tác với khách hàng
- Người giám sát dễ chịu Nhu cầu an toàn
- Môi trường làm việc an toàn
- Bản thân công việc không có hay tạo ra nguy hiểm
- An toàn lương và thưởng Nhu cầu sinh lý
- Thời gian làm việc hợp lý và phù hợp với cá nhân
- Cơ sở vật chất hỗ trợ công việc đầy đủ và tiện nghi
- Có thời gian nghỉ ngơi khi làm việc
1.2.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959)
Hình 1.1 Thành phần trong “Thuyết hai nhân tố” của Herzberg (1959)
Theo Herzberg (1959), các yếu tố tạo sự hứng thú công việc được chia thành hai nhóm chính Nhóm thứ nhất là các nhân tố "duy trì", bao gồm điều kiện làm việc, quan hệ tương tác, chính sách tổ chức, chất lượng giám sát và tiền lương cơ bản Những yếu tố này nếu không được thỏa mãn sẽ dẫn đến sự giảm sút trong chất lượng công việc, nhưng ngay cả khi được thỏa mãn, chúng cũng không đảm bảo tạo động lực làm việc Nhóm thứ hai là các nhân tố "động viên", bao gồm cảm nhận về thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Herzberg cho rằng, khi người lao động hài lòng với những yếu tố này, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn.
1.2.3 Thuyết nhu cầu của MClelland (1961)
MClelland (1961) cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản, bao gồm: 1) Nhu cầu về thành tựu, 2) Nhu cầu về liên minh, và 3) Nhu cầu về quyền lực
Nhu cầu thành tựu là đặc điểm của những người yêu thích thực hiện các công việc phức tạp và chấp nhận rủi ro vừa phải trong môi trường cạnh tranh Họ sẵn sàng làm việc độc lập để đạt được thành công.
Nhu cầu liên minh là mong muốn của con người trong việc hợp tác với người khác, tạo dựng mối quan hệ hỗ trợ và được công nhận trong cộng đồng cũng như xã hội.
Nhu cầu quyền lực là động lực mạnh mẽ đối với những người có mong muốn ảnh hưởng và kiểm soát hành động của người khác Họ tìm thấy niềm vui trong việc tác động lên người xung quanh, và sự ghi nhận cùng kính nể từ cộng đồng càng thúc đẩy họ theo đuổi quyền lực.
1.2.4 Thuyết kì vọng của Vroom (1964)
Vroom (1964) cho rằng động cơ làm việc của con người được xác định bởi niềm tin về những kỳ vọng trong tương lai Ông nhấn mạnh rằng động cơ làm việc phụ thuộc vào mối quan hệ của ba yếu tố chính.
Sự kỳ vọng của nhân viên phản ánh niềm tin rằng nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến khả năng hoàn thành và đạt được mục tiêu cao hơn.
Niềm tin của nhân viên cho rằng thành công trong công việc không chỉ mang lại kết quả tốt mà còn gắn liền với nhiều hệ quả tích cực khác.
Giá trị phần thưởng là mức độ hấp dẫn mà người nhận cảm nhận được từ phần thưởng hoặc các hệ quả tích cực khác khi thực hiện hoặc hoàn thành công việc.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên, được thể hiện qua công thức:
“Sự động viên” = “Kỳ vọng” x “Phương tiện” x “Giá trị phần thưởng”
Hình 1.2 Thành phần trong “Thuyết kỳ vọng” của Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh tầm quan trọng của các phần thưởng trong môi trường làm việc, với yêu cầu các phần thưởng này phải phù hợp với mong muốn của nhân viên và gắn liền với mục tiêu của tổ chức Các nhà quản trị cần chú ý đến giá trị của phần thưởng mà nhân viên nhận được, đảm bảo sự công bằng trong mối quan hệ giữa công sức lao động và phần thưởng Nhiều lý thuyết đã được các nhà nghiên cứu đưa ra nhằm giải thích bản chất của sự hài lòng trong công việc, tuy nhiên, mỗi học giả thường có những quan điểm và khái niệm khác nhau về sự hài lòng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến nó.
ERG là viết tắt của ba nhu cầu cơ bản: Tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth) Theo nghiên cứu của Alderfer (1969), những nhu cầu này được sắp xếp lại từ lý thuyết của Maslow, cho thấy rằng hành động của con người bắt nguồn từ việc thỏa mãn những nhu cầu này Con người thường theo đuổi đồng thời cả ba nhu cầu: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại bao gồm những yêu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống của con người, tập trung vào việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, nhằm đảm bảo sự sống còn và phát triển bền vững.
Nhu cầu quan hệ giữa các cá nhân hình thành từ nhu cầu riêng của họ, và hoạt động giao tiếp để xây dựng mối quan hệ này chiếm một phần lớn thời gian của mỗi người Thông qua giao tiếp, các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn, góp phần tạo nên sự kết nối và hiểu biết lẫn nhau.
Nhu cầu phát triển cá nhân là mong muốn thăng tiến trong công việc, chuyên môn và sự nghiệp Qua thời gian, nhu cầu này ngày càng gia tăng, đặc biệt ở những người trẻ tuổi, và có xu hướng giảm dần theo độ tuổi.
1.2.6 Thuyết công bằng của Adams (1963)
Theo Adams (1963), sự bất bình đẳng có thể trở thành động lực nếu được cảm nhận Khi nhân viên cảm thấy họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ tìm cách giảm thiểu sự bất công đó Cảm giác bị đối xử bất công so với người khác sẽ thúc đẩy nhân viên hành động nhằm khắc phục tình trạng bất công.
Hình 1.3 Thành phần trong “Thuyết công bằng” của Adams (1963)
1.2.7 Mô hình “Chỉ số mô tả công việc” (JDI)
Các nghiên cứu trước đây về Động lực làm việc
Đã có nhiều nghiên cứu trước đây về Động lực làm việc trong và ngoài nước
1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Smith và các cộng sự (1969) đã chỉ ra năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, bao gồm đặc điểm của công việc, sự giám sát của người quản lý, mức lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cùng với mối quan hệ với đồng nghiệp Ngoài ra, nghiên cứu cũng giới thiệu Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) như một công cụ hữu ích để đánh giá sự hài lòng này.
Nghiên cứu của Viện Quan hệ lao động New York (Trần Kim Dung, 2011) đã xác định 9 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, bao gồm: đặc điểm thú vị của công việc, sự ghi nhận kết quả làm việc, quyền tự chủ của nhân viên, tính ổn định lâu dài của công việc, cơ hội thăng tiến, mức lương cao, điều kiện làm việc, sự tôn trọng từ đồng nghiệp, và sự hỗ trợ từ cấp trên Đặc biệt, nghiên cứu này còn phát hiện ra một yếu tố mới, đó là chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, dựa trên mô hình nghiên cứu Kovach (1987).
Nghiên cứu của Baba và Jamal (1979) xác định ba yếu tố chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức: Nhân khẩu học, Điều kiện làm việc và Bản chất công việc Trong đó, yếu tố Bản chất công việc, bao gồm sự đa dạng trong công việc, thời gian nghỉ ngơi và sự hỗ trợ trong quá trình làm việc, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố lòng trung thành của nhân viên.
Nghiên cứu của Schemerhon (trích dẫn bởi Luddy, 2005) xác định 8 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, bao gồm vị trí việc làm, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp, bản chất công việc, sự đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ cấu tổ chức Bên cạnh đó, nghiên cứu của Spector (1997) chỉ ra 9 yếu tố tạo động lực làm việc, trong đó có lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, sự yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ và phúc lợi.
Nghiên cứu của Gaertner (1999) chỉ ra rằng có 10 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, bao gồm lương, cơ hội thăng tiến, phân phối công bằng, hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên, khối lượng công việc, sự xung đột, sự không minh bạch, quyền tự chủ, và thói quen thông lệ Trong số đó, ba yếu tố quan trọng nhất là cơ hội thăng tiến, phân phối công bằng, và sự hỗ trợ từ cấp trên.
1.3.2 Các nghiên cứu trong nước
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), động lực làm việc của nhân viên chịu ảnh hưởng bởi bảy yếu tố chính, bao gồm bản chất của công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và tiền thưởng, sự lãnh đạo, mối quan hệ với các đồng nghiệp, điều kiện môi trường làm việc, và các phúc lợi.
Nguyễn Khắc Hoàn (2010) đã xác định năm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng, bao gồm điều kiện môi trường làm việc, lương và phúc lợi, đặc điểm công việc, khả năng tạo hứng thú trong công việc, và triển vọng phát triển cá nhân Ngoài ra, nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013) cũng chỉ ra ba yếu tố quan trọng khác, đó là đào tạo và phát triển, cùng với điều kiện môi trường làm việc.
25 việc, 3) Mối quan hệ với cấp trên; trong đó, yếu tố Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng mạnh nhất
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) tại Công ty
Cổ phần Đông Á xác định ba yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và môi trường làm việc.
Hệ thống bản mô tả công việc
Trần Xuân Thạnh (2015) đã xác định sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm đồng nghiệp, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi, cấp trên, và đặc điểm công việc Phân tích cho thấy rằng đồng nghiệp, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cùng với cấp trên, là bốn yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động đã được xác định, bao gồm lương, đồng nghiệp, công việc, hỗ trợ từ cấp trên và cơ hội thăng tiến Những yếu tố này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên Các nghiên cứu này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mô hình kiểm định giả thuyết cho đề tài nghiên cứu.
Bảng 1.2 trình bày tóm tắt tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng từ các nghiên cứu tham khảo liên quan đến đối tượng nghiên cứu của đề tài
Bảng 1.2 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng từ các nghiên cứu tham khảo
Các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc Nghiên cứu liên quan
1) Đặc điểm của chính công việc, 2) Giám sát của người quản lý, 3) Lương, 4) Cơ hội đào tạo & thăng tiến, 5) Đồng nghiệp
Smith cùng các cộng sự (1969)
1) Đặc điểm nhân khẩu, 2) điều kiện làm việc, 3) công việc Baba và Jamal
(1979) Đặc điểm công việc Hackman &
1) Tiền lương, 2) Cơ hội thăng tiến, 3) Điều kiện môi trường làm việc, 4) Giám sát của quản lý, 5) Đồng nghiệp, 6) Yêu thích công việc, 7) Giao tiếp, 8) Thưởng, 9) Phúc lợi
1) Lương, 2) cơ hội thăng tiến, 3) phân phối công bằng, 4) hỗ trợ của đồng nghiệp, 5) hỗ trợ từ cấp trên, 6) khối lượng công việc, 7) sự xung đột, 8) sự không minh bạch, 8) quyền tự chủ,
1) Vị trí công việc, 2) giám sát của cấp trên, 3) quan hệ với đồng nghiệp, 4) công việc, 5) đãi ngộ thăng tiến, 6) điều kiện vật chất của môi trường làm việc, 7) cơ cấu tổ chức
1) Điều kiện môi trường làm việc, 2) Lương & phúc lợi, 3) Bố trí công việc, 4) Công việc thú vị, 5) Cơ hội phát triển
1) Công việc thú vị, 2) Kết quả làm việc được ghi nhận, 3) Được tự chủ trong công việc, 4) Công việc ổn định lâu dài, 5)
Tiền lương, 6) Có cơ hội thăng tiến, 7) Điều kiện làm việc, 8) Được tôn trọng, 9) Cấp trên hỗ trợ
1) Đào tạo và phát triển, 2) điều kiện làm việc, 3) quan hệ với cấp trên
Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang
1) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, 2) chế độ đãi ngộ lương thưởng, 3) hệ thống bản mô tả công việc
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)
1) Đồng nghiệp, 2) thu nhập, 3) cơ hội đào tạo, thăng tiến, 4) phúc lợi, 5) cấp trên, 6) đặc điểm công việc
Mô hình nghiên cứu và thang đo
1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên kết quả khảo sát các nghiên cứu trước đây, một số chuyên gia đã được phỏng vấn để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng làm việc tại Saigontourist Group trong lĩnh vực du lịch, khách sạn và nhà hàng Các chuyên gia thống nhất rằng đề tài nghiên cứu nên dựa trên mô hình của Smith và cộng sự (1969) với thang đo JDI, vì mô hình này tổng hợp đầy đủ các yếu tố tác động đến động lực làm việc và được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy Thang đo này được xem là công cụ phù hợp để đánh giá động lực làm việc của nhân viên, đồng thời các chuyên gia cũng nhất trí bổ sung thêm yếu tố mới vào nghiên cứu.
Mô hình nghiên cứu của đề tài được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và được trình bày trong Hình 1.4 Các thang đo tương ứng với mô hình này được thiết lập dựa trên thang đo JDI Để thu thập dữ liệu, bảng câu hỏi khảo sát gồm 29 câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ, cho phép người tham gia thể hiện sự đồng thuận với các nhận định liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng, từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý".
Bảng 1.3 Tóm tắt nguồn tài liệu tham khảo với các mô hình nghiên cứu
Yếu tố ảnh hưởng Nghiên cứu liên quan
1 Bản chất công việc Smith & cộng sự (1969); Baba và Jamal
(1979); Hackman & Oldham (1980); Spector (1997); Gaertner (1999); Luddy (2005); Nguyễn Khắc Hoàn (2010); Trần Kim Dung (2011); Trần Xuân Thạnh (2015)
2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Smith & cộng sự (1969); Spector (1997);
Gaertner (1999); Luddy (2005); Nguyễn Khắc Hoàn (2010); Trần Kim Dung (2011); Nguyễn Thị Thu Hằng & Nguyễn Khánh Trang (2013); Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013); Trần Xuân Thạnh (2015)
3 Thu nhập Spector (1997); Gaertner (1999); Nguyễn
Khắc Hoàn (2010); Trần Kim Dung (2011); Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013); Trần Xuân Thạnh (2015)
4 Lãnh đạo Smith & cộng sự (1969); Gaertner (1999);
Luddy (2005); Trần Kim Dung (2011); Nguyễn Thị Thu Hằng & Nguyễn Khánh Trang (2013); Trần Xuân Thạnh (2015)
5 Đồng nghiệp Smith & cộng sự (1969); Spector (1997);
Gaertner (1999); Luddy (2005); Trần Xuân Thạnh (2015)
6 Điều kiện làm việc Baba & Jamal (1979); Spector (1997); Luddy
(2005); Nguyễn Khắc Hoàn (2010); Trần Kim Dung (2011); Nguyễn Thị Thu Hằng & Nguyễn Khánh Trang (2013)
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài
Mối liên hệ giữa "Bản chất công việc" và "Động lực làm việc" đã được nghiên cứu bởi Hackman và Oldman (1980) cùng với Pettit (1997) Dựa trên ý kiến của các chuyên gia sau thảo luận nhóm, thang đo yếu tố "Bản chất công việc" đã được phát triển, kế thừa từ thang đo của Smith và các cộng sự.
(1969), Spector (1997), và Trần Kim Dung (2005) và điều chỉnh cho phù hợp với thực trạng Saigontourist Group.Bảng 1.2 trình bày Thang đo “Bản chất công việc”
Bảng 1.2 Thang đo yếu tố “Bản chất công việc”
Mã hóa Thang đo đã điều chỉnh
BCCV1 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn
BCCV2 Hiểu rõ về công việc
BCCV3 Công việc cho phép vận dụng tốt các năng lực cá nhân
BCCV4 Công việc kích thích được sự sáng tạo
BCCV5 Công việc có tính thử thách và thú vị
BCCV6 Công việc có khối lượng hợp lý
1.4.2.2 Đào tạo và thăng tiến
Mối liên hệ giữa yếu tố đào tạo - thăng tiến và động lực làm việc đã được các nghiên cứu của Spector (1985), Pettit (1997), Ramayah & cộng sự (2001), Luddy
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005, 2011), Nguyễn Thị Thu Hằng & Nguyễn Khánh Trang (2013), Phạm Thế Anh & Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), và Trần Xuân Thạnh (2015) đã đề cập đến các yếu tố liên quan đến “Đào tạo và thăng tiến” Dựa trên ý kiến từ các chuyên gia sau khi thảo luận nhóm, thang đo yếu tố này được xây dựng với sự kế thừa từ các thang đo của Smith và cộng sự (1969), Spector (1997), và Trần Kim Dung (2005), đồng thời được điều chỉnh để phù hợp với thực trạng của Saigontourist Group Thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” được trình bày chi tiết trong Bảng 1.3.
Bảng 1.3 Thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”
Mã hóa Thang đo đã điều chỉnh
DT1 Nhân viên được đào tạo đủ các kỹ năng chuyên môn
DT2 Nhân viên được tạo điều kiện học nâng cao chuyên môn
DT3 Nhân viên có năng lực thì có cơ hội thăng tiến
DT4 Nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân
DT5 Có chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng
Mối quan hệ giữa yếu tố "Thu nhập" và "Động lực làm việc" đã được nhiều nghiên cứu như của Spector (1997), Gaertner (1999), và Nguyễn Khắc Hoàn (2010) chứng minh Dựa trên ý kiến của các chuyên gia sau thảo luận nhóm, thang đo yếu tố "Thu nhập" đã được phát triển từ các nghiên cứu trước đó của Smith và cộng sự (1969), Spector (1997), và Trần Kim Dung (2005), đồng thời điều chỉnh để phù hợp với thực trạng của Saigontourist Group Bảng 1.4 trình bày thang đo yếu tố "Thu nhập".
Bảng 1.4 Thang đo yếu tố “Thu nhập”
Mã hóa Thang đo đã điều chỉnh
TN1 Lương phù hợp với năng lực làm việc và đóng góp
TN2 Thưởng xứng đáng với hiệu quả làm việc
TN3 Lương, thưởng, phụ cấp được phân phối công bằng
TN4 Thu nhập đảm bảo cuộc sống
TN5 Thu nhập bằng các công ty cùng ngành
Mối liên hệ giữa yếu tố "Lãnh đạo" và "Động lực làm việc" đã được khẳng định qua nhiều nghiên cứu của các tác giả như Smith (1969), Gaertner (1999), và Trần Kim Dung (2011) Dựa trên ý kiến của các chuyên gia sau thảo luận nhóm, thang đo yếu tố Lãnh đạo đã được xây dựng và điều chỉnh từ các nghiên cứu trước đó để phù hợp với thực trạng tại Saigontourist Thang đo này được trình bày trong Bảng 1.5.
Bảng 1.5 Thang đo yếu tố “Lãnh đạo”
Mã hóa Thang đo đã điều chỉnh
LD1 Lãnh đạo dành sự quan tâm đến nhân viên
LD2 Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên trong công việc
LD3 Lãnh đạo đối xử với nhân viên công bằng
LD4 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn, khả năng điều hành tốt
Mối liên hệ giữa yếu tố “Đồng nghiệp” và “Động lực làm việc” đã được nghiên cứu bởi nhiều tác giả như Smith và các cộng sự (1969), Spector (1997), Gaertner (1999), Luddy (2005) và Trần Xuân Thạnh (2015) Dựa trên ý kiến của các chuyên gia, thang đo yếu tố Đồng nghiệp đã được xây dựng và kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, cụ thể là của Smith & cộng sự (1969), Spector (1997) và Trần Kim Dung (2005), đồng thời điều chỉnh để phù hợp với thực trạng của Saigontourist Group Thang đo này được trình bày trong Bảng 1.6.
Bảng 1.6 Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp”
Mã hóa Thang đo đã điều chỉnh
DN1 Đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau khi làm việc
DN2 Đồng nghiệp có sự phối hợp tốt khi làm việc
DN3 Đồng nghiệp thân thiện
DN4 Đồng nghiệp đáng để tin cậy
Nhiều nghiên cứu, bao gồm của Baba và Jamal (1979), Spector (1997), Luddy (2005), Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Trần Kim Dung (2011), và Nguyễn Thị Thu Hằng cùng Nguyễn Khánh Trang (2013), đã chứng minh mối liên hệ giữa điều kiện làm việc và động lực làm việc Dựa trên ý kiến của các chuyên gia sau thảo luận nhóm, thang đo yếu tố điều kiện làm việc đã được xây dựng và kế thừa từ các thang đo của Smith và cộng sự (1969), Spector (1997), cùng với Trần Kim Dung (2005).
33 chỉnh cho phù hợp với thực trạng tại Saigontourist Bảng 1.7 trình bày Thang đo yếu tố Điều kiện làm việc
Bảng 1.7 Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc”
Mã hóa Thang đo đã điều chỉnh
DKLV1 Môi trường làm việc mang tính chuyên nghiệp
DKLV2 Nhân viên không lo lắng về khả năng mất việc làm
DKLV3 Làm việc trong điều kiện an toàn và thoải mái
DKLV4 Môi trường làm việc tiện nghi
DKLV5 Môi trường làm việc sạch sẽ
Dựa trên ý kiến từ các chuyên gia trong thảo luận nhóm, thang đo yếu tố Động lực làm việc được xây dựng từ các nghiên cứu của Spector (1997) và Smith cùng cộng sự (1969), đã được điều chỉnh để phù hợp với thực tế tại Saigontourist Bảng 1.8 trình bày chi tiết về thang đo này.
Bảng 1.8 Thang đo yếu tố “Động lực làm việc”
Số thứ tự Thang đo đã điều chỉnh
DL1 Hài lòng với công việc hiện tại đang làm
DL2 Tìm thấy niềm vui nơi làm việc
DL3 Sẽ tiếp tục làm việc lâu dài với tổ chức
Chương 1 đã nêu ra các lý thuyết và khái niệm về động lực làm việc, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Saigontourist Group cũng được giới thiệu Đây là bước quan trọng, đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bước tiếp theo là phân tích thực trạng và tiến hành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Saigontourist Group
34
Giới thiệu tổng quan về Saigontourist Group
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1999, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist – Group) được thành lập theo quyết định của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, dựa trên nền tảng của Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí Minh cùng với nhiều đơn vị thành viên Triết lý kinh doanh của Saigontourist Group tập trung vào khách hàng, nhân viên và cộng đồng, trong đó nhân viên được coi là "nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp".
Saigontourist Group là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực du lịch tại Việt Nam, cung cấp đa dạng dịch vụ như khách sạn, nhà hàng, lữ hành, giải trí, và xuất nhập khẩu Hiện tại, nhóm quản lý 8 công ty lữ hành, 54 khách sạn, 28 nhà hàng và 13 khu du lịch với đầy đủ tiện nghi từ bình dân đến cao cấp Ngoài ra, Saigontourist Group còn tham gia góp vốn và điều hành hơn 50 công ty cổ phần và 9 công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
Saigontourist Group là một trong những thành viên chính thức của một số tổ chức du lịch thế giới: PATA, JATA, USTOA, v.v thiết lập quan hệ hợp tác hơn
Saigontourist Group hiện có 200 công ty dịch vụ lữ hành quốc tế hoạt động tại hơn 30 quốc gia và vùng lãnh thổ Công ty đặc biệt chú trọng đến việc khai thác thị trường quốc tế đầy tiềm năng như Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore, Pháp, Anh, Canada và Mỹ Để đảm bảo sự phát triển bền vững, Saigontourist Group cũng tích cực mở rộng các chi nhánh tại các nước Đông Nam Á và khu vực lân cận.
2.1.2 Ngành nghề đăng ký kinh doanh của Saigontourist Group
Hiện Saigontourist Group đăng ký những ngành nghề kinh doanh chính sau:
Bảng 2.1 Ngành nghề đăng ký kinh doanh của Saigontourist Group
2.1.3 Tình hình nhân sự của Saigontourist Group giai đoạn 2017 – 2019
2.1.3.1 Thống kê nhân sự theo Giới tính
Tình hình nhân sự của Saigontourist Group tại thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2017-2019 thống kê theo giới tính người lao động được trình bày ở Bảng 2.2
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo “Giới tính” Đơn vị tính: Người
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự - Saigontourist Group, 2019)
Theo bảng 2.2, cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Saigontourist Group ở thành phố Hồ Chí Minh cho thấy tổng số lao động năm 2017 là 319 người Đến năm 2018, số lượng lao động tăng lên 343 người, tương ứng với tỷ lệ tăng 7,52% so với năm trước.
Từ năm 2017 đến 2019, số lao động tại Saigontourist Group tăng từ 355 người, với tỷ lệ tăng 3,50% so với năm 2018, cho thấy nhu cầu lớn về nguồn lực lao động Cơ cấu lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn, lần lượt là 71,16%, 68,51% và 67,32%, trong khi lao động nam chiếm tỷ lệ thấp hơn với 28,84%, 31,49% và 32,68% Tuy nhiên, trong giai đoạn này, xu hướng tăng của lao động nam cao hơn với tốc độ tăng 17,39% năm 2018 và 7,41% năm 2019, so với lao động nữ chỉ tăng 3,52% năm 2018 và 1,70% năm 2019 Điều này cho thấy nhu cầu tuyển dụng lao động nam tại Saigontourist Group đang gia tăng, đặc biệt trong bộ phận hướng dẫn viên du lịch, nơi cần người lao động thường xuyên di chuyển và đi công tác dài ngày.
2.1.3.2 Thống kê nhân sự theo Độ tuổi
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo “Độ tuổi” Đơn vị tính: Người
Từ 30 - 45 tuổi 122 38,24 131 38,19 119 33,52 9 7,38 -12 (9,16) Trên 45 tuổi 51 15,99 53 15,45 58 16,34 2 3,92 5 9,43 Tổng 319 100 343 100 355 100 24 7,52 12 3,50
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự - Saigontourist Group, 2019)
Theo thống kê từ Bảng 2.3, tỷ lệ người lao động dưới 30 tuổi tại Saigontourist Group chiếm ưu thế lớn với 45,77%, 46,36% và 50,14% trong các năm 2017, 2018 và 2019 Nhóm tuổi từ 30 đến 45 tuổi đứng thứ hai với tỷ lệ 38,24%, 38,19% và 33,52% trong cùng thời gian Người lao động trên 45 tuổi có tỷ lệ thấp nhất, chỉ đạt 15,99%, 15,45% và 16,34% Với cơ cấu lao động trẻ, năng động và sáng tạo, Saigontourist Group có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành dịch vụ du lịch, đáp ứng tốt với những thách thức và biến động của thị trường.
2.1.3.3 Thống kê nhân sự theo Thâm niên
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo “Thâm niên” Đơn vị tính: Người
Từ 5 - 10 năm 98 30,72 122 35,57 118 33,24 24 24,49 -4 (3,28) Trên 10 năm 62 19,44 50 14,58 59 16,62 -12 (19,35) 9 18,00 Tổng 319 100 343 100 355 100 24 7,52 12 3,50
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự - Saigontourist Group, 2019)
Bảng 2.4 cho thấy cơ cấu lao động theo thâm niên, với đa số người lao động có thâm niên dưới 5 năm, chiếm 49,84% (2017), 49,85% (2018) và 50,14% (2019) Nhóm lao động có thâm niên từ 5 đến 10 năm đứng thứ hai với tỷ lệ 30,72% (2017), 35,57% (2018) và 33,24% (2019) Ngược lại, nhóm lao động có thâm niên trên 10 năm chiếm tỷ trọng thấp nhất, cho thấy sự gắn bó lâu dài của người lao động chưa cao Thực tế cho thấy nhiều nhân viên chỉ làm việc trong thời gian ngắn trước khi nghỉ hoặc chuyển công tác, cho thấy các chính sách giữ chân nhân lực chưa hiệu quả Số lượng người lao động thâm niên dưới 5 năm đang có xu hướng tăng.
Trong giai đoạn 2018-2019, tỷ lệ người lao động có thâm niên làm việc từ 5 đến 10 năm đã tăng 24,49% so với năm 2017, nhưng giảm 3,28% vào năm 2019 so với 2018 Ngược lại, số lượng người lao động có thâm niên trên 10 năm tăng 7,52% so với 2017 và tiếp tục tăng 3,50% trong năm 2019 so với 2018 Những số liệu này cho thấy sự cải thiện trong việc giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài, với xu hướng tăng nhẹ trong số lượng nhân viên trung thành trong thời gian qua.
2.1.3.4 Thống kê nhân sự theo Thu nhập
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo “Thu nhập” Đơn vị tính: Người
Từ 10 - 20 triệu 197 61.76 203 59.18 209 58.87 6 3.05 6 2.96 Trên 20 triệu 50 15.67 55 16.03 52 14.65 5 10.00 -3 (5.45) Tổng 319 100 343 100 355 100 24 7.52 12 3.50
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự - Saigontourist Group, 2019)
Bảng 2.5 cho thấy cơ cấu lao động theo thu nhập tại Saigontourist Group, với tỷ lệ người lao động có thu nhập từ 10 triệu đến 20 triệu đồng chiếm ưu thế nhất trong các năm 2017, 2018 và 2019, lần lượt là 61,76%; 59,18% và 58,87% Tiếp theo, nhóm lao động có thu nhập dưới 10 triệu đồng đứng thứ hai với tỷ lệ 22,57%; 24,78% và 26,48% trong cùng thời gian Ngược lại, nhóm có thu nhập trên 20 triệu đồng chiếm tỷ trọng thấp nhất với 15,67%; 16,03% và 14,65% Nhóm này chủ yếu là những nhân viên có thâm niên làm việc lâu dài và đảm nhiệm các vị trí chủ chốt, lãnh đạo, dẫn đến thu nhập ổn định và cao hơn.
2.1.3.5 Tình hình cắt giảm nhân sự và sa thải nhân viên
Bảng 2.6 Tình hình cắt giảm nhân sự và sa thải giai đoạn 2017 – 2019
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự - Saigontourist Group, 2019)
Bảng 2.6 cho thấy kết quả thống kê về tình hình cắt giảm nhân sự và sa thải tại Saigontourist Group trong giai đoạn 2017 – 2019 Kết quả cho thấy Saigontourist Group luôn thiếu nhân sự và thường xuyên tuyển dụng, do đó, tỷ lệ cắt giảm nhân sự rất thấp, chỉ 1 người vào năm 2017.
Trong giai đoạn 2018 – 2019, Saigontourist Group không thực hiện cắt giảm nhân sự, đồng thời ghi nhận xu hướng giảm số lượng sa thải nhân viên do vi phạm quy định Cụ thể, trong năm 2017, công ty đã sa thải 5 nhân viên, trong khi năm 2018 chỉ sa thải 4 nhân viên, tương ứng với tỷ lệ giảm 20%.
Năm 2019, Saigontourist Group đã sa thải 2 nhân viên, giảm 50% so với năm 2018, cho thấy sự kiên quyết trong việc xử lý các vi phạm quy định như lộ bí mật kinh doanh và cung cấp thông tin khách hàng cho bên thứ ba Điều này phản ánh sự quản lý nhân viên nghiêm khắc của Saigontourist Group.
Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng tại Saigontourist Group
2.2.1 Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng thông qua bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên các thang đo các biến độc lập giả thuyết ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Saigontourist Group Đã có 300 bảng câu hỏi được phát ra cho nhân viên của Saigontourist Group, sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và thuận tiện, với các bảng câu hỏi được chuyển từ người này sang người khác.
Bài khảo sát đã thu thập được 292 bảng trả lời đầy đủ, phục vụ cho việc phân tích mối quan hệ và sự giới thiệu cá nhân tại nơi làm việc Kết quả khảo sát, được trình bày trong Bảng 2.7, cung cấp thông tin chi tiết về giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ học vấn và thời gian công tác của người tham gia.
Bảng 2.7 Phân tích mô tả dữ liệu Giới tính và Trình độ học vấn
Biến nhân khẩu Biến quan sát Trị tuyệt đối Tỉ lệ phần trăm
(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát và xử lý dữ liệu của tác giả, 2020)
Bảng 2.7 cho thấy tỉ lệ giới tính trong nhóm khảo sát gần như cân bằng, với 162 nam (55.5%) và 130 nữ (44.5%) Đối với độ tuổi, nhóm lao động từ 30 đến 45 tuổi chiếm ưu thế với 128 người (43.8%), trong khi nhóm trên 45 tuổi chỉ có 78 người (26.7%) Về thu nhập, nhóm lao động có thu nhập từ 10 triệu đến 20 triệu đồng/tháng chiếm 152 người (52.1%), trong khi nhóm có thu nhập trên 20 triệu đồng/tháng chỉ có 55 người (18.8%) Về trình độ học vấn, lao động có trình độ đại học chiếm 42.1% (123 người), tiếp theo là trình độ phổ thông với 33.2% (97 người), và trình độ trên đại học chiếm 24.7% (72 người) Cuối cùng, về thời gian làm việc, nhóm lao động có thời gian làm việc dưới 5 năm chiếm 27.7% (81 người), từ 5 đến 10 năm chiếm 48.6% (142 người), và trên 10 năm chiếm 23.6%.
2.2.1.1 Yếu tố “Bản chất công việc”
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát yếu tố “Bản chất công việc”
Mã hóa Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn BCCV1 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn 3.33 0.931
BCCV2 Hiểu rõ về công việc 3.23 0.781
Công việc tại BCCV3 cho phép nhân viên phát huy năng lực cá nhân với điểm số 3.30, trong khi BCCV4 được đánh giá cao với khả năng kích thích sự sáng tạo, đạt 3.50 Ngoài ra, BCCV5 mang lại tính thử thách và sự thú vị trong công việc, với điểm số 3.58.
BCCV6 Công việc có khối lượng hợp lý 3.58 0.918
(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát và xử lý dữ liệu của tác giả, 2020)
Mức độ hài lòng của nhân viên tại Saigontourist Group đối với bản chất công việc chỉ đạt từ 3.23 đến 3.58 điểm, cho thấy sự thiếu hài lòng trong việc hiểu rõ công việc Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu và thiếu cán bộ chuyên trách, dẫn đến mô tả công việc thường mang tính chất chung chung và hình thức Việc đánh giá công việc chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan và quan sát bên ngoài, ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá Kết quả cho thấy nhân viên chỉ đáp ứng yêu cầu công việc mà chưa thể phát huy tốt năng lực cá nhân, với điểm số 3.30 Ngoài ra, mức độ hài lòng về tính thử thách và khối lượng công việc cũng chỉ đạt 3.58/5 điểm, cho thấy công việc hiện tại chưa thực sự hấp dẫn và thú vị đối với nhân viên.
Thời gian qua, Saigontourist Group yêu cầu nhân viên phải năng động và có khả năng đảm nhận nhiều công việc do đặc thù ngành dịch vụ Việc xác định khối lượng công việc hợp lý cho từng nhân viên gặp nhiều khó khăn, cần sự hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức Với các lĩnh vực hoạt động như khách sạn, du lịch, nhà hàng và dịch vụ lữ hành, nhân viên cần có chuyên môn và được đào tạo đúng ngành để đáp ứng yêu cầu công việc Chính vì vậy, chính sách tuyển dụng của Saigontourist Group có quy định và tiêu chuẩn cụ thể nhằm đảm bảo nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
Nhân viên Saigontourist Group hiện đang đảm nhận công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của mình Quy trình tuyển dụng tại Saigontourist Group được thực hiện với mô tả công việc rõ ràng và chi tiết Tổng công ty không sa thải nhân viên một cách tùy tiện; mọi quyết định sa thải đều dựa trên lý do cụ thể như vi phạm nội quy Tuy nhiên, một số nhân viên cho rằng công việc hàng ngày của họ trở nên nhàm chán và thiếu thử thách, không tạo ra sự hứng thú.
Công việc tại Saigontourist Group hiện cần có giải pháp cải thiện về:
- Tuyển dụng nhân viên (chọn người thực sự có năng lực về chuyên môn)
- Phân công công việc (đa dạng hóa yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, rõ ràng trong nội dung thực hiện công việc)
2.2.1.2 Yếu tố đào tạo và thăng tiến
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”
Mã hóa Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn
DT1 Nhân viên được đào tạo đầy đủ các kỹ năng chuyên môn 3.55 0.956
DT2 Nhân viên được tạo điều kiện học nâng cao chuyên môn 3.41 0.939
Nhân viên có năng lực thường có cơ hội thăng tiến cao, với điểm số 3.45, cho thấy sự đánh giá tích cực về khả năng phát triển nghề nghiệp Bên cạnh đó, cơ hội phát triển cá nhân cũng được ghi nhận với điểm số 3.32, cho thấy môi trường làm việc khuyến khích sự tiến bộ của từng cá nhân Cuối cùng, chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng được đánh giá ở mức 3.34, phản ánh cam kết của tổ chức đối với sự công bằng và minh bạch trong phát triển nhân sự.
(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát và xử lý dữ liệu của tác giả, 2020)
Kết quả khảo sát từ Bảng 2.9 cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo và thăng tiến tại Saigontourist Group chỉ đạt từ 3.32 đến 3.55 điểm Cụ thể, biến "Nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân" chỉ đạt 3.32/5 điểm, cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp tại đây chưa rõ ràng Kết quả cho biến "Có chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng" đạt 3.34/5 điểm, cho thấy chính sách này được thực hiện công khai nhưng chưa phổ biến rộng rãi Đáng chú ý, biến "Nhân viên được đào tạo đầy đủ các kỹ năng chuyên môn" có điểm cao nhất với 3.55/5, cho thấy người lao động được tham gia đầy đủ các chương trình đào tạo của công ty.
Trong những năm qua, Saigontourist Group đã chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc hợp tác với các cơ sở giáo dục trên địa bàn thành phố Các chương trình đào tạo liên tục được cập nhật hiện đại, trang bị kỹ năng cần thiết cho việc chuyển đổi ngành nghề Đồng thời, nhóm cũng tăng cường tổ chức các chương trình huấn luyện, đào tạo và tái đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu phục hồi của ngành du lịch Đặc biệt, việc đào tạo nhân sự quản lý cấp trung và cấp cao được ưu tiên, tập trung vào các lĩnh vực như quản trị tài chính và quản trị doanh nghiệp.
Việc đào tạo nhân viên tại Saigontourist Group trước đây và hiện tại được thực hiện theo ba giai đoạn: 1) Mới nhận việc, 2) Nhận việc, và 3) Công việc mới:
1) Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Saigontourist Group, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ của Saigontourist Group, v.v ) để nhân viên mới làm quen với môi trường hoạt động tại Tổng công ty
2) Đào tạo khi đã nhận việc: Hoặc nhân viên được đào tạo theo cách vừa làm vừa học hoặc nhân viên được cho phép tạm ngưng công việc để học Saigontourist Group hiện đang áp dụng chủ yếu cách thức đào tạo vừa làm vừa học, trong đó yêu cầu và đề cao việc học lý thuyết và thực hành tại chỗ Giải pháp cho nhân viên được cho phép tạm ngưng công việc để học thì được vận dụng ít hơn, đa số người lao động được tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo trực tiếp ở các cơ sở đào tạo bên ngoài, khuyến khích vào buổi tối hoặc ngày nghỉ với yêu cầu đảm bảo sức khỏe làm việc tiếp tục sau những buổi học
3) Đào tạo cho công việc trong tương lai: Đối với những lao động trong diện quy hoạch cán bộ quản lý, Saigontourist cũng rất quan tâm đến việc đào tạo ngay từ năm 2015 Về cơ bản, nội dung đào tạo và quá trình thực hiện đào tạo người lao động chuẩn bị cho các công việc trong tương lai tại Saigontourist Group đáp ứng được hoạt động kinh doanh của Tổng công ty
Hình 2.1 Thống kê lượt nhân viên được đào tạo 2017 – 2019
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự - Saigontourist Group, 2019)
Hình 2.2 Kinh phí dành cho đào tạo 2017 – 2019
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự - Saigontourist Group, 2019)
Hiệu quả công tác đào tạo
Theo các chuyên gia, chính sách đào tạo của Saigontourist Group hiện đáp ứng tốt nhu cầu nâng cao chuyên môn của người lao động thông qua việc tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, với nội dung chương trình được xây dựng dựa trên công việc thực tế, giúp nhân viên dễ dàng theo dõi Cán bộ công nhân viên cũng có thể đóng góp ý kiến để hoàn thiện công tác đào tạo Sự gia tăng chi phí đào tạo hàng năm cho thấy Saigontourist Group chú trọng đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực.
Theo ý kiến của các chuyên gia, mục tiêu đào tạo hiện tại chủ yếu chỉ dừng lại ở việc giao lưu và trao đổi kinh nghiệm giữa người lao động, mà chưa đạt được hiệu quả thực sự Các vấn đề tồn tại trong quá trình này cần được xem xét và khắc phục để nâng cao chất lượng đào tạo.
