TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Bối cảnh và lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong hoạt động của tổ chức, đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Việc thu hút, tuyển dụng và giữ chân nhân viên là mối quan tâm hàng đầu của mọi tổ chức Các doanh nghiệp thành công ngày càng nhận thức rằng để tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh hiện nay, họ cần có chiến lược duy trì tài năng hiệu quả Một lực lượng lao động ổn định không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn giúp giảm thiểu chi phí đầu tư vào tuyển dụng, đào tạo và giám sát.
Trong bối cảnh thị trường lao động Việt Nam hiện nay, doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của nhân viên để giữ chân những nhân tài Việc giữ chân nhân viên có năng lực là yếu tố quan trọng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả Đặc biệt, công ty Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt, một doanh nghiệp mới khởi nghiệp, đang gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên, đặc biệt là nhân viên giao hàng Tỷ lệ nghỉ việc cao, với 50% nhân viên mới không tiếp tục làm việc sau thời gian thử việc, đã gây ra áp lực lớn cho công ty trong việc ổn định hoạt động kinh doanh Sự thiếu hụt nhân viên giao hàng không chỉ làm tăng khối lượng công việc cho nhân viên còn lại mà còn dẫn đến việc phải thuê nhân viên bên ngoài, làm gia tăng chi phí và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
Chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và hỗ trợ lương thử việc cho nhân viên mới có thể tạo ra gánh nặng tài chính đáng kể Sự không ổn định trong nguồn nhân lực sẽ cản trở sự phát triển và mở rộng thị trường của công ty.
Trước tình hình giảm sút nhân sự tại công ty, tôi đã chọn nghiên cứu về "Các yếu tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên tại công ty Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt" nhằm tìm hiểu và phân tích những yếu tố tác động đến việc giữ chân nhân viên.
Để duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực và phù hợp, cần áp dụng các biện pháp hiệu quả nhằm giữ chân họ, từ đó đảm bảo sự ổn định trong tình hình nhân sự của công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên tại công ty Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt, cần tiến hành đo lường mức độ tác động của từng yếu tố này Việc này sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn về những điều kiện và chính sách cần cải thiện nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên.
Đề xuất giải pháp nhằm giảm tình trạng nghỉ việc và nhảy việc sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo, đồng thời duy trì nguồn nhân lực ổn định, từ đó tập trung phát triển doanh thu hiệu quả hơn.
Nghiên cứu này có thể cung cấp những hiểu biết giá trị cho các nghiên cứu sâu hơn về việc giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp, từ đó giúp định hướng nâng cao khả năng quản trị và đầu tư hiệu quả hơn.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Sự giữ chân nhân viên tại công ty Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt
Đối tƣợng khảo sát: toàn bộ nhân viên đang làm việc tại công ty Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt
Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong nội bộ công ty
Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu đƣợc thực hiện trong thời gian 2 tháng
Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp và phiếu khảo sát để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên tại công ty, cũng như mức độ tác động của những yếu tố này Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và các kỹ thuật phân tích như Cronbach’s Alpha, EFA, phân tích hồi quy đa biến, kiểm định T-test và ANOVA nhằm kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu, đồng thời đánh giá sự khác biệt về sự giữ chân nhân viên theo đặc điểm cá nhân của những người tham gia khảo sát.
Ý nghĩa đề tài
Nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên tại công ty, từ đó giúp công ty tập trung nguồn lực để điều chỉnh hoặc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp Đồng thời, công ty cũng sẽ đưa ra những lời động viên kịp thời nhằm giữ chân nhân viên giỏi, góp phần phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Bài nghiên cứu gồm có 6 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Giới thiệu về công ty TNHH Dịch vụ Dấu chân Việt
Chương 3: Cơ sở khoa học của nghiên cứu
Chương 4: Thiết kế nghiên cứu
Chương 5: Kết quả nghiên cứu
Chương 6: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị
GIớI THIệU Về CÔNG TY TNHH DịCH Vụ VậN CHUYểN DấU CHÂN VIệT
Tổng quan về Công ty
Thương mại điện tử Việt Nam đã có sự phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, với nhiều doanh nghiệp sản xuất và cung ứng hàng hóa xem các kênh bán hàng trực tuyến như website và mạng xã hội Facebook, Instagram là phương tiện hiệu quả Người tiêu dùng dễ dàng tìm kiếm và so sánh giá sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất khác nhau chỉ với vài cú click chuột Do đó, các dịch vụ đi kèm như tư vấn bán hàng, phương thức thanh toán, chính sách bảo hành và giao hàng đang ngày càng được các doanh nghiệp thương mại điện tử chú trọng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt, thành lập ngày 06/05/2015, chuyên cung cấp dịch vụ giao nhận hàng và chuyển phát nhanh cho thương mại điện tử Supership cam kết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ tiên tiến, xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, thân thiện và chuyên nghiệp.
Tên giao dịch : Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Chuyển
Tên tiếng Anh : Dau Chan Viet Transport Services Co.,Ltd Tên viết tắt : Supership
Trụ sở chính : 4/5 Đường Bàu Cát 1, Phường 14, Quận
Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại : 1900.636.152
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Supership không ngừng nỗ lực phát triển để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, với mục tiêu trở thành biểu tượng của dịch vụ giao nhận chuyên nghiệp và hoàn hảo.
Người tiêu dùng Việt Nam vẫn còn e ngại khi mua sắm trực tuyến do lo lắng về chất lượng sản phẩm và quy trình giao nhận hàng hóa chưa chuyên nghiệp Supership được thành lập với tiêu chí Tốc hành – Thân thiện – Hiệu quả, nhằm gia tăng niềm tin của người tiêu dùng vào thương mại điện tử, đồng thời nâng cao uy tín thương hiệu và lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến.
Supership không chỉ đặt lợi nhuận lên hàng đầu mà còn coi sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu quan trọng nhất Mục tiêu của Supership là cung cấp dịch vụ hoàn hảo, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Với đặc thù hoạt động của công ty, chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ là những yếu tố cốt lõi mà Supership luôn duy trì và cải tiến liên tục.
Xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, thân thiện và chuyên nghiệp
Không ngừng đổi mới, hiện đại hóa hệ thống quản lý, xử lý đơn hàng nhanh hơn, chính xác hơn và đạt tỉ lệ thành công cao hơn
Tối đa hóa lợi ích công ty dựa trên sự hài lòng của các doanh nghiệp kinh doanh thương mại điện tử
Khách hàng chủ chốt và tiềm năng của Supership.vn là các doanh nghiệp thương mại điện tử, đặc biệt trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa với mật độ cao như quần áo, giày dép, mỹ phẩm, đồ chơi và sách Một số khách hàng tiêu biểu đã và đang hợp tác với Supership.vn bao gồm TiNi Printing, GUZA fashion, LRO’CRE, J-P Fashion, Phukien.vn, Mỹ phẩm DMC, và ESCAPE GAME.
SuperShip.vn đang trở thành là một đối tác tin cậy của các doanh nghiệp kinh doanh thương mại điện tử
2.2 Quy mô, cơ cấu tổ chức công ty Dịch vụ TNHH Vận chuyển Dấu chân Việt
2.2.1 Quy mô công ty, cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức theo bộ phận làm việc:
Công ty hiện có 70 nhân viên, trong đó 19 nhân viên văn phòng chiếm 27,14%, làm việc tại các phòng ban chức năng Số còn lại là nhân viên giao hàng, chiếm 72,86% tổng số nhân viên của công ty.
Bảng 1.1: Cơ cấu tổ chức theo bộ phận làm việc
Cơ cấu tổ chức theo trình độ
Nhân viên văn phòng chủ yếu có trình độ từ Cao đẳng đến Đại học, không yêu cầu kinh nghiệm với nhân viên mới, công ty sẽ đào tạo để phù hợp với nghiệp vụ và văn hóa Đối với nhân viên giao hàng, ưu tiên những ứng viên có kinh nghiệm và hiểu biết về các tuyến đường trong thành phố.
Bảng 1.2: Cơ cấu tổ chức theo trình độ
Trình độ Lao động (người) Tỷ lệ (%) ĐH- CĐ 27 38,57
Bộ phận Lao động (người) Tỷ lệ (%)
Cơ cấu tổ chức theo giới tính trong lĩnh vực giao hàng cho thấy sự chênh lệch rõ rệt, với 81.43% nhân viên là nam giới, chủ yếu làm việc trong bộ phận giao hàng để đáp ứng yêu cầu di chuyển liên tục dưới điều kiện thời tiết khắc nghiệt Trong khi đó, nữ giới chỉ chiếm 18.57% tổng số nhân viên, chủ yếu làm việc tại các bộ phận văn phòng.
Bảng 1.3: Cơ cấu tổ chức theo giới tính
Giới tính Lao động (người) Tỷ lệ (%)
2.2.2 Sơ đồ tổ chức, chức năng của từng phòng ban
2.2.2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt
Nguồn: Phòng Nhân sự Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty
Giám đốc có trách nhiệm quản lý toàn bộ công ty, tổ chức xây dựng và thực hiện các mục tiêu cho công ty cũng như các bộ phận Bên cạnh đó, giám đốc còn triển khai các kế hoạch và giám sát việc thực hiện tại từng bộ phận trong công ty.
Bộ phận Kinh doanh - Marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch và triển khai các chiến lược kinh doanh, tiếp cận khách hàng hiệu quả, cũng như xây dựng và phát triển hình ảnh thương hiệu cho công ty.
Bộ phận Vận hành chịu trách nhiệm điều phối và xử lý mọi vấn đề liên quan đến đơn hàng, từ việc tiếp nhận cho đến quản lý và phân phối hàng hóa đến tay người nhận Trong bộ phận này, có 5 nhóm nhân viên giao nhận được phân công quản lý để đảm bảo quy trình diễn ra hiệu quả và suôn sẻ.
5 khu vực khác nhau, số lƣợng nhân viên mỗi nhóm khác nhau, tổng cộng 51 nhân viên:
Khu vực 1: Quận Thủ Đức, Quận 9, Quận 2, Quận Bình Thạnh
Khu vực 2: Quận 3, Quận 12, Quận Phú nhuận, Quận Gò Vấp
Khu vực 3: Quận 1, Quận 4, Quận 7, Quận 8
Khu vực 4: Quận 5, Quận 6, Quận 10, Quận 11
Khu vực 5: Quận Tân Bình, Quận Tân Phú, Quận Bình Tân
- Bộ phận Tài Chính – Kế Toán: Phối hợp với bộ phận vận hành quản lý tài chính, quyết toán COD cho khách hàng
Theo dõi công nợ phải thu, phải trả của khách hàng
Xây dựng các kế hoạch tài chính của Công ty
Tổ chức hoạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Tham mưu cho Giám đốc sử dụng vốn và quản lý thu chi phù hợp
Bộ phận Nhân sự đảm nhận mọi nhiệm vụ được Giám đốc giao, đồng thời hoạch định và triển khai các chiến lược nhằm giữ chân nhân viên Họ cũng chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên, cùng với việc xây dựng các chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ và chế tài nhân sự cho các bộ phận trong công ty.
~ 10 ~ phòng ban cụ thể nhƣ sau:
Bố trí, sắp xếp lao động, quản lý lao động
Phụ trách công tác thi đua khen thưởng kỷ luật của toàn Công ty
Thực hiện công tác đào tạo, nâng cao tay nghề của toàn bộ công nhân viên chức của toàn bộ Công ty
Hoạch định và triển khai các chiến lược hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên, thu hút và tuyển dụng nhân tài, đào tạo và đánh giá năng lực, cùng với việc xây dựng các chính sách lương, thưởng, đãi ngộ hợp lý, cũng như chế tài nhân sự cho từng bộ phận và phòng ban là rất quan trọng.
CƠ Sở KHOA HọC CủA NGHIÊN CứU
Giữ chân nhân viên
Trong bối cảnh nguồn nhân lực phong phú hiện nay, các doanh nghiệp dễ dàng thu hút nhiều ứng viên phỏng vấn Tuy nhiên, việc tìm kiếm ứng viên phù hợp với công ty lại là một thách thức lớn Không chỉ thu hút nhân viên đã khó, mà việc giữ chân họ còn khó hơn, do người lao động có nhiều lựa chọn trong thời kỳ hội nhập Do đó, doanh nghiệp cần xác định ai là nhân tài cần giữ lại và áp dụng các biện pháp phù hợp để duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng.
Trước khi triển khai giải pháp giữ chân nhân viên, cần nhận thức rằng đây là một chiến lược dài hạn, không chỉ là biện pháp tạm thời Chiến lược này phải bắt đầu từ gốc rễ, bao gồm quy trình liên tục từ tuyển dụng, đào tạo đến phát triển và gìn giữ nguồn nhân lực.
Duy trì, giữ chân nhân viên là hành động sống còn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, chống “chảy máu chất xám”
3.1.1 Khái niệm giữ chân nhân viên
Giữ chân nhân viên là khả năng duy trì những nhân viên quan trọng lâu hơn so với đối thủ cạnh tranh (Johnson, 2000) Leign (2002) cho rằng sự giữ chân này liên quan đến việc giữ lại những nhân viên có hiệu suất làm việc cao, những người đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Những nhân viên này không chỉ khó thay thế mà còn là nhân tố quyết định trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Giữ chân nhân viên là một chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì lực lượng lao động hiệu quả và đáp ứng nhu cầu hoạt động Theo Mita (2014), việc giữ chân nhân viên không chỉ liên quan đến việc khuyến khích họ ở lại lâu dài trong tổ chức mà còn là một kỹ thuật thiết yếu để đảm bảo sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp.
Theo Branch (1998), mục tiêu chính của các chính sách lưu giữ là xác định và duy trì những nhân viên hiệu quả, miễn là điều này mang lại lợi ích cho cả tổ chức và nhân viên.
Giữ lại và phát triển nguồn nhân lực hiện có là yếu tố then chốt trong quản trị nguồn nhân lực, giúp tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Hascall, Hopkins và Hollman (1995) chỉ ra rằng một chiến lược tuyển dụng hiệu quả là yếu tố quyết định trong việc giữ chân nhân viên Người phỏng vấn cần cung cấp mô tả chi tiết về công việc để ứng viên có thể hiểu rõ và điều chỉnh kỳ vọng của mình cho phù hợp với thực tế.
Hiệu quả của công tác giữ chân nhân viên được thể hiện qua mức độ gắn kết của họ với doanh nghiệp Mowday và cộng sự (1979) chỉ ra rằng gắn kết với tổ chức là sức mạnh đồng nhất của nhân viên và sự tham gia tích cực của họ trong tổ chức Gắn kết bao gồm sự đồng nhất, cố gắng và lòng trung thành, phản ánh mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức, sẵn sàng đóng góp cho sự thành công và phát triển chung Meyer và Allen (1990) định nghĩa gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức.
3.1.2 Lợi ích của sự giữ chân nhân viên Đối với bất kì một tổ chức nào thì cả hai yếu tố: những nhân viên tài năng và sự gắn bó của họ với tổ chức đều giữ vai trò quan trọng Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Về mặt chi phí, giữ chân nhân viên sẽ giúp tổ chức tiết kiệm đƣợc một khoản chi phí không nhỏ cho các công tác nhƣ tuyển dụng, đào tạo Bên cạnh đó, việc tuyển dụng, đào tạo một nhân viên mới sẽ không thể chắc chắn đem lại hiệu quả cho tổ chức đó, nếu tuyển dụng sai thì sẽ là một sự lãng phí lớn, cả về thời gian và vật chất Ngoài tiết kiệm về chi phí, giữ chân nhân viên tốt còn đem lại hiệu quả về doanh thu Những nhân viên đã làm việc tại tổ chức là những người hiểu rõ về tính chất, đặc điểm, nguồn lực của tổ chức, họ có khuynh hướng làm việc tốt hơn những gì khách hàng mong đợi và làm tốt nhất trong khả năng của họ Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại những khách hàng trung thành và đem lại doanh thu cao
Theo nghiên cứu của Stone (2002), việc mất đi những nhân viên tài năng và có hiệu suất làm việc cao sẽ khiến tổ chức phải chịu chi phí cao hơn để tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới.
Chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên tới 100-150% so với lương của nhân viên có hiệu suất cao và kỹ năng chuyên biệt, theo nghiên cứu của Somaya và Williamson (2008) Các tổ chức không chỉ phải chi trả cho việc tuyển dụng mà còn chịu tổn thất do mất đi giá trị nguồn vốn con người, kiến thức, kỹ năng và bí quyết của nhân viên khi họ rời bỏ công ty Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng và lợi ích của việc giữ chân nhân viên trong tổ chức.
Xây dựng mô hình nghiên cứu
3.2.1 Một số nghiên cứu trước đây về giữ chân nhân viên
Nghiên cứu của Wanjuru năm 2007
Mục tiêu nghiên cứu này là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên trong các công ty sản xuất tại Nairobi Đối tượng nghiên cứu bao gồm các tổ chức thuộc nhiều ngành nghề trong lĩnh vực sản xuất, với hơn 558 doanh nghiệp Dữ liệu được thu thập từ 96 công ty thông qua phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên tại một thời điểm Nghiên cứu tập trung vào các nhân viên có thời gian làm việc từ 10 năm trở lên Thông tin được thu thập thông qua bảng câu hỏi, gồm hai phần: phần A là thông tin người trả lời và phần B là các câu hỏi liên quan đến hoạt động và chiến lược tổ chức ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên.
Mô hình giữ chân nhân viên của tác giả bao gồm 7 yếu tố quan trọng: Hòa nhập nhân viên mới, Đào tạo và phát triển, Quản lý hiệu quả, Tiền lương và chế độ đãi ngộ, Văn hóa tổ chức, Sự hài lòng trong công việc, và vai trò của Nhà lãnh đạo cùng kỹ năng lãnh đạo Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Nghiên cứu chỉ ra rằng Văn hóa tổ chức và Sự hài lòng trong công việc là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên trong ngành công nghiệp sản xuất.
Nghiên cứu xác định các nhân tố giữ chân nhân viên của Bodjrenou Kossivi, Ming Xu, Bomboma Kalgora (2016)
Mục tiêu nghiên cứu này là phân tích các nghiên cứu trước đây về giữ chân nhân viên nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự giữ chân này, từ đó cung cấp cơ sở cho các quyết định của nhà nghiên cứu liên quan đến nhân viên trong tổ chức.
Nghiên cứu này sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp từ tạp chí nghiên cứu và sách
Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố như cơ hội thăng tiến, tiền lương và chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, khả năng lãnh đạo, sự công bằng giữa cuộc sống và công việc, sự hỗ trợ lẫn nhau, quyền tự chủ, cũng như đào tạo và phát triển nhân viên Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên tại tổ chức.
Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên nòng cốt tại Công ty cổ phần Thương mại Nguyễn Kim” của Nguyễn Ngọc Quyên
Nghiên cứu này nhằm xác định và đo lường tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên nòng cốt với tổ chức, sử dụng hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính và định lượng Phương pháp định tính được áp dụng để khám phá đặc điểm của nhân viên cốt lõi và phát triển thang đo lường cho sự gắn kết cũng như ý định ở lại Trong khi đó, nghiên cứu định lượng kiểm định thang đo và các giả thuyết đã đặt ra Đối tượng khảo sát là những nhân viên chính thức có thâm niên từ 3 năm trở lên, với 800 phiếu khảo sát được phát ra, thu về 392 phiếu, và sau khi loại bỏ những phiếu không hợp lệ, 380 phiếu được đưa vào nghiên cứu chính thức.
Mô hình giả thuyết của tác giả xác định bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến ý định ở lại làm việc Các yếu tố này bao gồm thù lao và khen thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cùng với những thách thức trong công việc.
~ 15 ~ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Chính sách và văn hóa tổ chức, Mối quan hệ trong làm việc nhóm, Môi trường làm việc
Kết quả phân tích cho thấy năm trong bảy giả thuyết được xác nhận, với năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức: Thù lao và khen thưởng, Lãnh đạo, Mối quan hệ trong môi trường làm việc nhóm, Chính sách và văn hóa tổ chức, cùng với Môi trường làm việc Những yếu tố này đều có tác động tích cực đến sự gắn kết trong tổ chức.
3.2.2 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên
Nghiên cứu này dựa trên các mô hình của các tác giả trong và ngoài nước để đề xuất một mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên tại công ty Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt.
Mô hình nghiên cứu bao gồm 8 nhân tố
3.2.2.1 Khả năng nhà quản lý
Khả năng lãnh đạo của các nhà quản lý được coi là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến quyết định ở lại hay rời bỏ của nhân viên trong tổ chức Nghiên cứu của Buckingham và Cuttman (2002) cho thấy rằng người quản lý tốt có thể giữ chân nhân viên ngay cả khi công ty gặp khó khăn Do đó, trong trường hợp doanh thu giảm, các công ty cần chú trọng vào việc phát triển năng lực của nhà quản lý để giữ chân nhân viên Diane (2001) nhấn mạnh rằng việc tuyển dụng, khen thưởng, đào tạo và quản lý hiệu quả là quan trọng, nhưng yếu tố lãnh đạo lại tạo nên sự khác biệt lớn nhất Từ nghiên cứu của Wanjuru (2007), có thể khẳng định rằng khả năng của nhà quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến việc giữ chân nhân viên, dẫn đến giả thuyết H1 được đưa ra.
Giả thuyết H1: Khả năng nhà quản lýcó ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên
Tiền lương, còn được gọi là thù lao lao động hay thu nhập lao động, là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động Tại Pháp, tiền lương bao gồm lương cơ bản, lương tối thiểu và các lợi ích, phụ khoản khác được thanh toán bằng tiền hoặc hiện vật Tại Nhật Bản, tiền lương cũng được hiểu tương tự, bất kể tên gọi, và là khoản thù lao mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân Thu nhập từ công việc thường được xem là tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng công việc và mức độ hài lòng của người lao động.
Sự hài lòng của nhân viên liên quan chặt chẽ đến tiền lương và mức độ gắn bó với tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy cam kết của họ Tuy nhiên, đây chỉ là một yếu tố trong bức tranh phức tạp hơn Các lợi ích ngoài lương và phần thưởng tinh thần cũng rất quan trọng, góp phần nâng cao sự hài lòng tổng thể với mức lương mà nhân viên nhận được (Mitchell và Mickel).
Nghiên cứu cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đáng kể đến việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên, điều này khẳng định vai trò quan trọng của nó trong công tác quản lý nhân sự.
Theo Willis (2000, tr 20), tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài Mức lương công bằng là nền tảng cho các thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên (Parker và Wright, 2001) Khi mức lương tương xứng với năng lực làm việc, người lao động sẽ có động lực gắn bó lâu dài với công ty.
Towers Perrin đã tiến hành nghiên cứu 22 nhà tuyển dụng lớn tại Mỹ để đánh giá các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên Nghiên cứu kéo dài một năm với sự tham gia của nhiều công ty có quy mô nhân sự từ 2.500 đến trên 364.000 người, cùng với doanh thu từ 1,6 tỷ USD đến 58 tỷ USD.
~ 17 ~ xác định được mối tương quan giữa các biện pháp khuyến khích tiền lương và viêc duy trì đội ngũ
Thang đo sử dụng trong mô hình nghiên cứu
Trong mô hình nghiên cứu, thang đo được chia thành hai loại: thang đo các thành phần độc lập và thang đo các thành phần phụ thuộc Bài nghiên cứu áp dụng thang đo Likert với mức độ từ 1 đến 5, từ rất không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý, nhằm đánh giá các biến này.
Khả năng nhà quản lý
Nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006) về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đã sử dụng thang đo “Uy tín lãnh đạo và khả năng sử dụng năng lực của nhân viên” Trong đó, thành phần “Khả năng nhà quản lý” được đánh giá thông qua ba biến quan sát cụ thể.
1 Cấp trên của tôi có khả năng trong việc ra quyết định
2 Cấp trên của tôi có khả năng giao việc
3 Cấp trên của tôi giải quyết các vấn đề nảy sinh một cách hợp lí
Theo nghiên cứu của Đào Trung Kiên về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên khối văn phòng tại Hà Nội, thang đo “Thu nhập” được xem là một yếu tố quan trọng Nghiên cứu này ứng dụng phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính, giúp làm rõ mối liên hệ giữa thu nhập và mức độ hài lòng của nhân viên Kết quả cho thấy, thu nhập không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng mà còn tác động gián tiếp qua các yếu tố khác trong môi trường làm việc.
(2013) Thành phần “Thu nhập” được đo lường bởi 3 biến quan sát
1 Mức lương hiện tại của tôi là tương xứng với năng lực làm việc
2 Tôi hoàn toàn sống tốt với mức lương hiện tại
3 Tôi cho rằng công ty tôi đang làm việc trả lương rất công bằng
Thành phần “Môi trường làm việc” được đo lường bởi 3 biến quan sát dựa trên 3 phát biểu của Janet (2004)
1 Tôi đƣợc hỗ trợ trang thiết bị để làm việc
2 Văn phòng làm việc thoáng mát, thoải mái, tạo điều kiện cho tôi làm việc tốt
3 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của tôi
Sự phù hợp mục tiêu
Dựa trên thang đo của Janet (2004), tác giả đã điều chỉnh để phù hợp với tổ chức, trong đó "Sự phù hợp mục tiêu" được đánh giá thông qua 4 biến quan sát.
1 Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
2 Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra
3 Tôi đồng ý với đường lỗi kinh doanh của tổ chức
4 Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu phát triển của tổ chức
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Theo nghiên cứu của Đào Trung Kiên (2013) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên khối văn phòng tại Hà Nội, thang đo “Đồng nghiệp” được sử dụng để đánh giá mối quan hệ với đồng nghiệp Thành phần này được đo lường thông qua 3 biến quan sát cụ thể.
1 Tôi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp ở công ty
2 Đồng nghiệp phối hợp hoàn thành tốt công việc
3 Tôi luôn nhận đƣợc sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực
Tác giả đề xuất thành phần “Sự công bằng” được đo lường bởi 3 biến quan sát
1 Tôi được xét thưởng công bằng khi hoàn thành công việc của tôi
2 Tôi được xét thưởng công bằng qua những nỗ lực bỏ ra
3 Cấp trên giao việc công bằng cho mọi người
Đào tạo và phát triển nhân viên nhân viên
Cung cấp cơ hội để nhân viên phát triển những kỹ năng, đào tạo đầy đủ Thang đo đƣợc phát triển bởi 3 phát biểu của Janet (2004)
1 Tôi đƣợc tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả
2 Tôi rất lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty
3 Tôi được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc
Dựa vào các phát biểu của Kinnear (1999), thành phần “Sự trao quyền” đƣợc đo lường bởi 5 biến quan sát
1 Cấp trên phân công công việc và để tôi tự thực hiện
2 Cấp trên trao quyền cho tôi ra quyết định
3 Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của tối
4 Cấp trên khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định đƣợc trao
5 Cấp trên tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi
Sự giữ chân nhân viên
Sự giữ chân nhân viên được đánh giá qua ba biến quan sát, phản ánh ý định của nhân viên về việc ở lại hoặc rời bỏ công việc, theo nghiên cứu của Janet (2004).
1 Tôi sẽ ở làm lại làm việc với công ty của mình mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn
2 Tôi tự hào giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của công ty với mọi người
3 Tôi sẵn lòng giới thiệu với mọi người về công ty của mình như một nơi làm việc tốt
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Wanjuru (2007) và Nguyễn Ngọc Quyên (2013), bài nghiên cứu này đề xuất một mô hình mới nhằm cải thiện hiểu biết về vấn đề nghiên cứu.
Mô hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Sự phù hợp mục tiêu
Khả năng nhà quản lý Đào tạo và phát triển nhân viên
Sự giữ chân nhân viên
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu định lƣợng
Giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng kỹ thuật thu thập dữ liệu qua phỏng vấn với bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, sau khi mã hóa và làm sạch, tiến hành phân tích chính thức.
4.2.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo
Khả năng nhà quản lý QL
1 Cấp trên của tôi có khả năng trong việc ra quyết định QL1
2 Cấp trên của tôi có khả năng giao việc QL2
3 Cấp trên của tôi giải quyết các vấn đề nảy sinh một cách hợp lí QL3
1 Mức lương hiện tại của tôi là tương xứng với năng lực làm việc TL1
2 Tôi hoàn toàn sống tốt với mức lương hiện tại TL2
3 Tôi cho rằng công ty tôi đang làm việc trả lương rất công bằng TL3
Môi trường làm việc MT
Xác định vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý luận của nghiên cứu
Tiến hành khảo sát và tổng hơp dữ liệu
Thảo luận kết quả và kiến nghị Đề xuất mô hình nghiên cứu
Xác định thang đo chính thức
Phân tích thông qua phần mềm
1 Tôi đƣợc hỗ trợ trang thiết bị để làm việc MT1
2 Văn phòng làm việc thoáng mát, thoải mái, tạo điều kiện cho tôi làm việc tốt MT2
3 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của tôi MT3
Sự phù hợp mục tiêu PH
1 Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức chức
2 Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra PH2
3 Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức PH3
4 Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức PH4
Mối quan hệ với đồng nghiệp QH
1 Tôi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp ở công ty QH1
2 Đồng nghiệp phối hợp hoàn thành tốt công việc QH2
3 Tôi luôn nhận đƣợc sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực QH3
1 Tôi được xét thưởng công bằng khi hoàn thành công việc của tôi CB1
2 Tôi được xét thưởng công bằng qua những nỗ lực bỏ ra CB2
3 Cấp trên giao việc công bằng cho mọi người CB3 Đào tạo và phát triển nhân viên nhân viên DT
1 Tôi đƣợc tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả DT1
2 Tôi rất lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty DT2
3 Tôi được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc DT3
1 Cấp trên phân công công việc để tôi tự thực hiện TQ1
2 Cấp trên trao quyền cho tôi ra quyết định TQ2
3 Cấp trên tin vào khả năng ra quyết định của tối TQ3
4 Cấp trên khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định đƣợc trao TQ4
5 Cấp trên tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi TQ5
Sự giữ chân nhân viên GC
1 Tôi sẽ ở làm lại làm việc với công ty của mình mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn GC1
2 Tôi tự hào giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của công ty với mọi người GC2
3 Tôi sẵn lòng giới thiệu với mọi người về công ty của mình như một nơi làm việc tốt GC3
4.2.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu Điều tra toàn bộ Điều tra toàn bộ là tiến hành thu thập, ghi chép dữ liệu trên tất cả các đơn vị củatổng thể hiện tƣợng nghiên cứu Ví dụ tổng điều tra dân số, tổng điều tra tồn kho vật tƣ, hàng hóa, tổng điều tra vốn sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp, điều tra tất cả các chợ trên địa bàn quận, thành phố, điều tra tất cả các cây xăng, tiệm rửa xe,… là điều tra toàn bộ Điều tra toàn bộ cung cấp dữ liệu đầy đủ nhất cho nghiên cứu thống kê, nhất là trong nghiên cứu kinh tế và thị trường Nó giúp ta tính được các chỉ tiêu quy mô, khối lƣợng một cách khá chính xác Cho phép nghiên cứu cơ cấu, tình hình biến động, đánh giá thực trạng hiện tượng, dự đoán xu hướng biến động hiện tượng,… Nhƣng điều tra toàn bọ đòi hỏi chi phí rất lớn về nhân lực, thời gian, chi phí, vì vậy không thể áp dụng cho tất cả các trường hợp nghiên cứu (Hà Văn Sơn, 2004)
Mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ nhân viên khối văn phòng, bao gồm các bộ phận Nhân sự, Vận hành, Kế toán – Tài chính và Kinh doanh, cùng với nhân viên giao hàng hiện đang làm việc tại công ty Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt.
Kích thước mẫu: toàn bộ nhân viên tại công ty, bao gồm 70 nhân viên
4.2.3 Các kết quả và thông tin về mẫu
Chi tiết bảng câu hỏi đƣợc trình bày ở Phụ lục
Có 70 mẫu khảo sát đƣợc gửi đi, trong đó có 17 mẫu gửi cho nhân viên khối văn phòng thông qua công cụ Google Documents, 53 mẫu giấy gửi trực tiếp cho nhân viên giao hàng Trong quá trình khảo sát, có một số nhân viên giao hàng nghỉ việc hoặc không gửi lại phiếu khảo sát Do đó, số lƣợng phiếu khảo sát chính thức đƣợc tiến hành nhập liệu chỉ còn lại 58 phiếu, đạt tỷ lệ 82,86% với tổng số phiếu gửi đi
4.2.4 Thu thập và phân tích dữ liệu
Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý dữ liệu, chúng tôi tiến hành phân tích định lượng với các phiếu trả lời hợp lệ thông qua những bước cụ thể.
Thống kê mô tả mẫu thông qua các biến định tính như giới tính, bộ phận làm việc và tình trạng hôn nhân Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, cần kiểm định mức độ tương quan giữa các biến trong cùng một nhân tố bằng hệ số Cronbach’s Alpha Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), các biến không phù hợp sẽ bị loại nếu hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3, và thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt trên 0,6.
Phân tích nhân tố (EFA) bắt đầu bằng việc kiểm tra chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequacy) để đánh giá sự thích hợp của phân tích Hệ số KMO là chỉ số quan trọng giúp xác định tính phù hợp của phân tích nhân tố; nếu trị số KMO lớn (từ 0,5 đến 1), điều này cho thấy phân tích là thích hợp Ngược lại, nếu trị số KMO nhỏ hơn 0,5, phân tích nhân tố có thể không phù hợp với dữ liệu.
Các biến có hệ số truyền tải nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại bỏ Điểm dừng được xác định khi giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích đạt trên 50% (Gerbing và Anderson, 1988).
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm mục đích rút gọn dữ liệu và biến bằng cách nhóm chúng lại với các nhân tố đại diện Mặc dù trong mô hình nghiên cứu đề xuất, các thang đo đã được phân loại theo từng biến cụ thể, nhưng trong quá trình nghiên cứu thực nghiệm, cấu trúc nhóm nhân tố có thể thay đổi Do đó, việc thực hiện phân tích EFA là cần thiết để xác định và nhóm lại các nhân tố một cách chính xác.
Phương pháp trích yếu tố Principal Component Analysis với phép xoay Varimax đƣợc sử dụng cho phân tích nhân tố đối với 30 biến quan sát
Phân tích hồi quy là phương pháp nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Việc kiểm định chỉ số 𝑹 𝟐 cùng với kiểm định các giả thuyết nghiên cứu giúp đưa ra kết luận cuối cùng về mô hình nghiên cứu.
Phân tích mối liên hệ giữa biến nguyên nhân định tính và biến kết quả định lượng thông qua phương pháp ANOVA (Phân tích phương sai) nhằm đánh giá sự khác biệt về giới tính, bộ phận làm việc và tình trạng hôn nhân ảnh hưởng đến khả năng giữ chân nhân viên.
KếT QUả NGHIÊN CứU
Mô tả mẫu
Sau khi thu thập 58 mẫu khảo sát, chúng tôi đã tiến hành mô tả mẫu dựa trên các đặc điểm cá nhân như giới tính, bộ phận làm việc và tình trạng hôn nhân Cụ thể, các đặc điểm cá nhân của người tham gia nghiên cứu được thống kê chi tiết như sau:
Bảng 5.1: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo giới tính
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Trong ngành giao hàng, nam giới chiếm ưu thế với 77,6% tổng số nhân viên, trong khi nữ giới chỉ chiếm 22,4% và chủ yếu làm việc ở bộ phận văn phòng Đáng chú ý, 70,7% nhân viên đảm nhiệm vị trí giao hàng, trong khi các vị trí khác trong khối văn phòng như nhân sự và kinh doanh mỗi bộ phận chiếm 5,2%, kế toán – tài chính chiếm 10,3%, và phòng vận hành chiếm 8,6%.
Bảng 5.2: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo bộ phận làm việc
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Trong số những nhân viên làm việc tại công ty, nhân viên đã lập gia đình chỉ chiếm 39,7%, còn lại những nhân viên chƣa lập gia đình chiếm 60,3%
Bảng 5.3: Kết quả khảo sát số lượng nhân viên theo tình trạng hôn nhân
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Chƣa kết hôn 35 60,3 60,3 60,3 Đã kết hôn 23 39,7 39,7 100,0
Thống kê mô tả
5.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên
Kết quả thống kê cho thấy sự đa dạng trong đánh giá của nhân viên về các nhân tố, từ rất thấp đến rất cao Điều này có nghĩa là cùng một phát biểu có thể nhận được sự đồng ý hoàn toàn từ một số nhân viên, trong khi những người khác lại hoàn toàn không đồng ý Sự khác biệt này có thể được giải thích bởi việc mẫu thu thập được thực hiện trên nhiều bộ phận làm việc khác nhau.
Giá trị trung bình của các biến độc lập cho thấy sự khác biệt rõ rệt, với giá trị dao động từ 2,79 đến 3,43 Điều này chứng tỏ rằng có sự đánh giá khác nhau về mức độ quan trọng của từng biến độc lập.
Bảng 5.4: Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên
N Minimum Maximum Mean Std Deviation
5.2.2 Sự giữ chân nhân viên
Các biến quan sát trong thang đo sự giữ chân nhân viên tại công ty cho thấy rằng nhân viên có mức độ gắn bó trung bình với công ty Cụ thể, với các câu hỏi như "Tôi sẽ làm lại việc với công ty của mình mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn" (GC1), "Tôi tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm, dịch vụ của công ty" (GC2), và "Tôi sẵn lòng giới thiệu với mọi người về công ty của mình như một nơi làm việc tốt" (GC3), giá trị trung bình chỉ đạt từ 3,02 đến 3,19 Điều này phản ánh rằng nhân viên không có ý định gắn bó lâu dài, nhưng cũng chưa có kế hoạch rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội mới.
Bảng 5.5: Thống kê mô tả các biến thuộc thành phần sự giữ chân nhân viên
N Minimum Maximum Mean Std Deviation
Kết quả đánh giá thang đo
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hai công cụ chính: hệ số Alpha và phân tích nhân tố (EFA) Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp, đảm bảo tính chính xác của thang đo.
Các biến có hệ số tương quan tổng biến nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại, và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 theo tiêu chuẩn của Nunnally & Bernstein (1994).
5.3.1 Thang đo các biến độc lập
Sau khi tiến hành đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kết quả thu đƣợc nhƣ sau:
Bảng 5.6: Kết quả hệ số Cronbach’s Alpha
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1 Khả năng nhà quản lý Cronbach’s Alpha = 0,848
3 Môi trường làm việc Cronbach’s Alpha = 0,827
4 Sự phù hợp mục tiêu Cronbach’s Alpha = 0,797
5 Mối quan hệ với đồng nghiệp Cronbach’s Alpha = 0,877
6 Sự công bằng Cronbach’s Alpha = 0,832
7 Sự trao quyền Cronbach’s Alpha = 0,841
8 Đào tạo và phát triển nhân viên Cronbach’s Alpha = 0,837
Sau khi thực hiện đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, tất cả các biến đều đạt yêu cầu với giá trị lớn hơn 0,6 Biến có độ tin cậy cao nhất là Mối quan hệ của nhân viên với nhân viên và nhân viên với tổ chức (α=0,877), tiếp theo là Khả năng nhà quản lý (α=0,848), Sự trao quyền (α=0,841), Đào tạo và phát triển nhân viên (α=0,837), Sự công bằng (α=0,832), Môi trường làm việc (α=0,827), Sự phù hợp mục tiêu (α=0,797) và cuối cùng là Thu nhập (α=0,787).
Hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) của các biến đều lớn hơn 0,3, đáp ứng yêu cầu đề ra, và đã tiến hành đưa vào phân tích nhân tố EFA.
5.3.2 Thang đo biến phụ thuộc
Bảng 5.7: Kết quả hệ số Cronbach’s Alpha đối với biến sự giữ chân nhân viên
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Sự giữ chân nhân viên
Thành phần giữ chân nhân viên có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,695, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan tổng biến (Cronbach Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0,3, đáp ứng yêu cầu để tiến hành phân tích nhân tố tiếp theo.
Kết quả phân tích nhân tố (EFA)
5.4.1 Kết quả phân tích nhân tố đối với biến độc lập
Giả thuyết Ho cho rằng 27 biến quan sát không có mối tương quan với 8 biến độc lập đã bị bác bỏ Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s cho thấy trị số Sig là 0,000, trong khi hệ số KMO đạt 0,726, vượt mức tối thiểu 0,5, khẳng định rằng phân tích là phù hợp.
Bảng 5.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,726
Bảng 5.9: Kết quả rút gọn nhân tố biến độc lập
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Rotation Sums of Squared Loadings
Với giá trị Eigenvalues = 1,334 (>1) nên các biến quan sát đƣợc nhóm thành
Trong nghiên cứu này, kết quả cho thấy rằng 6 nhân tố được rút ra có khả năng giải thích 68,959% sự biến thiên của dữ liệu về các biến độc lập Hệ số KMO đạt 0,726, vượt mức tối thiểu 0,5 Tuy nhiên, biến DT1 và DT2 xuất hiện trong cả hai nhân tố với chênh lệch nhỏ hơn 0,3, vì vậy cần loại bỏ chúng và thực hiện lại phân tích EFA Ngược lại, các biến DT3, QL2 và QL3 mặc dù cũng nằm ở hai nhân tố nhưng có chênh lệch lớn hơn 0,3, do đó được phân loại vào nhân tố có giá trị lớn hơn.
Bảng 5.10: Ma trận nhân tố biến độc lập sau khi xoay
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 5 iterations
Sau khi loại bỏ biến DT1 và DT2, 25 biến còn lại được phân tích theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1, cho ra 6 nhân tố Cumulative đạt 69,705% và hệ số KMO là 0,730 (>0,5), cho thấy tính phù hợp của mẫu Hệ số truyền tải của các biến còn lại đều từ 0,5 trở lên, khẳng định độ tin cậy của phân tích.
Bảng 5.11: Kết quả rút gọn nhân tố độc lập sau khi loại DT1,DT2
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Extraction Method: Principal Component Analysis
Bảng 5.12: Ma trận nhân tố biến độc lập sau khi xoay sau khi loại bỏ DT1, DT2
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 5 iterations
Dựa trên ma trận xoay, các biến CB1, CB3, DT3, TQ4, QL3 và QL2 đều nằm trong hai nhân tố khác nhau Tuy nhiên, vì sự chênh lệch giữa hai giá trị lớn hơn 0,3, nên các biến quan sát này thuộc về nhân tố có giá trị lớn hơn.
Trong ma trận nhân tố sau khi xoay, nhân tố 1 tập hợp các biến quan sát từ “Sự phù hợp mục tiêu”, “Sự công bằng” và “Đào tạo và phát triển nhân viên”, bao gồm các biến PH1, PH2, PH3, PH4, CB1, CB2, CB3, và DT3 Nhân tố này phản ánh hành vi của nhân viên trong việc phù hợp với mục tiêu và văn hóa tổ chức cũng như cách thức đào tạo Biến DT3 cho thấy sự công bằng trong việc cung cấp tài liệu và chương trình huấn luyện, giúp nhân viên xác định yêu cầu công việc và cảm thấy năng lực bản thân phù hợp (PH1) Nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức (PH2) và được xét thưởng công bằng (CB1, CB2) dựa trên nỗ lực và kết quả công việc Sự công bằng và đào tạo tạo cảm giác được đối xử tốt, từ đó củng cố sự phù hợp với tổ chức Nhân tố này có thể được gọi là “Sự phù hợp với tổ chức”, trong khi các biến quan sát khác như “Khả năng nhà quản lý”, “Thu nhập”, “Môi trường làm việc”, “Sự trao quyền” và “Mối quan hệ với đồng nghiệp” không có sự biến đổi so với ban đầu.
5.4.2 Kết quả phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc
Giả thuyết Ho cho rằng ba biến quan sát liên quan đến biến phụ thuộc về sự giữ chân nhân viên không có mối tương quan với nhau Tuy nhiên, kết quả kiểm định KMO và Bartlett's cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ với giá trị Sig là 0,000 Hệ số KMO đạt 0,666 (trong khoảng 0,5 < KMO < 1), điều này cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.
Bảng 5.13: Kết quả kiểm định KMO cà Bartlett’s biến Sự giữ chân nhân viên
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,666
Với Eigenvalues đạt giá trị 2,168 (>1), phân tích nhân tố đã nhóm ba biến quan sát của biến Sự giữ chân nhân viên thành một nhóm, từ đó có thể đưa vào phân tích hồi quy.
Bảng 5.14: Kết quả rút gọn nhân tố biến phụ thuộc
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
Extraction Method: Principal Component Analysis
Bảng 5.15: Ma trận nhân tố biến phụ thuộc
Extraction Method: Principal Component Analysis a 1 components extracted
Phân tích nhân tố đã chỉ ra rằng ba biến quan sát của biến phụ thuộc có thể được nhóm lại thành một biến duy nhất, với sự tương quan cao giữa các biến quan sát và biến tổng Tất cả các biến quan sát đều được giữ lại trong mô hình và sẽ được đưa vào phân tích hồi quy.
Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Sau khi phân tích nhân tố để nhóm các biến, mô hình nghiên cứu ban đầu đã đƣợc hiệu chỉnh nhƣ sau:
Mô hình 5.1: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Giả thuyết đƣợc đặt ra:
H1: Khả năng nhà quản lý có ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên;
H2: Thu nhậpcó ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên;
H3: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên;
H4: Môi trường làm việccó ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên;
H5: Sự phù hợp với tổ chức có ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên;
H6: Sự trao quyền lớn có ảnh hưởng đến sự giữ chân nhân viên
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Khả năng nhà quản lý
Sự phù hợp với tổ chức
Sự giữ chân nhân viên
Kiểm định mô hình lý thuyết bằng phân tích hồi quy
Để tiến hành phân tích hồi quy, cần tính toán giá trị trung bình của các biến độc lập và biến phụ thuộc, cụ thể nhƣ sau:
QL (Khả năng nhà quản lý) = Giá trị trung bình (QL1, QL2, QL3)
TL (Thu nhập) = Giá trị trung bình (TL1, TL2, TL3)
PHTC (Sự phù hợp với tổ chức) = Giá trị trung bình (PH1, PH2, PH3, PH4, CB1, CB2, CB3, DT3)
QH (Mối quan hệ với đồng nghiệp) = Giá trị trung bình (QH1, QH2, QH3)
TQ (Sự trao quyền) = Giá trị trung bình (TQ1, TQ2, TQ3, TQ4, TQ5)
MT (Môi trường làm việc) = Giá trị trung bình (MT1, MT2 MT3)
GC (Sự giữ chân nhân viên) = Giá trị trung bình (GC1, GC2, GC3)
Bảng 5.16: Kết quả phân tích mô hình hồi quy
Std Error of the Estimate
1 ,894 a ,799 ,776 ,264 a Predictors: (Constant), F_PHTC, F_QH, F_TQ, F_MT, F_QL, F_TL
Kết quả phân tích mô hình hồi quy cho thấy R bình phương hiệu chỉnh đạt 77,6%, điều này có nghĩa là 77,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập trong mô hình.
Bảng 5.17: Kết quả kiểm định mức độ phù hợp của mô hình
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig
Total 17,711 57 a Dependent Variable: F_GC b Predictors: (Constant), F_PHTC, F_QH, F_TQ, F_MT, F_QL, F_TL
Giả thuyết Ho được kiểm định với điều kiện β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = 0, nhằm đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy Kết quả phân tích từ bảng 5.17 cho thấy giá trị Sig = 0,000 ( 10 cho thấy sự tồn tại của đa cộng tuyến (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Trong nghiên cứu này, các hệ số VIF đều ở mức khá thấp, do đó có thể kết luận rằng không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.
Bảng 5.19: Bảng xác định tầm quan trọng của các biến độc lập
B Std Error Beta Zero-order Partial Part
Để xác định biến độc lập nào có vai trò quan trọng nhất đối với biến phụ thuộc, chúng ta đã sử dụng hệ số tương quan riêng từng phần (Partial correlations) Kết quả hồi quy cho thấy thành phần Khả năng nhà quản lý có ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự giữ chân nhân viên với hệ số Partial là 0,564 Tiếp theo là thành phần Sự phù hợp với tổ chức (Partial = 0,506), Mối quan hệ với đồng nghiệp (Partial = 0,439), và cuối cùng là Thu nhập.
= 0,418) và cuối cùng là Sự trao quyền (Partial = 0,238)
Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích kết quả hồi quy:
Nhƣ kết quả đã phân tích mô hình hồi quy ở trên, Sự giữ chân nhân viên tại công ty (Y) bị tác động bởi 5 nhóm nhân tố, bao gồm:
X 1 : Khả năng nhà quản lý
X 3 :Mối quan hệ với đồng nghiệp
X 5 : Sự phù hợp với tổ chức
Nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng quản lý tốt sẽ tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty Hơn nữa, thu nhập cao cũng góp phần quan trọng trong việc giữ chân nhân viên Cuối cùng, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp là yếu tố then chốt giúp công ty duy trì đội ngũ nhân viên ổn định.
~ 46 ~ viên tốt hơn Tương tự, Sự trao quyền cao và sự phù hợp tổ chức cao sẽ giữ chân đƣợc nhân viên tốt hơn
Kiểm định về tự tương quan bậc 1:
Kiểm định Durbin-Watson là một phương pháp phổ biến để phát hiện tự tương quan trong mô hình hồi quy bậc 1 Trong quá trình phân tích hồi quy, giá trị d được xác định Nếu d nhỏ hơn dL, có thể kết luận rằng có sự tự tương quan bậc 1 Ngược lại, nếu d lớn hơn dU, không có sự tự tương quan bậc 1 Trong trường hợp d nằm giữa dL và dU, chưa thể đưa ra kết luận rõ ràng.
Bảng 5.20: Kiểm định Durbin-Watson
Std Error of the Estimate
1 ,894 a ,799 ,776 ,264 1,523 a Predictors: (Constant), F_MT, F_TQ, F_QL, F_QH, F_TL, F_DKLV b Dependent Variable: F_GC
Với mẫu khảo sát gồm 58 mẫu, 6 biến độc lập, dU = 1,639, dL = 1,179, d 1,523, do đó chưa thể kết luận được sự tự tương quan
Kiểm định về phân phối chuẩn phần dƣ:
Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn do nhiều yếu tố như sử dụng mô hình không phù hợp, phương sai không đồng nhất, hoặc số lượng phần dư không đủ lớn Do đó, cần thực hiện nhiều phương pháp khảo sát khác nhau Một trong những cách đơn giản để khảo sát là xây dựng biểu đồ tần số (Histogram) của các phần dư.
Biểu đồ 5.1: Biểu đồ tần số Histogram
Giá trị trung bình rất nhỏ, gần bằng 0 (Mean = 1,16E-15) và độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 (Std Dev = 0,946) nên giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm
Biểu đồ 5.2: Biểu đồ phân phối tích lũy P-P Plot
Các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng nên giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm
Phân tích tác động của đặc điểm cá nhân đến kết quả định lƣợng
Kiểm định mức độ giữ chân nhân viên giữa phái nam và phái nữ
Kiểm định Independent-samples T-test giúp xác định sự khác biệt trong việc giữ chân nhân viên giữa nam và nữ Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nếu giá trị sig trong kiểm định Levene’s nhỏ hơn 0,05, phương sai giữa hai giới tính là khác nhau, và kết quả kiểm định t sẽ được lấy từ phần “Equal variances not assumed” Ngược lại, nếu giá trị sig lớn hơn hoặc bằng 0,05, phương sai giữa hai giới tính không khác nhau, và kết quả kiểm định t sẽ được lấy từ phần “Equal variances assumed”.
Bảng 5.21: Kiểm định mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
Kết quả kiểm định Levene cho thấy sig = 0,759 (> 0,05), điều này cho thấy phương sai giữa nam và nữ không khác nhau Hơn nữa, kết quả kiểm định t với giả thuyết phương sai bằng nhau có sig > 0,05 (sig = 0,052), dẫn đến kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai giới Do đó, có thể khẳng định rằng sự giữ chân nhân viên giữa nam và nữ là tương đồng.
Kiểm định mức độ giữ chân nhân viên theo bộ phận làm việc
Phân tích phương sai ANOVA được thực hiện để đánh giá sự khác biệt trong mức độ giữ chân nhân viên theo từng bộ phận làm việc Kết quả từ bảng Test of Homogeneity of Variances cho thấy sig = 0,009 (
