TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
Trong hình thức đơn giản nhất, chuỗi cung ứng bao gồm ba mắt xích chính: Nhà cung cấp, Đơn vị sản xuất kinh doanh và Khách hàng Nhà cung cấp là các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ đầu vào, trong khi Đơn vị sản xuất kinh doanh là các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu và dịch vụ để sản xuất ra sản phẩm cuối cùng Khách hàng là người sử dụng sản phẩm do đơn vị sản xuất cung cấp.
Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đơn giản
Trong một chuỗi cung ứng mở rộng, mỗi mắt xích đóng vai trò là khách hàng của mắt xích trước và nhà cung cấp cho mắt xích tiếp theo, bao gồm doanh nghiệp, nhà cung cấp, nhà phân phối, hệ thống kho vận, bán lẻ và khách hàng (Chopra & Meindl, 2014) Chuỗi cung ứng con là một chuỗi sản phẩm dịch vụ liên kết chặt chẽ (Lamber & cộng sự, 1998) Chi phí trong chuỗi cung ứng phát sinh từ luồng thông tin, sản phẩm và tiền giữa các giai đoạn, trong khi doanh thu đến từ khách hàng Sự liên kết vững chắc giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh với nhu cầu khách hàng, tối ưu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận.
Quản trị chuỗi cung ứng là quy trình quản lý một mạng lưới các tổ chức liên quan, kết nối từ các hoạt động nhỏ đến lớn, nhằm tạo ra giá trị cho sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng cuối cùng (Christopher, 1998) Khái niệm này không chỉ dừng lại ở việc quản lý dòng chảy sản phẩm, mà còn bao gồm thông tin và tài chính từ mạch ngược dòng đến mạch xuôi dòng của chuỗi (Sila et al., 2006) Các “mắt xích” trong chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong hệ thống sản xuất và phân phối, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau.
Một chuỗi cung ứng tích hợp cao cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa từng mắt xích, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro hoạt động và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ (Terziovski & Hermel, 2011; Li & cộng sự, 2006).
Hình 1.2 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng.
Đánh giá vai trò của mạng lưới liên kết trong chuỗi cung ứng cho thấy sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố trong cấu trúc chung của chuỗi Điều này diễn ra trong một lĩnh vực cụ thể hoặc trên quy mô khu vực và toàn cầu Mục tiêu của sự phối hợp và liên kết này là tối đa hóa khả năng sinh lời cho toàn bộ chuỗi cung ứng (Mentzer & cộng sự, 2001).
Chất lượng và quản trị chất lượng
Chất lượng là một khái niệm quen thuộc trong cuộc sống và kinh tế, đã được nghiên cứu và phân loại theo nhiều cách khác nhau Một trong những cách tiếp cận phổ biến là chia chất lượng thành hai nhóm: Chất lượng khách quan và Chất lượng chủ quan (Grunert & cộng sự, 1996; Brunso & cộng sự, 2002) Hai nhóm này tiếp tục được phân loại thành bốn loại chất lượng cụ thể.
Chất lượng sản phẩm thực phẩm được xác định bởi các khía cạnh vật lý như cấu trúc vải bền, khả năng chống co và nhăn, cùng với độ co giãn thấp Ngoài ra, chất liệu và kiểu dệt đa dạng cũng góp phần quan trọng vào việc mô tả chính xác sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm dựa trên quy trình bao gồm các bước xử lý nguyên vật liệu như xử lý bông, kéo sợi, nhuộm sợi, dệt vải, thiết kế và cắt may Mô tả loại chất lượng này thường tập trung vào quy trình sản xuất và các tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng, tuy nhiên, những yếu tố này không nhất thiết ảnh hưởng đến thành phần vật lý của sản phẩm.
Chất lượng được kiểm soát thường dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể như ISO 9000, yêu cầu sản phẩm phải đáp ứng để được phê duyệt và xếp hạng chất lượng Chất lượng này không chỉ liên quan đến sản phẩm mà còn đến quy trình, với sự phân tán chất lượng xung quanh một tiêu chuẩn đã được xác định trước.
Chất lượng sản phẩm được xác định bởi nhận thức của khách hàng, bao gồm cả các mắt xích trong chuỗi cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng.
Cả ba loại chất lượng khách quan—chất lượng dựa trên sản phẩm, chất lượng dựa trên quá trình và chất lượng kiểm soát—đều có thể được đo lường và tài liệu hóa, với kết quả thường giống nhau cho các sản phẩm và quy trình tương tự Ngược lại, chất lượng dựa trên khách hàng là chất lượng chủ quan, phụ thuộc vào đánh giá của từng khách hàng về cùng một sản phẩm Mặc dù bốn loại chất lượng này có mối liên hệ chặt chẽ, chất lượng hướng tới khách hàng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như địa điểm mua, giá cả và thương hiệu, không chỉ bởi đặc tính của sản phẩm Do đó, để đánh giá chất lượng một cách toàn diện, cần có cái nhìn tổng hợp, phù hợp với khái niệm chất lượng của ISO, định nghĩa rằng “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu” (Tiêu chuẩn ISO 9000:2005).
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng hiện nay, quản lý chất lượng hiệu quả là yếu tố then chốt để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Theo định nghĩa của Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO), quản trị chất lượng (QM) bao gồm tất cả các hoạt động nhằm xác định chính sách chất lượng, mục tiêu và trách nhiệm, đồng thời thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng Mục tiêu cuối cùng của việc thực thi quản lý chất lượng là nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị chất lượng không chỉ bao gồm các phương pháp truyền thống mà còn tích hợp nhiều triết lý và hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến như ISO 9000, Six-sigma, Kaizen và 5S Trong số đó, TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) là hệ thống phổ biến nhất, được phát triển từ Nhật Bản và được giới thiệu bởi các chuyên gia như Crosby, Deming, Juran và Ishikawa TQM là một cách tiếp cận toàn diện, nhấn mạnh vai trò của tất cả các bộ phận trong tổ chức để cải thiện chất lượng Các nguyên lý của TQM giúp tăng cường cam kết của nhà sản xuất đối với chất lượng, dẫn đến cải tiến liên tục, giảm chi phí, nâng cao năng suất và cải thiện chất lượng sản phẩm Điều này không chỉ nâng cao vị thế cạnh tranh mà còn tăng cường hiệu quả kinh doanh.
Quản trị chất lượng hiện nay đã mở rộng ra ngoài việc tập trung vào chất lượng sản phẩm và các hoạt động kỹ thuật, bao gồm các chức năng quản lý các yếu tố, quy trình và toàn bộ hệ thống để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan Sự gia tăng liên kết trong và ngoài doanh nghiệp đã thúc đẩy sự hình thành các chuỗi cung ứng có tổ chức, đòi hỏi quản trị chất lượng chuyển từ quản lý các hoạt động riêng lẻ sang phối hợp và quản lý chất lượng theo chuỗi liên kết xuyên suốt.
Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng (SCQM) là một khái niệm mới trong nghiên cứu và ứng dụng, được Ross (1998) định nghĩa là sự tham gia của tất cả các thành viên trong kênh cung ứng vào quá trình phát triển liên tục và đồng nhất của quy trình, sản phẩm, dịch vụ và văn hóa làm việc SCQM tập trung vào việc tạo ra năng suất khác biệt và cạnh tranh thông qua quảng bá sản phẩm và giải pháp dịch vụ, mang lại giá trị và sự hài lòng cho khách hàng Điều này có nghĩa là các công ty trong chuỗi giá trị, dù hoạt động độc lập hay liên quan trực tiếp đến việc hoàn thiện và chuyển giao sản phẩm, cần chia sẻ mục tiêu chung về chất lượng và phối hợp chặt chẽ để tối đa hóa khả năng cạnh tranh và cơ hội dẫn đầu thị trường.
Theo Kuei và các cộng sự (2001), các hoạt động quản trị chất lượng được đánh giá từ góc độ tổng thể của chuỗi cung ứng, thể hiện qua một biểu thức cụ thể.
SC (Supply Chain) = Mạng lưới sản xuất – kinh doanh
Q (Quality) = Sự đáp ứng nhu cầu thị trường một cách chính xác, và được sự thỏa mãn khách hàng một cách nhanh chóng và có lợi.
M (Management) = Đảm bảo các điều kiện và tạo niềm tin về chất lượng trong chuỗi cung ứng.
Các thành viên trong chuỗi cung ứng sẽ thực hành và phối hợp chặt chẽ trong quản trị chất lượng nhằm đạt được kết quả đầu ra tối ưu Mục tiêu chính của hoạt động quản trị chất lượng trong chuỗi cung ứng, theo nghiên cứu của Kuei và các cộng sự, là nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng.
Việc đáp ứng chính xác nhu cầu thị trường vào năm 2001 đã cải tiến kết quả thực hiện các hoạt động, thỏa mãn các thành viên trong chuỗi và nâng cao hiệu quả tài chính cho từng thành viên trong chuỗi.
Trong hai mươi năm qua, đã xuất hiện nhiều quan điểm và mô hình về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng SCQM được coi là công cụ tích hợp các quy trình quản lý chuỗi cung ứng cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp Nó bao gồm cơ chế quản trị chất lượng cho các dòng chảy tài nguyên giữa các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, cùng với hoạt động chiến lược và chiến thuật của hệ thống chuỗi cung ứng Ngoài ra, việc hoạch định liên quan đến cải thiện hiệu suất của hệ thống chuỗi cung ứng cũng được nhấn mạnh.
Robinson & Malhotra (2005) đã tổng hợp lý luận và nghiên cứu thực nghiệm về Quản lý Chất lượng (QM), Quản lý Chuỗi Cung ứng (SCM) và Quản lý Chuỗi Cung ứng Chất lượng (SCQM) qua các thời kỳ Họ xác định ba giai đoạn phát triển chính của SCQM, được thể hiện trong Hình 1.3.
Hình 1.3 Sự phát triển và trọng tâm của SCQM qua từng thời kỳ.
Giai đoạn nền móng (từ 1980 – 1990):
Chuyển đổi tiêu điểm quản lý chất lượng từ sản phẩm sang quy trình kinh doanh giúp tối ưu hóa sự hợp tác giữa các tổ chức và đối tác trong kênh cung ứng, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Các phương pháp và công cụ quản trị chất lượng như TQM, ISO, Giải thưởng Malcolm Baldrige và Six Sigma được áp dụng rộng rãi trong quản trị nội bộ doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ.
Giai đoạn mở rộng (từ 1990 – tới nay):
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) đã trở thành một chiến lược cạnh tranh quan trọng, nhằm mở rộng các kênh cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng và nâng cao khả năng cạnh tranh Sự phối hợp giữa nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng ngày càng được chú trọng, tuy nhiên, mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi chủ yếu vẫn dựa trên quan điểm truyền thống về giá cả và tính cạnh tranh.
Giai đoạn làm giàu lý luận (từ 2004 tới nay):
SCQM đang thu hút sự chú ý và được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các nhà nghiên cứu đang chú trọng vào việc nâng cao sự tích hợp giữa SCM và các quy trình khác để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
QM là giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng và tối ưu hóa hiệu suất trong các hoạt động cung ứng quốc tế Hiệu quả của việc áp dụng SCQM đã được công nhận rộng rãi và đang dần lan tỏa trong thực tiễn.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các đối tác trong chuỗi cung ứng đang thay đổi mạnh mẽ, ảnh hưởng đến mọi khía cạnh từ lập kế hoạch đến triển khai chiến lược Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng (SCQM) bao gồm ba khía cạnh chính: quản lý nhà cung cấp, quản trị quy trình nội bộ và tập trung vào khách hàng Khi các hoạt động này được thực hiện đồng bộ từ cả ba nhóm thành viên trong chuỗi, chúng không chỉ bổ sung nguồn lực và khắc phục thiếu sót mà còn gia tăng hiệu quả kinh doanh, cải thiện chỉ số tài chính và nâng cao uy tín thương hiệu.
& cộng sự, 2017; Azar & cộng sự, 2010; Yeung, 2008)
Nghiên cứu thực nghiệm của Romano & Vinelli (2001) là một trong những nghiên cứu hiếm hoi chứng minh hiệu quả của cơ chế hợp tác trong ngành dệt may Nghiên cứu so sánh hoạt động của hai chuỗi cung ứng may mặc tại Ý: một là chuỗi cung ứng truyền thống không có sự liên kết chính thức giữa các thành viên, và một là chuỗi cung ứng có sự phối hợp sâu rộng giữa các đối tác Kết quả cho thấy rằng, khi tích hợp toàn bộ các hoạt động và quy trình chất lượng giữa các thành viên, khả năng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng được cải thiện rõ rệt.
Tại Việt Nam, nghiên cứu về chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng và quản trị chất lượng đã bắt đầu từ đầu thế kỷ XX, phản ánh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển xuất khẩu cùng đầu tư nước ngoài Các nghiên cứu này ngày càng được mở rộng với nhiều khía cạnh và cách tiếp cận đa dạng Bảng 1.1 tóm tắt các nghiên cứu trong nước liên quan đến quản trị chất lượng và quản trị chuỗi cung ứng theo các hướng nghiên cứu chính.
Hướng nghiên cứu Tổng hợp nghiên cứu
1 Phân tích chuỗi giá trị/chuỗi cung ứng các ngành hàng, tập trung vào các mặt hàng có giá trị kinh tế, kim ngạch xuất khẩu lớn của Việt Nam như các mặt hàng nông sản, thủy hải sản, dệt may, đồ gỗ, du lịch.
Nguyễn Việt Khôi (2010), Đỗ Thị Đông (2011), Hà Văn Hội (2012), Nguyễn Viết Tuân (2012), Mai Văn Xuân & Lê Văn Thu (2012), Nguyễn Hữu Tâm & Lưu Thanh Đức Hải (2014), Đào Thế Anh & Thái Văn Tình (2015), Trịnh Đức Trí & cộng sự (2015), cùng với Triệu Đình Phương (2018, 2019) là những tác giả đã có nhiều đóng góp quan trọng trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
2 Quản trị chất lượng (QM) và các hoạt động thực hành tại doanh nghiệp.
Hồ Thị Thuý Nga & Hoàng Trọng Hùng (2010); Nguyễn Thị Bích Thuỷ (2016)
3 Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) và các hoạt động thực hành tại doanh nghiệp
Trần Thị Mỹ Dung (2012); Huỳnh Thị Thu Sương (2012); Võ Văn Thanh & Phạm Quốc Trung (2014); Hoàng Thị Đoan Trang (2015); Nguyễn Thị Yến (2015); Lê Thị Minh Hằng (2016);
Bảng 1.1 Tổng hợp các nghiên cứu về QM và SCM trong nước.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp).
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Khung lý thuyết phân tích hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
Để phù hợp với ngành dệt may Việt Nam, nghiên cứu áp dụng khung mô hình SCQM đã được kiểm định bởi Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015) Mục tiêu chất lượng cần được thực hiện đồng bộ ở ba khâu quản trị chuỗi cung ứng cốt lõi, bao gồm Quản lý chất lượng dòng ngược với nhà cung cấp, Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp và Quản lý chất lượng dòng xuôi với khách hàng, cùng với các giải pháp hỗ trợ hạ tầng.
Quản lý chất lượng dòng ngược (Upstream Quality Management) là quá trình đánh giá và quản lý chất lượng của các nhà cung cấp Nó bao gồm các hoạt động giao tiếp, phối hợp, chia sẻ thông tin và phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược lâu dài với các nhà cung cấp, nhằm đảm bảo chất lượng chuỗi cung ứng từ dòng ngược.
Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp (Internal Quality Management) là quá trình tích hợp các phòng ban và quy trình nhằm đạt được mục tiêu chất lượng chung Nó bao gồm các yếu tố quan trọng như quản trị nhân sự, thiết kế sản phẩm/dịch vụ, quản trị quy trình và hệ thống cải tiến liên tục.
Quản lý chất lượng dòng xuôi là quá trình thiết lập mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua giao tiếp hiệu quả, phối hợp và chia sẻ thông tin, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Giải pháp hỗ trợ hạ tầng bao gồm các thực tiễn và giải pháp như sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao cấp, mức độ tích hợp chuỗi cung ứng và chất lượng thông tin Những yếu tố này hướng đến việc xây dựng một môi trường và văn hóa doanh nghiệp, nhằm tối ưu hoá hiệu quả thực hành các hoạt động cốt lõi.
Hệ thống lý thuyết tích hợp các hoạt động thực hành SCQM được trình bày trong Hình 1, với ba tiêu chí đánh giá đầu ra: kết quả tài chính, sự thoả mãn khách hàng và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Các yếu tố trong mô hình tương tác và tác động lẫn nhau, trong đó sự hỗ trợ của lãnh đạo cao cấp là yếu tố quan trọng nhất để tạo ra môi trường thuận lợi cho việc tối ưu hoá hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng (Trương và cộng sự, 2017) Các thang đo và tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng yếu tố trong mô hình được chi tiết tại Phụ lục 1, là căn cứ khoa học để đối chiếu dữ liệu sơ cấp từ nghiên cứu tại doanh nghiệp, nhằm phân tích và đánh giá mức độ triển khai cũng như hiệu quả của các hoạt động thực hành SCQM trong thực tế.
Hình 2.1 Khung lý thuyết đánh giá hoạt động thực hành SCQM.
(Nguồn: Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015)
Phương pháp và quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp tổng quan lý thuyết theo cách tiếp cận của Creswell (2013) và nghiên cứu tình huống doanh nghiệp theo phương pháp của Yin (2009) Tổng quan lý thuyết giúp tổng hợp và phân tích kết quả từ các nghiên cứu liên quan, đồng thời xác định các khoảng trống và cơ hội nghiên cứu trong lĩnh vực này (Creswell & Creswell, 2018).
Phương pháp nghiên cứu tình huống đơn nhất (single case study), theo Yin
Nghiên cứu tình huống đơn nhất là phương pháp giúp nhà khoa học xem xét sâu sắc các hiện tượng trong bối cảnh cụ thể, cho phép kiểm định và phân tích chi tiết các vấn đề tại một đơn vị nhất định (2009) Phương pháp này kết hợp nhiều cơ sở lý thuyết và kỹ thuật như phân tích nội dung định tính, quan sát, phỏng vấn sâu và khảo sát dữ liệu (Coombs & Holladay, 2011) Kết quả và cách thức thực hiện nghiên cứu tình huống phụ thuộc vào bối cảnh và lý thuyết nền tảng của đề tài (Luck & cộng sự, 2006) Quá trình thu thập và xử lý dữ liệu tại hiện trường bao gồm việc ghi chú cần thiết (Eisenhardt & Graebner, 2007) Việc so sánh dữ liệu thu thập từ thực tế với lý thuyết tổng quan diễn ra liên tục, giúp chỉ ra sự tương đồng và khác biệt, đồng thời lý giải cho những khác biệt đó (Nguyen, 2013).
Nghiên cứu chỉ ra rằng có một khoảng trống trong việc nghiên cứu ứng dụng thực tế của mô hình SCQM tại các doanh nghiệp địa phương, đặc biệt là trong ngành dệt may Việt Nam Sự thiếu hụt các điều tra chuyên sâu về thực trạng thực hành SCQM cho thấy quản trị chất lượng chuỗi cung ứng vẫn đang ở giai đoạn phát triển ban đầu cả về lý thuyết lẫn thực tiễn Do đó, nghiên cứu tình huống đơn nhất kết hợp với phỏng vấn sâu dựa trên bộ câu hỏi bán cấu trúc là phương pháp phù hợp để phân tích và diễn giải các tương tác phức tạp giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng tại thị trường mới nổi.
Các mô hình SCQM đã được chấp nhận rộng rãi có thể được kiểm chứng thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, điều mà phương pháp định lượng khó có thể thực hiện được (Yin, 2009; Ghauri & Gronhaug, 2005).
Tiêu chí quan trọng nhất trong việc lựa chọn doanh nghiệp dệt may cho nghiên cứu này là tính đa dạng về chức năng, hoạt động, kênh phân phối và cách thức vận hành, nhằm phân tích sự khác biệt trong tổ chức chuỗi cung ứng và quản trị chất lượng Điều này giúp rút ra những điểm nổi bật về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng thực tế Công ty Scavi Huế, thuộc Công ty cổ phần Scavi, được chọn làm đối tượng nghiên cứu sâu, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ outsourcing nội y, quần áo tắm và thể thao Scavi Huế là doanh nghiệp tiêu biểu của ngành dệt may Việt Nam, nổi bật trong các hoạt động cải tiến chất lượng và là một trong những đơn vị FDI hàng đầu tại tỉnh Thừa Thiên Huế Thông tin chi tiết về tình huống nghiên cứu sẽ được trình bày ở phần sau.
Quá trình thu thập dữ liệu diễn ra trong khoảng thời gian tháng 06/ 2020 – 07/
Vào năm 2020, phỏng vấn sâu bán cấu trúc (semi-structured in-depth interview) đã được áp dụng để khai thác tối đa các khía cạnh mới của một vấn đề từ một góc nhìn khác biệt (Keegan).
Phỏng vấn bán cấu trúc là một kỹ thuật phỏng vấn linh hoạt, sử dụng danh sách câu hỏi và chủ đề đã được chuẩn bị trước, cho phép người phỏng vấn điều chỉnh thứ tự câu hỏi và bổ sung thêm câu hỏi để làm rõ thông tin Phương pháp này khuyến khích sự mở rộng tư duy và tính chân thực trong các câu trả lời, làm cho nó trở thành một phương pháp định tính hiệu quả Ngoài ra, tài liệu thứ cấp về công ty Scavi cung cấp thêm dữ liệu để mô tả tình huống và minh chứng cho hoạt động SCQM tại doanh nghiệp.
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu bao gồm việc kiểm tra các tài liệu thứ cấp theo tiêu chí chính xác, phù hợp và cập nhật Sau đó, dữ liệu được so sánh và tổng hợp để đảm bảo tính nhất quán và phản ánh đúng nội dung phân tích Đối với dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn, các nội dung được lưu trữ qua hình ảnh, ghi âm và ghi chép bút ký Tác giả tiến hành phiên âm dữ liệu nguyên bản để đảm bảo tính chân thực và đánh máy lại một cách cẩn thận.
Dựa trên dữ liệu thu thập, tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp và phân loại thông tin theo các nội dung cụ thể trong mô hình SCQM để trình bày và mô tả nội dung đề tài.
Việc thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp diễn ra qua hai bước chính: thiết kế phỏng vấn và phiên âm nội dung phỏng vấn, cùng với việc xác minh tính chính xác của kết quả (Ngai và cộng sự, 2011) Trong bước đầu tiên, khung lý thuyết SCQM được kiểm định bởi Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015), và quy trình phỏng vấn dựa trên bộ câu hỏi của Robinson & Malhotra (2005) là nền tảng cho việc thiết kế bảng hỏi bán cấu trúc (phụ lục 2) Tác giả cũng đã tiến hành phỏng vấn trực tuyến với các chuyên gia trong ngành dệt may để điều chỉnh các câu hỏi phỏng vấn cho phù hợp hơn với đối tượng và bối cảnh nghiên cứu.
Bước tiếp theo, đề tài tiến hành ba cuộc phỏng vấn sâu tại nhà máy của công ty Scavi, với các câu hỏi tập trung làm rõ hoạt động và kết quả quản trị chất lượng chuỗi cung ứng Quy tắc chính để kiểm soát chất lượng dữ liệu là thực hiện phỏng vấn đến khi đạt được độ bão hòa kiến thức, tức là khi dữ liệu trở nên trùng lặp và đáp ứng mục tiêu nghiên cứu Cả ba chuyên gia từ Scavi Huế tham gia nghiên cứu đều là những nhà quản lý có trên 5 năm kinh nghiệm trong quản trị chuỗi cung ứng, với hiểu biết sâu rộng về hoạt động của công ty Tài liệu nội dung phỏng vấn sâu được trình bày trong phụ lục 3 của luận án.
Sau hai cuộc phỏng vấn trực tiếp tại công ty Scavi, nội dung đã được phiên âm và xác thực với đáp viên thứ ba qua email để đảm bảo độ tin cậy Để giảm thiểu thiên vị, quy trình phỏng vấn được thực hiện nhất quán, tập trung vào các câu hỏi nghiên cứu, kèm theo cam kết bảo mật dữ liệu nhằm khuyến khích người tham gia cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác hơn (Eisenhardt & Graebner, 2007) Tóm tắt hồ sơ phỏng vấn được trình bày trong Bảng 2.1, bao gồm thông tin về đáp viên, nội dung phỏng vấn, hình thức và độ dài.
Giám đốc Hệ thống tổ chức
Điều tra tổng quát về mục tiêu, chương trình và các công cụ cải tiến chất lượng;
Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng trong và ngoài doanh nghiệp;
Tầm nhìn chiến lược về SCQM.
Phỏng vấn trực tiếp 1 giờ 30 phút
Tầm nhìn chiến lược về SCQM;
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp;
Sự phối hợp giữa các phòng ban trong các vấn đề liên quan đến chất lượng;
Quản trị chất lượng nhân sự.
Phỏng vấn trực tiếp 1 giờ
Phó Giám đốc điều hành
Xác nhận độ chính xác của dữ liệu;
Nhận xét và bổ sung các thông tin hữu ích liên quan đến nội dung nghiên cứu.
Bảng 2.1 Tóm tắt hồ sơ phỏng vấn sâu tại doanh nghiệp.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp).
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Chuỗi cung ứng may mặc toàn cầu và của Việt Nam
Theo Kaplinsky (2000), chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động thiết yếu trong quy trình sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ, bắt đầu từ nghiên cứu và phát triển, qua các giai đoạn sản xuất và phân phối đến tay người tiêu dùng, cùng với việc xử lý rác thải sau sử dụng Chuỗi giá trị có thể diễn ra trong một khu vực địa lý nhất định hoặc mở rộng ra nhiều quốc gia, hình thành chuỗi giá trị toàn cầu Điều này cho thấy các doanh nghiệp quốc tế đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và phát triển chuỗi giá trị.
Theo lý thuyết chuỗi giá trị của Gereffi (2001), chuỗi cung ứng được hình thành từ hai yếu tố chính: chuỗi cung ứng do phía cung và chuỗi cung ứng do phía cầu quyết định Trong chuỗi cung ứng do phía cung, các tập đoàn đa quốc gia giữ vai trò trung tâm trong việc phối hợp mạng lưới sản xuất quốc tế Ngược lại, trong chuỗi cung ứng do phía cầu, các nhà bán lẻ lớn và các nhà sản xuất thương hiệu đóng vai trò then chốt trong việc thiết lập mạng lưới sản xuất phân cấp tại nhiều quốc gia xuất khẩu Chuỗi giá trị do người mua quyết định thường tập trung vào việc phát triển các khu chế xuất và thực hiện thuê gia công toàn cầu Ngành dệt may, với đặc tính thâm dụng lao động, thuộc về chuỗi giá trị này, nơi mà sản phẩm may mặc trải qua nhiều công đoạn và có thể được chuyển giao qua nhiều địa điểm khác nhau trước khi đến tay người tiêu dùng.
Theo nghiên cứu của Gereffi & Memodovic (2003), chuỗi giá trị dệt may toàn cầu được chia thành năm phân khúc chính: (1) Thiết kế, (2) Sản xuất nguyên phụ liệu, (3) Cắt và may, (4) Mạng lưới xuất khẩu, và (5) Marketing và phân phối sản phẩm Điều này cho thấy quá trình tạo ra sản phẩm may mặc cuối cùng trải qua nhiều công đoạn và thường diễn ra tại nhiều quốc gia khác nhau.
Hình 3.1 Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu.
(Nguồn: Gereffi & Memedovic, 2003, trích từ Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải, 2011)
Tại Việt Nam, ngành dệt may chiếm khoảng 4 – 5% thị phần toàn cầu (FPT,
Ngành dệt may Việt Nam đang khẳng định uy tín trên thị trường toàn cầu nhờ vào sự ổn định chính trị, năng suất cao và chi phí nhân công thấp Tuy nhiên, vị trí của Việt Nam trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu chủ yếu dừng lại ở khâu cắt may, với 85% xuất khẩu theo phương thức CMT Mặc dù xuất khẩu tạo ra giá trị gia tăng, nhưng phần lớn thiết kế sản phẩm vẫn được thực hiện ở các nước phát triển như Mỹ và Pháp Chỉ một số ít doanh nghiệp như Scavi Việt Nam đang nỗ lực xây dựng thương hiệu, nhưng thị phần vẫn hạn chế và khó tiếp cận thị trường quốc tế Các doanh nghiệp nội địa gặp khó khăn trong việc kết nối với nhà bán lẻ nước ngoài và thường không nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, dẫn đến sản phẩm dệt may ít được ưa chuộng.
Ngành dệt may Việt Nam phụ thuộc lớn vào nguyên liệu nhập khẩu, chủ yếu từ Trung Quốc, ảnh hưởng đến tiến độ xuất khẩu và giá trị thặng dư Để nâng cao giá trị hàng may mặc, Bộ Công Thương đã đề ra định hướng phát triển đến năm 2020 và tầm nhìn 2030, nhằm giảm dần sản xuất gia công, tăng cường sản xuất FOB từng phần và tiến tới FOB trọn gói, cũng như chuyển sang sản xuất ODM và OBM.
Hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty Scavi Huế
Công ty cổ phần Scavi, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam, được đầu tư bởi tập đoàn Corelé International Pháp từ năm 1988, có trụ sở chính tại Biên Hoà và sở hữu sáu nhà máy, trong đó Scavi Huế là trung tâm công nghiệp trọng yếu tại miền Trung Scavi Huế đóng góp lớn vào kim ngạch xuất khẩu của tỉnh Thừa Thiên Huế và tạo việc làm cho hơn bảy ngàn lao động địa phương Sau hơn ba mươi năm hoạt động, Scavi đã khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành dệt may tại Việt Nam và xây dựng thương hiệu quốc tế với dịch vụ outsourcing chất lượng cao trong lĩnh vực thời trang nội y, quần áo tắm và quần áo thể thao Năm 2020, Scavi mở rộng hoạt động với việc thành lập Scavi Med, nhà máy thứ ba tại Huế, chuyên thiết kế và sản xuất đồ bảo hộ, bao gồm khẩu trang.
2.2 Thực trạng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của công ty Scavi Huế
Chất lượng là "kim chỉ nam cho tất cả mọi hoạt động" tại Scavi, với chiến lược quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tập trung vào việc xây dựng mô hình phát triển đặc sắc Mô hình này kết nối chặt chẽ và huy động trách nhiệm của tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng, được gọi là "4.0 – HubClub – 3P", bao gồm ba nguyên tắc quan trọng.
(1) Ứng dụng hiệu quả cách mạng Công nghiệp 4.0 (gồm số hóa và tự động hóa);
(2) Phát triển câu lạc bộ (Hub Club) kết nối chưa và sẻ mục tiêu, quy trình giữa khách hàng/ thương hiệu – Scavi – Chủ hàng/ Nhà cung ứng; và
Chúng tôi cam kết thực hiện ba tiên phong (3P) bao gồm trách nhiệm đối với các thành viên trong chuỗi cung ứng, trách nhiệm với cộng đồng xã hội và trách nhiệm bảo vệ môi trường.
Người tiêu dùng đóng vai trò trung tâm trong hệ thống trách nhiệm của Scavi Ba tiên phong được xác định không chỉ hướng dẫn hoạt động nội bộ của doanh nghiệp mà còn được thực hiện cùng tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng Văn hóa chất lượng của Scavi, đặc biệt là Scavi Huế, được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi, trong đó trách nhiệm chia sẻ là yếu tố quan trọng hàng đầu.
Dựa trên kết quả nghiên cứu tại công ty Scavi Huế và so sánh với các nghiên cứu trước, bài viết kiểm chứng tính ứng dụng của mô hình lý thuyết SCQM do Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự đề xuất (2015) cho ngành dệt may Mô hình này bao gồm ba thành phần chính của quản trị chất lượng chuỗi cung ứng: quản trị chất lượng dòng ngược, quản trị chất lượng nội bộ và quản trị chất lượng dòng xuôi.
Mức độ triển khai các thực hành Quản lý Chuỗi Cung ứng (SCQM) tại doanh nghiệp nghiên cứu điển hình là tương đối cơ bản, như thể hiện trong Bảng 3.3 Các yếu tố thuộc nhóm giải pháp hỗ trợ hạ tầng cũng được xác nhận qua thực tiễn hoạt động tại công ty (Bảng 3.4) Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn sâu đã được hiệu chỉnh và chắt lọc, với các trích dẫn tiêu biểu được tổng hợp trong Bảng 3.1, 3.2, 3.3 và 3.4, dựa trên tiêu chí đánh giá của từng nhóm yếu tố trong mô hình lý thuyết SCQM Các ký hiệu trong các bảng này mang ý nghĩa cụ thể, hỗ trợ cho việc hiểu rõ hơn về các yếu tố được phân tích.
Tiêu chí này trong mô hình lý thuyết SCQM được tìm thấy trong nghiên cứu này
Tiêu chí này trong mô hình lý thuyết SCQM không được tìm thấy trong nghiên cứu này.
Tiêu chí này không có mô hình lý thuyết SCQM nhung được tìm thấy trong nghiên cứu này.
Bảng 3.1 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng ngược tại doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng dòng ngược (Upstream Quality Management) Đánh giá nhà cung cấp
Có hệ thống đánh giá nhà cung cấp chính thức;
Có một hệ thống đo lường rõ ràng về hiệu quả của nhà cung cấp;
Theo dõi chặt chẽ hoạt động của nhà cung cấp;
So sánh với các nhà cung cấp khác.
Đánh giá năng lực tổng quát của nhà cung cấp mới dựa trên một quy trình, bảng quy chiếu tiêu chuẩn rõ ràng
Báo cáo hàng tuần, hàng tháng được cập nhật liên tục để đo lường và kiểm soát chất lượng hoạt động của nhà cung cấp dựa trên KPIs
Ba tiêu chí đánh giá cơ bản bảo gồm: chất lượng (quality), giá cả (price/ cost) và tốc độ/ thời gian giao hàng (speed).
Quản lý chất lượng nhà cung cấp
Chọn nhà cung cấp dựa trên chất lượng;
Chọn các nhà cung cấp có chứng nhận;
Kiểm soát quá trình nhà cung cấp;
Trao đổi với các nhà cung cấp về các tiêu chí chất lượng;
Chất lượng là yếu tố tiên quyết để lựa chọn chủ hàng, tuy nhiên phải đi kèm với chi phí hợp lý
Chia sẻ các tiêu chí chất lượng là một phần quan trọng trong việc hỗ trợ nhà cung cấp nâng cao chất lượng sản phẩm Bằng cách cung cấp kiến thức về các phương pháp cải tiến chất lượng khác nhau, chúng ta có thể giúp họ hiểu rõ hơn về quy trình và tiêu chuẩn cần thiết để đạt được hiệu quả tối ưu Việc này không chỉ cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa các bên liên quan.
Công ty phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp chính là công ty mẹ Biên Hoà, dẫn đến việc kế hoạch sản xuất cho các khách hàng địa phương chỉ được chia sẻ với công ty mẹ mà không được cung cấp cho bất kỳ nhà cung cấp nào khác.
Nhà cung cấp tuân thủ các tiêu chí chất lượng của doanh nghiệp;
Các tiêu chí kỹ thuật rõ ràng;
Phụ thuộc vào một vài nhà cung cấp. khác.
Sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng Trung Quốc vẫn là thách thức lớn nhất của ngành dệt may trong nước
Tăng cường nội địa hoá nguồn cung ứng nguyên vật liệu là mục tiêu hàng đầu.
Scavi hiện sử dụng đến 60% nguyên phụ liệu có nguồn gốc nội địa, tiến dần tới mục tiêu 100%
Scavi đang tích cực thực hiện kế hoạch thu hút khoảng 10 nhà cung ứng trong ngành dệt may hoạt động tại miền Trung, bên cạnh Scavi Huế, trung tâm công nghiệp lớn nhất của Tập đoàn.
Hạn chế từ sự phụ thuộc quá nhiều vào nguồn cung của Trung Quốc bộc lộ rõ từ đại dịch Covid.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 3.2 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng nội bộ tại doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp (Internal Quality Management)
Mục tiêu phát triển nhân viên dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty;
Tính hiệu quả của chương trình giải quyết các vấn đề của nhân viên/ khiếu nại;
Đo lường sự hài lòng của nhân viên;
Cải thiện môi trường làm việc.
“Phá hàng rào, bứt phá mọi giới hạn” là giá trị cốt lõi của mọi hoạt động
Đào tạo là một quy trình liên tục, được tổ chức một cách có hệ thống và thực hiện qua nhiều hình thức khác nhau, nhằm đáp ứng trình độ, nhu cầu và đặc điểm chuyên môn của từng nhân viên trong các bộ phận, phòng ban và cấp bậc khác nhau.
Môi trường làm việc thường xuyên được cải thiện.
Scavi xây dựng một hệ thống động viên mang tính bứt phá với 3 thành phần:
(1) Định chế thưởng theo tháng hoặc theo quý và thưởng thường niên;
(2) Định chế thành viên cốt yếu (TVCY);
(3) Định chế tiến triển của mọi thành viên đánh giá thường niên bởi Ban lãnh đạo
Ổn định và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là thách thức, đồng thời là mục tiêu chiến lược của công ty
Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu về chất lượng.
Thiết kế sản phẩm/ dịch vụ
Sàng lọc kỹ lưỡng các ý tưởng sản phẩm và dịch vụ mới trước khi đưa ra thị trường;
Sự tham gia của tất cả các phòng ban trong hoạt động thiết kế;
Sự rõ ràng của các tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm/ dịch vụ;
Chất lượng là tiêu chí nhấn mạnh trong tương quan với chi phí và tiến độ, không chạy theo lịch trình, tránh thiết kế lại thường xuyên;
Sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận là điều bắt buộc.
Mọi bộ phận trong doanh nghiệp đều có tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm Đồng thời, các bộ phận này cần hợp tác để đạt được mục tiêu chung, bao gồm việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, hoàn thành đúng tiến độ và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Kết hợp thiết kế vào quy trình sản xuất mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp Đội ngũ thiết kế, bộ phận Mua hàng và khách hàng cần phối hợp chặt chẽ trong việc thiết kế và phát triển sản phẩm.
Tự động hoá quá trình;
Xác định nơi xảy ra vấn đề dễ dàng;
Sử dụng thiết bị/ công nghệ bảo trì và quản lý chất lượng;
Sử dụng kĩ thuật thống kê;
Có hướng dẫn chi quy trình rõ ràng.
Mọi hoạt động phải được làm đúng ngay từ đầu là phương châm hoạt động của công ty
Giám sát và kiểm định chất lượng được thực hiện liên tục và xuyên suốt tất cả các công đoạn
Bộ phận AQL hoạt động độc lập dưới sự quản lý trực tiếp của lãnh đạo cấp cao, nhằm tạo ra sự đối trọng trong quản lý chất lượng giữa các khâu sản xuất.
Kết hợp nhiều phương pháp vận hành và công cụ quản lý chất lượng
Các công cụ, phương pháp và kế hoạch quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng hiện nay còn hạn chế và chưa được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn Điều này đặc biệt rõ rệt trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu như đại dịch Covid-19.
Hệ thống cải tiến liên tục
Khuyến khích những ý tưởng mới;
Cải tiến sản phẩm liên tục thay vì chỉ giải quyết vấn đề khi gặp sự cố;
Cam kết bởi ban lãnh đạo với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ;
Phân công nhân sự điều phối.
Hoạt động cải tiến liên tục (Continuous Improvement - CI) tại Scavi không chỉ chú trọng đến chất lượng mà còn áp dụng cho toàn bộ quy trình hoạt động của công ty ở tất cả các lĩnh vực, được thực hiện một cách thường xuyên.
Nguyên tắc của quy trình cải tiến liên tục là phân tích gốc rễ của vấn đề để tìm ra phương pháp giải quyết triệt để.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc điều hoà lợi ích, khuyến khích sự dấn thân và cộng tác trong tập thể vì mục tiêu chung
Bộ phận cải tiến có vai trò giám sát và phối hợp với các bộ phận trong hoạt động cải thiện liên tục.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 3.3 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng dòng xuôi tại doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng dòng xuôi (Downstream Quality Management)
Tập trung vào khách hàng
Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng;
Nhân viên am hiểu về sản phẩm/ dịch vụ;
Sử dụng thông tin từ khách hàng trong việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ;
Cam kết đạt được sự hài lòng của khách hàng;
Tối ưu hoá mục tiêu của công ty và kỳ vọng của khách hàng.
Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý
Nghiên cứu cho thấy tất cả các yếu tố SCQM trong khung lý thuyết đều được áp dụng tại Scavi Huế, mang lại ảnh hưởng tích cực đến kết quả tài chính, sự hài lòng của khách hàng và hiệu suất hoạt động của công ty Cụ thể, công ty đã tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận, đồng thời xây dựng lòng tin và sự hợp tác lâu dài với khách hàng Ngoài ra, Scavi Huế cũng đã gia tăng năng suất lao động, giảm tỉ lệ lỗi và đảm bảo tiến độ giao hàng Công ty đang từng bước thực hiện kế hoạch phát triển bền vững.
Câu lạc bộ kết nối tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng một cách chặt chẽ và toàn diện, với chất lượng là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Việc tích hợp yếu tố chất lượng vào quản trị chuỗi cung ứng và các chức năng hỗ trợ là nguyên tắc cơ bản của SCQM Tuy nhiên, sự biểu hiện và hiệu quả triển khai của từng yếu tố trong mô hình SCQM tại Scavi Huế lại có sự khác biệt.
Trong quản trị chuỗi cung ứng nội bộ, các thực hành SCQM được áp dụng ở nhiều cấp độ, với 100% hoạt động của các phòng ban và bộ phận sản xuất thực hiện theo quy trình chuẩn hoá dựa trên KPIs rõ ràng Công ty đã xây dựng một hệ thống kiểm soát và đánh giá chất lượng linh hoạt, thể hiện qua sự cầu tiến của lãnh đạo trong việc đánh giá, học hỏi và cập nhật xu hướng Các bộ phận hoạt động đồng bộ, chia sẻ trách nhiệm về chất lượng và duy trì sự đối trọng cần thiết Đối với các vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận, các nhóm liên chức năng được hình thành, giúp quá trình ra quyết định nhanh chóng và chính xác hơn, đồng thời bổ sung kiến thức và kỹ năng từ các chuyên môn khác nhau, thúc đẩy việc học tập trong nhóm Những kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Trương và cộng sự (2017) cùng Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015).
Scavi là một trong số ít doanh nghiệp tại Việt Nam tự thực hiện thiết kế, hợp tác toàn diện với khách hàng từ ý tưởng đến sản phẩm hoàn thiện Quy trình này mang lại lợi nhuận cao hơn so với các phương thức xuất khẩu truyền thống như CMT hay FOB Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng từ thiết kế, kỹ thuật, tổ chức nguyên phụ liệu, sản xuất đến giao hàng tận nơi tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn, giúp Scavi vững vàng trên thị trường quốc tế và hiện thực hóa tầm nhìn phát triển của mình.
Theo Trương và cộng sự (2017), sự hỗ trợ của lãnh đạo cao cấp là yếu tố quan trọng nhất trong SCQM, tạo ra môi trường thuận lợi cho việc tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng đây chỉ là điều kiện cần, trong khi điều kiện đủ là sự đồng lòng từ nhân viên để thực hiện các mục tiêu chất lượng của lãnh đạo Thách thức lớn này phần nào do khó khăn trong đào tạo và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành dệt may Để khắc phục, cần cải tiến các thực hành quản trị nhân sự và tăng cường hợp tác với chuyên gia cũng như các trường đại học để nâng cao tay nghề cho người lao động.
Chia sẻ thông tin hiệu quả là ưu tiên hàng đầu của công ty trong chiến lược phát triển đến năm 2030, thể hiện qua việc triển khai hệ thống thông tin điện tử ERP nhằm thay thế các phương thức giao tiếp truyền thống Hệ thống này giúp tối ưu hóa việc phối hợp và khai thác nguồn lực cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp Việc chia sẻ thông tin nội bộ trở thành yêu cầu thiết yếu để giải quyết các vấn đề của từng bộ phận tại Scavi, từ đó tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban và rút ngắn thời gian phản hồi với khách hàng.
Lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng việc chia sẻ thông tin với các đối tác trong chuỗi cung ứng giúp tối ưu hóa quản lý nguồn cung và củng cố mối quan hệ hợp tác giữa các doanh nghiệp.
Kế hoạch sản xuất được chia sẻ định kỳ với nhà cung cấp giúp rút ngắn thời gian đặt nguyên vật liệu, cho phép họ tính toán số lượng cần cung ứng và điều chỉnh hoạt động sản xuất để giao hàng đúng hạn Việc chia sẻ thông tin giữa doanh nghiệp và khách hàng không chỉ tăng cường mối quan hệ hợp tác mà còn giúp các bên chia sẻ rủi ro và có cái nhìn toàn diện về nhu cầu của nhau Khách hàng có thể theo dõi tình trạng đơn đặt hàng, từ đó cải thiện sự hài lòng và tin cậy vào dịch vụ Đồng thời, họ cũng quản lý hàng tồn kho hiệu quả hơn và có kế hoạch đặt hàng hợp lý Điều này khẳng định tầm quan trọng của giải pháp chia sẻ thông tin, như đã được nhấn mạnh trong nghiên cứu của Flynn và cộng sự (2011) Quản lý chất lượng thông tin là một quá trình liên tục, cần sự phối hợp của nhiều thành phần trong chuỗi cung ứng, điều mà nghiên cứu trước đây về SCQM tại Việt Nam chưa thực hiện được.
Scavi Huế nhận thức rằng việc tập trung vào nhà cung cấp là chìa khóa để kiểm soát chất lượng hiệu quả ngay từ những giai đoạn đầu Quy trình lựa chọn, đánh giá và phản hồi chất lượng của nhà cung cấp được thiết kế dựa trên KPIs, giúp ổn định chất lượng đầu vào Hợp tác trong chuỗi cung ứng không chỉ dừng lại ở việc thực hiện hợp đồng mà còn bao gồm chia sẻ kinh nghiệm, tầm nhìn và mục tiêu cải tiến chất lượng Tuy nhiên, các hoạt động này thường mang tính một chiều từ Scavi, do nhiều nhà cung cấp thiếu năng lực, vốn và công nghệ để tham gia tư vấn và đóng góp vào quá trình phát triển sản phẩm Điều này dẫn đến sự thiếu tin tưởng từ phía doanh nghiệp trong việc hợp tác ở mức độ cao hơn với các nhà cung ứng.
Sự tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng ngày càng trở nên sâu sắc và đa dạng, đặc biệt trong lĩnh vực B2B, nơi Scavi đóng vai trò là nhà sản xuất và cung ứng sản phẩm Công ty coi phản hồi của khách hàng là phần quan trọng trong quy trình từ lập kế hoạch chiến lược đến sản xuất và giao hàng, nhằm giảm thiểu sai sót Khách hàng chiến lược cũng tích cực hợp tác với Scavi trong các dự án cải thiện năng suất, chất lượng và môi trường làm việc Sự tin tưởng và cam kết giữa các bên đóng vai trò thiết yếu trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, trong khi văn hóa doanh nghiệp trở thành thước đo quan trọng cho hiệu quả quản trị chất lượng nội bộ Nền văn hóa này, hướng đến mục tiêu chung và lợi ích kinh tế, đã góp phần lan tỏa các giá trị như lòng tin, hợp tác và cam kết, thúc đẩy sự phát triển bền vững của hệ sinh thái dệt may.
Scavi đã hoàn thành giai đoạn đầu của quá trình tích hợp chuỗi cung ứng và đang phát triển SCQM sâu hơn Tuy nhiên, công ty gặp khó khăn trong việc quản lý chất lượng dòng ngược từ nhà cung cấp, trong khi quản lý chất lượng nội bộ và dòng xuôi với khách hàng đang phát triển tốt Mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng có thể tạo ra động lực xây dựng mối quan hệ lâu dài, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro nếu doanh nghiệp quá phụ thuộc vào một số đối tác Do đó, đa dạng hóa nguồn cung ứng và khách hàng là chiến lược dài hạn không chỉ của Scavi mà còn của các doanh nghiệp dệt may trong nước.
Dựa trên kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của công ty dệt may, một số yếu tố quan trọng như quy mô doanh nghiệp, hệ thống quản trị, tầm nhìn và năng lực của nhà quản lý, cùng với hạ tầng kỹ thuật và công nghệ thông tin, đều ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chất lượng chuỗi cung ứng Do đó, các doanh nghiệp dệt may nên chú trọng xây dựng và triển khai quy trình quản trị chất lượng chuỗi cung ứng với các trọng tâm cụ thể.
3.1 Đảm bảo tính minh bạch và độ mở (liên kết) trong quản lý chuỗi
Chuỗi cung ứng dệt may là một quá trình phức tạp, bao gồm nhiều thành phần và yêu cầu từ việc cung cấp nguyên vật liệu đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng Hệ thống này liên quan đến các mối quan hệ thương mại và xã hội giữa nhà cung cấp, khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng đồng Để quản lý hiệu quả, doanh nghiệp cần tuân thủ các tiêu chuẩn từ thiết kế, thử nghiệm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất đến kiểm soát và giám sát Việc thiết lập một hệ thống ‘mở’ hợp lý, với sự tham gia của nhà cung cấp và khách hàng trong quá trình lập kế hoạch và chia sẻ thông tin, là rất quan trọng Điều này giúp tăng cường tính minh bạch, cung cấp cơ sở dữ liệu chính xác về tình hình tài chính và tạo ra chiến lược phù hợp, từ đó xây dựng lòng tin và sự hài lòng của khách hàng.
3.2 Đầu tư vào con người Để giải quyết được yếu tố nguồn lực, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhà quản lý, nhân viên năng động Mặc dù có nhân công rẻ dẫn nhưng do các nhà quản lý dệt may ở cấp trung trở xuống, hoặc thậm chí cao hơn trong các doanh nghiệp ViệtNam thường chỉ có những kinh nghiệm tự đúc kết Kiến thức về luật pháp, tài chính, chuyên ngành quản lý còn hạn chế nên dễ gây ra lãng phí trong tài chính và hoạt động sản xuất cũng như tạo ra các sai phạm trong hợp đồng Vì thế, đầu tư vào giáo dục, đặc biệt là giáo dục bậc cao, các trường đại học chuyên ngành, là sự đầu tư mang tính lâu dài và bền vững, cung cấp cho ngành dệt may trong nước một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, am hiểu được những yêu cầu về công nghệ và kiến thức thương mại để hỗ trợ doanh nghiệp tiến sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu
Để nâng cao hiệu quả trong chuỗi cung ứng dệt may, việc thu hút và đào tạo lao động lành nghề là rất quan trọng Cần có chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích nhân viên làm việc hăng say, phát huy tinh thần tự giác và sáng tạo Hơn nữa, việc đánh giá nhân viên một cách công bằng và thường xuyên sẽ giúp những người chưa đáp ứng yêu cầu cố gắng cải thiện, trong khi những cá nhân không đủ năng lực sẽ bị loại bỏ.
3.3 Chủ động xây dựng văn hoá chia sẻ trong chuỗi cung ứng
