TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lời mở đầu
Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp phải xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao để nâng cao lợi thế cạnh tranh Động lực làm việc đóng vai trò quyết định trong việc phát huy tối đa nguồn lực này; nhân viên có động lực cao sẽ sáng tạo và cống hiến, trong khi thiếu động lực dẫn đến hiệu suất làm việc kém Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần chú trọng đến sự hài lòng của nhân viên và áp dụng các biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế Việt Nam đã dẫn đến sự thay đổi lớn trong nhận thức của người lao động về giá trị và thành quả lao động của họ đối với doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng ngày càng chú trọng đến việc xây dựng nguồn nhân lực có năng lực và tính ổn định, nhằm giảm thiểu sai sót, tiết kiệm thời gian và chi phí Điều này đang trở thành một vấn đề quan trọng được các chủ doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh, xem xét các yếu tố như thu nhập, tính chất công việc, phương tiện làm việc và an toàn lao động Mục tiêu là hiểu rõ những vấn đề mà người lao động quan tâm, từ đó hỗ trợ cơ quan quản lý trong việc đưa ra các giải pháp lao động hiệu quả Việc nghiên cứu sự hài lòng của người lao động không chỉ giúp doanh nghiệp cải thiện môi trường làm việc mà còn khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức.
Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh nhằm xác định những vấn đề tồn tại trong hoạt động nhân sự Từ đó, đề xuất các giải pháp quản trị hiệu quả để cải thiện và duy trì sự hài lòng của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và tạo môi trường làm việc tích cực.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể Đánh giá và phân tích thực trạng việc thực hiện các công tác quản trị nhân lực tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh
Hệ thống hóa các mô hình lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên giúp xây dựng một mô hình nghiên cứu cụ thể để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh Việc này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về tâm lý nhân viên mà còn hỗ trợ doanh nghiệp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Xác định yếu tố nào là ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của nhân viên đối với Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh.
Để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh, cần triển khai một số giải pháp quan trọng Đầu tiên, cải thiện môi trường làm việc và cơ sở hạ tầng sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và an toàn hơn Thứ hai, tăng cường chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên Thứ ba, khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định và lắng nghe ý kiến đóng góp của họ Cuối cùng, thiết lập các chế độ đãi ngộ hợp lý và các hoạt động gắn kết tập thể sẽ tạo động lực làm việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu
- Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát biểu dưới dạng câu hỏi nghiên cứu như sau:
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên?
- Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố?
Mức độ hài lòng của cá nhân có sự khác biệt rõ rệt tùy thuộc vào các đặc trưng như giới tính, trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên công tác và bộ phận làm việc Những yếu tố này ảnh hưởng đến cảm nhận và trải nghiệm của mỗi người trong môi trường làm việc.
- Giải pháp nào để nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong không gian của Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh, đối tượng khảo sát bao gồm các cán bộ công nhân viên, từ cấp quản lý đến nhân viên làm việc tại đây.
Dữ liệu thứ cấp: từ năm 2014 đến năm 2018
Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 3/2019 - 04/2019
Phương pháp nghiên cứu
1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu Đề tài tiến hành thu thập số liệu sơ cấp liên quan đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc từ nguồn nội bộ công ty, thu thập thông tin từ cấp quản lý và cấp nhân viên làm việc tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh dưới hình thức quan sát, phát phiếu khảo sát và phỏng vấn trực tiếp Quy định về số mẫu theo Bollen
Theo Châu Ngô Anh Nhân (2011), tỷ lệ mẫu tối thiểu trên biến quan sát cần đạt 5:1 Cụ thể, với 50 biến trong nghiên cứu, số mẫu tối thiểu phải là 250 Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là phương pháp thuận tiện, do nhân viên thường xuyên phải xử lý sự cố về lưới điện, gây khó khăn trong việc sắp xếp thời gian phỏng vấn trực tiếp toàn bộ nhân viên.
1.5.2 Phương pháp phân tích số liệu Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả số liệu sơ cấp được thu thập từ phiếu khảo sát của các nhân viên làm việc tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng các dữ liệu thứ cấp thu thập từ các nghiên cứu, bài báo, tạp chí với mục đích phân khái quát thực trạng tình hình các công tác quản trị nhân lực có ảnh hướng trực tiếp hoặc gián tiếp đến mức độ hài lòng của nhân viên. Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha; Phân tích yếu tố khám phá (EFA); Mô hình hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định mối tương quan của các biến độc lập với biến phụ thuộc sự hài lòng của đối tượng khảo sát, với mục đích đánh giá sự hài lòng của nhân viên Từ đó, đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên làm việc tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên là vấn đề quan trọng mà mọi công ty hiện nay cần chú trọng Nhân viên hài lòng không chỉ trung thành và gắn bó với công ty mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nghiên cứu này giúp làm rõ những mong muốn, nguyện vọng và các vấn đề mà nhân viên quan tâm theo thời gian.
Nghiên cứu chỉ ra rằng việc quản lý cần chú trọng đến sự hài lòng của nhân viên với công việc hiện tại để có những giải pháp kịp thời, giúp họ luôn duy trì tinh thần tích cực Nếu nhân viên không hài lòng, họ có thể lan truyền những quan điểm tiêu cực về công ty, ảnh hưởng đến danh tiếng và gây lo ngại cho những ứng viên tiềm năng Do đó, việc hiểu rõ các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc sẽ giúp nhà quản trị nhân lực xác định nhân viên không hài lòng, từ đó tìm cách cải thiện và thay đổi quan điểm của họ theo hướng tích cực hơn.
Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu của tác giả bao gồm 5 chương, cụ thể:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của Nhân viên tại Truyền Tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 4: Kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hư ởng đ ến sự hài lòng trong công việc của Nhân viên tại Truyền Tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 5: Kết luận và kiến nghị một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc của Nhân viên tại Truyền Tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc Định nghĩa của Trường Đại học Oxford về hài lòng đối với công việc (Job satisfaction) là “Cảm giác hay đáp ứng cảm xúc mà con người trải qua khi thực hiện một công việc” Định nghĩa trong từ điển của Trường Đại học Cambridge, “Sự hài lòng đối với công việc là cảm giác của niềm vui và thành tích mà bạn trải qua trong công việc của bạn khi bạn biết rằng công việc của bạn là đáng làm, hoặc mức độ mà công việc của bạn mang đến cho bạn cảm giác này” Nhiều người quan tâm hơn về việc họ có hài lòng với công việc họ đang làm hay không, hơn là mức lương được trả cho công việc đó.
Theo Smith (1983), sự hài lòng với công việc là cảm giác mà nhân viên có về công việc của họ Ngược lại, Siegal và Lance (1987) cho rằng hài lòng với công việc liên quan đến biểu hiện cảm xúc của nhân viên, phản ánh việc họ có yêu thích công việc hay không.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng nếu bạn cảm thấy hạnh phúc khi đến công ty mỗi ngày, điều đó cho thấy bạn đang hài lòng với công việc của mình Ngược lại, nếu bạn không thích công việc hiện tại, điều này cho thấy sự không hài lòng trong công việc của bạn.
2.1.2 Các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc
Các nghiên cứu khác về sự thỏa mãn hay hài lòng đối với công việc dựa theo các lý thuyết về động viên như:
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu theo cấp bậc của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học Abraham Maslow đã xác định năm nhu cầu cơ bản của người lao động, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân.
Nhu cầu của con người được chia thành hai loại: nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cấp cao Nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, trong khi nhu cầu cấp cao liên quan đến nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân Theo Maslow, các nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi con người có thể hướng tới các nhu cầu cấp cao hơn Những nhu cầu này là động lực thúc đẩy con người thực hiện các hành động nhất định để được đáp ứng.
Nhu cầu cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành động lực và ảnh hưởng đến hành vi con người Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần nắm rõ vị trí của nhân viên trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu tương ứng Dưới đây là những biểu hiện đặc trưng cho từng cấp độ nhu cầu của người lao động.
Hình 2.1.Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
(Nguồn: http://mitonios.com/thap-nhu-cau-cua-maslow)
2.1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người chủ yếu được quyết định bởi nhận thức về kỳ vọng tương lai, thay vì hiện thực Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không chú trọng vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản, tạo thành ba mối quan hệ quan trọng trong việc hiểu động lực làm việc.
Kỳ vọng là niềm tin rằng nỗ lực sẽ mang lại kết quả tốt, thể hiện qua mối quan hệ giữa nỗ lực và hiệu suất Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp như thời gian và nhân lực, kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, cũng như sự hỗ trợ cần thiết như thông tin, giám sát và định hướng.
Tính chất công cụ (Instrumentality) đề cập đến niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa hiệu suất (performance) và phần thưởng (outcome/rewards), bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng, niềm tin vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt, cũng như sự minh bạch trong quá trình quyết định này.
Hóa trị (Valence) là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các yếu tố ảnh hưởng đến hóa trị bao gồm nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, và sự quan tâm đến các kết quả hay phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Vroom cho rằng nhân viên chỉ được động viên khi có nhận thức tích cực về ba yếu tố chính Do lý thuyết này dựa trên sự nhận thức của người lao động, có thể xảy ra tình huống hai người cùng làm việc ở một đơn vị và vị trí giống nhau, nhưng một người có động lực cao trong khi người kia lại không Nguyên nhân chính là do sự khác biệt trong nhận thức của họ về các khái niệm liên quan.
Hình 2.2.Mô hình thuyết kỳ vọng
(Nguồn: http://congdongluanvan.blogspot.com/2019/06/tim-hieu-noi-dung-hoc- thuyet-ky-vong.html)
Thuyết mong đợi yêu cầu các nhà quản lý phải nắm rõ mong đợi của người lao động và liên kết chúng với mục tiêu của tổ chức Để thực hiện điều này, nhà quản trị cần tạo ra kết quả mà người lao động mong muốn, thiết lập sự cần thiết để đạt mục tiêu, đảm bảo mức độ thực hiện là khả thi, và liên kết chặt chẽ kết quả mong đợi với các hành động cần thiết Họ cũng nên đánh giá các tình huống liên quan đến những mong đợi khác nhau và bảo đảm rằng phần thưởng đủ hấp dẫn và công bằng cho tất cả mọi người.
2.1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzbeg (1959)
Học thuyết của Herzberg đã được áp dụng rộng rãi trong quản lý doanh nghiệp, gây bất ngờ lớn khi đảo lộn nhận thức thông thường về mối quan hệ giữa thỏa mãn và bất mãn Ông cho rằng, đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc được gọi là yếu tố động viên (Motivator), là những yếu tố bên trong, trong khi các yếu tố liên quan đến bất mãn được gọi là yếu tố duy trì (Hygiene Factors), là những yếu tố bên ngoài Khi các yếu tố động viên được giải quyết tốt, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, chúng chỉ gây ra sự không thỏa mãn mà không nhất thiết dẫn đến bất mãn Đối với các yếu tố duy trì, nếu không được giải quyết tốt sẽ gây ra bất mãn, nhưng nếu được xử lý hiệu quả, chỉ tạo ra trạng thái không bất mãn mà không đảm bảo sự thỏa mãn.
Yếu tố động viên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thoả mãn và hài lòng trong công việc Những yếu tố này bao gồm việc đạt được kết quả mong muốn, nhận được sự thừa nhận từ tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, cũng như cảm giác có trách nhiệm Bên cạnh đó, sự tiến bộ và thăng tiến trong nghề nghiệp, cùng với sự tăng trưởng như mong đợi, cũng góp phần làm tăng cường động lực làm việc.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.2.1 Quá trình hình thành mô hình nghiên cứu
STT Yếu tố Tác giả
1 Chính sách khen thưởng, công nhận Adrian Gostick và Chester Elton
2 Được tham gia lập kế hoạch BNET
3 Thương hiệu và văn hóa công ty Egan, Yang, & Bartlett, 2004;
4 Quản lý trực tiếp (Cấp trên)
Weiss et al (1967); Smith, Kendall và Hulin (1969); Linden & Maslyn (1998); Ehlers (2003); Bellingham (2004); Wesley & Muthuswamy (2008); Warren (2008)
5 Đào tạo và thăng tiến Smith, Kendall và Hulin (1969);
Alamdar H Khan (2011); Trần Kim Dung (2003), Schmidt (2007)
6 Thu nhập và phúc lợi (Lương)
Hackman&Oldham; Alamdar H Khan; Parvin (2011); Trần Kim Dung (2003); Artz (2008)
7 Môi trường làm việc (Đồng nghiệp, thời gian làm việc)
Smith, Kendall và Hulin (1969); Parvin (2011)
8 Công việc thú vị và thách thức (Bản chất công việc )
Mô hình JDI (Job Descriptive Index) do Smith, Kendall và Hulin phát triển vào năm 1969 là một công cụ nổi tiếng trong nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, được đánh giá cao và áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực JDI đã trở thành thước đo cho mức độ hài lòng trong công việc với độ tin cậy cao, được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu (Ajmi, 2001; Castanheira, 2014; Stanton et al., 2001) Mô hình này bao gồm 5 yếu tố chính: Bản chất công việc, Cấp trên, Đồng nghiệp, Đào tạo và thăng tiến, cùng với Lương Ngoài ra, tác giả còn bổ sung 3 yếu tố khác: Chính sách khen thưởng và công nhận, Được tham gia lập kế hoạch, và Thương hiệu và văn hóa công ty.
Tác giả đã điều chỉnh tên các yếu tố phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu và xây dựng mô hình dựa trên nền tảng mô hình JDI, kết hợp với các lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm Mô hình nghiên cứu này gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Hình 2.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
(Nguồn: Thiết kế mô hình của tác giả)
2.2.2 Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu
Chính sách khen thưởng và công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Khi nhân viên đánh giá cao các chính sách này, mức độ hài lòng của họ sẽ tăng lên Ngược lại, nếu chính sách không được đánh giá tích cực, sự hài lòng của nhân viên sẽ giảm.
Tham gia lập kế hoạch có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên; khi nhân viên đánh giá cao việc được tham gia vào quá trình này, mức độ hài lòng của họ sẽ tăng lên, và ngược lại.
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Chính sách khen thưởng, công nhận Được tham gia lập kế hoạch
Thương hiệu và văn hóa công ty
Quản lý trực tiếp Đào tạo và thăng tiến
Thu nhập và phúc lợi
Công việc thú vị và thách thức
Thương hiệu và văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Khi nhân viên đánh giá cao thương hiệu và văn hóa của tổ chức, mức độ hài lòng của họ sẽ tăng lên, và điều này có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu thương hiệu và văn hóa không được đánh giá cao, sự hài lòng của nhân viên sẽ giảm sút.
Quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Khi nhân viên đánh giá cao khả năng quản lý của cấp trên, mức độ hài lòng của họ cũng tăng lên, và điều này có thể dẫn đến hiệu suất làm việc tốt hơn Ngược lại, nếu quản lý trực tiếp không được đánh giá cao, sự hài lòng của nhân viên sẽ giảm, ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc.
Đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên; khi các cơ hội đào tạo và thăng tiến được cải thiện, mức độ hài lòng của nhân viên cũng tăng lên, và điều này tạo ra một vòng xoáy tích cực trong môi trường làm việc.
Thu nhập và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Khi thu nhập và phúc lợi được cải thiện, mức độ hài lòng của nhân viên cũng sẽ tăng lên, và ngược lại, sự giảm sút trong thu nhập và phúc lợi có thể dẫn đến sự không hài lòng trong công việc.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Khi nhân viên đánh giá cao môi trường làm việc, mức độ hài lòng của họ sẽ tăng lên, và điều này có thể tạo ra một vòng xoáy tích cực Ngược lại, nếu môi trường làm việc không được cải thiện, sự hài lòng của nhân viên sẽ giảm xuống.
Công việc thú vị và đầy thách thức có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên Khi nhân viên đánh giá cao tính thú vị và thách thức trong công việc, mức độ hài lòng của họ sẽ tăng lên, và ngược lại, nếu công việc thiếu đi những yếu tố này, sự hài lòng sẽ giảm.
Chương 2 của luận văn đề cập đến những vấn đề về cơ sở lý luận liên quan đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới, nội dung các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Đồng thời nghiên cứu cũng đưa ra mô hình đo lường kèm theo hệ thống giả thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUYỀN TẢI ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Giới thiệu về Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) là một công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) EVNNPT được thành lập theo công văn số 1339/VPCP-ĐMDN ngày 03/3/2008 của Văn phòng Chính phủ và Quyết định số 223/QĐ-EVN ngày 11/4/2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
EVNNPT được thành lập từ việc tổ chức lại 7 đơn vị, bao gồm 4 Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh và 3 Ban Quản lý dự án điện miền Bắc, miền Trung, miền Nam Đến tháng 4/2017, EVNNPT đã thành lập đơn vị thứ 8, là Công ty Dịch vụ kỹ thuật truyền tải điện, được hình thành từ việc tái cấu trúc các xưởng và đội ngũ hoạt động trong lĩnh vực thí nghiệm, sửa chữa, cơ điện và xe máy của các Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh, 2, 3, 4.
EVNNPT có nhiệm vụ đảm bảo việc truyền tải điện an toàn, liên tục và ổn định, phục vụ cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trường điện tại Việt Nam.
Ngày 25-4, tại Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) và Công ty Truyền tải điện 4 đã tổ chức Lễ ra mắt Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh
Truyền tải điện Thành Phố Hồ Chí Minh, có địa chỉ tại E4/39/10 QL1A, Phường Bình Trị Đông B, Quận Bình Tân, Tp.HCM, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống điện của thành phố Thành phố Hồ Chí Minh là một trong hai trung tâm chính trị, kinh tế và văn hóa hàng đầu của Việt Nam, với mức tăng trưởng kinh tế ấn tượng đạt 10% mỗi năm từ năm 2001, gấp 1,6 lần so với bình quân cả nước Năm 2014, sản lượng điện thương phẩm của thành phố đạt hơn 18 tỷ kWh, phản ánh nhu cầu ngày càng cao về điện năng trong bối cảnh phát triển kinh tế.
(bình quân tăng trưởng phụ tải nhiều năm gần đây hơn 6%/năm, tương đương gần 1 tỷ kWh/năm)
Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và Công ty Truyền tải điện 4 (thuộc EVNNPT) đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp điện sinh hoạt và phát triển kinh tế-xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh Lưới điện truyền tải của thành phố không chỉ cung cấp điện cho địa bàn mà còn góp phần vào hệ thống lưới điện quốc gia, kết nối với các tỉnh phía Nam Đường dây 500kV Bắc-Nam cho phép truyền tải công suất lớn từ miền Bắc, miền Trung vào miền Nam trong mùa mưa, đồng thời truyền tải ngược lại vào mùa khô Từ trạm 500kV Phú Lâm, điện được trao đổi qua đường dây 500kV Phú Lâm-Ô Môn, cung cấp điện cho các tỉnh miền Tây như Long An, Tiền Giang, và Trà Vinh Ngoài ra, trạm 220kV Hoóc Môn cung cấp điện cho Bình Dương và Bình Phước, trong khi trạm 500kV Nhà Bè nhận công suất từ các Trung tâm Nhiệt điện và hòa vào lưới quốc gia qua trạm 500kV Phú Lâm.
Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập từ Truyền tải điện Miền Đông 2 với 374 CBCNV, có nhiệm vụ quản lý và vận hành lưới điện 220kV và 500kV tại Thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Long An Hiện tại, đơn vị này quản lý 10 đường dây 500kV dài gần 241.000km, 34 đường dây 220kV dài hơn 344.000km, cùng với 3 trạm biến áp 500kV và 5 trạm 220kV, tổng công suất đạt 8797MVA (không bao gồm TBA Thủ Đức và Cát Lái 1502MVA).
Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh được thành lập với mục tiêu nâng cao chất lượng cung ứng điện và đảm bảo an toàn cho hệ thống điện Đơn vị này tập trung vào việc hạn chế sự cố, giảm thời gian cắt điện và mất điện, đồng thời giảm tổn thất điện năng thông qua các biện pháp quản lý và kỹ thuật hiệu quả Ngoài ra, việc tăng cường xử lý các vi phạm hành lang an toàn lưới điện cũng là một trong những ưu tiên hàng đầu.
Hoạt động truyền tải điện theo giấy phép hoạt động điện lực;
- Quản lý vận hành, sửa chữa, thí nghiệm lưới điện;
- Đầu tư phát triển lưới điện truyền tải;
- Hoạt động tự động hóa và điều khiển;
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư xây dựng, quản lý dự án và giám sát thi công cho các công trình lưới điện, viễn thông và công nghệ thông tin.
3.1.3 Nhiệm vụ của doanh nghiệp
Đảm bảo hoàn thành trách nhiệm với yêu cầu về an toàn kỹ thuật, an toàn lao động và vệ sinh môi trường là điều cần thiết Cần bảo toàn và phát triển nguồn vốn nhà nước, quản lý sản xuất kinh doanh hiệu quả, tạo ra lợi nhuận, mở rộng quy mô sản xuất, đổi mới trang thiết bị và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước.
Để thực hiện hiệu quả chính sách lao động tiền lương, cần áp dụng hình thức trả lương phù hợp nhằm khuyến khích sản xuất, tối ưu hóa nguồn lực trí tuệ nội bộ và thu hút nhân tài từ bên ngoài.
3.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh
Do đặc điểm của ngành và nhu cầu quản lý, tổ chức bộ máy quản lý của Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh được thiết kế theo mô hình như sơ đồ dưới đây.
Hình 3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh
(Nguồn: Phòng Tổng hợp của Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh)
Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề
Bảng 3.1.Trình độ chuyên môn của lao động (Đơn vị : Người)
(Nguồn: Phòng TCCB Truyền tài điện Thành phố Hồ Chí Minh)
Dựa trên số liệu hiện có, số lượng lao động quản lý có trình độ Cao đẳng/Trung học chuyên nghiệp, đại học và sau đại học đang gia tăng Cơ cấu nhân sự đã có sự cải thiện rõ rệt về chất lượng, với yếu tố con người được đặt lên hàng đầu trong các ưu tiên giải quyết Tuy nhiên, tỷ lệ lao động quản lý có trình độ sau đại học chỉ chiếm 1.32%, một con số thấp so với yêu cầu của ngành truyền tải điện, ngành có vai trò quan trọng trong nền kinh tế.
Bảng 3.2.Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật (Đơn vị: Người) Chỉ tiêu Tổng Bậc 1,2 Bậc 3,4 Bậc 5,6 Bậc 7
Theo số liệu từ Phòng TCCB Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh năm 2018, công nhân kỹ thuật bậc 1, 2 và bậc 3, 4 chiếm tỉ lệ cao nhất với 44.28% và 34.73% tổng số công nhân, trong khi công nhân bậc 5, 6 cũng đạt 19.5% Điều này cho thấy công ty có một lượng lớn công nhân có trình độ tay nghề cao Tuy nhiên, nhóm công nhân này chủ yếu ở độ tuổi cao, dẫn đến khó khăn trong việc duy trì sức khỏe và khả năng thích ứng với môi trường làm việc, đặc biệt trong ngành có nhiều sự cố và yêu cầu làm thêm giờ liên tục.
3.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện công tác tuyển chọn, bố trí sắp xếp nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
Công tác tuyển chọn và bố trí công việc đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả hoạt động của nhân viên và tổ chức, giúp phát huy khả năng chuyên môn của họ Tuyển chọn hợp lý khi công ty xác định được những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc Bố trí nhân lực hiệu quả khi nhân viên được sắp xếp vào vị trí tương thích với trình độ chuyên môn và kỹ năng thực tế của mình.
Hàng năm, công ty truyền tải điện tiến hành tuyển dụng để bổ sung và thay thế lực lượng lao động còn thiếu Quy trình tuyển dụng được thực hiện đầy đủ theo pháp luật, do phòng Tổ chức cán bộ - đào tạo và phòng Lao động – tiền lương đảm nhiệm Quy trình này bao gồm nhiều bước quan trọng.
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Hội đồng tuyển dụng công bố thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, trong đó nêu rõ phạm vi làm việc và tiêu chuẩn ứng viên cần đạt được.
Bước 3: Kiểm tra, nghiên cứu hồ sơ của đối tượng tham gia tuyển chọn, từ đó lập ra danh sách tuyển dụng.
Bước 4 trong quy trình thi tuyển là tổ chức phỏng vấn trực tiếp đối với cán bộ quản lý và tiến hành thi lý thuyết để kiểm tra trình độ chuyên môn cũng như phẩm chất của ứng viên Hội đồng tuyển dụng sẽ chấm điểm bài thi và công khai kết quả trúng tuyển cho những ứng viên đủ điều kiện.
Bước 5: Những người trúng tuyển sẽ được khám sức khỏe chính thức và ký hợp đồng lao động thử việc 6 tháng, được đưa đến nơi làm việc.
Sau thời gian thử việc, nếu nhân viên đáp ứng yêu cầu, công ty sẽ ký hợp đồng lao động mới có thời hạn từ 1 đến 3 năm hoặc hợp đồng không xác định thời hạn, phù hợp với quy định của Luật lao động.
Trong quá trình tuyển dụng, công ty cần ưu tiên con em của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong ngành nghề phù hợp Nếu ứng viên có chuyên môn đúng với yêu cầu, nên ưu tiên những người học giỏi hoặc có năng lực công tác xuất sắc, đặc biệt là con em của gia đình chính sách.
Bảng 3.3.Số lao động được tuyển dụng năm 2016 – 2018 (Đơn vị: Người)
(Nguồn: Phòng TCCB Truyền tài điện Thành phố Hồ Chí Minh)
Quy trình tuyển dụng được thực hiện đầy đủ giúp việc chọn lựa nhân lực diễn ra thuận lợi, tuy nhiên, nhiều nhân viên mới thường là sinh viên mới ra trường với kỹ năng nghề nghiệp hạn chế, cần ít nhất sáu tháng đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc Công ty ưu tiên tuyển dụng con em công nhân viên, tạo sự gắn bó với công ty, nhưng việc lạm dụng chính sách này dẫn đến việc tuyển dụng nhân lực có trình độ thấp, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc.
Bố trí, sắp xếp, hiệp tác nhân lực:
Công ty đang chú trọng đến việc bố trí nhân lực phù hợp với ngành nghề đào tạo của nhân viên Sau khi tuyển dụng, nhân viên được phân công vào các vị trí còn thiếu, giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả và phát huy tính sáng tạo Trong những năm gần đây, số nhân lực làm việc trái ngành nghề đã giảm, và công ty tổ chức đào tạo lại cho những nhân viên này để nâng cao khả năng làm việc Kết quả khảo sát cho thấy 82% nhân viên cảm thấy công việc hiện tại phù hợp, 15% cho rằng tương đối phù hợp, và chỉ 3% không thấy phù hợp Điều này cho thấy đa số nhân viên hài lòng với công việc của mình Việc bố trí nhân lực hợp lý không chỉ tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo mà còn nâng cao hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy kiến thức và kỹ năng, từ đó tăng cường sự thỏa mãn trong công việc và động lực làm việc.
Quá trình hiệp tác nhân lực tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh đã đảm bảo tính liên tục và linh hoạt trong sản xuất, tạo sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và tổ đội Công ty thường xuyên tổ chức phối hợp để duy trì tính đồng bộ trong công việc, dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ được giao, trong khi công suất máy móc tại các đơn vị thi công luôn được vận dụng tối đa, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Tuy nhiên, do đặc thù ngành truyền tải điện, sự xa cách giữa các đơn vị gây ra nhiều hạn chế trong hiệp tác nhân lực Thêm vào đó, trình độ nhân viên không đồng đều và chuyên môn hóa chưa rõ ràng dẫn đến sự lúng túng trong phối hợp giữa các bộ phận, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
3.2.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
Đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cả cá nhân và tổ chức Khi nhân viên được trang bị đủ kỹ năng và kiến thức, họ sẽ cảm thấy hài lòng với công việc, từ đó thúc đẩy năng suất làm việc.
Tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh, một số nhân viên có trình độ chuyên môn còn hạn chế, vì vậy công ty chú trọng đến công tác đào tạo để nâng cao năng lực cho họ, coi đây là yếu tố then chốt để thúc đẩy sự phát triển Hàng năm, công ty tổ chức xét duyệt cho cán bộ công nhân viên tham gia các khóa học nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao Các hình thức đào tạo bao gồm huấn luyện tại nơi làm việc, đào tạo tại chức, và cử đi học trong và ngoài nước Công ty thường xuyên mở lớp tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ và kỹ năng mềm như thuyết trình, làm việc nhóm cho đội ngũ quản lý Nhân viên được đào tạo đúng chuyên ngành và có cơ hội thực tập tại các đơn vị để tích lũy kinh nghiệm Ngoài ra, công ty còn tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn để giúp nhân viên tiếp cận công nghệ mới, với số lượng nhân viên được nâng cao trình độ hàng năm khá cao.
Bảng 3.4.Tổng hợp nhân viên được đào tạo 2016 – 2018 (Đơn vị: Người)
Chỉ tiêu Đơn vị 2016 2017 2018 Nhân viên được đào tạo lại Người 66 78 81
Số nhân viên được đào tạo mới Người 76 90 120
Số nhân viên được bồi dưỡng, tập huấn Lượt người
Tổng kinh phí cho đào tạo Tr đồng 596 620 600
(Nguồn: Phòng TCCB Truyền tài điện Thành phố Hồ Chí Minh)
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo mới và đào tạo lại của công ty đã tăng rõ rệt, nâng cao trình độ chuyên môn và góp phần vào sự thành công chung Việc thường xuyên nâng cao kiến thức không chỉ tạo sự gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp mà còn giúp họ thích ứng với công việc hiện tại và tương lai Nhân viên tự tin hơn và lạc quan về công việc, từ đó vượt qua căng thẳng và tạo ra bầu không khí làm việc tích cực Hơn nữa, sự quan tâm và tin tưởng từ công ty thông qua đào tạo là động lực để nhân viên gắn bó và sẵn sàng đối mặt với những thử thách nghề nghiệp mới.
Mặc dù có nhiều nỗ lực trong công tác đào tạo, nhưng hiệu quả vẫn chưa cao do nội dung đào tạo chưa phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên Sau khi hoàn thành khóa học, nhân viên không được tạo điều kiện áp dụng kiến thức vào thực tiễn, dẫn đến việc mọi thứ trở lại như trước Hơn nữa, việc đánh giá học tập chưa dựa trên nhu cầu phát triển của công ty mà chủ yếu dựa vào nhu cầu cá nhân, ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc và cơ cấu lao động của doanh nghiệp.
3.2.4 Phân tích thực trạng việc thực hiện công tác động viên, khen thưởng nhân lực tại Truyền tải Điện Thành phố Hồ Chí Minh
3.2.4.1 Tổng quỹ lương và phân phối tiền lương
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được thực hiện để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó điều chỉnh các thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phù hợp Qua việc tham khảo các tài liệu chuyên ngành và phỏng vấn 10 đối tượng, nghiên cứu đã chỉ ra 8 yếu tố quan trọng bao gồm: Chính sách khen thưởng và công nhận, cơ hội tham gia lập kế hoạch, thương hiệu và văn hóa công ty, quản lý trực tiếp, đào tạo và thăng tiến, thu nhập và phúc lợi, môi trường làm việc, cùng với công việc thú vị và thách thức.
3.3.3 Phương pháp định lượng Được tiến hành ngay khi thiết kế bảng câu hỏi Mẫu điều tra trong nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với nhân viên tại Truyền tải
Từ tổng quan vấn đề nghiên cứu; xác định mục tiêu, phương pháp, đối tượng
Tổng kết cơ sở lý thuyết nghiên cứu
Xây dựng thang đo nháp
Nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo (nếu có) sau khi phỏng vấn 10 đối tượng
Khảo sát (nghiên cứu định lượng)
Kiểm định thang đo, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
Phân tích dữ liệu và đưa ra kết luận về vấn đề nghiên cứu điện Thành phố Hồ Chí Minh.
Bảng câu hỏi tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu Để kiểm định thang đo, sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và tiến hành phân tích yếu tố khám phá (EFA) nhằm rút gọn các biến quan sát, xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu Cuối cùng, phân tích hồi quy được thực hiện để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
3.3.3.1 Thiết kế mẫu và phương pháp chọn mẫu
Quy định về số mẫu theo Bollen (1989, trích trong Châu Ngô Anh Nhân,
Theo quy định của Bollen (2011), tỷ lệ mẫu trên biến quan sát tối thiểu cần đạt 5:1 Cụ thể, nếu nghiên cứu có 50 biến, số mẫu tối thiểu phải là 250.
Phương pháp chọn mẫu được áp dụng trong nghiên cứu là lấy mẫu thuận tiện, nhằm đạt được các mục tiêu khoa học Cuộc khảo sát được thực hiện thông qua phỏng vấn nhân viên bằng bảng câu hỏi đã thiết kế sẵn Tác giả đã phát 300 phiếu khảo sát cho cán bộ công nhân viên tại Truyền tải điện Thành phố Hồ Chí Minh Sau khi thu thập và kiểm tra, 257 phiếu khảo sát đạt yêu cầu, phù hợp với kích thước mẫu nghiên cứu, và các phiếu này được gửi và thu về trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2019.
Mục đích của việc hiệu chỉnh là đảm bảo rằng đối tượng phỏng vấn được chọn đúng, xử lý các câu trả lời không đầy đủ và đánh giá tính rõ ràng, nhất quán trong các phản hồi Quá trình hiệu chỉnh diễn ra qua hai giai đoạn.
Hiệu chỉnh sơ bộ bởi phỏng vấn viên ngay khi phỏng vấn xong.
Hiệu chỉnh cuối cùng bởi người nghiên cứu cũng là người thiết kế bảng câu hỏi sau khi thu thập xong dữ liệu.
- Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập
Dữ liệu sẽ được mã hoá thành các biến và trải qua quá trình nhập liệu cũng như làm sạch để phát hiện các sai sót như khoảng trống hoặc câu trả lời không hợp lệ Thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0.
- Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích thống kê mô tả
Phương pháp nghiên cứu này tập trung vào việc tổng hợp, số hóa và biểu diễn dữ liệu thu thập được dưới dạng đồ thị Tác giả áp dụng phương pháp này để phân tích mối quan hệ giữa các biến độc lập trong mô hình và biến phụ thuộc, từ đó xác định biến nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha:
Phân tích giúp xác định các câu hỏi cần giữ lại và loại bỏ trong kiểm tra, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) Quá trình này loại bỏ các biến quan sát và thang đo không đạt yêu cầu Cụ thể, những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại, và tiêu chuẩn chọn thang đo là hệ số Cronbach’s Alpha phải từ 0,6 trở lên.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo lường có chất lượng tốt, trong khi giá trị từ 0,7 đến gần 0,8 được xem là có thể sử dụng Một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nếu Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên, thang đo vẫn có thể áp dụng trong trường hợp khái niệm đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Phân tích yếu tố (EFA) là phương pháp quan trọng trong việc đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, giúp xác định tập hợp biến cần thiết cho nghiên cứu Phương pháp này cũng hỗ trợ trong việc tìm hiểu mối quan hệ giữa các biến Các nhà nghiên cứu thường chú trọng đến một số tiêu chuẩn cụ thể trong quá trình thực hiện phân tích yếu tố.
Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy) là một chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích yếu tố Trị số KMO lớn hơn 0.5 cho thấy phân tích yếu tố là thích hợp, trong khi trị số nhỏ hơn 0.5 có thể chỉ ra rằng phân tích không phù hợp với dữ liệu Bên cạnh đó, kiểm định Bartlett’s cần được thực hiện để xác định mối tương quan giữa các biến Nếu giả thuyết H0 (các biến không có tương quan) không bị bác bỏ, phân tích yếu tố có thể không phù hợp Ngược lại, nếu kiểm định có ý nghĩa (sig 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các yếu tố.
Phân tích tương quan Pearson được thực hiện để xác định mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập Mục tiêu là kiểm tra xem các biến độc lập có tương quan ý nghĩa với biến phụ thuộc hay không, được đánh giá riêng cho từng biến độc lập Nếu mức ý nghĩa Sig của hệ số hồi quy nhỏ hơn 0,05 (Sig.
