Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư thái bình Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư thái bình Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư thái bình Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư thái bình
Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu rõ quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1
- Xác định thực trạng kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1
- Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1.
Phương pháp nghiên cứu
Thu thập tài liệu liên quan đến quy trình kiểm soát chất lượng, số liệu về tình hình chất lượng sản phẩm và các báo cáo chất lượng từ Phòng Quản lý Chất lượng là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả trong công tác quản lý chất lượng.
Để cải thiện chất lượng sản phẩm, cần tham khảo ý kiến từ các bộ phận sản xuất và QA/QC nhằm tìm ra giải pháp xử lý các sự cố liên quan đến chất lượng Việc này không chỉ giúp khắc phục vấn đề mà còn hướng tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm một cách bền vững.
- Quan sát thực tế và tham gia kiểm tra chất lượng từng công đoạn từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất
- Tổng hợp và phân tích các số liệu thu thập được để đưa ra các giải pháp khắc phục và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Kết cấu các chương của đề tài
- Chương 1: Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết
- Chương 3: Thực trạng về công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 – Công ty
Cổ phần Đầu tư Thái Bình
- Chương 4: Một số giải pháp
GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Tên giao dịch: TBS Group
Tên viết tắt: TBS Group
Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company
Địa chỉ: Số 5, Xa Lộ Xuyên Á - Xã An Bình - Huyện Dĩ An - Tỉnh Bình Dương
Website: http://www.tbsgroup.vn
Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
TBS, thành lập năm 1989, đã trải qua nhiều thăng trầm trong quá trình phát triển, với những cột mốc quan trọng đánh dấu sự trưởng thành của công ty Những bước đi vững chắc của TBS đã giúp các ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.
1989: Ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuấn- Cao Thanh Bích- Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương
1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động
1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ
1995: Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiêm vụ chuyên sản xuất giày thể thao
2005: Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty Cổ phần đàu tư Thái Bình
2009: Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do
Bộ Công thương trao tặng Bằng khen Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành
Da Giày Việt Nam năm 2009
2011: Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên
2014: Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I
2017: TBS Group lên top 10 doanh nghiệp Việt Nam thịnh vượng trong Bảng xếp hạng do Vietnam Report và báo Vietnamnet.vn thực hiện
TBS tập trung đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính: Sản xuất Công nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp Túi xách, Đầu tư - Kinh doanh - Quản lí Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics, cùng với Thương mại & Dịch vụ Mỗi ngành đều đạt được những thành công nổi bật, đóng góp quan trọng vào sự phát triển bền vững của TBS.
Sản xuất công nghiệp Da giày
TBS giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đồng thời xây dựng mối quan hệ uy tín và chuyên nghiệp với khách hàng và đối tác Với hệ thống nhà máy trải dài khắp cả nước, TBS có năng lực sản xuất lên tới 25 triệu đôi giày mỗi năm, sử dụng đội ngũ 17.000 nhân công Công ty chuyên sản xuất các dòng sản phẩm như giày casual, giày chống nước, giày injection và giày thể thao, đồng thời hợp tác với những thương hiệu lớn toàn cầu như Decathlon, Skechers và Wolverine.
Sản xuất công nghiệp Túi xách
TBS cam kết cung cấp các sản phẩm túi xách chất lượng cao, tuân thủ quy trình tiêu chuẩn quốc tế, nhằm trở thành đối tác chiến lược hàng đầu và mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng.
Trang6 tốt nhất trên thị trường cho khách hàng Đạt sản phẩm thứ
1.000.000 sau 12 tháng sản xuất Đạt sản phẩm thứ
10.000.000 sau 40 tháng sản xuất Tốc độ sản xuất bình quân
Chúng tôi cung cấp 20% ưu đãi hàng năm cho các sản phẩm chủ lực như túi xách cao cấp cho nữ, túi xách nam, ví nam nữ, ba lô và túi du lịch Tất cả sản phẩm đều đến từ những nhãn hàng danh tiếng trên thế giới như Coach và Decathlon.
Vera Bradley, Tory Burch, Titleist…
Đầu tư – kinh doanh – quản lý bất động sản & hạ tầng công nghiệp
TBS chuyên cung cấp dịch vụ đầu tư, phát triển và quản lý hạ tầng công nghiệp, bao gồm các khu công nghiệp và dự án bất động sản dân dụng Một số dự án tiêu biểu của TBS là Marie Curie, Mai House C21 và Mai House Bình Dương.
Bằng khát vọng tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, nâng cao năng suất, hiệu quả logistics, ICD TBS
Tân Vạn phấn đấu trở thành trung tâm logistics đáng tin cậy và đối tác chiến lược cho khách hàng trong nước và quốc tế ICD TBS Tân Vạn tọa lạc tại trung tâm tứ giác kinh tế phía Nam TP.HCM, Bình Dương.
ICD TBS Tân Vạn, nằm tại Dương - Đồng Nai - Bà Rịa Vũng Tàu, có diện tích 15 ha, với khả năng lưu trữ lên tới 220.000 m² và diện tích kho bãi 47.500 m², có sức chứa 60.000 container Hiện tại, ICD TBS Tân Vạn là đối tác tin cậy của nhiều khách hàng lớn trong và ngoài nước như APL Logistics, DAMCO Vietnam, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Forwarding, DHL Supply Chain, DULOS International và SCANWELL Logistics.
TBS chuyên đầu tư, phát triển và quản lý chuỗi nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á Trong đó, sân golf MONTGOMERIE LINKS có tổng diện tích 32.000m², cung cấp 172 phòng khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế.
Thương mại và dịch vụ
TBS chuyên phân phối các thương hiệu thời trang quốc tế uy tín, cung cấp giày da và túi xách chất lượng cao với công nghệ tiên tiến Chúng tôi cam kết mang đến dịch vụ chu đáo nhằm tạo dựng một lối sống năng động, thoải mái và hạnh phúc cho khách hàng TBS Sport tự hào giữ vững vị thế của ECCO, thương hiệu giày comfort hàng đầu tại Việt Nam, với 20 cửa hàng trải dài khắp cả nước tại các trung tâm thương mại lớn như Vincom và Parkson.
1.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2014-2018 Đơn vị: 1.000.000 đồng
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Hình 1.1: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2014-2018
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Trong năm 2018, TBS Group đã tiếp tục phát triển bền vững trong 06 ngành kinh doanh chủ lực, với tổng doanh thu tăng hơn 15% so với năm 2017 Sự tăng trưởng đều đặn gần 15% mỗi năm cho thấy TBS đang trên đà phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện cho việc hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế và góp phần thúc đẩy sự tiến bộ phát triển của Việt Nam trên trường quốc tế.
1.1.5 Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển
Với khát vọng và ý chí quyết tâm, TBS hướng tới mục tiêu trở thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và khu vực vào năm 2025 Đội ngũ vững mạnh cùng tinh thần đổi mới sáng tạo sẽ giúp TBS phát triển lớn mạnh, khẳng định đẳng cấp quốc tế và tôn vinh trí tuệ, niềm tự hào của Việt Nam trên trường quốc tế.
Sứ mệnh của chúng tôi là phát triển đầu tư và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao sự tham gia của ngành công nghiệp Việt Nam vào chuỗi giá trị toàn cầu Chúng tôi cam kết cải tiến và sáng tạo không ngừng, đồng hành cùng sự phát triển bền vững và chia sẻ lợi ích với cộng đồng Đồng thời, chúng tôi luôn gắn trách nhiệm doanh nghiệp với xã hội, mang lại sự tin tưởng và an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.
TBS coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá và là yếu tố chiến lược quyết định sự thành công của doanh nghiệp Chúng tôi cam kết phát triển nhân viên, đồng hành cùng khách hàng và đối tác để xây dựng một TBS vững mạnh, phát triển bền vững và chia sẻ lợi ích với tất cả mọi người.
TBS cam kết trách nhiệm với đất nước, cộng đồng và xã hội, đồng thời nỗ lực cải thiện cuộc sống cho người lao động, góp phần xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn.
Về đổi mới và sáng tạo, TBS luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển
Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
1.2.1 Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy 1
Nhà máy 1, thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, chuyên sản xuất giày cho các thương hiệu nổi tiếng như Decathlon, Skechers và Wolverine Dưới sự điều hành của Giám đốc nhà máy, hoạt động sản xuất được quản lý chặt chẽ với sự hỗ trợ của một Phó Giám đốc may và một Phó Giám đốc gò Các phòng ban như Công nghệ, Tài chính, Quản trị và Phát triển nguồn nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nhận kế hoạch từ Tổng công ty, điều phối nguyên vật liệu, lập kế hoạch sản xuất cho từng phân xưởng và giao chỉ tiêu cho các phân xưởng sản xuất Đồng thời, việc theo dõi tiến độ sản xuất, xuất hàng và năng lực sản xuất cũng được thực hiện dựa trên lực lượng lao động, máy móc thiết bị và thời gian xuất hàng.
TP KH - ĐHSX (Trưởng phòng Kế hoạch – Điều hành sản xuất) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý quy trình sản xuất Đặc biệt, TP QLCL kiểm soát chất lượng từ nguyên vật liệu đầu vào đến thành phẩm đầu ra, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn đã đề ra Họ có trách nhiệm quyết định xem đơn hàng có đủ điều kiện để xuất kho hay không, góp phần duy trì chất lượng sản phẩm cuối cùng.
TP KH.ĐHSX TP QLCL BP QTTQ - KTTH
PX May 2 PX Gò 1 PX Gò 1
QTTQ – KTTH (Bộ phận Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp) tham vấn sự thực thi các vấn đề, kiến nghị từ các cấp lãnh đạo đưa ra
Nhà máy bao gồm hai phân xưởng may, nơi thực hiện các công đoạn chặt, lạng và cán dán chi tiết giày, in ép họa tiết theo yêu cầu khách hàng, và may các chi tiết thành mũ giày để chuyển sang phân xưởng gò Phân xưởng may 1 có 14 chuyền sản xuất, trong khi phân xưởng may 2 có 21 chuyền Hai phân xưởng gò nhận mũ giày từ phân xưởng may và thực hiện lắp ráp đế với mũ giày để tạo ra đôi giày hoàn chỉnh, với mỗi phân xưởng gò có 4 chuyền sản xuất.
1.2.2 Đội ngũ Phòng Quản lý chất lượng Nhà máy 1
Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Quản lý chất lượng Nhà máy 1
(Nguồn: Phòng Quản lý chất lượng)
Nguyễn Thị Chính LAB TEST
NV QA May NV QA Gò
NV QA CBSX- Đầu vào
NV QA May 1 Đinh Thị Hiền
Giám đốc nhà máy điều hành hoạt động sản xuất và giám sát thực hiện các chỉ tiêu kinh tế của Tổng công ty Lãnh đạo phòng Quản lý Chất lượng (TP.QLCL) phân công nhân viên đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn và đại diện công ty trong các liên hệ với khách hàng và tổ chức đánh giá hệ thống quản lý chất lượng Phòng Lab test có nhiệm vụ hiệu chuẩn các công cụ đo lường, trong khi trợ lý nhân viên thống kê tổng hợp hỗ trợ nhóm QLCL Nhân viên QA quản lý lực lượng QC, kiểm soát chất lượng sản phẩm, kiểm tra quy trình công nghệ của nhà máy, và phối hợp xử lý các vấn đề kỹ thuật, chất lượng trong sản xuất Họ cũng tổng hợp báo cáo và tham gia cải tiến quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về chất lượng
Qua các thời kỳ nghiên cứu, đã xuất hiện nhiều định nghĩa về chất lượng từ các chuyên gia quản lý chất lượng và tổ chức quốc tế ISO (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế) là một trong những tổ chức tiêu biểu cung cấp bộ tiêu chuẩn quốc tế được nhiều công ty áp dụng Một trong những tiêu chuẩn quan trọng là TCVN ISO 8402:1999, như đã được trích dẫn bởi Tạ Thị Kiều An và cộng sự vào năm 2010.
Chất lượng được định nghĩa là tập hợp các đặc tính của một thực thể, giúp thực thể đó đáp ứng các nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn So với ISO 8402:1994, ISO 9000:2008 đã cập nhật khái niệm chất lượng thành một yếu tố có thể đo lường Cụ thể, chất lượng được hiểu là mức độ của các đặc tính vốn có của sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình, nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan.
Theo chuyên gia Huỳnh Anh Tuấn từ câu lạc bộ VietQuality, W Edwards Deming đã khẳng định rằng “Chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi người” và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “Thực hiện đúng ngay từ đầu” Ông cũng đề xuất mô hình hoàn hảo dựa trên khái niệm Zero Defect (ZD) Philip B Crosby đã nói rằng “Chất lượng là thứ cho không” và nhấn mạnh rằng những sản phẩm không đạt chất lượng thường xuất phát từ việc không thực hiện đúng công việc ngay từ đầu Khái niệm “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” không chỉ dễ nhớ mà còn chứa đựng ý nghĩa sâu sắc về nhu cầu, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng mối quan hệ kinh tế đối ngoại, thu hút đầu tư nước ngoài và tham gia vào thị trường toàn cầu hóa, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC và WTO Người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến chất lượng, trong khi các doanh nghiệp có thể tận dụng thông tin toàn cầu để cải thiện Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt yêu cầu các tổ chức phải thay đổi tư duy Chất lượng quyết định sự thành bại trong cạnh tranh, phụ thuộc vào sự phù hợp của hàng hóa, giá cả hợp lý và điều kiện giao nhận Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, các quốc gia đang phát triển đã áp dụng các biện pháp để nâng cao chất lượng, coi đó là đòn bẩy giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế và nội địa.
Theo Tạ Thị Kiều An (2010):
Chất lượng là yếu tố then chốt tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường và là yêu cầu thiết yếu trong hoạt động thương mại quốc tế Nó không chỉ phản ánh hiệu quả của mọi hoạt động trong tổ chức mà còn tích hợp các yếu tố kỹ thuật, kinh tế và xã hội, thể hiện sự phức tạp và đa dạng của khái niệm này.
2.1.3.1 Vai trò của chất lượng đối với doanh nghiệp
Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lượng trong bối cảnh khách hàng có yêu cầu cao về sản phẩm Để thu hút và đáp ứng mong đợi của khách hàng, các doanh nghiệp cần đặt chất lượng vào trung tâm của các mục tiêu, chương trình và hoạt động của mình Chất lượng không chỉ là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sinh lợi của hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, các tổ chức cần chú trọng sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ đạt tiêu chuẩn chất lượng cao.
Trang14 đạt lợi nhuận cao hơn nhờ vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó giúp doanh nghiệp gia tăng thu nhập, tích lũy đầu tư, mở rộng sản xuất và nâng cao đời sống người lao động Chất lượng cũng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, và năng suất lại quyết định lợi nhuận doanh nghiệp Mục tiêu chính của các doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận, mở rộng thị trường và phát triển bền vững Do đó, chất lượng là yếu tố then chốt cho sự tồn tại của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Tiến sĩ J.M Juran nhấn mạnh rằng chất lượng và cạnh tranh cần được chú trọng đặc biệt trong thế kỷ 21, được gọi là thế kỷ chất lượng.
2.1.3.2 Vai trò của chất lượng đối với xã hội
Chất lượng là yếu tố then chốt trong sự phát triển xã hội, giúp các nhà sản xuất nâng cao uy tín và khẳng định thương hiệu Việt Nam trên thị trường quốc tế Việc quản lý chất lượng dịch vụ và sản phẩm không chỉ mang lại lợi ích kinh tế và văn hóa, mà còn rút ngắn khoảng cách phát triển Chất lượng còn thể hiện tính tiết kiệm trong việc sử dụng nguồn lực sản xuất, tránh lãng phí và những hậu quả tiêu cực Đồng thời, chất lượng cũng đóng vai trò quan trọng trong bảo vệ môi trường, liên quan đến cả vấn đề pháp lý lẫn đạo đức kinh doanh Nó cần được xây dựng dựa trên phát triển bền vững, cân bằng mối quan hệ giữa con người, sản xuất và môi trường Một doanh nghiệp uy tín nhờ chất lượng sẽ góp phần tạo nên một xã hội và quốc gia có chất lượng, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống của công dân.
2.1.3.3 Vai trò của chất lượng đối với khách hàng
Chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt trong việc duy trì mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp Đảm bảo chất lượng cần được ưu tiên song song với tiến độ sản xuất, vì bất kỳ vấn đề nào liên quan đến chất lượng trong quá trình sản xuất đều có thể dẫn đến việc hoãn lại công đoạn đó.
Chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin giữa khách hàng và doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian giao hàng và hoạt động kinh doanh Khách hàng dựa vào chất lượng để quyết định có tiếp tục hợp tác hay không; nếu sản phẩm không đạt yêu cầu, họ có thể từ chối đồng hành Ngoài ra, chất lượng sản phẩm còn quyết định khả năng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, phụ thuộc vào các báo cáo chứng minh tiêu chuẩn chất lượng Trong thời đại 4.0, chất lượng cũng giúp khách hàng theo dõi hiệu suất lao động của nhà máy Vì vậy, chất lượng là yếu tố then chốt để khách hàng lựa chọn đầu tư và phát triển cùng các đối tác kinh doanh.
2.1.3.4 Vai trò của chất lượng đối với nhà cung cấp
Chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc xác định giá bán và phương thức thanh toán của nhà cung ứng, tạo ra lợi thế khi sản phẩm đạt tiêu chuẩn tốt Tuy nhiên, chất lượng cũng có thể trở thành yếu tố hạn chế khi doanh nghiệp gây áp lực lên nhà cung cấp do nguyên vật liệu kém Đối tác kinh doanh thường xem chất lượng là tiêu chí hàng đầu, bên cạnh các yếu tố như tiêu chuẩn chất lượng, chính sách bảo hành và cam kết với khách hàng Ngoài ra, sản phẩm không đạt yêu cầu có thể phát sinh chi phí bổ sung, bao gồm chi phí cải thiện nguyên vật liệu và vận chuyển.
Kiểm soát chất lượng
Để quản lý hiệu quả một vấn đề, điều quan trọng đầu tiên là hiểu rõ bản chất của nó Qua những khái niệm đã đề cập, chúng ta có thể hình dung về chất lượng và các yếu tố liên quan Để kiểm soát chất lượng trong một tổ chức, cần phải nắm rõ khái niệm kiểm soát chất lượng Theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000/2007, quản lý chất lượng bao gồm các hoạt động phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát tổ chức về mặt chất lượng.
Theo ISO 9000: 2015, kiểm soát chất lượng (QC) là một phần thiết yếu trong quản lý chất lượng, tập trung vào việc thực hiện các yêu cầu chất lượng QC đại diện cho mức độ cơ bản nhất của quản lý chất lượng, bao gồm các hoạt động như kiểm tra, thử nghiệm và kiểm tra sản phẩm để đảm bảo rằng sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn yêu cầu.
QC tập trung vào việc khắc phục và loại trừ các sự cố để đảm bảo đầu ra đạt yêu cầu mong đợi Phạm vi của QC chủ yếu là kiểm phẩm cuối cùng trước khi xuất hàng Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của QC là chỉ tập trung vào sản phẩm, nhằm loại trừ sản phẩm kém chất lượng, mà không cải thiện được chất lượng tổng thể Hơn nữa, việc xử lý sự cố khi sản phẩm đã đến giai đoạn cuối của quy trình thường tốn kém về thời gian và chi phí.
Chương trình 5S
Debashis Sarkar (2006): “5S is a Japanese methodology for Workplace organization
The 5S methodology is a five-step technique designed to transform employee mindsets and engage the entire organization in continuous improvement While it may seem like a basic housekeeping approach, 5S goes beyond that by effectively identifying and eliminating waste in the workplace This powerful quality practice fosters a productive and high-quality environment, compelling service companies to address often-overlooked issues Popularized by Taiichi Ohno, the architect of the Toyota Production System, 5S is a simple yet impactful strategy for workplace organization and efficiency.
Triển khai 5S trong toàn tổ chức không chỉ thay đổi tư duy của nhân viên mà còn thúc đẩy cải tiến liên tục Điều này giúp nâng cao hiệu quả làm việc và tăng năng suất cho nhân viên Bên cạnh đó, 5S còn giúp loại bỏ thời gian lãng phí vào những công việc không tạo ra giá trị, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Qua đó, 5S tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong lĩnh vực chất lượng trong tương lai.
Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010, p.267):
Phương pháp 5S, được ưa chuộng trong các tổ chức Nhật Bản, tập trung vào việc cải thiện tâm lý và điều kiện làm việc để nâng cao năng suất và chất lượng Khác với phương pháp quản lý Tây Âu chú trọng vào kiểm soát thời gian và công việc, 5S hướng đến việc giữ gìn sự sạch sẽ và ngăn nắp tại nơi làm việc Đây là một phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả, có thể áp dụng cho mọi loại hình tổ chức trong bất kỳ lĩnh vực nào, nhằm đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi và nâng cao hiệu quả công việc.
- Seiri (Sàng lọc): Sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc
- Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự để dễ tìm, dễ sử dụng
- Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nơi làm việc và giữ nó luôn sạch sẽ
- Seiketsu (Săn sóc): Săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso
Shitsuke (Sẵn sàng) là việc xây dựng thói quen tự giác trong công việc theo phương pháp đúng, giúp huy động và thu hút sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong tổ chức Phương pháp này không chỉ cải thiện môi trường làm việc mà còn đóng góp tích cực vào việc thực hiện PQCDSM thông qua quy trình 5S.
- Giao hàng đúng hẹn D – Delivery
- Đảm bảo an toàn S – Safety
- Nâng cao tinh thần M – Morale
Seiri – Sàng lọc là bước đầu tiên trong quy trình 5S, nơi bạn cần xác định rõ ràng không gian làm việc và mục tiêu của dự án Việc này giúp bạn nhận thức được nhu cầu và mong muốn, cũng như các biện pháp thực hiện (MOPs) cần thiết Sau khi phân bổ trách nhiệm cho từng thành viên trong nhóm, hãy phân tích chi tiết giữa nhu cầu và mong muốn của các vật dụng Tiếp theo, di chuyển tất cả các vật dụng ra khỏi không gian làm việc để tiến hành sàng lọc Cuối cùng, lập kế hoạch để loại bỏ những vật phẩm không cần thiết, nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Để thực hiện sắp xếp có hệ thống, trước tiên cần tạo một bố cục nơi làm việc rõ ràng, giúp xác định vị trí của từng vật dụng Tiếp theo, xây dựng hệ thống quản lý hàng tồn kho và lưu trữ hợp lý Sau khi sắp xếp, cần dành thời gian cho việc lưu trữ và dán nhãn tất cả các vật dụng Xác định người chịu trách nhiệm cho từng nhóm vật dụng và phân bổ màu sắc để dễ dàng phân biệt Cuối cùng, tạo các đường dẫn truy xuất để tìm kiếm khi cần thiết Quy trình sắp xếp cần tuân thủ nguyên tắc FIFO (First In First Out) để đảm bảo hiệu quả.
Bước thứ ba của 5S bao gồm hai yếu tố chính: làm sạch và kiểm tra Việc vệ sinh và kiểm tra cần diễn ra thường xuyên với tần suất được xác định trước Ngoài việc dành 5-10 phút hàng ngày cho công tác "sạch sẽ", cần có thời gian cụ thể cho vệ sinh định kỳ trong tuần và tháng để đảm bảo môi trường làm việc luôn trong tình trạng tốt nhất.
"Sạch sẽ" mang lại lợi ích vượt trội so với thời gian đầu tư Việc duy trì sự sạch sẽ cần được thực hiện đối với máy móc, thiết bị, kho bãi, nguyên vật liệu, thành phẩm, tài liệu, hồ sơ và cả con người.
Mục tiêu của bước này là thiết lập các yếu tố cần thiết để triển khai hiệu quả, dựa trên kết quả của Bước 1 (Sàng lọc) và Bước 2 (Sắp xếp) Bước này bao gồm việc thiết lập các chính sách do ban quản lý thực hiện, quy trình gồm các bước thực hiện một tác vụ, quy tắc nơi làm việc nhằm duy trì phong trào 5S, và lịch bảo trì tự trị với các hoạt động kiểm tra và làm sạch diễn ra liên tục theo yêu cầu của Bước 3.
Bước này tập trung vào việc biến 5S thành thói quen hàng ngày và đảm bảo nó trở thành phần thiết yếu trong công việc Các nhà lãnh đạo cần dành thời gian cho việc thực hiện 5S, vì bốn yếu tố cơ bản là chìa khóa để thành công trong chương trình này.
- Ban lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ
- Thực hiện 5S bắt đàu bằng đào tạo và huấn luyện
- Mọi người cùng tự nguyện tham gia thực hiện 5S
- Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn
Các công ty và nhân viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của an toàn lao động và cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy định liên quan Họ nỗ lực khắc phục và loại bỏ mọi yếu tố có thể gây ra mất an toàn lao động Sự an toàn của nhân viên được đặt lên hàng đầu, đóng vai trò then chốt trong sự phát triển bền vững của công ty.
Tiết kiệm là khả năng sử dụng hợp lý tài sản, thời gian và sức lực của bản thân và người khác, thể hiện sự trân trọng lao động Hành động tiết kiệm không chỉ giúp làm giàu cho cá nhân và gia đình mà còn góp phần vào sự phát triển của đất nước Nội dung này được tổng hợp từ bài viết của Debashis Sarkar (2006) và Tạ Thị Kiều.
Kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC (Statistical Process Control)
Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010):
SPC (Statistical Process Control) là phương pháp thống kê giúp thu thập, trình bày và phân tích dữ liệu một cách chính xác và kịp thời, nhằm theo dõi và cải tiến quy trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm thiểu biến động Kiểm soát quy trình là cần thiết vì không có quy trình nào cho ra sản phẩm hoàn toàn giống nhau Việc áp dụng SPC giúp dễ dàng tập hợp số liệu, xác định vấn đề, nhận diện nguyên nhân, và thực hiện các hành động khắc phục nhằm ngăn ngừa sai lỗi và đánh giá hiệu quả cải tiến.
Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010):
Biểu đồ tiến trình, hay còn gọi là lưu đồ, được giới thiệu lần đầu tiên bởi Frank Gilbreth vào năm 1921 và sau đó được phát triển bởi Herman Goldstine và John Von Neumann vào cuối năm 1946 Công cụ này mô tả một quá trình thông qua hình ảnh và ký hiệu kỹ thuật, giúp cung cấp cái nhìn tổng quan về đầu ra và dòng chảy của quá trình Điều này tạo điều kiện cho việc tìm kiếm cơ hội cải tiến bằng cách hiểu rõ các bước trong quy trình và mối liên hệ giữa chúng, từ đó phát hiện nguồn gốc của các vấn đề tiềm ẩn Biểu đồ tiến trình có thể áp dụng cho mọi khía cạnh của quy trình, từ việc nhập nguyên vật liệu đến các bước trong bán hàng và cung cấp dịch vụ sau bán.
Lưu đồ là sơ đồ biểu diễn một quá trình, thể hiện các công việc dưới dạng hộp khác nhau, được nối với nhau bằng mũi tên để chỉ ra thứ tự thực hiện Nó giúp mô tả giải pháp cho vấn đề cần giải quyết qua từng bước một cách rõ ràng Các bước trong quá trình được hiển thị dưới dạng hình hộp, tạo thành một dòng điều khiển mạch lạc.
Hình 2.1: Sơ đồ lưu trình tổng quát
(Nguồn: Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự, 2012)
2.4.2 Phiếu kiểm tra (Check Sheet)
Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010), phiếu kiểm tra là biểu mẫu dùng để thu thập và ghi chép dữ liệu một cách trực quan và nhất quán, giúp thuận lợi cho việc phân tích (p.205).
Phiếu kiểm tra là công cụ hiệu quả để thu thập dữ liệu phục vụ nhiều mục đích khác nhau, giúp đưa ra quyết định chính xác và hiệu quả dựa trên thực tế Phương pháp này thường được áp dụng để xác định nguyên nhân gây ra khuyết tật sản phẩm hoặc để xác minh ý kiến khách hàng.
Bảng 2.1: Phiếu kiểm tra chất lượng
PHIẾU KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG VẬT TƯ VÀ PHỤ LIỆU MAY
Kho vật tư và kho phụ liệu:
Vật tư khác màu giày mẫu
Vật tư không đúng chủng loại
V03 Độ dày vật tư không đúng kích thước
Trưởng kho vật tư xác nhận
2.4.3 Biểu đồ Pareto (Pareto chart)
Joseph M Juran đã giới thiệu khái niệm "một vài yếu tố quan trọng" và "nhiều yếu tố không quan trọng", nhấn mạnh rằng 80% thiệt hại do chất lượng kém thường xuất phát từ chỉ 20% nguyên nhân, bao gồm người vận hành, máy móc và nguyên vật liệu Để giải quyết hiệu quả các vấn đề, dù lớn hay nhỏ, cần phải đầu tư công sức tương đương, do đó việc xác định "số ít - quan trọng" là rất cần thiết để tiết kiệm chi phí Biểu đồ Pareto là công cụ hữu ích trong việc xác định và giải quyết những vấn đề này.
Biểu đồ Pareto, theo Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012), là một loại đồ thị cột thể hiện dữ liệu chất lượng được sắp xếp từ cao đến thấp, giúp xác định các vấn đề cần ưu tiên giải quyết.
Richard Kock, người sáng lập Bain & Co và BCG Consultant, đã chỉ ra rằng 20% công việc chúng ta thực hiện mang lại 80% kết quả, trong khi 80% công việc còn lại chỉ đóng góp 20% vào kết quả cuối cùng Điều này cho thấy chúng ta đang lãng phí 80% thời gian vào những hoạt động kém hiệu quả.
Nguyên tắc 20/80 giúp chúng ta xác định 20% nguyên nhân quan trọng cần ưu tiên giải quyết, từ đó loại bỏ 80% vấn đề Ví dụ, theo GVC Th.S Nguyễn Phương Quang từ Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật, khi chọn bạn thân, chúng ta nên tập trung vào 20 người trong số 100 người quen biết để duy trì mối quan hệ, những người luôn sẵn sàng hỗ trợ khi gặp khó khăn.
80% giá trị của những tình bạn đẹp
Hình 2.2: Biểu đồ Pareto về các dạng khuyết tật
Lỗi phát sinh Phần trăm lỗi tích lũy
2.4.4 Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram)
Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010):
Biểu đồ nhân quả, do Giáo sư Kaoru Ishikawa tại trường đại học Tokyo phát triển vào năm 1943, là một công cụ hữu ích để xác định các nguyên nhân gây ra biến động chất lượng Kỹ thuật này giúp công khai ý kiến và phân tích quy trình, có thể áp dụng trong nhiều tình huống khác nhau.
Theo Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012):
Sơ đồ nhân quả, do ông Ishikawa đề xuất, ban đầu gồm 4 nhóm yếu tố chính gọi là sơ đồ 4M (Men, Materials, Machine, Method) Sau này, nhóm yếu tố đo lường (Measurement) được thêm vào, tạo thành 5M Hiện nay, sơ đồ này đã được hoàn thiện với nhiều yếu tố khác, bao gồm cả môi trường bên ngoài.
Theo cô Nguyễn Thị Anh Vân từ trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật, biểu đồ này giúp nhận diện các yếu tố nguyên nhân gốc rễ gây ra kết quả không mong đợi, như khuyết tật sản phẩm, từ đó đưa ra các hành động khắc phục và cải tiến Bên cạnh đó, biểu đồ cũng được sử dụng để xác định các yếu tố mang lại kết quả mong đợi.
Hình 2.3: Biểu đồ xương cá tổng quát
Theo Lê Võ Thúy Ái (2019) từ VietQuality, mỗi vấn đề đều có nguyên nhân của nó và không tự nhiên xuất hiện hay biến mất Khái niệm "nguyên nhân gốc rễ" rất quen thuộc, nhưng việc hiểu và xác định đúng nguyên nhân này lại không hề đơn giản Một số vấn đề có thể dễ dàng nhận diện nguyên nhân gốc rễ, trong khi những vấn đề phức tạp hơn thường là kết quả của nhiều nguyên nhân khác nhau ở nhiều cấp độ.
Trang24 hợp thành từ nhiều nguyên nhân liên quan, mỗi nguyên nhân dẫn đến nguyên nhân khác, cuối cùng tạo thành vấn đề mà chúng ta quan sát được Những nguyên nhân này có thể được phân chia thành các cấp độ khác nhau.
- Triệu chứng – symptom: đây là những dấu hiệu (bệnh trạng) của vấn đề hiện tại
- Nguyên nhân cấp 1 – first-level cause: nguyên nhân trực tiếp gần nhất dẫn đến vấn đề
Nguyên nhân cấp cao hơn (cấp 2, 3…) là những yếu tố dẫn đến nguyên nhân cấp kế tiếp trong chuỗi nhân quả Nguyên nhân cấp 1 xuất phát từ cấp 2, và nguyên nhân cấp 2 lại được hình thành từ cấp 3 Mặc dù những nguyên nhân này không trực tiếp gây ra vấn đề, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối các yếu tố dẫn đến sự cố cuối cùng Những vấn đề phức tạp thường có nguyên nhân gốc rễ nằm ở cấp cao nhất, được xem như "u nhọt" của chuỗi nhân quả Giải quyết được nguyên nhân gốc rễ chính là cách hiệu quả để khắc phục vấn đề.
2.4.5 Biểu đồ kiểm soát (Control chart)
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Thực trạng áp dụng 7S tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Nhà máy đã áp dụng chương trình 7S, bao gồm 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) và bổ sung thêm 2S (An toàn, Tiết kiệm) vào các phân xưởng sản xuất Mỗi “S” như một bậc thang, việc thực hiện tốt từng bước sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự cải tiến liên tục, giúp nhà máy phát triển bền vững trong thời đại hiện đại Con người được xem là trung tâm của sự phát triển, là trái tim của phân xưởng; khi trái tim không khỏe, sự phát triển sẽ bị ảnh hưởng Do đó, chương trình 7S không chỉ nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên mà còn là nền tảng để nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm giày dép.
Bước đầu tiên trong việc thực hiện chương trình 7S là phân biệt giữa những vật cần thiết và không cần thiết Tại mỗi phân xưởng, cả cán bộ và công nhân cần xác định rõ ràng các vật dụng này để tiến hành sàng lọc hiệu quả.
"Sắp xếp lại các vật dụng cần thiết cho công việc là bước quan trọng Sau khi loại bỏ những vật không cần thiết hoặc chuyển chúng vào khu vực chờ xử lý, việc tổ chức lại các vật dụng cần thiết sẽ giúp tăng hiệu quả làm việc."
Để tối ưu hóa quy trình sản xuất, nguyên vật liệu cần được sắp xếp hợp lý tại kho Vì nhà máy chưa áp dụng phương pháp Just in Time, việc lưu kho vật tư là cần thiết Nếu không có hệ thống sắp xếp thông minh, việc tìm kiếm vật tư khi có lệnh sản xuất sẽ trở nên khó khăn và tốn thời gian Mỗi kệ trong kho nên được đánh dấu rõ ràng bằng bảng ghi “DP” để dễ dàng nhận diện và truy xuất vật tư cần thiết.
Kệ ghi “DP” được sử dụng để chứa vật tư sản xuất giày theo yêu cầu của khách hàng Decathlon, trong khi kệ “WWW” dành cho khách hàng Wolverine và kệ “SK” cho Skechers Mỗi thùng hay bao tải vật tư đều dán tem FIFO với các tháng như “06 – 2019”, “07 – 2019” và “08 – 2019” Theo phương thức Nhập trước xuất trước, thùng có tem “08 – 2019” được xếp ở trong cùng, còn “06 – 2019” ở ngoài cùng Các vật dụng và vật tư sản xuất dư thừa sẽ được di chuyển về nơi lưu trữ.
Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ là một phần quan trọng trong công việc hàng ngày, giúp tạo cảm giác thoải mái và môi trường làm việc thoáng mát, từ đó tăng hiệu suất lao động Mỗi công nhân cần tự chịu trách nhiệm về vệ sinh khu vực làm việc của mình, ví dụ như ở phân xưởng may, mỗi vị trí đều có túi rác để tự dọn dẹp Mặc dù có công nhân phụ trách quét dọn, nhưng các chuyền sản xuất vẫn phải thực hiện vệ sinh sau mỗi ca làm việc Tất cả mọi người cần ý thức giữ gìn vệ sinh và coi đây là một phần không thể thiếu trong công việc của mình.
Để tối ưu hóa quy trình sản xuất, việc "chuẩn hóa vị trí cho vật dụng" là rất quan trọng; ví dụ, thước đo cự ly cần được treo cố định trên đầu máy may để dễ dàng sử dụng Bên cạnh đó, "chuẩn hóa máy móc" cũng cần được thực hiện, như điều chỉnh nhiệt độ đồng nhất cho máy khò nóng nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm Ngoài ra, "chuẩn hóa thao tác thực hiện" giúp công nhân sắp xếp giày chân trái trước chân phải, tránh nhầm lẫn trong công đoạn định hình lạnh Cuối cùng, việc "xếp lịch vệ sinh, bảo trì" cũng không kém phần quan trọng, với lịch trực nhật được thiết kế sẵn để công nhân thực hiện vệ sinh sau mỗi ca làm việc.
S5 – Sustain (Sẵn sàng hay duy trì)
Để xây dựng thói quen thao tác chính xác, việc duy trì nguyên tắc 4S là rất quan trọng Hãy thực hiện 4S một cách liên tục và nhất quán trong mọi tình huống Tự giác thực hiện các thao tác này sẽ giúp bạn thay đổi thói quen xấu trong công việc, từ đó đơn giản hóa quy trình và dễ dàng xác định nguyên nhân của vấn đề.
Trang28 cần thường xuyên rà soát tất cả các công việc và tư duy cải tiến để nâng cao hiệu suất thực hiện Việc duy trì tư duy cải tiến liên tục là yếu tố quan trọng để 5S được thực hiện hiệu quả nhất.
Hiện nay, việc thực hiện 5S trong phân xưởng đã đạt được những thành công bước đầu, với sự nhận thức của mọi người về 5S Tuy nhiên, công tác duy trì và tư duy cải tiến 5S vẫn chưa được thực hiện một cách tự giác và cần có sự kiểm soát chặt chẽ hơn Để nâng cao giá trị bản thân, nhà máy đã phát triển thêm S6 và S7.
Việc tạo ra một môi trường làm việc an toàn là rất quan trọng, vì con người là yếu tố quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm Mỗi công nhân cần được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động như tạp dề, tai nghe chắn ồn, khẩu trang hoạt tính và bao tay để bảo vệ sức khỏe trong quá trình làm việc Tùy theo tính chất công việc, các dụng cụ bảo hộ có thể khác nhau Hơn nữa, tất cả các công cụ và máy móc đều phải có bảng hướng dẫn sử dụng và các lưu ý cần thiết để đảm bảo an toàn và thao tác chính xác cho công nhân.
Để sử dụng vật tư một cách tiết kiệm nhất, công nhân cần thực hiện đúng quy trình chặt vật tư, bao gồm việc chặt đúng loại vật tư và đặt dao cũng như số lớp chặt theo quy định Công nhân có thể linh hoạt trong việc đặt dao chặt theo chiều ngang, dọc hoặc ghép dao nhằm tối ưu hóa việc tiết kiệm vật tư, nhưng vẫn phải tuân thủ các quy trình công nghệ Trong một lệnh chặt, nên ưu tiên chặt các chi tiết lớn trước, sau đó mới đến chi tiết nhỏ để tối đa hóa việc tiết kiệm Ở các công đoạn khác, việc thao tác chính xác cũng rất quan trọng để hạn chế sản phẩm lỗi và giảm thiểu việc bù đắp vật tư.
Tiết kiệm điện, nước và chi phí sản xuất là một yếu tố quan trọng trong quản lý hiệu quả Tại phân xưởng may 2, khu vực QCS, nhân viên kiểm tra BTP cuối chuyền đã hình thành thói quen tắt đèn ngay sau khi hoàn thành công việc kiểm tra Thói quen này không chỉ giúp giảm thiểu chi phí mà còn góp phần bảo vệ môi trường.
Chính sách kiểm tra, giám sát việc thực hiện 7S:
Đánh giá 7S tại nhà máy được thực hiện hàng tuần theo quy định của ban đánh giá Khi phát hiện vi phạm, biên bản sẽ được lập hoặc hình ảnh sẽ được chụp và gửi đến ban đánh giá 7S Ban đánh giá sẽ lập báo cáo hình ảnh gửi lên Ban Giám Đốc, sau đó chuyển lại cho bộ phận chịu trách nhiệm để khắc phục các vi phạm.
Việc vi phạm sẽ được đánh giá bằng cách trừ điểm thi đua như sau:
- Lần 1: Trừ 5 điểm (lỗi nhẹ)
- Lần 2: Trừ 10 điểm (lỗi nhẹ)
- Lần 3: Lập biên bản khiển trách
- Lần 4: Lập biên bản cảnh cáo
Mặc dù quy trình đánh giá thực hiện 7S là cần thiết, thực tế cho thấy bộ phận đánh giá không tuân thủ quy định Họ chỉ tiến hành quan sát tại xưởng và nếu phát hiện lỗi, sẽ nhắc nhở nhân viên mà không lập biên bản theo quy định.
Bảng 3.1: Các sự kiện liên quan 7S tại nhà máy
STT SỰ KIỆN TẦN SUẤT
2 Chế độ khen thưởng 7S 3 tháng 1 lần
3 Lãnh đạo kiểm tra 2 lần/năm
Kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn chung
Để quản lý hiệu quả, trước tiên cần xác định mục đích của công việc nhằm đạt được kết quả cao nhất Quản lý chất lượng cũng tương tự; việc đầu tiên là xác định mục tiêu chất lượng và các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPI) Tại Nhà máy 1, KPI bao gồm tỷ lệ sản phẩm tái chế dưới 2%, tỷ lệ sản phẩm đạt 95% và tỷ lệ sản phẩm lỗi 5% Mọi người trong nhà máy cần ghi nhớ khẩu hiệu “Hãy làm đúng ngay từ đầu – Chất lượng là trên hết” ở phân xưởng may và “Chất lượng là sự sống còn của công ty” ở phân xưởng gò, thể hiện rằng chất lượng là yếu tố sống còn, quyết định sự tồn tại của nhà máy.
Để sản xuất một mã giày chất lượng, cần xác định các điều kiện cần và đủ, bao gồm: giày mẫu để so sánh chủng loại, màu sắc và hình dạng; swatch book để đối chiếu màu sắc vật tư; QTCN để đảm bảo quy trình sản xuất tuân thủ các bước kiểm tra chất lượng; đơn hàng chi tiết để xác nhận kích thước phom và yêu cầu điều chỉnh; và trọng điểm kỹ thuật để nhấn mạnh những khuyến cáo chất lượng quan trọng trong quá trình sản xuất.
Quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm giày bao gồm nhiều bước quan trọng nhằm đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Đầu tiên, cần cập nhật thông tin từ phòng kinh doanh và các bộ phận liên quan, sau đó kiểm tra đối chiếu đơn hàng chi tiết, Swatch book, giày mẫu và QTCN Tiếp theo, kiểm soát vật tư đầu vào, phụ liệu may và gò, đồng thời kiểm tra chất lượng vật tư và dao chặt Các bước tiếp theo bao gồm kiểm tra BTP cho bộ phận gia công sản xuất, kiểm tra mũ gia công trước khi gò sản xuất, và kiểm soát chất lượng mũ thành phẩm cũng như đế của các đơn vị gia công Cuối cùng, kiểm soát chất lượng giày thành phẩm trước khi xuất hàng và theo dõi quá trình sản xuất qua các công đoạn như chặt, may, gò và đóng gói Quản lý chất lượng sản phẩm được chia thành ba giai đoạn chính, mỗi khâu đều đóng góp quan trọng vào chất lượng cuối cùng của sản phẩm.
Kiểm soát chất lượng đầu vào (Income Quality Control)
Kiểm soát nguyên vật liệu, phụ liệu
Kiểm soát quá trình chặt, lạng, cán dán, in, ép và các BTP từng quá trình
Kiểm soát chất lượng quá trình (Process Quality Control)
Giám sát trên chuyền may và thành phẩm cuối chuyền may
Giám sát trên chuyền gò và thành phẩm cuối chuyền gò
Kiểm soát chất lượng đầu ra (Out going Quality Control)
Kiểm ra sản phẩm qua máy dò kim, đóng gói
Kiểm tra hàng tại kho thành phẩm
Hình 3.1: Quy trình kiểm soát chất lượng tổng quát
(Nguồn: Phòng Quản lý chất lượng)
Một đôi giày phải trải qua hàng ngàn công đoạn sản xuất trước khi đến tay người tiêu dùng Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, đội ngũ kiểm soát chất lượng (QLCL) thực hiện kiểm tra từ đầu vào đến đầu ra Tổng kho vật tư làm việc với nhà cung cấp để phân phát cho các nhà máy, nhưng do số lượng lớn, bộ phận kiểm soát chất lượng chỉ thực hiện kiểm tra xác suất Khi vật tư về đến kho nhà máy 1, số lượng trở nên lớn hơn nên QC kiểm tra 100% đầu cây vật tư dựa vào các tài liệu như Phiếu xuất kho và ĐHCT Sau khi nhập kho, phân xưởng phát lệnh sản xuất và bộ phận kiểm tra tại kho vật tư sẽ kiểm tra 100% trên tấm vật tư trước khi chuyển lên phân xưởng để chặt, sau đó chi tiết vật tư sẽ được chuyển đến các bộ phận đơn hàng chi tiết đóng gói.
Công đoạn 3 Đạt Đạt Đạt Đạt Đạt Đạt Đạt Không đạt
Trang33 lạng, cán dán, in và ép được thực hiện theo yêu cầu trong QTCN Sau đó, các chi tiết được đưa lên chuyền may để hợp nhất thành mũ giày hoàn thiện, được kiểm tra bởi QCS trước khi chuyển đến phân xưởng gò Tại đây, vật tư phom, đế và mũ giày trải qua ba công đoạn để tạo ra đôi giày hoàn chỉnh, đáp ứng yêu cầu khách hàng Cuối cùng, sản phẩm sẽ được đóng gói và xuất đi các nước theo yêu cầu TBS đã tồn tại và phát triển trong 30 năm qua với quy trình nhịp nhàng này.
Quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp
Người làm quản lý chất lượng cần trang bị nhiều kỹ năng, không chỉ là nhận dạng lỗi và xử lý vấn đề Kỹ năng quản lý hàng không đạt và sản phẩm không phù hợp đóng vai trò quan trọng trong quy trình kiểm soát chất lượng Dù kiểm soát diễn ra nghiêm ngặt, vẫn có khả năng xảy ra rủi ro và sản phẩm không đáp ứng yêu cầu Lỗi có thể được phân loại thành ba mức độ: nhẹ, nặng và nghiêm trọng, cùng với hai trạng thái khách quan và chủ quan Lỗi khách quan phát sinh do quy cách vật tư hoặc nhà cung cấp, trong khi lỗi chủ quan liên quan đến thao tác của công nhân, máy móc, và phương pháp kiểm tra Để quản lý hàng không đạt hiệu quả, cần thiết lập quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp.
Hình 3.2: Trình tự xử lý sản phẩm không phù hợp
(Nguồn: Phòng Quản lý chất lượng)
Phát hiện sản phẩm KPH
Ghi chép việc phát sinh sản phẩm KPH – Báo cáo Đánh giá mức độ KPH Cách ly sản phẩm KPH Đề xuất biện pháp giải quyết
Cách I: Làm lại, sửa chữa
Kiểm tra sau khi sửa, làm lại
Cách II: Nhân nhượng Cách III: Loại bỏ
Tiếp xúc khách hàng thương lượng nhân nhượng
Kiểm tra các biện pháp xử lý
Trong quá trình sản xuất, việc xảy ra sai sót là điều không thể tránh khỏi, và khách hàng thường lo ngại về khả năng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn bị trộn lẫn với sản phẩm đạt yêu cầu Để giải quyết vấn đề này, nhà máy đã thiết lập quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp Khi bộ phận QA/QC phát hiện sản phẩm không đạt tiêu chuẩn, họ sẽ ngay lập tức cách ly sản phẩm đó và đánh giá mức độ không phù hợp, đồng thời cập nhật thông tin vào báo cáo hai giờ một lần, phản ánh chính xác loại lỗi và số lượng lỗi Sau đó, QA/QC sẽ thông báo cho cán bộ chuyền trưởng để cùng nhau tìm ra hướng giải quyết hiệu quả.
- Lỗi nhẹ: Công nhân sửa liền và QC kiểm tra lại 100%
- Lỗi nặng: Bàn giao cán bộ quản lý, sau sửa chữa kiểm tra lại 100%
- Lỗi nghiêm trọng: Hủy bỏ hoặc thay thế chi tiết
Tùy thuộc vào mức độ lỗi, bộ phận QC sẽ lập biên bản liệt kê số lượng, nguyên nhân, kích thước, PO, đích đến và mẫu giày Sau đó, QC sẽ thực hiện báo cáo ghi nhận thời gian và số lượng sản phẩm đã được sửa chữa, xác định sản phẩm đạt hoặc không đạt tiêu chuẩn, kèm theo việc dán ba loại tem nhận dạng Dựa trên các lỗi phát sinh, cán bộ QA và ban quản đốc phân xưởng sẽ tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề gây ra sản phẩm không phù hợp, như thao tác của công nhân hoặc tình trạng máy móc, nhằm thống nhất biện pháp khắc phục hiệu quả.
Lãnh đạo chất lượng có quyền quyết định trong các tình huống đặc biệt, như thương lượng với khách hàng để giảm tiêu chuẩn chấp nhận cho sản phẩm bị lỗi nặng nhưng vẫn có thể chấp nhận Họ có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận liên quan như P.TKCN và ban quản đốc phân xưởng để xác định nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải tiến công nghệ, máy móc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu tình trạng sản phẩm không đạt yêu cầu.
Trong bước ghi nhận số lượng, QC sẽ ghi lại số lượng sản phẩm đạt và không đạt, cùng với thời điểm cụ thể và bộ phận tiếp nhận sản phẩm Quá trình này giúp hoàn thiện lưu trình quản lý sản phẩm không phù hợp, đảm bảo sản phẩm không đạt được kiểm soát chặt chẽ.
Quá trình kiểm soát chất lượng
Philip Crosby đã nhấn mạnh triết lý “Do it right the first time”, nghĩa là cần làm đúng ngay từ đầu để đảm bảo chất lượng Để sản xuất một đôi giày chất lượng, việc kiểm soát chất lượng phải được thực hiện chặt chẽ từ giai đoạn đầu Đầu vào của quy trình bao gồm năm yếu tố chính: con người, máy móc, phương pháp, nguyên vật liệu và đo lường (5M) Bên cạnh đó, bộ phận kiểm soát chất lượng cũng cần chú ý đến yếu tố môi trường, liên quan đến việc đánh giá chất lượng Đầu vào của một quy trình thường là đầu ra của các quy trình khác, và ngược lại, điều này tạo nên cơ sở cho việc kiểm soát chất lượng từ đầu vào đến đầu ra một cách liền mạch, đảm bảo rằng từng công đoạn đều được thực hiện đúng cách để giảm thiểu rủi ro.
3.3.1 Kiểm soát chất lượng đầu vào (Income Quality control)
3.3.1.1 Kiểm soát chất lượng vật tư (nguyên vật liệu, phụ liệu may)
QC cần chuẩn bị đầy đủ công cụ như kéo, giày mẫu, bảng màu, viết, thước đo độ dày và khung mẫu để kiểm tra vật tư nhập kho Tất cả vật tư phải có tem QC đạt và thông tin rõ ràng về tên vật tư, nhà cung cấp, số Lot, số lượng và kết quả kiểm nghiệm Để thực hiện kiểm tra, QC cần có danh sách thông tin đơn hàng vật tư nhập kho Sau đó, QC sẽ cắt mẫu so màu 100% cho mỗi lô hàng.
QC thực hiện kiểm tra màu sắc cho tất cả vật tư nhập kho theo bảng màu và mẫu giày Vật tư phải đáp ứng tiêu chuẩn về loại, độ dày, màu sắc và phân loại Quy trình bắt đầu bằng việc QC tìm swatch và mã sáp từ phiếu xuất kho, sau đó dán tem FIFO QC cắt mẫu đầu cây và ghi mã sáp để đối chiếu với bảng màu Nếu đạt yêu cầu, QC dán tem “Đã kiểm tra đầu vào”; nếu không, lập báo cáo và thông báo cho QA cùng cán bộ quản lý kho để xử lý Trong trường hợp vật tư khác màu với bảng màu 8-9/10, QC ghi mã sáp, số lượng và chờ khách hàng ký, dán tem “Chờ xử lý” Nếu lỗi nặng, lập biên bản và dán tem “Hàng hỏng hủy” Cuối ngày, QC tổng hợp báo cáo tình trạng từng lô hàng cho QA và P.QLCL.
Đối với tem của khách hàng Decathlon, QC chuẩn bị đầy đủ công cụ cần thiết để kiểm tra tem khi nhập kho QC tiếp nhận và đối chiếu thông tin trên tem với từng đơn hàng và mã giày Sau đó, QC nhập thông tin bảng mã vạch và sử dụng máy quét để kiểm tra mã vạch Nếu tem đạt chất lượng, QC dán tem “Hàng đã kiểm đầu vào” để nhập kho sản xuất; nếu không, tem sẽ bị cách ly, dán tem “Hàng hỏng hủy” và lập biên bản báo cáo cho QA và Thủ kho trước khi trả về tổng kho QC cũng thực hiện báo cáo lỗi hàng ngày cho QA và P.QLCL.
(Nguồn: Phòng Quản lý chất lượng)
8 Thành phần vật tư mũ
9 Thành phần vật tư lót
10 Thành phần vật tư đế
11 Code nhà máy sản xuất
3.3.1.2 Kiểm soát chất lượng bộ phận chuẩn bị sản xuất
Mục tiêu của kiểm soát chất lượng bộ phận chặt là đảm bảo rằng công cụ, dụng cụ, máy móc và chất lượng đáp ứng các quy định hiện hành QC cần chuẩn bị đầy đủ dụng cụ làm việc cá nhân như báo cáo, tài liệu và viết lách Tại bộ phận chặt, QC phải kiểm tra thiết bị, tài liệu, SOP và thông tin cần thiết cho máy cắt để đảm bảo tuân thủ tiêu chuẩn Để thực hiện kiểm tra, QC cần đọc hiểu SOP và bảng tiêu chuẩn của khách hàng trên tất cả các máy cắt Đặc biệt, QC sẽ kiểm tra thớt cắt theo bảng quy định đã được thiết lập.
Thời gian cắt vật tư vải, pu, phụ liệu
Thời gian làm việc 8h; ngày quay 4 lần
Tổng thời gian sử dụng một thớt là 48h = 6 ngày/ca 8 tiếng
Thời gian cắt cho vật tư Da
Thời gian làm việc 8h; ngày quay 4 lần
Tổng thời gian sử dụng một thớt là 32h = 4 ngày/ca 8 tiếng
Hai tiếng quay thớt một lần
Màu thớt quy định nằm bên tay phải
Thớt cắt được sử dụng đến thời gian trên phải được đem đi mài (Độ dày tối thiểu 20mm)
QUY ĐỊNH GIỜ QUAY ĐẦU THỚT CẮT
KIỂM TRA THỜI GIAN SỬ DỤNG THỚT
Hình 3.4: Quy định về thớt chặt
(Nguồn: Phòng Quản lý chất lượng)
QC kiểm tra dao cắt vào thứ hai, đảm bảo thông tin dao cắt, mã số dao, mã giày, tên chi tiết, hệ kích cỡ và rập phải khớp theo quy trình SOP Dao cắt cần được sắp xếp gọn gàng, sạch sẽ và tuân thủ quy định Đồng thời, dao cắt không được biến dạng và đinh dao cắt phải nguyên vẹn.
Trang39 thực hiện kiểm tra độ bằng phẳng của dao cắt trên bề mặt kính và số lớp cắt, hướng cắt theo SOP để đảm bảo công nhân cắt đúng chi tiết mã giày mà không bị lẹm, biến dạng, tưa biên hay răng cưa Công nhân cũng cần đảm bảo các lỗ đinh trang trí sắc nét và không dính bazớ Sau khi cắt, cần kiểm tra chi tiết để đảm bảo cắt đồng đôi, đồng màu theo tấm da và dán tem số đồng đôi Cuối cùng, loại bỏ những vật tư cắt hư hỏng, sai sót, hoặc có dấu hiệu như dộp, ố vàng, thấm keo, nhăn, xếp ly, trầy xước và làm báo cáo mỗi 2 giờ, thông báo cho chuyền trưởng, QA/QLCL và P.Quản Đốc.
Bộ phận in – ép, lạng và cán dán
Trong công đoạn in, QC kiểm tra tính phù hợp của công cụ, dụng cụ và khuôn in theo quy định, đồng thời chuẩn bị đầy đủ dụng cụ cá nhân để kiểm hàng Các yếu tố không thể thiếu bao gồm giày mẫu, bảng màu, ĐHCT, SOP và những điểm quan trọng của mã giày đang sản xuất Cán bộ triển khai công nghệ sẽ kiểm tra và ký lên chi tiết để làm mẫu đối chứng QC thực hiện kiểm tra theo tiêu chuẩn DPR, SOP và các điểm khuyến cáo, bao gồm kiểm tra vật tư so với bảng màu, kích cỡ khuôn in, thao tác dán chi tiết của công nhân, độ dày mực in, và vị trí in Hàng đạt yêu cầu sẽ được phân phát cho công đoạn tiếp theo, trong khi hàng không đạt sẽ bị tái chế hoặc hủy Hàng sửa lại phải được QC kiểm tra “Đạt” trước khi chuyển tiếp QC cũng thực hiện báo cáo định kỳ 2 giờ một lần.
Trong công đoạn ép nhiệt, cao tầng và ép nosew, QC cần chuẩn bị đầy đủ công cụ và tài liệu để kiểm tra Công việc chủ yếu bao gồm kiểm tra vật tư, tem ép theo bảng màu và giày mẫu; kiểm tra máy ép theo SOP về lực ép, thời gian và nhiệt độ; kiểm tra khuôn ép, rập âm đúng kích cỡ và mã giày; kiểm tra chi tiết ép theo rập; kiểm tra màu sắc, độ nổi, độ chìm và tình trạng bong tróc Ở công đoạn lạng và cán dán, dựa vào QTCN, cần thực hiện các chi tiết lạng, cán hoặc in – ép theo yêu cầu, đảm bảo độ dày còn lại đúng tiêu chuẩn SOP Dán cũng cần thực hiện đúng vị trí và cán nóng để keo có độ bám dính đạt tiêu chuẩn.
Tại bộ phận chuẩn bị sản xuất của Decathlon, nhân viên QC DPR thực hiện kiểm soát quy trình một cách nghiêm ngặt nhằm ghi nhận lỗi trong quá trình làm việc của công nhân và thống kê số liệu Dựa trên những số liệu này, ban quản lý chất lượng sẽ tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và đề xuất các biện pháp khắc phục hợp lý Các lỗi thường gặp trong giai đoạn đầu vào đã được tác giả liệt kê và có hình ảnh minh họa trong phụ lục 1.
Bảng 3.2: Các lỗi thường xuất hiện công đoạn đầu vào
STT Công đoạn Lỗi thường gặp Mức độ lỗi Cách xử lý
1 Vật tư trước khi nhập kho
Vặt tư khác màu với swatch 8-9/10
Xin ý kiến khách hàng từ P.TKCN Các bộ phận liên quan làm việc lại với nhà cung cấp
2 Chặt Chi tiết bị lẹm Nghiêm trọng
Kiểm tra lại dao chặt và cảnh báo công nhân
3 In Mất nét, lem, lệch Nặng
Vệ sinh rập in và in lại chi tiết để đường in sau được sắc nét, rõ rang đồng thời đào tạo lại công nhân
5 Lạng Độ dày, độ vát còn lại không đúng tiêu chuẩn
Nặng Điều chỉnh lại các thông số kỹ thuật trên máy lạng
(Nguồn: Tác giả tìm hiểu và sưu tầm)
Dựa trên báo cáo QC từng công đoạn ở bộ phận đầu vào, chúng ta xác định được các lỗi thường gặp QC tại kho vật tư thực hiện kiểm tra 100% đầu cây trước khi đưa vật tư lên chặt, và bộ phận bàn trải cũng kiểm tra 100% vật tư Tuy nhiên, việc kiểm soát 100% BTP ở khu vực in – ép đôi khi dẫn đến việc không phát hiện lỗi in ép do hoa mắt QC tại khu vực chặt chỉ kiểm tra xác suất, trong khi công nhân đã kiểm tra hàng ở máy chặt da Khu vực lạng và cán dán không có kiểm tra, do đó công nhân phải tự kiểm tra BTP, nhưng việc này thường không được thực hiện do áp lực sản lượng từ chuyền may Những dữ liệu này là cơ sở để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các lỗi xảy ra.
3.3.2 Kiểm soát chất lượng quá trình (In Process Quality Control)
QC DPR là người kiểm tra quy trình sản xuất và các dụng cụ, máy móc tại phân xưởng theo tiêu chuẩn DPR của Decathlon và tiêu chuẩn chất lượng của nhà máy Họ kiểm tra quy trình công nghệ đúng với mã giày, kiểm tra ngẫu nhiên vật tư đầu vào, chú trọng vào việc phát hiện kim gãy - một lỗi nghiêm trọng theo khuyến cáo của Decathlon QC cũng kiểm tra máy may, máy đóng ô zê, keo, máy lập trình, và máy zigzag, đồng thời giám sát thao tác dán pho gót và pho mũi, đảm bảo kéo được cột dây đúng cách Họ thực hiện kiểm tra ngẫu nhiên sản phẩm trên chuyền, báo cáo lỗi cho QC và chuyền trưởng để khắc phục kịp thời Tần suất kiểm tra là 2 giờ/lần, nếu không đạt tiêu chuẩn, chuyền sẽ bị ngưng và báo cáo cho chuyền trưởng và QA Cuối cùng, QC lập báo cáo ghi nhận vấn đề và thông báo cho QA và cán bộ nhà máy Đối với QC kiểm mũ giày, họ cần chuẩn bị đầy đủ công cụ và kiểm tra mũ giày với giày mẫu, đồng thời xác nhận thông tin kích cỡ và độ chính xác khi mũ giày qua từng công đoạn QC cũng kiểm tra lót không xếp li, cộm và lưỡi gà không méo lệch, rối chỉ để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
QC kiểm tra chất lượng giày bao gồm nhiều bước quan trọng Đầu tiên, kiểm tra chop mũi và sân mũi phải thẳng tâm, đối xứng và không méo lệch Tiếp theo, lưỡi gà, ô zê, quai cài, dây webbing, viền và thân phải được định vị đúng quy cách Bước tiếp theo là kiểm tra gót giày, đảm bảo đúng định vị, không méo lệch, với hai đỉnh gót bo tròn đều và vòng cổ không bị tuột xốp Sau đó, kiểm tra eo trong và ngoài, đảm bảo khoảng cách các chi tiết cân xứng về màu sắc, kích thước, tem dệt và logo không bị bong tróc Cuối cùng, QC thực hiện kiểm tra tổng quan mũ giày, đảm bảo đồng màu, xù láng, đúng màu chỉ, cự ly biên và bước chỉ, tất cả phải đạt tiêu chuẩn chất lượng.
Trang 42 đạt chuẩn Nếu sản phẩm được kiểm tra đạt yêu cầu, QC sẽ đóng mộc ngày/tháng/năm lên tem và chuyển sang công đoạn tiếp theo Ngược lại, nếu không đạt, QC sẽ thực hiện quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp và lập báo cáo Các lỗi thường gặp trong công đoạn may được liệt kê và minh họa trong phụ lục 2.
Bảng 3.3: Các lỗi thường xảy ra ở chuyền may STT Lỗi thường gặp Mức độ lỗi Cách xử lý
1 May cự ly biên không đều Nặng
Tháo các đường may và may lại, xem xét kim có đúng SOP đồng thời đào tạo lại công nhân
2 Chỉ dư, xén dơ Nhẹ Công nhân tiến hành cắt chỉ dư
3 Đứt chỉ, bung chỉ, lỏng chỉ/độ căng chỉ
Tiến hành may lại và xem công nhân may có đúng loại kim đồng thời nhắc nhở thao tác công nhân
4 Lót nhăn đùn Nặng Tháo các đường may và may lại
(Nguồn: Tác giả tìm hiểu và sưu tầm)
QC DPR kiểm soát khu vực sản xuất và may trong phân xưởng rộng, gây khó khăn trong việc phát hiện sản phẩm không phù hợp kịp thời Khi sản phẩm không đạt chất lượng đi qua đầu chuyền mà không được công nhân phát hiện, QC kiểm mũ giày mới nhận ra, dẫn đến việc sản xuất một lượng lớn sản phẩm không phù hợp Điều này khiến nhà máy phải tiêu tốn chi phí chất lượng để xử lý Thao tác của công nhân là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, vì những chi tiết nhỏ được may lại thành mũ giày hoàn chỉnh phụ thuộc vào kỹ năng của họ và sự hỗ trợ của máy móc Hơn nữa, một số QC phải kiểm tra BTP ở cả hai chuyền may do thiếu nhân lực, tạo áp lực cho QC trong việc đảm bảo sản lượng, đồng thời cung cấp dữ liệu để tìm nguyên nhân vấn đề.
Thực trạng áp dụng các công cụ kiểm soát quá trình
3.4.1 Phiếu kiểm tra (Check sheet)
Công ty đã áp dụng hiệu quả công cụ phiếu kiểm tra tại từng công đoạn có QC, với phiếu và bảng theo dõi chất lượng sản phẩm Các khu vực có máy vận hành cũng được trang bị bảng kiểm tra nhiệt độ và phiếu kiểm tra tình trạng máy móc Việc sử dụng phiếu và bảng kiểm tra giúp kiểm soát chặt chẽ các lỗi thường gặp, cho phép QC và QA nắm bắt tình hình sản xuất và kịp thời điều chỉnh để ngăn ngừa lỗi tái diễn Dữ liệu từ phiếu kiểm tra còn là đầu vào cho các công cụ phân tích dữ liệu khác, giúp tìm kiếm nguyên nhân khuyết tật và kiểm tra vị trí khuyết tật Phương pháp này đơn giản nhưng hiệu quả, vì quyết định giải quyết vấn đề dựa trên số liệu thực tế sẽ có hiệu lực cao hơn.
Bảng 3.6: Bảng kiểm tra nhiệt độ
BẢNG THEO DÕI NHIỆT ĐỘ (Temperrature Checking)
Lò sấy số (Heating tunnel No)…
NHIỆT ĐỘ TIÊU CHUẨN Temp Standard
THỜI GIAN TIÊU CHUẨN Time Standard
3.4.2 Biểu đồ Pareto (Pareto chart)
Trong sản xuất, vấn đề chất lượng sản phẩm là điều không thể tránh khỏi Để xác định thứ tự ưu tiên giải quyết các vấn đề, công cụ biểu đồ Pareto là rất hữu hiệu Công cụ này dựa trên nguyên tắc 80/20, cho phép tập trung nguồn lực vào 20% vấn đề gây ra 80% ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Hiện tại, công ty đang áp dụng thành công biểu đồ Pareto, giúp cán bộ kiểm soát xác định và giải quyết các vấn đề quan trọng trước, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm một cách hiệu quả.
Lưu đồ là công cụ quan trọng trong việc thực hiện quy trình kiểm soát chất lượng một cách hệ thống, phản ánh toàn bộ các hoạt động cần thiết trong sản xuất Các bộ phận tác nghiệp kiểm soát thực hiện theo lưu trình để đảm bảo hiệu quả Tuy nhiên, hiện tại nhà máy chưa có lưu đồ rõ ràng cho các bước kiểm soát chất lượng máy móc Dưới đây là một ví dụ minh họa.
Hình 3.3: Lưu đồ hướng dẫn công việc cho QC kho đầu vào
QC chuẩn bị công cụ dụng cụ kiểm tra
Trả về nhà cung ứng
QC kiểm tra thông tin vật tư nhập kho
QC cắt mẫu so màu 100% kiện hàng
QC kiểm tra ngẫu nhiên chất lượng
Chuẩn bị vật tư và số lớp chặt
Nhập kho phân hàng và phát hàng cắt
Nhập vật tư vào kho đầu vào Đạt Đạt Đạt
Nhà máy hiện chưa sử dụng đa dạng và hiện đại hóa các công cụ thống kê, dẫn đến hiệu quả thực thi chưa cao Việc công nhân không ghi chép tình trạng máy móc trong phiếu bảo trì đã gây khó khăn cho cán bộ kiểm soát trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm Ý thức làm việc của công nhân là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sử dụng công cụ thống kê, và đây là vấn đề khó giải quyết Hiện tại, bộ phận QLCL đang triển khai biểu đồ Ishikawa (biểu đồ xương cá) cùng với kinh nghiệm để xác định nguyên nhân gốc rễ vấn đề Ngoài ra, cần thiết có thêm lưu đồ xử lý cho các tình trạng hư hỏng của máy móc.
Đánh giá Hệ thống Quản lý Chất lượng tại Nhà máy 1
TBS sở hữu một lãnh đạo chuyên nghiệp, luôn đặt mình vào vị trí của người khác để tối ưu hóa quy trình làm việc Ví dụ, vào ngày 24-25/07/2019, lãnh đạo đã chỉ đạo việc sàng lọc CCDC tại phân xưởng, đảm bảo tất cả CCDC sẵn sàng phục vụ sản xuất.
Đội ngũ QA giàu kinh nghiệm thường xuyên tổng hợp báo cáo hàng ngày và hàng tuần để kiểm soát hiệu quả các vấn đề phát sinh liên quan đến mã giày cũ Đối với mã giày mới, QA chú trọng kiểm soát chặt chẽ trong quy trình sản xuất nhằm giảm thiểu sai sót do công nhân chưa quen thao tác hoặc vật tư thay đổi Nhờ đó, tỷ lệ lỗi BTP khi sản xuất mã hàng mới thường thấp hơn.
QC được đào tạo chuyên sâu về tất cả các công đoạn sản xuất, không chỉ riêng công đoạn kiểm tra của mình Ví dụ, khi QC ở công đoạn may phát hiện sơ sót BTP chuyển qua gò, QC ở công đoạn gò sẽ nhận diện lỗi và báo cáo cho cán bộ quản lý để có biện pháp xử lý kịp thời Thêm vào đó, QC DPR kiểm tra quá trình theo quy trình và các tiêu chuẩn đã đề ra Sự phối hợp chặt chẽ giữa các QC trong nhà máy giúp phát hiện và khắc phục kịp thời các lỗi sai hỏng của BTP.
Trang52 hiện đang tiến hành sửa chữa với đội ngũ công nhân thực hiện đúng quy trình công nghệ và tiêu chuẩn, giúp việc kiểm soát trở nên ổn định hơn.
Đội ngũ kiểm soát chất lượng tại nhà máy, với kinh nghiệm phong phú và sự nhiệt huyết, đã đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng dần ổn định Họ không ngừng cải tiến và ứng dụng các công cụ thống kê kiểm soát chất lượng sản phẩm, đồng thời phát triển 2S trong chương trình 5S để duy trì và phát triển bền vững Đội ngũ QA giàu kinh nghiệm có khả năng giải quyết các vấn đề quan trọng, đóng vai trò trụ cột cho tương lai của hệ thống quản trị chất lượng tại TBS.
3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù bộ phận kiểm soát chất lượng đã làm việc nhiệt tình, nhưng lỗi trên BTP vẫn thường xuyên xảy ra do sáu nguyên nhân chính (6M), chủ yếu liên quan đến con người và máy móc Phân tích cho thấy rằng, công nhân thường chú trọng đến sản lượng hơn là chất lượng, trong khi bộ phận QC chỉ tập trung vào kiểm tra chất lượng Do đó, việc cho phép công nhân tự kiểm tra chất lượng sản phẩm của mình để giảm thiểu khuyết tật vẫn là một thách thức cần được giải quyết.
Việc sử dụng công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng sản phẩm tại nhà máy chưa đạt hiệu quả tối ưu Một ví dụ điển hình là QC ở phân xưởng may phải kiểm tra BTP ở hai chuyền may liên tục, dẫn đến việc ghi nhận lỗi vào báo cáo hàng ngày không chính xác do sự nhầm lẫn và quên ghi chép Bộ phận quản lý chất lượng cần trang bị thêm MMTB thông minh để nâng cao hiệu quả quản lý và tiết kiệm nguyên liệu Hơn nữa, nhà máy chưa áp dụng đa dạng các công cụ thống kê và chưa triển khai các công cụ quản lý chất lượng khác để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trong bối cảnh thế giới ngày càng phát triển, các công ty Việt Nam cần liên tục đổi mới và cải tiến Sức mạnh tư duy của con người là vô hạn, vì vậy việc nâng cao khả năng sáng tạo và tư duy chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp vươn xa hơn.
Nhà máy đã mở rộng công cụ 5S bằng cách áp dụng thêm 2S, thể hiện cam kết của ban lãnh đạo trong việc duy trì và cải tiến quy trình này nhằm củng cố vị thế trên thị trường Việt Nam Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thiếu sót trong việc thực hiện 5S, chủ yếu do ý thức làm việc của nhân viên chưa cao Nhân viên tại phân xưởng chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng và lợi ích của 5S, dẫn đến việc họ chưa tự giác thực hiện Hơn nữa, việc giám sát và kiểm tra chưa được thực hiện nghiêm túc, tạo điều kiện cho các sơ sót xảy ra trong quy trình 5S.
