Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài này chủ yếu được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệu thứ cấp, bên cạnh đó cũng sử dụng một số dữ liệu sơ cấp để đảm bảo tính toàn diện và chính xác của nghiên cứu.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các bảng báo cáo tài chính của công ty, cũng như từ sách, báo, tạp chí, Cục thống kê và một số trang web như www.angiang.gov.vn, sonongnghiep.angiang.gov.vn, và www.angimex.com.vn.
Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm các luận văn khóa trước, thông tin trên internet và ý kiến từ những người đang thực tập tại công ty đó.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp với Giám đốc, Phó Giám đốc và nhân viên các phòng ban như tài chính – kế toán và kinh doanh Ngoài ra, việc tổ chức họp nhóm cũng được thực hiện nhằm thu thập ý kiến chung về mức độ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận, từ đó lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
1.4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.
Sau khi thu thập dữ liệu, chúng tôi tiến hành xử lý bằng các phương pháp thống kê đơn giản, tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số tài chính để hoàn thành chuyên đề Bên cạnh đó, việc áp dụng ma trận SWOT giúp đề xuất các chiến lược lựa chọn cho công ty.
Phương pháp thống kê và tổng hợp số liệu là quá trình sử dụng công cụ thống kê để thu thập tài liệu và số liệu từ công ty Sau đó, các dữ liệu này sẽ được phân tích, so sánh và đối chiếu nhằm rút ra kết luận về bản chất và nguyên nhân của sự thay đổi.
Phương pháp phân tích tài chính sử dụng các báo cáo tài chính của công ty để tính toán các tỷ số tài chính, từ đó giúp đánh giá hiệu quả hoạt động và sức mạnh tài chính của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT là một công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ với các cơ hội và thách thức bên ngoài Việc phân tích này cung cấp cơ sở quan trọng để xác định các chiến lược phát triển hiệu quả cho công ty.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO
Môi trường vĩ mô của công ty
Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:
Môi trường kinh tế ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời quyết định mức độ hiệu quả của các chiến lược kinh doanh khác nhau.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố quan trọng như xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân (GNP), tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và sự biến động của chúng, cùng với cán cân thanh toán quốc tế.
*Ảnh hưởng của văn hóa - xã hội
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của tác động lâu dài từ các yếu tố vĩ mô khác, dẫn đến quá trình thay đổi diễn ra chậm, với phạm vi tác động rộng, lâu dài và khó nhận biết.
Các khía cạnh quan trọng của môi trường dân số bao gồm tổng số dân và tỷ lệ tăng trưởng dân số, cấu trúc và xu hướng biến đổi dân số theo độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập Ngoài ra, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên cũng là những yếu tố cần xem xét, cùng với các xu hướng di chuyển dân số giữa các vùng khác nhau.
*Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
Các yếu tố pháp lý, chính phủ và chính trị đang ngày càng tác động mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định liên quan đến thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo, vị trí nhà máy và bảo vệ môi trường Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự chấp nhận của xã hội Khi xã hội không còn chấp nhận các điều kiện thực tế nhất định, nó sẽ yêu cầu chính phủ can thiệp thông qua các chế độ, chính sách hoặc hệ thống pháp luật.
1 Nguồn: Fred R David Khái luận về quản trị chiến lược
Điều kiện tự nhiên, bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, sông, biển và khoáng sản, có ảnh hưởng lớn đến đời sống con người và hoạt động doanh nghiệp Nó đóng vai trò quan trọng trong nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch và vận tải Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Sự phát triển của công nghệ tiên tiến đang tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các ngành và doanh nghiệp Công nghệ mới không chỉ mở ra thị trường mới mà còn dẫn đến sự ra đời của nhiều sản phẩm mới, thay đổi mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và khiến các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu.
2.2.3.2 Môi trường ngành – mô hình năm tác lực
Hình 2.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 2
2 Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive strategy Newyork Freepress.
Khả năng thương lượng của người cung cấp
Khả năng thương lượng của người mua
Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế
Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành
Các đối thủ tiềm ẩn
Hình 2.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 3
Khách hàng đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển của công ty, và sự tín nhiệm của họ được coi là tài sản quý giá nhất Khả năng trả giá của khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng, vì người mua có thể tạo áp lực lên người bán, dẫn đến việc giảm lợi nhuận trong ngành Họ có thể yêu cầu người bán giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp thêm dịch vụ, và thậm chí khuyến khích cạnh tranh giữa các đối thủ.
Người cung cấp bao gồm các đối tượng như người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính và nguồn lao động Khi các nhà cung cấp nắm giữ ưu thế, họ có khả năng tạo ra áp lực lớn và gây bất lợi cho doanh nghiệp.
Đối thủ tiềm ẩn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của công ty khi họ bắt đầu khai thác năng lực sản xuất mới, nhằm chiếm lĩnh thị phần và thu hút các nguồn lực cần thiết.
3 Nguồn: Garry D, Smith Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell Người dịch: Bùi Văn Đông (2003)
Chiến lược và sách lược kinh doanh Hà Nội NXB Thống kê
Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?
Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
Khả năng điều chỉnh chiến lược của đối thủ cạnh tranh có thể ảnh hưởng lớn đến thị trường Nhận diện điểm yếu của đối thủ giúp doanh nghiệp xác định cơ hội để phát triển Ngoài ra, hiểu rõ những yếu tố kích thích đối thủ trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phòng ngừa và phát triển bền vững.
Các giả thiết Được đặt ra về bản thân và về ngành
Các điểm mạnh và điểm yếu
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có chức năng tương tự như sản phẩm trong ngành, giúp đáp ứng nhu cầu tương đồng của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.2.4Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R David, doanh nghiệp bao gồm các yếu tố quan trọng như quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, và hệ thống thông tin.
Hoạch định là quá trình quản trị quan trọng, bao gồm việc dự đoán xu hướng tương lai, thiết lập mục tiêu cụ thể, đề ra chiến lược phù hợp, phát triển các chính sách và hình thành kế hoạch kinh doanh hiệu quả.
Tổ chức là quá trình quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm, bao gồm việc chuyển giao nhiệm vụ thành công việc cụ thể, kết hợp các công việc thành các phòng ban, phân tích và xây dựng bản mô tả công việc, cũng như chi tiết hóa công việc và ủy quyền.
Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp – nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R David, doanh nghiệp được hình thành từ các yếu tố chính bao gồm quản trị, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, và hệ thống thông tin.
Hoạch định là quá trình quản trị quan trọng, bao gồm việc dự đoán xu hướng tương lai, thiết lập mục tiêu cụ thể, đề ra chiến lược phù hợp, phát triển các chính sách hiệu quả và hình thành các kế hoạch kinh doanh chi tiết.
Tổ chức là quá trình quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm, bao gồm các hoạt động như chuyển đổi nhiệm vụ thành công việc cụ thể, kết hợp công việc thành các phòng ban, phân tích và xây dựng bản mô tả công việc, chi tiết hóa công việc và ủy quyền.
Lãnh đạo là quá trình định hướng hoạt động của con người thông qua việc giao tiếp hiệu quả, xây dựng nhóm làm việc, và điều chỉnh cách thức hoạt động Mục tiêu của lãnh đạo bao gồm nâng cao chất lượng công việc, đáp ứng nhu cầu và sự thỏa mãn trong công việc, cũng như thực hiện các thay đổi trong tổ chức để cải thiện tinh thần của nhân viên và quản lý.
Kiểm soát là quá trình quản lý quan trọng nhằm đảm bảo rằng kết quả thực tế đạt được phù hợp với các mục tiêu đã đề ra Các hoạt động chủ yếu trong kiểm soát bao gồm kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, quản lý bán hàng, theo dõi hàng tồn kho và chi phí Ngoài ra, việc phân tích những thay đổi và áp dụng hệ thống thưởng phạt cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hiệu quả hoạt động.
Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự thành công của công ty, vì ngay cả chiến lược tốt nhất cũng không thể hiệu quả nếu thiếu những nhân viên làm việc hiệu quả Do đó, việc chuẩn bị nguồn nhân lực phù hợp là cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải nhân viên.
Marketing là quá trình xác định, dự đoán và thỏa mãn nhu cầu cũng như mong muốn của người tiêu dùng liên quan đến sản phẩm và dịch vụ.
Theo Philip Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing MIX với các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị, và cuối cùng là tiến hành các hoạt động marketing.
Tài chính - kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá vị trí cạnh tranh và thu hút nhà đầu tư Các chức năng chính của lĩnh vực này bao gồm quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quản lý tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp phổ biến để đánh giá điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế toán Các chỉ số tài chính quan trọng bao gồm khả năng thanh toán, giúp đánh giá khả năng thanh toán nợ ngắn hạn; đòn cân nợ, phản ánh mức độ tài trợ bằng nợ; chỉ số hoạt động, đo lường hiệu quả sử dụng nguồn lực; tỷ số doanh lợi, thể hiện hiệu quả quản lý tổng thể; và chỉ số tăng trưởng, cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong bối cảnh tăng trưởng kinh tế và ngành.
Sản xuất - tác nghiệp là quá trình chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ, bao gồm hai chức năng chính: thiết kế hệ thống sản xuất và vận hành hệ thống sản xuất Thiết kế hệ thống sản xuất bao gồm các yếu tố như quy trình sản xuất, công nghệ, công suất, địa điểm và bố trí mặt bằng Trong khi đó, vận hành hệ thống sản xuất liên quan đến hoạch định tổng hợp, quản lý tồn kho, nhu cầu vật liệu và lịch trình sản xuất Bên cạnh đó, hiệu quả quản trị chất lượng cũng cần được xem xét để đảm bảo sự thành công của công ty.
Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm mới, nâng cao chất lượng và kiểm soát chi phí sản xuất Việc cải tiến quy trình sản xuất không chỉ giúp giảm chi phí mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty Chất lượng của các nỗ lực R&D quyết định vị thế của công ty trên thị trường, giúp duy trì vị trí dẫn đầu hoặc có nguy cơ tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hệ thống thông tin đóng vai trò chiến lược quan trọng trong tổ chức, giúp tiếp nhận và phân tích dữ liệu từ môi trường bên ngoài và bên trong Nó hỗ trợ việc theo dõi các thay đổi môi trường, nhận diện các mối đe dọa cạnh tranh, và thực hiện, đánh giá cũng như kiểm soát chiến lược hiệu quả Bên cạnh đó, một hệ thống thông tin hiệu quả còn mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh trong các lĩnh vực như giảm chi phí và nâng cao dịch vụ khách hàng.
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn phản ánh kết quả mong đợi từ việc thực hiện các chiến lược cụ thể Những chiến lược này là các biện pháp nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược cần phải tương thích, thường dao động từ 2 năm trở lên.
Mỗi mục tiêu đều đi kèm với khoảng thời gian cụ thể và các chỉ tiêu quan trọng như mức tăng trưởng vốn, doanh thu tiêu thụ, doanh lợi, thị phần, cũng như mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc.
Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào là bước đầu tiên trong việc thu thập thông tin cơ bản cần thiết để phát triển các chiến lược Trong giai đoạn này, chúng ta sẽ xây dựng các ma trận quan trọng như ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE để hỗ trợ quá trình phân tích.
Giai đoạn 2: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
BCG, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính là những công cụ quan trọng trong việc phân tích chiến lược Các ma trận này sử dụng thông tin thu thập từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, từ đó tạo ra các chiến lược khả thi cho sự phát triển.
Giai đoạn 3: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận
Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi ở giai đoạn 2 Nó thể hiện sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược, cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể.
Do nguồn lực của công ty có hạn, việc thực hiện tất cả các chiến lược khả thi là không khả thi Do đó, cần phải lựa chọn những chiến lược tốt nhất để triển khai.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục, trong đó bất kỳ sự thay đổi nào ở một thành phần chính của mô hình có thể yêu cầu điều chỉnh ở các thành phần khác Vì vậy, việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược cần phải được thực hiện một cách liên tục, cho thấy rằng quản trị chiến lược thực sự không bao giờ có điểm dừng Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược là rất quan trọng trong quá trình này.
Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Quy trình phát triển ma trận IFE bao gồm năm bước cơ bản.
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá nội bộ là lập danh mục các yếu tố thành công then chốt, bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, phản ánh cả điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) để xác định vai trò của chúng trong sự thành công của công ty trong ngành Tổng các mức độ quan trọng cần đạt tổng cộng 1,0.
Bước 3: Phân loại từng yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất Việc phân loại này được thực hiện dựa trên cơ sở của công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Ma trận IFE có tổng số điểm dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5, điều này cho thấy công ty có sức mạnh nội bộ; ngược lại, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5, công ty sẽ yếu hơn.
2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ quan trọng để tóm tắt và lượng hóa tác động của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp Để phát triển một ma trận EFE, cần thực hiện theo 5 bước cụ thể.
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô là lập danh mục các yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Danh mục này nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, trong đó có cả cơ hội và đe dọa tác động đến công ty và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) để xác định vai trò của chúng trong sự thành công của công ty Việc phân loại này giúp so sánh các công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thông qua thảo luận và đạt được sự đồng thuận trong nhóm chiến lược Tổng số các mức phân loại cần phải bằng 1,0, đảm bảo rằng sự phân loại phản ánh đúng cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với từng yếu tố Cụ thể, mức 4 thể hiện phản ứng tốt, mức 3 là trên trung bình, mức 2 là trung bình và mức 1 là yếu Các mức phân loại này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm cao nhất mà công ty có thể đạt được trong ma trận là 4,0, trong khi điểm thấp nhất là 1,0 và điểm trung bình là 2,5 Điểm số 4,0 cho thấy chiến lược của công ty đã tận dụng hiệu quả các cơ hội bên ngoài, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài lên hoạt động của công ty.
2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chủ yếu và phân tích ưu, nhược điểm của họ Nó bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong quyết định đến thành công của doanh nghiệp Trong ma trận này, các đối thủ cũng được đánh giá và tính tổng điểm quan trọng Số điểm này được so sánh với công ty đang nghiên cứu, từ đó cung cấp thông tin chiến lược quý giá.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Các công cụng để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
2.3.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu- cơ hội - đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) tập trung vào việc khai thác những lợi thế nội tại của công ty để tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST) tập trung vào việc tận dụng những điểm mạnh của tổ chức để né tránh hoặc giảm thiểu tác động của các mối đe dọa từ bên ngoài Việc áp dụng các chiến lược này giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh và bảo vệ tài nguyên quan trọng trước những rủi ro tiềm ẩn.
Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT) tập trung vào việc khắc phục các điểm yếu nội bộ nhằm giảm thiểu tác động của các mối đe dọa bên ngoài Theo Fred R David, quá trình xây dựng ma trận SWOT bao gồm 8 bước cần thiết.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Ma trận SWOT nhằm xác định các chiến lược khả thi để lựa chọn, không phải để quyết định chiến lược nào là tối ưu Trong số các chiến lược phát triển được đề xuất trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược tốt nhất được chọn để triển khai.
2.3.2.2 Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể được phân loại vào một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính, dựa trên hai yếu tố quan trọng: vị trí cạnh tranh và tiềm năng tăng trưởng trên thị trường Ma trận này giúp đánh giá vị thế của các công ty và xác định các chiến lược phù hợp, được sắp xếp theo mức độ hấp dẫn trong từng góc vuông.
Hình 2.4: Ma trận chiến lược chính 4
4 Nguồn: Garry D, Smith Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell Người dịch: Bùi Văn Đông (2003) Chiến lược và sách lược kinh doanh Hà Nội NXB Thống kê.
VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU Góc tư III
Ma trận BCG minh họa sự khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty dựa trên vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành.
Công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước:
Bước đầu tiên trong việc quản lý công ty là chia nó thành các đơn vị kinh doanh (SBU) dựa trên thị trường hoặc sản phẩm Sau đó, cần đánh giá các đơn vị này theo hai chỉ tiêu chính: thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành.
Bước 2: Phân loại các SBU Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một ma trận như hình sau:
Tùy theo vị trí, SBU được chia thành 4 loại:
(1) SBU chấm hỏi (question marks)
(3) SBU bò sữa (cash cows)
Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU
(1) Các SBU chấm hỏi không có triển vọng: thu hoạch/giải thể để giảm nhu cầu vốn đầu tư.
(2) Các SBU ngôi sao, tiếp tục đầu tư để giữ vững vị thế cạnh tranh.
Các SBU bò sữa sẽ sử dụng nguồn vốn dư thừa mà chúng tạo ra để đầu tư vào các SBU tiềm năng và hỗ trợ sự phát triển của các SBU ngôi sao đang hình thành.
Trong cuốn sách "Chiến lược và sách lược kinh doanh" của Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell, người dịch Bùi Văn Đông (2003), mục tiêu lâu dài được đề cập là củng cố vị thế của các SBU ngôi sao, chuyển đổi các SBU dấu hỏi có triển vọng thành các SBU ngôi sao, nhằm làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn.
Các SBU con chó cần được thu hoạch, giải thể hoặc thanh lý để nhanh chóng rút lui khỏi ngành kinh doanh không hiệu quả, từ đó tập trung nguồn lực vào các SBU có tiềm năng phát triển mạnh mẽ hơn.
Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM, do Fred R David phát triển, sử dụng thông tin từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Để phát triển một ma trận QSPM, cần thực hiện sáu bước quan trọng.
Bước đầu tiên trong phân tích SWOT là liệt kê các cơ hội và mối đe dọa quan trọng từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu bên trong công ty Thông tin này được thu thập từ ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) và ma trận EFE (External Factor Evaluation) Ma trận cần phải bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng từ cả hai phía, giúp xác định rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động và chiến lược của công ty.
Bước 2: Phân loại các yếu tố thành công quan trọng thành hai nhóm chính: nội bộ và ngoại bộ Việc phân loại này tương tự như cách thực hiện trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4 trong quy trình đánh giá chiến lược là xác định số điểm hấp dẫn của từng chiến lược (AS), phản ánh mức độ hấp dẫn tương đối của chúng so với các chiến lược khác trong cùng nhóm Hệ thống chấm điểm được phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Lưu ý rằng nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược, thì không cần chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm đó.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược bằng cách cộng tất cả điểm trong cột chiến lược Số điểm cao hơn cho thấy chiến lược đó càng hấp dẫn.
Chương 3: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY ANGIMEX
Quá trình hình thành và một số đặc điểm chính của công ty
Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang, viết tắt là ANGIMEX, được thành lập vào ngày 23 tháng 7 năm 1976 theo quyết định số 73/QĐ-76 của Chủ tịch Trần Tấn Thời và chính thức hoạt động từ tháng 9 cùng năm.
Từ những ngày đầu thành lập, Angimex đã phát triển thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại tỉnh An Giang, chuyên về chế biến lương thực và xuất khẩu nông sản Việc được Bộ Thương Mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp vào năm 1998 đã giúp Angimex duy trì và mở rộng thị trường trong và ngoài nước, đồng thời tăng cường hợp tác đầu tư và phát triển liên doanh với các công ty quốc tế.
Trụ sở chính của công ty đặt tại:
Số 1 Ngô Gia tự, phường Mỹ Long, Thành phố Long Xuyên, Tỉnh An Giang. Điện thoại: (076) 841548 – 844669
Email: angimex-ag@hcm.vnn.vn
Website: www.angimex.com.vn
Chi nhánh đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh Địa chỉ: 137 Trần Bình Trọng, Quận 5, TP Hồ Chí Minh
Chi nhánh này đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin, thực hiện giao dịch, đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng cả trong nước và quốc tế, đồng thời thực hiện các thủ tục giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
Công ty không chỉ có trụ sở chính và chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh mà còn sở hữu 6 xí nghiệp chế biến lương thực tại các vùng sản xuất lúa nông sản của tỉnh Các xí nghiệp này chuyên thu mua và chế biến lúa gạo để phục vụ tiêu thụ trong nước và xuất khẩu theo kế hoạch Ngoài ra, công ty còn vận hành 7 cửa hàng tại các thành phố.
Tổng số vốn của công ty là 120 tỷ đồng.
Trong đó: - Vốn cố định: 82 tỷ
Kể từ khi bắt đầu hoạt động xuất khẩu, công ty Angimex đã xác định xuất khẩu gạo là lĩnh vực chính, chiếm gần 90% doanh thu toàn công ty Hàng năm, Angimex xuất khẩu hơn 250.000 tấn gạo sang các thị trường Châu Á và Châu Phi Năm 2005, công ty đạt sản lượng xuất khẩu 300.000 tấn với kim ngạch 72 triệu USD, khẳng định vị thế quan trọng của lĩnh vực này Các sản phẩm chính của bộ phận kinh doanh gạo bao gồm gạo 5%-25% tấm, gạo Jasmine, nếp, tấm nếp và tấm Jas.
Angimex hiện là công ty xuất khẩu gạo hàng đầu tại An Giang và đứng thứ tư toàn quốc Để đối phó với sự biến động của thị trường và cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty đang đầu tư vào máy móc thiết bị và quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu nhằm giữ vững vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh gạo.
Kết quả hoạt động của lĩnh vực kinh doanh gạo trong thời gian qua
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh gạo của công ty Angimex giai đoạn 2003-2005
Sản lượng (1.000 tấn) Kim ngạch XK (triệu USD) Lợi nhuận (tỷ đồng)
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của công ty Angimex)
Hoạt động xuất khẩu gạo của công ty Angimex đã có sự phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn 2003 – 2005, với sản lượng xuất khẩu năm 2005 tăng 24,5% so với năm 2004 và kim ngạch xuất khẩu tăng 40%, đạt 77,2 triệu USD Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi việc công ty tận dụng nguồn lúa gạo dồi dào trong nước và giá xuất khẩu cao, cùng với việc thâm nhập vào thị trường Iran và Châu Phi Ngược lại, năm 2004, sản lượng xuất khẩu giảm 16,94% do các nước nhập khẩu chính, đặc biệt là Indonesia, giảm lượng nhập khẩu Tuy nhiên, giá gạo xuất khẩu tăng nhờ nhu cầu toàn cầu, giúp kim ngạch xuất khẩu chỉ giảm 0,78% Mặc dù kim ngạch xuất khẩu năm 2004 thấp hơn năm 2003 và 2005, lợi nhuận từ kinh doanh gạo vẫn tăng đều qua các năm, từ 5,2 tỷ đồng năm 2003 lên 15,6 tỷ đồng năm 2004 và tiếp tục tăng trong năm 2005.
Hoạt động kinh doanh gạo của công ty đã đạt được kết quả tích cực, tạo nền tảng vững chắc để phát triển chiến lược nhằm đạt tốc độ tăng trưởng cao và bền vững trong tương lai.
3.3 Những thành công và hạn chế của công ty trong thời gian qua (em sẽ bổ sung khhi về LX)
