THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP CƠ SỞ 1. Thông tin chung 1.1. Tên đề tài: Đánh giá hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty Scavi Huế. 1.2. Mã số đề tài: 1.3. Chủ nhiệm đề tài: 1.4. Cơ quan chủ trì: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. 1.5. Thời gian thực hiện: 03/2020 – 03/2021. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp tăng cường hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế dựa trên căn cứ khoa học, định hướng giai đoạn đến 2025, tầm nhìn đến 2030. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài đặt ra ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau: –Tổng quan tình hình nghiên cứu và các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị chất lượng chuỗi cung ứng. –Xác định khung phân tích các hoạt động thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung trong doanh nghiệp ngành dệt may theo cách tiếp cận phù hợp với thông lệ quốc tế và thực tiễn tại tỉnh Thừa Thiên Huế. –Ứng dụng khung phân tích nhằm đánh giá hiện trạng hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp dệt may tiêu biểu trên địa bàn. –Khám phá tác động của các thực hành quản trị chất lượng chuỗi cung ứng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 3. Tính mới và sáng tạo: Bằng phương pháp nghiên cứu định tính mang bản chất khám phá, đề tài khẳng định tính ứng dụng của mô hình SCQM bao gồm ba thành phần chính (quản trị chất lượng dòng ngược, quản trị chất lượng nội bộ, và quản trị chất lượng dòng xuôi) trong việc cải thiện chất lượng sản phẩm của chuỗi đối với nhóm doanh nghiệp dệt may FDI. Ngoài ra, tác động của môi trường vĩ mô, cụ thể là các yếu tố rủi ro và môi trường chính trị, nên được bổ sung vào mô hình này. 4. Các kết quả nghiên cứu thu được: Đầu tiên, đề tài đã hệ thống hoá các lý luận cơ bản về quản trị chất lượng chuỗi cung ứng nhằm xác định khung lý thuyết cơ bản về các thành phần SCQM phù hợp với tình hình hoạt động của các doanh nghiệp FDI trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Từ đó, đề tài đã luận giải khái niệm, tính chất, mô hình nghiên cứu các nội dung cơ bản của SCQM và xác lập các tiêu chí đo lường kết quả thực hiện quản trị chất lượng trong chuỗi cung ứng dệt may.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
Trong hình thức đơn giản nhất, chuỗi cung ứng bao gồm ba mắt xích chính: Nhà cung cấp, Đơn vị sản xuất kinh doanh và Khách hàng Nhà cung cấp là các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ đầu vào Đơn vị sản xuất kinh doanh là doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu và dịch vụ đầu vào để sản xuất ra sản phẩm cuối cùng Cuối cùng, Khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm của đơn vị sản xuất.
Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đơn giản
Trong một chuỗi cung ứng mở rộng, mỗi mắt xích có thể vừa là khách hàng của mắt xích trước đó, vừa là nhà cung cấp cho mắt xích tiếp theo Hệ thống này bao gồm không chỉ doanh nghiệp, nhà cung cấp và nhà phân phối, mà còn cả hệ thống kho vận, bán lẻ và khách hàng (Chopra & Meindl, 2014) Chuỗi cung ứng con là chuỗi các sản phẩm dịch vụ liên kết chặt chẽ với nhau (Lamber & cộng sự, 1998) Chi phí trong chuỗi cung ứng xuất phát từ luồng thông tin, sản phẩm hoặc tiền giữa các giai đoạn, trong khi doanh thu đến từ khách hàng Sự liên kết vững chắc giúp doanh nghiệp phản hồi nhanh chóng với thay đổi nhu cầu của khách hàng, giữ chi phí thấp và tối đa hóa lợi nhuận.
Quản trị chuỗi cung ứng là quy trình quản lý mạng lưới các tổ chức liên quan, kết nối từ các hoạt động nhỏ đến lớn, nhằm tạo ra giá trị cho sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng cuối cùng (Christopher, 1998) Khái niệm này mở rộng từ quan điểm truyền thống, bao gồm việc quản lý dòng chảy sản phẩm, thông tin và tài chính từ mạch ngược dòng đến mạch xuôi dòng trong chuỗi cung ứng (Sila et al., 2006) Các “mắt xích” trong chuỗi cung ứng, trực tiếp hay gián tiếp, tham gia vào hệ thống sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố khác nhau.
Một chuỗi cung ứng tích hợp cao giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả mọi mắt xích trong chuỗi, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh qua việc giảm chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro hoạt động và cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ (Terziovski & Hermel, 2011; Li & cộng sự, 2006).
Hình 1.2 Mô hình quản trị chuỗi cung ứng.
Mạng lưới liên kết trong chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng, thể hiện sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố trong cấu trúc chuỗi cung ứng ở từng lĩnh vực cụ thể hoặc trên quy mô khu vực và toàn cầu Mục tiêu của sự phối hợp và liên kết này là tối đa hóa khả năng sinh lời cho toàn bộ chuỗi cung ứng (Mentzer & cộng sự, 2001).
Chất lượng và quản trị chất lượng
Chất lượng là một khái niệm quen thuộc trong đời sống và kinh tế, đã được nghiên cứu sâu sắc với nhiều cách tiếp cận khác nhau Theo các nghiên cứu, chất lượng được phân chia thành hai nhóm chính: Chất lượng khách quan và Chất lượng chủ quan (Grunert & cộng sự, 1996; Brunso & cộng sự, 2002) Hai nhóm này tiếp tục được cụ thể hóa thành bốn loại chất lượng khác nhau.
Chất lượng sản phẩm thực phẩm được đánh giá qua các khía cạnh vật lý, bao gồm cấu trúc vải bền, khả năng chống co và nhăn, cùng với độ co giãn thấp Sự đa dạng về chất liệu và kiểu dệt cũng góp phần quan trọng trong việc mô tả chính xác sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm dựa trên quá trình bao gồm các bước xử lý nguyên vật liệu từ đầu vào đến sản phẩm cuối cùng, như xử lý bông, kéo sợi, nhuộm sợi, dệt vải và cắt may Mô tả chất lượng này thường tập trung vào quy trình sản xuất và tiêu chuẩn kỹ thuật áp dụng, nhưng không nhất thiết liên quan đến thành phần vật lý của sản phẩm.
Chất lượng được kiểm soát thường dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể như ISO 9000, yêu cầu sản phẩm phải đáp ứng để được phê duyệt và xếp hạng Điều này cho thấy rằng chất lượng không chỉ dựa vào sản phẩm mà còn liên quan đến quy trình, với sự phân tán chất lượng xung quanh một tiêu chuẩn đã được xác định trước.
[4] Chất lượng dựa trên khách hàng: Được định nghĩa là sự nhận thức của khách hàng
(hoặc một mắt xích tiếp theo trên chuỗi cung ứng, hoặc người tiêu dùng cuối cùng) về chất lượng sản phẩm.
Cả ba loại chất lượng: dựa trên sản phẩm, dựa trên quá trình và kiểm soát đều là chất lượng khách quan, có thể đo lường và tài liệu hóa Kết quả đo lường thường đồng nhất giữa các sản phẩm và quy trình tương tự Ngược lại, chất lượng dựa trên khách hàng là chất lượng chủ quan, phụ thuộc vào đánh giá của người tiêu dùng, và có thể khác nhau giữa các khách hàng Tuy nhiên, bốn loại chất lượng này có mối liên hệ chặt chẽ, trong đó chất lượng hướng tới khách hàng chịu ảnh hưởng từ ba loại chất lượng khách quan và các yếu tố khác như địa điểm mua, giá cả và thương hiệu Do đó, cần có cái nhìn tổng hợp về chất lượng, không chỉ dựa vào đặc tính sản phẩm Cách tiếp cận này phù hợp với định nghĩa của Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) về chất lượng, cho rằng "Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu" (Tiêu chuẩn ISO 9000:2005).
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng hiện nay, quản lý chất lượng hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh Theo định nghĩa của ISO, quản trị chất lượng (QM) bao gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm xác định chính sách, mục tiêu và trách nhiệm chất lượng, cũng như thực hiện các biện pháp như lập kế hoạch, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng Mục tiêu cuối cùng của việc thực hiện quản lý chất lượng là nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị chất lượng không chỉ bao gồm các phương pháp truyền thống mà còn tích hợp các triết lý và chương trình quản lý chất lượng hiện đại như ISO 9000, Six-sigma, Kaizen, 5S và TPM, trong đó TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) là hệ thống phổ biến nhất Xuất phát từ Nhật Bản và được giới thiệu bởi các chuyên gia như Crosby, Deming, Juran và Ishikawa, TQM nhấn mạnh vai trò của tất cả các bộ phận trong tổ chức để cải thiện chất lượng Các nguyên lý của TQM giúp gia tăng cam kết của nhà sản xuất đối với chất lượng, từ đó cải tiến liên tục, tăng hiệu suất, giảm chi phí và nâng cao năng suất, góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng cường vị thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.
Quản trị chất lượng hiện nay không chỉ tập trung vào chất lượng sản phẩm và các hoạt động kỹ thuật, mà còn bao gồm việc quản lý các yếu tố, quá trình và toàn bộ hệ thống để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan Sự gia tăng liên kết trong và ngoài doanh nghiệp đã thúc đẩy sự hình thành và phát triển các chuỗi cung ứng có tổ chức, yêu cầu quản trị chất lượng phải chuyển từ việc quản lý các hoạt động riêng lẻ sang phối hợp và quản trị chất lượng theo chuỗi liên kết xuyên suốt.
Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
Quản trị chất lượng chuỗi cung ứng (SCQM) là khái niệm mới trong nghiên cứu và ứng dụng, được Ross (1998) định nghĩa là sự tham gia của tất cả các thành viên trong kênh cung ứng vào quá trình phát triển liên tục và đồng nhất của quy trình, sản phẩm, dịch vụ và văn hóa làm việc SCQM tập trung vào việc tạo ra năng suất khác biệt và cạnh tranh thông qua quảng bá sản phẩm và dịch vụ, nhằm mang lại giá trị và sự hài lòng cho khách hàng Điều này nhấn mạnh rằng các công ty trong chuỗi giá trị, dù hoạt động độc lập hay liên kết, cần chia sẻ mục tiêu chung về chất lượng và phối hợp chặt chẽ để tối đa hóa khả năng cạnh tranh và cơ hội dẫn đầu thị trường.
Kuei và các cộng sự (2001) nhấn mạnh rằng quản trị chất lượng cần được nhìn nhận từ góc độ tổng thể của chuỗi cung ứng, điều này được thể hiện qua một biểu thức cụ thể.
SC (Supply Chain) = Mạng lưới sản xuất – kinh doanh.
Q (Quality) = Sự đáp ứng nhu cầu thị trường một cách chính xác, và được sự thỏa mãn khách hàng một cách nhanh chóng và có lợi.
M (Management) = Đảm bảo các điều kiện và tạo niềm tin về chất lượng trong chuỗi cung ứng.
Các thành viên trong chuỗi cung ứng sẽ thực hành và phối hợp chặt chẽ trong quản trị chất lượng nhằm đạt được kết quả cuối cùng tối ưu Mục tiêu của các hoạt động quản trị chất lượng trong chuỗi, theo Kuei và cộng sự, là nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng.
Việc đáp ứng chính xác nhu cầu thị trường, cải tiến hiệu quả hoạt động, thỏa mãn các thành viên trong chuỗi và nâng cao hiệu quả tài chính của họ là những yếu tố quan trọng trong việc phát triển bền vững chuỗi cung ứng.
Trong hai mươi năm qua, nhiều quan điểm và mô hình quản trị chất lượng chuỗi cung ứng đã được đề xuất, như SCQM, công cụ tích hợp quy trình quản lý chuỗi cung ứng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (Kaynak & Hartley, 2008; Romano & Vinelli, 2001) Ngoài ra, còn có cơ chế quản trị chất lượng tài nguyên giữa các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau (Ford, 2015; Terziovski & Hermel, 2011; Sila & cộng sự, 2006) và các hoạt động chiến lược, chiến thuật của hệ thống chuỗi cung ứng (Lin & cộng sự, 2013; Yeung, 2008) Cuối cùng, việc hoạch định cải thiện hiệu suất hệ thống chuỗi cung ứng cũng đóng vai trò quan trọng (Foster, 2008, 2011).
Robinson và Malhotra (2005) đã tổng hợp lý thuyết và nghiên cứu thực nghiệm về Quản lý Chất lượng (QM), Quản lý Chuỗi Cung ứng (SCM) và Quản lý Chuỗi Cung ứng Chất lượng (SCQM) theo thời gian Ba giai đoạn phát triển chính của SCQM được xác định và trình bày trong Hình 1.3.
Hình 1.3 Sự phát triển và trọng tâm của SCQM qua từng thời kỳ.
Giai đoạn nền móng (từ 1980 – 1990):
Chuyển đổi từ quản lý chất lượng tập trung vào sản phẩm sang quy trình kinh doanh toàn diện là cần thiết để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Việc áp dụng các phương pháp và công cụ Quản trị chất lượng như TQM, ISO, giải thưởng Malcolm Baldrige và Six Sigma giúp cải thiện quản trị nội bộ doanh nghiệp, đồng thời nâng cao sự hợp tác giữa các tổ chức và đối tác trong kênh cung ứng.
Giai đoạn mở rộng (từ 1990 – tới nay):
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) đã trở thành một chiến lược cạnh tranh quan trọng, nhằm mở rộng các kênh cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng và nâng cao khả năng cạnh tranh trên quy mô lớn Sự phối hợp giữa nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng ngày càng được chú trọng Tuy nhiên, mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi vẫn chủ yếu dựa trên quan điểm truyền thống về giá cả và tính cạnh tranh.
Giai đoạn làm giàu lý luận (từ 2004 tới nay):
SCQM đang ngày càng được chú ý và áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các nhà nghiên cứu đang tập trung vào việc nâng cao khả năng tích hợp giữa SCM và các quy trình khác.
QM là giải pháp cần thiết để đổi mới chất lượng và tối ưu hóa hiệu suất trong hoạt động cung ứng quốc tế Việc áp dụng SCQM đã chứng minh được hiệu quả thực tiễn, ngày càng được công nhận và lan tỏa rộng rãi.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các đối tác trong chuỗi cung ứng đang thay đổi cả về chất và lượng, từ lập kế hoạch đến triển khai chiến lược SCQM là cơ chế quản trị chất lượng cho các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng, bao gồm quản lý nhà cung cấp, quản trị quy trình nội bộ và tập trung vào khách hàng Khi các hoạt động này được thực hiện đồng bộ bởi tất cả các thành viên trong chuỗi, chúng không chỉ bổ sung nguồn lực và khắc phục thiếu sót mà còn góp phần tăng hiệu quả kinh doanh, cải thiện các chỉ số tài chính và nâng cao uy tín thương hiệu.
& cộng sự, 2017; Azar & cộng sự, 2010; Yeung, 2008).
Nghiên cứu thực nghiệm của Romano & Vinelli (2001) là một trong số ít nghiên cứu chứng minh hiệu quả của cơ chế trong ngành dệt may Nghiên cứu so sánh hoạt động của hai chuỗi cung ứng may mặc tại Ý: một là chuỗi cung ứng truyền thống không có sự liên kết giữa các thành viên, và một là chuỗi cung ứng có sự phối hợp sâu rộng giữa các đối tác Kết quả cho thấy rằng sự tích hợp toàn bộ các hoạt động và quy trình chất lượng giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng giúp cải thiện khả năng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.
Tại Việt Nam, nghiên cứu về chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng và quản trị chất lượng đã bắt đầu từ đầu thế kỷ XX, phản ánh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của xuất khẩu cùng đầu tư trực tiếp nước ngoài Các nghiên cứu này đang được mở rộng với nhiều khía cạnh và cách tiếp cận đa chiều Bảng 1.1 tổng hợp các nghiên cứu trong nước liên quan đến quản trị chất lượng và quản trị chuỗi cung ứng theo các hướng nghiên cứu chính.
Hướng nghiên cứu Tổng hợp nghiên cứu
1 Phân tích chuỗi giá trị/chuỗi cung ứng các ngành hàng, tập trung vào các mặt hàng có giá trị kinh tế, kim ngạch xuất khẩu lớn của Việt Nam như các mặt hàng nông sản, thủy hải sản, dệt may, đồ gỗ, du lịch.
Nhiều nghiên cứu quan trọng đã được thực hiện bởi các tác giả như Nguyễn Việt Khôi (2010), Đỗ Thị Đông (2011), Hà Văn Hội (2012), và Nguyễn Viết Tuân (2012) Các tác giả khác như Mai Văn Xuân & Lê Văn Thu (2012), Nguyễn Hữu Tâm & Lưu Thanh Đức Hải (2014), cùng Đào Thế Anh & Thái Văn Tình (2015) cũng đã đóng góp nhiều công trình giá trị Đặc biệt, Trịnh Đức Trí và cộng sự (2015) cùng Triệu Đình Phương (2018, 2019) đã tiếp tục mở rộng những nghiên cứu này, tạo nên một nền tảng vững chắc cho các lĩnh vực liên quan.
2 Quản trị chất lượng (QM) và các hoạt động thực hành tại doanh nghiệp.
Hồ Thị Thuý Nga & Hoàng Trọng Hùng (2010);
3 Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) và các hoạt động thực hành tại doanh nghiệp.
Trần Thị Mỹ Dung (2012); Huỳnh Thị Thu Sương (2012); Võ Văn Thanh & Phạm Quốc Trung (2014); Hoàng Thị Đoan Trang (2015); Nguyễn Thị Yến (2015); Lê Thị Minh Hằng (2016);
Bảng 1.1 Tổng hợp các nghiên cứu về QM và SCM trong nước.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp).
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Khung lý thuyết phân tích hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng
Để phù hợp với ngành dệt may Việt Nam, khung mô hình SCQM đã được kiểm định bởi Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015) được áp dụng Mục tiêu chất lượng cần thực hiện đồng bộ ở ba khâu quản trị chuỗi cung cốt lõi: Quản lý chất lượng dòng ngược (tương tác với nhà cung cấp), Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp, và Quản lý chất lượng dòng xuôi (tương tác với khách hàng), cùng với các giải pháp hỗ trợ hạ tầng.
Quản lý chất lượng dòng ngược (Upstream Quality Management) là quá trình đánh giá và quản lý chất lượng của nhà cung cấp Nó bao gồm các hoạt động giao tiếp, phối hợp và chia sẻ thông tin, nhằm phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược lâu dài với các nhà cung cấp Mục tiêu của quản lý chất lượng dòng ngược là đảm bảo chất lượng chuỗi cung ứng từ phía nhà cung cấp.
Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp là quá trình tích hợp các phòng ban và quy trình nhằm đạt được mục tiêu chất lượng chung Nó bao gồm quản trị nhân sự, thiết kế sản phẩm/dịch vụ, quản trị quy trình và hệ thống cải tiến liên tục.
Quản lý chất lượng dòng xuôi (Downstream Quality Management) tập trung vào việc giao tiếp hiệu quả, phối hợp chặt chẽ và chia sẻ thông tin với khách hàng Mục tiêu là xây dựng mối quan hệ bền vững, từ đó đảm bảo chất lượng dịch vụ và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
Giải pháp hỗ trợ hạ tầng bao gồm việc tập hợp các thực tiễn và giải pháp, như sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao cấp, mức độ tích hợp chuỗi cung ứng và chất lượng thông tin Những yếu tố này hướng đến việc xây dựng một môi trường và văn hóa doanh nghiệp, nhằm tối ưu hóa hiệu quả thực hành các hoạt động cốt lõi.
Hệ thống lý thuyết tích hợp các hoạt động thực hành SCQM được đánh giá qua ba tiêu chí chính: kết quả tài chính, sự thoả mãn khách hàng và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Các yếu tố trong mô hình tương tác và có tác động lẫn nhau, với sự hỗ trợ của lãnh đạo cao cấp là yếu tố quan trọng nhất để tạo ra môi trường thuận lợi cho việc tối ưu hoá hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng Các thang đo và bộ tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng yếu tố được trình bày chi tiết tại Phụ lục 1, giúp tác giả đối chiếu dữ liệu sơ cấp từ nghiên cứu để phân tích và đánh giá hiệu quả triển khai các hoạt động SCQM tại doanh nghiệp điển hình.
Hình 2.1 Khung lý thuyết đánh giá hoạt động thực hành SCQM.
(Nguồn: Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015)
Phương pháp và quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp tổng quan lý thuyết theo cách tiếp cận của Creswell (2013) và nghiên cứu tình huống doanh nghiệp theo cách tiếp cận của Yin (2009) Phương pháp tổng quan lý thuyết giúp tổng hợp và phân tích các kết quả từ những nghiên cứu liên quan, đồng thời xác định những khoảng trống và cơ hội nghiên cứu trong lĩnh vực này (Creswell & Creswell, 2018).
Phương pháp nghiên cứu tình huống đơn nhất (single case study), theo Yin
Nghiên cứu tình huống là một phương pháp phân tích sâu sắc các hiện tượng trong bối cảnh cụ thể, giúp nhà khoa học kiểm định và xem xét các vấn đề tại một đơn vị nhất định (2009) Phương pháp này kết hợp nhiều lý thuyết và kỹ thuật như phân tích nội dung định tính, quan sát, phỏng vấn sâu và khảo sát dữ liệu (Coombs & Holladay, 2011) Kết quả nghiên cứu tình huống phụ thuộc vào bối cảnh và lý thuyết nền tảng của đề tài (Luck & cộng sự, 2006) Quá trình thu thập dữ liệu tại hiện trường bao gồm việc thu thập, xử lý và ghi chú dữ liệu cần thiết (Eisenhardt & Graebner, 2007) Việc so sánh dữ liệu thực tế với lý thuyết diễn ra liên tục nhằm chỉ ra sự tương đồng và khác biệt, đồng thời giải thích nguyên nhân của những khác biệt này (Nguyen, 2013).
Nghiên cứu này chỉ ra rằng có một khoảng trống trong lĩnh vực nghiên cứu về ứng dụng thực tế của mô hình SCQM tại các doanh nghiệp địa phương, đặc biệt là trong ngành dệt may Việt Nam Thiếu sót này xuất phát từ việc quản trị chất lượng chuỗi cung ứng vẫn đang trong giai đoạn đầu phát triển cả về lý thuyết lẫn thực tiễn Để khắc phục điều này, nghiên cứu đề xuất sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống đơn nhất kết hợp với phỏng vấn sâu dựa trên bộ câu hỏi bán cấu trúc, nhằm phân tích thực tế và diễn giải các tương tác phức tạp giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng tại thị trường mới nổi.
Các mô hình SCQM đã được chấp nhận rộng rãi và có thể được kiểm chứng, theo nghiên cứu của Yin (2009) và Ghauri & Gronhaug (2005) Việc này khó có thể thực hiện thông qua phương pháp định lượng.
Tiêu chí quan trọng nhất trong việc lựa chọn doanh nghiệp dệt may cho nghiên cứu này là đảm bảo sự đa dạng về chức năng, hoạt động, kênh phân phối và cách thức vận hành, nhằm phân tích sự khác biệt trong tổ chức chuỗi cung ứng và quản trị chất lượng Điều này cho phép rút ra những điểm đáng chú ý về thực trạng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng trong thực tiễn Công ty Scavi Huế, thuộc Công ty cổ phần Scavi, sẽ là đối tượng nghiên cứu chính, hoạt động trong lĩnh vực outsourcing nội y, quần áo tắm và thể thao Scavi Huế là doanh nghiệp tiêu biểu trong ngành dệt may Việt Nam, nổi bật với các hoạt động cải tiến chất lượng và là một trong những đơn vị FDI tiêu biểu tại Thừa Thiên Huế Giới thiệu chi tiết về tình huống nghiên cứu sẽ được trình bày ở phần sau.
Quá trình thu thập dữ liệu diễn ra trong khoảng thời gian tháng 06/ 2020 – 07/
Vào năm 2020, phỏng vấn sâu bán cấu trúc (semi-structured in-depth interview) đã được áp dụng để khai thác tối đa các khía cạnh mới của một vấn đề từ một góc nhìn khác biệt (Keegan).
Phỏng vấn bán cấu trúc là một kỹ thuật phỏng vấn linh hoạt, sử dụng danh sách câu hỏi và chủ đề đã được chuẩn bị trước, cho phép người phỏng vấn điều chỉnh thứ tự câu hỏi và bổ sung câu hỏi để làm rõ thông tin Phương pháp này khuyến khích sự mở rộng tư duy và tính chân thực trong các câu trả lời, làm cho nó trở thành một phương pháp định tính hiệu quả Ngoài ra, tài liệu thứ cấp về công ty Scavi cũng được sử dụng để cung cấp bối cảnh và dẫn chứng cho hoạt động SCQM tại doanh nghiệp.
Trong quá trình xử lý và phân tích dữ liệu, các tài liệu thứ cấp được kiểm tra dựa trên tiêu chí về tính chính xác, tính phù hợp và tính cập nhật Dữ liệu được so sánh và tổng hợp để đảm bảo sự nhất quán và phản ánh đúng nội dung phân tích Đối với dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn, các nội dung được lưu trữ qua hình ảnh, ghi âm và ghi chép Tác giả tiến hành phiên âm dữ liệu để đảm bảo tính chân thực và đánh máy lại một cách cẩn thận.
Dựa trên dữ liệu thu thập, tác giả nghiên cứu, tổng hợp và phân loại thông tin theo các nội dung cụ thể trong mô hình SCQM để trình bày và mô tả trong đề tài.
Việc thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp được thực hiện qua hai bước: thiết kế phỏng vấn và phiên âm nội dung phỏng vấn, cùng với việc xác minh tính chính xác của kết quả (Ngai và cộng sự, 2011) Trong bước đầu, khung lý thuyết SCQM đã được kiểm định bởi Nguyễn Thị Thu Hằng & cộng sự (2015), và quy trình phỏng vấn do Robinson & Malhotra (2005) đề xuất là cơ sở cho bảng hỏi bán cấu trúc (phụ lục 2) Đồng thời, tác giả cũng thực hiện phỏng vấn trực tuyến với các chuyên gia trong ngành dệt may để điều chỉnh câu hỏi phỏng vấn cho phù hợp với đối tượng và bối cảnh nghiên cứu.
Bước tiếp theo, đề tài tiến hành ba cuộc phỏng vấn sâu tại nhà máy công ty Scavi, tập trung vào việc làm rõ các hoạt động và kết quả quản trị chất lượng chuỗi cung ứng Quy tắc hàng đầu là phỏng vấn cho đến khi đạt độ bão hòa kiến thức, tức là khi dữ liệu trở nên trùng lặp và đáp ứng mục tiêu nghiên cứu Cả ba chuyên gia từ Scavi Huế đều là những nhà quản lý có trên 5 năm kinh nghiệm trong quản trị chuỗi cung ứng, với hiểu biết sâu rộng về hoạt động của công ty Tài liệu nội dung phỏng vấn sâu được trình bày trong phụ lục 3 của luận án.
Sau hai cuộc phỏng vấn trực tiếp tại công ty Scavi, nội dung đã được phiên âm và thảo luận với đáp viên thứ ba qua email để xác thực độ tin cậy Để giảm thiểu sự thiên vị, quy trình phỏng vấn được thực hiện nhất quán, tập trung vào các câu hỏi nghiên cứu, cùng với cam kết bảo mật dữ liệu để khuyến khích người tham gia cung cấp thông tin chính xác hơn (Eisenhardt & Graebner, 2007) Tóm tắt hồ sơ phỏng vấn được trình bày trong Bảng 2.1, bao gồm thông tin về đáp viên, nội dung phỏng vấn, hình thức và độ dài.
Giám đốc Hệ thống tổ chức
− Điều tra tổng quát về mục tiêu, chương trình và các công cụ cải tiến chất lượng;
− Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng trong và ngoài doanh nghiệp;
− Tầm nhìn chiến lược về SCQM.
Phỏng vấn trực tiếp 1 giờ 30 phút
− Tầm nhìn chiến lược về SCQM;
− Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp;
− Sự phối hợp giữa các phòng ban trong các vấn đề liên quan đến chất lượng;
− Quản trị chất lượng nhân sự.
Phỏng vấn trực tiếp 1 giờ
Phó Giám đốc điều hành
− Xác nhận độ chính xác của dữ liệu;
− Nhận xét và bổ sung các thông tin hữu ích liên quan đến nội dung nghiên cứu.
Bảng 2.1 Tóm tắt hồ sơ phỏng vấn sâu tại doanh nghiệp.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp).
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Chuỗi cung ứng may mặc toàn cầu và của Việt Nam
Theo Kaplinsky (2000), chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết trong quy trình sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ, bắt đầu từ nghiên cứu và phát triển, qua các giai đoạn sản xuất, phân phối đến tay người tiêu dùng, và xử lý rác thải sau sử dụng Chuỗi giá trị có thể diễn ra trong một khu vực địa lý hoặc mở rộng ra nhiều quốc gia, hình thành chuỗi giá trị toàn cầu Điều này cho thấy các doanh nghiệp từ khắp nơi trên thế giới đóng vai trò quan trọng trong việc định hình và phát triển chuỗi giá trị.
Theo lý thuyết chuỗi giá trị của Gereffi (2001), có hai yếu tố chính ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị trong chuỗi cung ứng: chuỗi cung ứng do phía cung và chuỗi cung ứng do phía cầu quyết định Trong chuỗi cung ứng do phía cung, các tập đoàn đa quốc gia đóng vai trò trung tâm trong việc phối hợp mạng lưới sản xuất quốc tế Ngược lại, trong chuỗi cung ứng do phía cầu, các nhà bán lẻ lớn và nhà sản xuất có thương hiệu giữ vai trò quan trọng trong việc hình thành các mạng lưới sản xuất phân cấp ở nhiều quốc gia Đặc điểm nổi bật của chuỗi giá trị do người mua quyết định là sự hợp nhất theo mạng lưới nhằm thúc đẩy phát triển khu chế xuất và thuê gia công toàn cầu Ngành dệt may, với tính chất thâm dụng lao động, thuộc về chuỗi giá trị này, nơi mỗi sản phẩm may mặc phải trải qua nhiều công đoạn và có thể được luân chuyển qua nhiều địa điểm khác nhau về địa lý, kỹ năng, điều kiện lao động, công nghệ, quy mô và loại hình doanh nghiệp trước khi đến tay người tiêu dùng.
Theo nghiên cứu của Gereffi & Memodovic (2003), chuỗi giá trị dệt may toàn cầu được chia thành năm phân khúc chính: (1) Thiết kế, (2) Sản xuất nguyên phụ liệu, (3) Cắt và may, (4) Mạng lưới xuất khẩu, và (5) Marketing và phân phối sản phẩm Điều này cho thấy quá trình tạo ra sản phẩm may mặc cuối cùng trải qua nhiều công đoạn và thường diễn ra ở nhiều quốc gia khác nhau.
Hình 3.1 Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu.
(Nguồn: Gereffi & Memedovic, 2003, trích từ Đặng Thị Tuyết Nhung & Đinh Công Khải, 2011).
Tại Việt Nam, ngành dệt may chiếm khoảng 4 – 5% thị phần toàn cầu (FPT,
Ngành dệt may Việt Nam đang khẳng định uy tín trên thị trường quốc tế nhờ vào sự ổn định chính trị, năng suất và chi phí lao động thấp Tuy nhiên, vị thế của Việt Nam trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu chủ yếu tập trung ở khâu cắt may, với phương thức xuất khẩu chủ yếu là gia công (CMT) và FOB Mặc dù xuất khẩu tạo ra giá trị gia tăng, nhưng giá trị này chỉ cao khi doanh nghiệp tự thiết kế và sản xuất Hầu hết công đoạn thiết kế sản phẩm được thực hiện tại các nước có ngành công nghiệp thời trang phát triển, dẫn đến việc doanh nghiệp Việt Nam chỉ gia công theo mẫu có sẵn Một số ít doanh nghiệp như Scavi Việt Nam đang nỗ lực xây dựng thương hiệu, nhưng vẫn chiếm thị phần nhỏ và gặp khó khăn trong việc tiếp cận thị trường quốc tế do mạng lưới xuất khẩu hạn chế Do đó, doanh nghiệp dệt may trong nước thiếu liên kết với người tiêu dùng, không nắm bắt được nhu cầu thị hiếu, dẫn đến sản phẩm ít được đón nhận.
Ngành sản xuất nguyên phụ liệu may mặc chủ yếu phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu từ nước ngoài, đặc biệt là Trung Quốc, dẫn đến việc xuất khẩu hàng may mặc gặp khó khăn và giá trị thặng dư không cao Để nâng cao giá trị sản phẩm, Bộ Công Thương đã đặt ra mục tiêu giảm dần sản xuất gia công, chuyển hướng sang sản xuất FOB từng phần, tiến tới FOB trọn gói và cuối cùng là sản xuất ODM và OBM, nhằm phát triển ngành dệt may bền vững đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.
Hoạt động quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tại công ty Scavi Huế
Công ty cổ phần Scavi, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam, được thành lập từ năm 1988 với sự đầu tư của tập đoàn Corelé International Pháp Trụ sở chính của Scavi đặt tại Biên Hoà, với sáu nhà máy, trong đó Scavi Huế là trung tâm công nghiệp quan trọng tại miền Trung, đóng góp lớn vào kim ngạch xuất khẩu của tỉnh Thừa Thiên Huế và tạo việc làm cho hơn 7.000 lao động địa phương Sau hơn ba mươi năm hoạt động, Scavi không chỉ khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành dệt may trong nước mà còn xây dựng thương hiệu quốc tế với dịch vụ outsourcing chất lượng cao trong lĩnh vực thời trang nội y, quần áo tắm và quần áo thể thao Năm 2020, Scavi mở rộng hoạt động với việc thành lập Scavi Med, nhà máy thứ ba tại Huế chuyên thiết kế và sản xuất đồ bảo hộ, bao gồm khẩu trang.
2.2 Thực trạng quản trị chất lượng chuỗi cung ứng của công ty Scavi Huế
Chất lượng là "kim chỉ nam cho tất cả mọi hoạt động" tại Scavi, với chiến lược quản trị chất lượng chuỗi cung ứng tập trung vào việc xây dựng mô hình phát triển đặc sắc Mô hình này kết nối chặt chẽ và huy động trách nhiệm của tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng, theo nguyên tắc "4.0 – HubClub – 3P".
(1) Ứng dụng hiệu quả cách mạng Công nghiệp 4.0 (gồm số hóa và tự động hóa);
(2) Phát triển câu lạc bộ (Hub Club) kết nối chưa và sẻ mục tiêu, quy trình giữa khách hàng/ thương hiệu – Scavi – Chủ hàng/ Nhà cung ứng; và
Thực hiện ba tiên phong (3P) bao gồm trách nhiệm đối với các thành viên trong chuỗi cung ứng, trách nhiệm với cộng đồng xã hội và trách nhiệm với môi trường.
Người tiêu dùng đóng vai trò trung tâm trong hệ thống trách nhiệm của Scavi, với ba tiên phong không chỉ định hướng cho hoạt động nội bộ mà còn được thực hiện cùng các đối tác trong chuỗi cung ứng Văn hóa chất lượng của Scavi, đặc biệt là tại Scavi Huế, được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi, trong đó trách nhiệm chia sẻ là yếu tố quan trọng nhất.
Dựa trên kết quả nghiên cứu tại công ty Scavi Huế và so sánh với các nghiên cứu trước, bài viết kiểm chứng tính ứng dụng của mô hình lý thuyết SCQM do Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự đề xuất (2015) trong ngành dệt may Mô hình này bao gồm ba thành phần chính: quản trị chất lượng dòng ngược, quản trị chất lượng nội bộ và quản trị chất lượng dòng xuôi.
Bảng 3.3 chỉ ra rằng các yếu tố trong nhóm giải pháp hỗ trợ hạ tầng đã được ứng dụng thực tiễn tại công ty, như thể hiện trong Bảng 3.4 Mức độ triển khai các thực hành SCQM tại doanh nghiệp nghiên cứu điển hình hiện đang ở mức tương đối cơ bản Trong các phần tiếp theo, dữ liệu thu thập từ phỏng vấn sâu sẽ được chỉnh sửa và chắt lọc để tổng hợp các trích dẫn và nội dung tiêu biểu, được trình bày trong Bảng 3.1, 3.2, 3.3 và 3.4, dựa trên các tiêu chí đánh giá của từng nhóm yếu tố trong mô hình lý thuyết SCQM Các ký hiệu trong các bảng này có ý nghĩa cụ thể.
Tiêu chí này trong mô hình lý thuyết SCQM được tìm thấy trong nghiên cứu này.
Tiêu chí này trong mô hình lý thuyết SCQM không được tìm thấy trong nghiên cứu này.
•Tiêu chí này không có mô hình lý thuyết SCQM nhung được tìm thấy trong nghiên cứu này.
Bảng 3.1 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng ngược tại doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng dòng ngược (Upstream Quality Management) Đánh giá nhà cung cấp
Có hệ thống đánh giá nhà cung cấp chính thức;
Có một hệ thống đo lường rõ ràng về hiệu quả của nhà cung cấp;
Theo dõi chặt chẽ hoạt động của nhà cung cấp;
So sánh với các nhà cung cấp khác.
−Đánh giá năng lực tổng quát của nhà cung cấp mới dựa trên một quy trình, bảng quy chiếu tiêu chuẩn rõ ràng.
−Báo cáo hàng tuần, hàng tháng được cập nhật liên tục để đo lường và kiểm soát chất lượng hoạt động của nhà cung cấp dựa trên KPIs.
−Ba tiêu chí đánh giá cơ bản bảo gồm: chất lượng (quality), giá cả (price/ cost) và tốc độ/ thời gian giao hàng (speed).
Quản lý chất lượng nhà cung cấp
Chọn nhà cung cấp dựa trên chất lượng;
Chọn các nhà cung cấp có chứng nhận;
Kiểm soát quá trình nhà cung cấp;
Trao đổi với các nhà cung cấp về các tiêu chí chất lượng;
−Chất lượng là yếu tố tiên quyết để lựa chọn chủ hàng, tuy nhiên phải đi kèm với chi phí hợp lý.
Chia sẻ các tiêu chí chất lượng là cách hiệu quả để hỗ trợ nhà cung cấp nâng cao chất lượng sản phẩm Bằng việc cung cấp kiến thức về cải tiến chất lượng, chúng ta có thể giúp họ hiểu rõ hơn về quy trình và các tiêu chuẩn cần đạt được Việc này không chỉ cải thiện sản phẩm mà còn tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa các bên.
Công ty phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp chính là công ty mẹ Biên Hoà, dẫn đến việc kế hoạch sản xuất cho các khách hàng địa phương chỉ được chia sẻ với công ty mẹ mà không được cung cấp cho các nhà cung cấp khác.
Nhà cung cấp tuân thủ các tiêu chí chất lượng của doanh nghiệp;
Các tiêu chí kỹ thuật rõ ràng;
Phụ thuộc vào một vài nhà cung cấp. khác.
−Sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng Trung Quốc vẫn là thách thức lớn nhất của ngành dệt may trong nước.
−Tăng cường nội địa hoá nguồn cung ứng nguyên vật liệu là mục tiêu hàng đầu.
−Scavi hiện sử dụng đến 60% nguyên phụ liệu có nguồn gốc nội địa, tiến dần tới mục tiêu 100%.
Scavi đang tích cực thực hiện kế hoạch thu hút khoảng 10 nhà cung ứng trong ngành dệt may để hoạt động tại miền Trung, bên cạnh Scavi Huế, trung tâm công nghiệp lớn nhất của Tập đoàn.
•Hạn chế từ sự phụ thuộc quá nhiều vào nguồn cung của Trung Quốc bộc lộ rõ từ đại dịch Covid.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 3.2 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng nội bộ tại doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng nội bộ doanh nghiệp (Internal Quality Management)
Mục tiêu phát triển nhân viên dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty;
−“Phá hàng rào, bứt phá mọi giới hạn” là giá trị cốt lõi của mọi hoạt động.
Đào tạo là một quy trình liên tục và có hệ thống, được thực hiện qua nhiều hình thức khác nhau nhằm đáp ứng trình độ, nhu cầu và đặc điểm chuyên môn của từng nhân viên trong các bộ phận, phòng ban và cấp bậc khác nhau.
−Môi trường làm việc thường xuyên được cải thiện.
−Scavi xây dựng một hệ thống động viên mang tính bứt phá với 3 thành phần:
(1) Định chế thưởng theo tháng hoặc theo quý và thưởng thường niên;
(2) Định chế thành viên cốt yếu (TVCY);
(3) Định chế tiến triển của mọi thành viên đánh giá thường niên bởi Ban lãnh đạo.
−Ổn định và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là thách thức, đồng thời là mục tiêu chiến lược của công ty.
Tính hiệu quả của chương trình giải quyết các vấn đề của nhân viên/ khiếu nại;
Đo lường sự hài lòng của nhân viên;
Cải thiện môi trường làm việc.
• Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu về chất lượng.
Thiết kế sản phẩm/ dịch vụ
Sàng lọc kỹ lưỡng các ý tưởng sản phẩm và dịch vụ mới trước khi đưa ra thị trường;
Sự tham gia của tất cả các phòng ban trong hoạt động thiết kế;
Sự rõ ràng của các tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm/ dịch vụ;
−Sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận là điều bắt buộc.
Mọi bộ phận trong tổ chức đều có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Tất cả các bộ phận cần phối hợp chặt chẽ để đạt được mục tiêu chung là đảm bảo chất lượng sản phẩm, hoàn thành đúng tiến độ và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Kết hợp thiết kế vào quy trình sản xuất mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp Sự hợp tác chặt chẽ giữa đội ngũ thiết kế, bộ phận mua hàng và khách hàng trong việc thiết kế và phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Chất lượng là tiêu chí nhấn mạnh trong tương quan với chi phí và tiến độ, không chạy theo lịch trình, tránh thiết kế lại thường xuyên;
Tự động hoá quá trình;
−Mọi hoạt động phải được làm đúng ngay từ đầu là phương châm hoạt động của công ty.
Xác định nơi xảy ra vấn đề dễ dàng;
−Giám sát và kiểm định chất lượng được thực hiện liên tục và xuyên suốt tất cả các công đoạn.
Sử dụng thiết bị/ công nghệ bảo trì và quản lý chất lượng;
Sử dụng kĩ thuật thống kê;
Có hướng dẫn chi quy trình rõ ràng.
Bộ phận AQL hoạt động độc lập dưới sự giám sát trực tiếp của lãnh đạo cấp cao, nhằm tạo ra sự cân bằng trong quản lý chất lượng giữa các giai đoạn sản xuất.
−Kết hợp nhiều phương pháp vận hành và công cụ quản lý chất lượng.
Các công cụ, phương pháp và kế hoạch quản trị rủi ro chuỗi cung ứng hiện nay còn hạn chế và chưa được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn, đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu như Covid-19.
Hệ thống cải tiến liên tục
Khuyến khích những ý tưởng mới;
Cải tiến sản phẩm liên tục thay vì chỉ giải quyết vấn đề khi gặp sự cố;
Hoạt động cải tiến liên tục (Continuous Improvement - CI) tại Scavi không chỉ chú trọng đến chất lượng mà còn bao trùm toàn bộ quy trình hoạt động của công ty trong tất cả các lĩnh vực, được thực hiện một cách thường xuyên và liên tục.
Cam kết bởi ban lãnh đạo với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ;
−Nguyên tắc của quy trình cải tiến liên tục là phân tích gốc rễ của vấn đề để tìm ra phương pháp giải quyết triệt để.
Phân công nhân sự điều phối.
−Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc điều hoà lợi ích, khuyến khích sự dấn thân và cộng tác trong tập thể vì mục tiêu chung.
−Bộ phận cải tiến có vai trò giám sát và phối hợp với các bộ phận trong hoạt động cải thiện liên tục.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 3.3 Các yếu tố và mức độ triển khai của các hoạt động Quản lý chất lượng dòng dòng xuôi tại doanh nghiệp.
Tiêu chí đánh giá Kết quả nghiên cứu tình huống
Quản lý chất lượng dòng xuôi (Downstream Quality Management)
Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng;
Nhân viên am hiểu về sản phẩm/ dịch vụ;
Thảo luận kết quả nghiên cứu và hàm ý
Nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các yếu tố SCQM trong khung lý thuyết đều được áp dụng tại Scavi Huế, góp phần tích cực vào kết quả tài chính thông qua việc tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận Bên cạnh đó, sự hài lòng của khách hàng được nâng cao nhờ lòng tin và sự hợp tác lâu dài, trong khi hiệu suất hoạt động của công ty được cải thiện với gia tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ lỗi và đảm bảo tiến độ giao hàng Công ty đang từng bước thực hiện kế hoạch phát triển một cách hiệu quả.
Câu lạc bộ kết nối các đối tác trong chuỗi cung ứng một cách chặt chẽ và toàn diện, với chất lượng là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Sự kết hợp giữa yếu tố chất lượng và quản trị chuỗi cung ứng cùng các chức năng hỗ trợ là nguyên tắc cơ bản của SCQM Tuy nhiên, việc triển khai và hiệu quả của từng yếu tố trong mô hình SCQM tại Scavi Huế lại có sự khác biệt.
Trong quản trị chuỗi cung ứng nội bộ, thực hành SCQM được áp dụng ở nhiều cấp độ với 100% hoạt động của các phòng ban và bộ phận sản xuất tuân theo quy trình chuẩn hóa dựa trên KPIs rõ ràng Công ty đã xây dựng hệ thống kiểm soát và đánh giá chất lượng linh hoạt, thể hiện qua sự cầu tiến của lãnh đạo trong việc tự đánh giá và cập nhật xu hướng Các bộ phận hoạt động đồng bộ, chia sẻ trách nhiệm về chất lượng và duy trì sự đối trọng cần thiết Đối với những vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận, các nhóm liên chức năng được thành lập, giúp cải thiện quá trình ra quyết định và thúc đẩy việc học tập trong nhóm Những kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Trương và cộng sự (2017) cùng Nguyễn Thị Thu Hằng và cộng sự (2015).
Scavi là một trong số ít doanh nghiệp tại Việt Nam tự thực hiện thiết kế, hợp tác toàn diện với khách hàng từ ý tưởng đến sản phẩm hoàn thiện Quy trình này giúp tăng tỷ suất lợi nhuận trong chuỗi giá trị, vượt trội hơn so với các phương thức xuất khẩu truyền thống như CMT hay FOB Khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng từ thiết kế, kỹ thuật, tổ chức nguyên phụ liệu, sản xuất đến giao hàng tận nơi tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn, giúp Scavi duy trì vị thế trên thị trường quốc tế và hiện thực hóa tầm nhìn phát triển.
Theo nghiên cứu của Trương và cộng sự (2017), sự hỗ trợ của lãnh đạo cao cấp được xem là yếu tố quan trọng nhất trong việc tối ưu hóa hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng Tuy nhiên, điều kiện cần này chỉ mới là bước khởi đầu; điều kiện đủ là sự đồng lòng từ nhận thức đến hành động của toàn bộ nhân viên nhằm hiện thực hóa các mục tiêu chất lượng của lãnh đạo Thách thức lớn trong việc này đến từ khó khăn trong đào tạo nhân sự và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành dệt may Để vượt qua thách thức này, cần cải thiện các thực hành quản trị nhân sự nội bộ, đồng thời tăng cường hợp tác với bên ngoài như thuê chuyên gia và liên kết với các trường đại học để nâng cao tay nghề cho người lao động.
Chia sẻ thông tin hiệu quả là ưu tiên hàng đầu trong chiến lược phát triển của công ty đến năm 2030, thể hiện qua việc xây dựng hệ thống thông tin điện tử ERP nhằm thay thế các phương thức liên lạc truyền thống Điều này giúp tối ưu hóa sự phối hợp và khai thác nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Việc chia sẻ thông tin nội bộ là điều kiện cần thiết để giải quyết vấn đề của từng bộ phận tại Scavi, đồng thời tạo điều kiện cho sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban, từ đó rút ngắn thời gian phản hồi khách hàng.
Lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng việc chia sẻ thông tin với các đối tác trong chuỗi cung ứng giúp tối ưu hóa quản lý nguồn cung và củng cố mối quan hệ hợp tác Cụ thể, việc chia sẻ kế hoạch sản xuất định kỳ với nhà cung cấp rút ngắn thời gian đặt nguyên vật liệu, cho phép họ tự điều chỉnh sản xuất để đảm bảo giao hàng đúng hạn Đối với khách hàng, việc chia sẻ thông tin giúp vượt qua khoảng cách thời gian và địa lý, đồng thời chia sẻ rủi ro và hiểu rõ yêu cầu của nhau Khách hàng có thể theo dõi trạng thái đơn hàng, từ đó cải thiện sự hài lòng và tin cậy vào dịch vụ Quản lý hàng tồn kho và kế hoạch đặt hàng cũng được tối ưu hóa Điều này khẳng định tầm quan trọng của giải pháp chia sẻ thông tin trong nghiên cứu này, đồng thời nhấn mạnh rằng quản lý chất lượng thông tin là một quá trình liên tục cần sự phối hợp trong chuỗi cung ứng, điều mà nghiên cứu trước đây về SCQM tại Việt Nam chưa đề cập.
Scavi Huế chú trọng vào việc quản lý chất lượng dòng ngược thông qua việc tập trung vào nhà cung cấp, nhằm kiểm soát chất lượng hiệu quả từ những công đoạn đầu Quy trình lựa chọn, đánh giá và phản hồi chất lượng nhà cung cấp được xây dựng dựa trên KPIs để ổn định chất lượng đầu vào Hợp tác trong chuỗi cung ứng không chỉ dừng lại ở việc thực hiện hợp đồng mà còn bao gồm chia sẻ kinh nghiệm, tầm nhìn và mục tiêu cải tiến chất lượng Tuy nhiên, hoạt động này chủ yếu mang tính một chiều từ Scavi, do nhiều nhà cung cấp thiếu năng lực, vốn và công nghệ, dẫn đến việc họ không thể tham gia tư vấn và đóng góp cho quá trình phát triển sản phẩm Điều này khiến Scavi chưa đủ tin tưởng để hợp tác ở mức độ cao hơn với các nhà cung ứng.
Sự tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng tại Scavi diễn ra sâu sắc thông qua nhiều hình thức khác nhau, chủ yếu trong các giao dịch B2B Công ty coi phản hồi và kỳ vọng của khách hàng là phần không thể thiếu trong các quy trình từ lập kế hoạch đến giao hàng, nhằm giảm thiểu sai sót Các khách hàng chiến lược cũng tích cực tham gia vào các dự án cải thiện năng suất và chất lượng Tin tưởng và cam kết là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa các bên Văn hóa doanh nghiệp tại Scavi được xem như một chỉ số mới cho hiệu quả quản trị chất lượng, với mục tiêu chung là phát triển bền vững trong hệ sinh thái dệt may.
Scavi đã thành công trong việc tích hợp chuỗi cung ứng toàn diện và đang phát triển SCQM sâu hơn Tuy nhiên, công ty gặp khó khăn trong quản lý chất lượng dòng ngược từ phía nhà cung cấp, vẫn còn ở mức cơ bản Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng có thể tạo ra mối quan hệ lâu dài, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro nếu quá phụ thuộc vào một số ít đối tác Do đó, đa dạng hóa nguồn cung ứng và khách hàng là chiến lược dài hạn quan trọng không chỉ cho Scavi mà còn cho các doanh nghiệp dệt may trong nước.
Dựa trên kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của công ty dệt may trong nghiên cứu này, một số yếu tố như quy mô doanh nghiệp, hệ thống quản trị, tầm nhìn và năng lực của nhà quản lý, cũng như hạ tầng kỹ thuật và công nghệ thông tin đã được xác định là có ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị chất lượng chuỗi cung ứng Do đó, đề tài khuyến nghị các doanh nghiệp dệt may cần chú trọng vào việc xây dựng và triển khai quy trình quản trị chất lượng chuỗi cung ứng với các trọng tâm cụ thể.
3.1 Đảm bảo tính minh bạch và độ mở (liên kết) trong quản lý chuỗi
Chuỗi cung ứng dệt may là một quá trình phức tạp, liên quan đến nhiều thành phần từ cung cấp nguyên vật liệu đến tay người tiêu dùng Hệ thống này bao gồm các mối quan hệ thương mại và xã hội giữa nhà cung cấp, khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng đồng Để quản lý hiệu quả, các doanh nghiệp cần tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định trong từng giai đoạn từ thiết kế, thử nghiệm, tìm nguồn cung ứng, sản xuất đến cung cấp sản phẩm Việc thiết lập một hệ thống 'mở' với sự tham gia của nhà cung cấp và khách hàng trong quy trình lập kế hoạch, vận hành và chia sẻ thông tin sẽ giúp tăng tính minh bạch và chính xác trong quản lý, từ đó xây dựng lòng tin và sự hài lòng của khách hàng.
3.2 Đầu tư vào con người Để giải quyết được yếu tố nguồn lực, đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhà quản lý, nhân viên năng động Mặc dù có nhân công rẻ dẫn nhưng do các nhà quản lý dệt may ở cấp trung trở xuống, hoặc thậm chí cao hơn trong các doanh nghiệp ViệtNam thường chỉ có những kinh nghiệm tự đúc kết Kiến thức về luật pháp, tài chính, chuyên ngành quản lý còn hạn chế nên dễ gây ra lãng phí trong tài chính và hoạt động sản xuất cũng như tạo ra các sai phạm trong hợp đồng Vì thế, đầu tư vào giáo dục, đặc biệt là giáo dục bậc cao, các trường đại học chuyên ngành, là sự đầu tư mang tính lâu dài và bền vững, cung cấp cho ngành dệt may trong nước một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, am hiểu được những yêu cầu về công nghệ và kiến thức thương mại để hỗ trợ doanh nghiệp tiến sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.
Để nâng cao hiệu quả trong chuỗi cung ứng dệt may, việc thu hút và đào tạo lao động lành nghề là rất quan trọng Cần thiết có những chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hăng say, phát huy tinh thần tự giác và sáng tạo Đánh giá công bằng và thường xuyên sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng, đồng thời loại bỏ những người không đáp ứng yêu cầu.
3.3 Chủ động xây dựng văn hoá chia sẻ trong chuỗi cung ứng
Nghiên cứu cho thấy việc xây dựng văn hóa chia sẻ kinh nghiệm giải quyết vấn đề trong công ty là rất cần thiết, giúp nhân viên từ các bộ phận khác nhau phản ứng hiệu quả với các vấn đề phát sinh Việc chia sẻ giải pháp không chỉ nâng cao kỹ năng xử lý vấn đề mà còn tạo ra những phương pháp tiếp cận tốt hơn cho tương lai Qua quá trình trao đổi trực tiếp, tri thức ẩn của cá nhân được lan tỏa và nắm bắt bởi nhiều thành viên, góp phần quan trọng vào quản trị tri thức Yếu tố then chốt kích thích hoạt động chia sẻ kiến thức nội bộ chính là sự quan tâm của nhà quản lý, người hiểu rõ lợi ích của việc chia sẻ thông tin và kiến thức, từ đó khuyến khích nhân viên chia sẻ bài học kinh nghiệm, bất kể là thành công hay thất bại.