Đề tài nghiên cứu nhằm hệ thống lý thuyết về chiến lược và đánh giá hiện trạng hoạt động kinh doanh của công ty; sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT để xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020.
Mục tiêu của đề tài
Hệ thống lý thuyết về chiến lược và đánh giá hiện trạng hoạt động kinh doanh của công ty
Sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận IFE, EFE, SWOT để xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tổng hợp và phân tích hệ thống
Tổng hợp lý thuyết về chiến lược và thông tin thứ cấp của doanh nghiệp giúp thực hiện phân tích đánh giá hiện trạng doanh nghiệp, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại.
Để đánh giá các yếu tố tác động đến chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, việc tham khảo ý kiến chuyên gia là rất cần thiết Bên cạnh đó, cần xem xét các chiến lược thay thế cho đến năm 2020 nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược
Chương 2: Thực trạng về chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chiến lược và Cơ sở xây dựng chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là những định hướng có hệ thống giúp công ty phát triển từ hiện tại đến tương lai, nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp các nguồn lực trong môi trường đầy thách thức Những định hướng này cho phép tổ chức thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên liên quan, đồng thời định hình con đường phát triển, tích lũy và sử dụng nguồn lực một cách tối ưu.
1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện
Thuật ngữ "chiến lược" thường được sử dụng để chỉ cả các dự định chiến lược và các chiến lược đã được triển khai Do đó, việc phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược triển khai là rất cần thiết.
Chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm các hoạt động mà tổ chức dự kiến thực hiện, cùng với những chính sách quy định và hướng dẫn cho việc triển khai kế hoạch đã đề ra.
Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp như sau:
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ chiến lược dự định và chiến lược thực hiện
Chiến lược không được thực hiện
Chiến lược ngoài dự kiến
Thực hiện tuân theo dự kiến Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện
Chiến lược được thực hiện
1.1.3 Quá trình phát triển của chiến lược Bảng 1.1 Quá trình phát triển của chiến lược
Lập kế hoạch và kiểm tra ngân sách
Lập kế hoạch doanh nghiệp
Phân tích ngành và cạnh tranh
Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh Đổi mới chiến lược (strategic change)
Lập kế hoạch tăng trưởng Đa dạng hóa Định vị cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Đổi mới và tri thức
Những khái niệm và kỹ thuật Đánh giá ngân sách của các dự án
Dự báo và lập kế hoạch đầu tư
Lập kế hoạch danh mục vốn đầu tư nhằm tìm kiếm hiệp lực trong đa dạng hóa thị phần
Phân tích ngành và cạnh tranh
Phân tích các nguồn lực và năng lực cơ bản
Quản trị tri thức năng động và hợp tác
Nhấn mạnh vào quản trị tài chính
Xuất hiện kế hoạch doanh nghiệp và chính thức Đa dạng hóa, tìm kiếm thị phần
Lựa chọn ngành/ thị trường, quản lý tích cực tài sản có
Cải tổ, tài trợ từ bên ngoài
Tổ chức ảo, liên minh chiến lược, mạng lưới liên kết
1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:
Quản trị chiến lược trong một tổ chức được thực hiện ở ba cấp độ cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.1.4.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định hướng đi dài hạn của tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ và đạt mục tiêu tăng trưởng Nó được xây dựng để trả lời câu hỏi về các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ hoạt động, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh một cách hợp lý.
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào việc phát triển và cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể, nhằm hỗ trợ hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của từng ngành và đơn vị so với đối thủ để xây dựng chiến lược phù hợp, góp phần vào thành công chung của tổ chức.
1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng
Các doanh nghiệp thường bao gồm nhiều bộ phận chức năng như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển Để đạt được hiệu quả tối ưu, các bộ phận này cần xây dựng chiến lược phù hợp nhằm hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.
Các chiến lược ở ba cấp độ cơ bản có mối quan hệ chặt chẽ, trong đó chiến lược cấp trên là nền tảng cho các chiến lược cấp dưới Để đạt được thành công, chiến lược cấp dưới cần phải phù hợp với chiến lược cấp trên Quá trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn chính: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.
1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược:
Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
Hình thành và lưạ chọn chiến lược (cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng
Phân tích môi trường bên trong
Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình:
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược 1.1.5.1 Sứ mạng và mục tiêu
Sứ mạng của doanh nghiệp là bản tuyên bố lâu dài về mục đích hoạt động, thể hiện giá trị cốt lõi và cam kết của doanh nghiệp đối với cộng đồng Nó không chỉ nêu rõ phương châm kinh doanh mà còn xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu, cùng những đóng góp quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh và cuộc sống.
Bản sứ mệnh thường bao gồm các yếu tố quan trọng như: đối tượng khách hàng, sản phẩm và dịch vụ cung cấp, thị trường mục tiêu, công nghệ ứng dụng, sự chú trọng đến các vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý hoạt động, tự đánh giá nội bộ, cũng như mối quan tâm đến hình ảnh cộng đồng và nhân viên.
Mục tiêu là yếu tố phát triển từ sứ mạng của doanh nghiệp nhưng cụ thể và rõ ràng hơn Nó xác định các trạng thái, cột mốc hoặc kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu tổng quát thường liên quan đến trạng thái hoặc cột mốc, trong khi mục tiêu cụ thể thường bao gồm các chỉ tiêu về lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, dẫn đầu về công nghệ và trách nhiệm xã hội.
Phân tích môi trường là một phần quan trọng không chỉ trong việc xây dựng chiến lược mà còn trong tất cả các giai đoạn quản trị chiến lược Môi trường của tổ chức được chia thành hai loại chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Các yếu tố môi trường bên ngoài là những yếu tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả tác động tích cực và tiêu cực Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Các yếu tố môi trường bên trong là những yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố này giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó cho phép doanh nghiệp kiểm soát và điều chỉnh các yếu tố nội tại Những lĩnh vực chính của môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, và tiếp thị bán hàng.
1.1.5.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tích môi trường Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định hướng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược Trong giai đoạn này, người ta có thể sử dụng các ma trận: SWOT, BCG, IE, SPACE… tuỳ theo thông tin được thu thập Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng
Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố, lực lượng và thể chế bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát, nhưng chúng lại có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PESTLE)
Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sức hấp dẫn của các chiến lược khác nhau Những yếu tố chính ảnh hưởng đến môi trường kinh tế bao gồm xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), lãi suất cùng với xu hướng biến động của chúng, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, và hệ thống thuế cũng như mức thuế áp dụng.
- Môi trường chính trị pháp luật
Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các quan điểm, chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành và xu hướng chính trị, ngoại giao của Nhà nước, cùng với những diễn biến chính trị trong nước Sự tác động của môi trường này đến các doanh nghiệp thể hiện qua các yếu tố như luật pháp và chính phủ.
- Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận trong một nền văn hóa cụ thể, ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Sự thay đổi trong môi trường này thường diễn ra chậm do tác động lâu dài của các yếu tố vi mô Các khía cạnh như quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán, truyền thống, cũng như trình độ nhận thức và học vấn của xã hội đều đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường văn hóa - xã hội.
Môi trường dân số, cùng với môi trường kinh tế, là yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô Các khía cạnh cần chú ý bao gồm tổng số dân, tỷ lệ tăng trưởng dân số, cấu trúc và xu hướng thay đổi về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập Ngoài ra, tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên và xu hướng di chuyển dân số giữa các vùng cũng là những yếu tố cần được xem xét.
Sơ đồ 1.4 Sơ đồ môi trường vi mô của doanh nghiệp
- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Các công ty trong ngành đang nỗ lực ngăn chặn các đối thủ tiềm tàng gia nhập thị trường Sức mạnh của những đối thủ này phụ thuộc vào mức độ cao của các rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc là những yếu tố làm tăng chi phí và khó khăn cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập vào ngành, và ngay cả khi họ có thể gia nhập, họ cũng sẽ phải đối mặt với nhiều bất lợi.
Joe Bain xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc chính là sự trung thành với nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô Bên cạnh đó, còn có hai rào cản quan trọng khác cần xem xét, đó là chi phí chuyển đổi và quy định của chính phủ, cũng như khả năng xảy ra sự trả đũa.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra mạnh mẽ và phụ thuộc lẫn nhau, với các hành động tấn công và phản ứng Khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi đối thủ hoặc nhận thấy cơ hội nâng cao vị thế trên thị trường, sự ganh đua càng trở nên quyết liệt Mức độ cạnh tranh trong ngành sẽ phụ thuộc vào những yếu tố này.
+ Cấu trúc cạnh tranh ngành
+ Các điều kiện nhu cầu
+Rào cản rời khỏi ngành cao
Các đối thủ hiện hữu
Các đối thủ tiềm ẩn
Các sản phẩm thay thế
- Áp lực từ phía khách hàng
Người mua có thể trở thành một đe dọa cạnh tranh khi họ yêu cầu giá thấp hơn hoặc dịch vụ tốt hơn, điều này có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động cho các công ty Khi người mua yếu, các công ty có khả năng tăng giá và đạt được lợi nhuận cao hơn Quyền lực của người mua mạnh nhất trong những trường hợp như: ngành có nhiều công ty nhỏ trong khi người mua là một số ít và lớn, người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn, ngành phụ thuộc vào người mua, người mua có khả năng chuyển đổi nhà cung cấp với chi phí thấp, họ đạt được tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc, và người mua có khả năng hội nhập dọc.
- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian
-Áp lực của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào
Các nhà cung cấp có quyền lực lớn khi sản phẩm của họ có ít khả năng thay thế và đóng vai trò quan trọng đối với công ty Nếu công ty không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp, và sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức gây tốn kém khi chuyển đổi, điều này càng tăng cường quyền lực của họ Hơn nữa, sự đe dọa từ việc hội nhập xuôi chiều trong ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty cũng là yếu tố làm gia tăng sức mạnh của các nhà cung cấp.
1.2.1.3 Thành lập ma trận EFE
Ma trận EFE là công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài, giúp tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chính ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Công cụ này hỗ trợ nhà quản trị trong việc đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ, từ đó đưa ra nhận định về tính thuận lợi hoặc khó khăn của các yếu tố tác động bên ngoài Để xây dựng ma trận EFE, bạn cần thực hiện 5 bước cơ bản.
Để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh, bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu Những yếu tố này cần được xác định một cách rõ ràng, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về các yếu tố bên ngoài có thể tác động đến hoạt động và sự phát triển của mình Việc phân tích những yếu tố này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược phù hợp và tối ưu hóa khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang hoạt động Tổng điểm của tất cả các yếu tố cần phải bằng 1.0.
Bước 3: Để xác định trọng số cho từng yếu tố, hãy sử dụng thang điểm từ 1 đến 4 Trọng số phản ánh mức độ phản ứng của mỗi công ty với từng yếu tố, trong đó 4 biểu thị phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5 là cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá tổng số điểm này không bị ảnh hưởng bởi số lượng yếu tố trong ma trận, với điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.
-Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
-Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
-Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ
1.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong:
- Khái niệm quá trình phân tích môi trường bên trong
THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TM LỢI DOANH GIAI ĐOẠN 2011 – 2013
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi Doanh được thành lập vào ngày 01/07/2011, trong bối cảnh kinh tế đang hồi phục chậm sau khủng hoảng 2008 Sau gần 3 năm hoạt động, công ty đã vượt qua nhiều khó khăn ban đầu như tìm kiếm nguồn vốn, xây dựng thương hiệu uy tín và chăm sóc từng cửa hàng cũng như nhân viên Nhờ đó, Lợi Doanh đã trở thành một nhà phân phối đáng tin cậy trong lòng người tiêu dùng và phát triển mạnh mẽ với chuỗi cửa hàng mang thương hiệu Milkmart.
Ngày 01/07/2011, hệ thống Milkmart được thành lập với cửa hàng đầu tiên là MILKMART 01 tại địa chỉ 38 Nguyễn Huy Tự, P.ĐaKao, Q.1, Tp Hồ Chí Minh
Ngày 03/04/2012 khai trương cửa hàng Milkmart 02, 47/21 Quốc Hương, P.Thảo Điền, Q.2, Tp Hồ Chí Minh
Vào ngày 01/01/2013, hệ thống Milkmart đã chính thức khai trương hai cửa hàng mới, bao gồm Milkmart 03 tại 670 XVNT, P.25, Q.Bình Thạnh, Tp Hồ Chí Minh và Milkmart 05 tại 311L40 Khu Tái định Cư Thủ Thiêm, Phường An Phú, Quận 2 Sự kiện này đánh dấu sự mở rộng quy mô của hệ thống Milkmart trong lĩnh vực bán lẻ.
2, Thành Phố Hồ Chí Minh
2.1.2 Địa vị pháp lý và nhiệm vụ kinh doanh:
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Lợi Doanh, theo giấy phép kinh doanh số 0310961684 được cấp ngày 01/07/2011, có Giám đốc và Đại diện pháp luật là Ông Nguyễn Thanh Minh Công ty có địa chỉ tại 47/21 Quốc Hương, Phường Thảo Điền, Quận 2, Thành Phố Hồ Chí Minh, với mã số thuế 0310961684.
(Các cửa hàng) Bộ phận kho Bộ phận giao hàng
Chức năng chính của công ty là kinh doanh các loại sữa (bao gồm sữa bột và sữa nước)
Hình 2.1 Logo hệ thống Milkmart 2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty:
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cấu trúc công ty TNHH TM Lợi Doanh
- Chức năng từng bộ phận:
Ông Nguyễn Thanh Minh giữ vị trí giám đốc và là người đại diện hợp pháp của công ty trước pháp luật cũng như các cơ quan nhà nước Ông chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh và điều hành mọi hoạt động của công ty.
Phòng kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc quản lý công tác kế toán tài chính của công ty, nhằm đảm bảo sử dụng vốn hợp lý và đúng mục đích Điều này không chỉ giúp duy trì hoạt động kinh doanh liên tục mà còn nâng cao hiệu quả kinh tế cho công ty.
Phòng kế toán có nhiệm vụ ghi chép và tính toán số liệu về tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, hàng hóa, tiền vốn của công ty Đồng thời, phòng cũng phản ánh tình hình sử dụng các nguồn vốn, chi phí trong quá trình kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh toàn công ty Ngoài ra, phòng kế toán còn kiểm tra việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính và kỹ thuật thu nộp.
Bộ phận bán hàng bao gồm 4 cửa hàng, mỗi cửa hàng có 1 cửa hàng trưởng và 3 nhân viên bán hàng Cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động bán hàng, bao gồm quản lý nhân viên, thu chi tiền, nhập xuất kho hàng hóa và giải quyết phản ánh của khách hàng.
Bộ phận bán hàng có nhiêm vụ chính là thực hiện triển khai bán hàng để đạt doanh thu theo mục tiêu Giám đốc đưa ra
Bộ phận kho đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý hàng hóa, bao gồm phân phối, kiểm soát hoạt động nhập và xuất hàng theo quy định về tiến độ, chứng từ và chất lượng Họ cũng thực hiện thống kê và báo cáo định kỳ về lượng hàng tồn, đồng thời quản lý các quy trình và chứng từ liên quan đến đặt hàng, đổi trả và giữ hàng một cách chính xác.
Bộ phận giao hàng có trách nhiệm tổ chức và thực hiện việc giao nhận cũng như vận chuyển hàng hóa từ kho đến các cửa hàng và giữa các cửa hàng, đồng thời giao hàng cho khách hàng Để đảm bảo hiệu quả, bộ phận này phải thực hiện giao hàng đúng thời gian, đúng loại và số lượng, đồng thời bảo đảm chất lượng hàng hóa.
2.1.4 Tình hình hạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2.1 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanhMilkmart 2011-2013 ( ĐVT: đồng)
Nguồn: Báo cáo Kết quả Kinh doanh công ty và tổng hợp của tác giả
1 Doanh thu BH và cung cấp DV 3.518.764.594 7.819.476.875 29.947.060.577 4.300.712.281 22.127.583.702 122% 283%
2 Các khoản giảm trừ doanh thu
3 Doanh thu thuần về BH và cung cấp DV
5 Lợi nhuận gộp về BH và cung cấp DV
6 Doanh thu hoạt động tài chính
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23.847.973 56.780.887 178.798.636 32.932.914 122.017.749 138% 215%
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 227.709.437 284.636.796 284.613.669 56.927.359 (23.127) 25% 0%
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành - - - - - - -
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại - - - - - - -
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ Doanh thu, chi phí và lợi nhuận công ty Lợi Doanh
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và biểu đồ doanh thu của công ty cho thấy sự cải thiện tích cực về doanh thu và lợi nhuận Trong năm đầu khai trương cửa hàng MILKMART 1, doanh thu thấp do thương hiệu chưa được biết đến, trong khi chi phí cao dẫn đến lợi nhuận âm 264.381.824 đ Năm 2012, cửa hàng MILKMART 2 ra mắt, doanh thu tăng 122%, nhưng chi phí tăng thêm vẫn khiến lợi nhuận chỉ cải thiện nhẹ, còn âm 263.687.269 đ.
Năm 2013, sự mở rộng của hệ thống với hai cửa hàng mới, MILKMART 3 và MILKMART 5, đã thúc đẩy doanh thu tăng 283% so với năm 2012, giúp bù đắp chi phí và mang lại lợi nhuận đạt 242.362.277 đồng, tăng 192% so với năm trước.
Doanh thuLợi Nhuận Chi phí
Phân tích thực trạng tình hình thực tế của doanh nghiệp
2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô:
+Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân :
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ GDP Việt Nam giai đoạn 2008 – 2013
Nguồn: Tổng Cục thống kê
Theo Tổng Cục Thống kê Việt Nam, quốc gia này đã được công nhận là một trong những nước nhanh chóng vượt qua giai đoạn khó khăn và phục hồi hiệu quả sau khủng hoảng tài chính toàn cầu.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 là 6,78% so với năm 2009
Đây là thời điểm mà công ty phát triển mạnh mẽ với thị trường tiêu dùng rộng rãi
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 ước tính tăng 5,89% so với năm 2010, và năm 2012 tiếp tục tăng 5,03% so với năm 2011 Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam năm 2012 vẫn bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn toàn cầu do khủng hoảng tài chính và nợ công ở Châu Âu chưa được giải quyết, dẫn đến tác động mạnh đến hoạt động sản xuất và thương mại, cùng với diễn biến phức tạp của giá cả hàng hóa.
Thị trường tiêu thụ hàng hóa bị thu hẹp, hàng tồn kho ở mức cao, sức mua trong dân giảm
GDP năm 2013 tăng 5,42% so với năm 2012, mặc dù thấp hơn mục tiêu 5,5% nhưng cao hơn mức tăng 5,25% của năm trước Sự tăng trưởng này cho thấy tín hiệu phục hồi trong bối cảnh kinh tế thế giới bất ổn, sản xuất trong nước gặp khó khăn và lạm phát gia tăng.
Thị trường tiêu thụ đang từng bước hồi phục
Biểu đồ 2.3 Thu nhập bình quân người dân Việt Nam 2005-2013
Nguồn : Tổng Cục thống kê
Sữa là một sản phẩm đồ uống có mức tiêu thụ phụ thuộc vào thu nhập của người dân và sự phát triển kinh tế Khi thu nhập bình quân đầu người tăng, mức sống và khả năng chi tiêu của người dân cũng được cải thiện, dẫn đến doanh số thị trường sữa tăng lên.
Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ châu Á, chính sách tiền tệ trong những năm qua đã có tác động tích cực đến thị trường tiền tệ Lãi suất đã giảm dần, phù hợp với diễn biến kinh tế vĩ mô và lạm phát, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn Mặt bằng lãi suất VND đã giảm khoảng 2 - 5% so với đầu năm, với lãi suất huy động giảm 2 - 3%/năm và lãi suất cho vay giảm 3 - 5%/năm, trở về mức của giai đoạn 2005 - 2006 Hiện tại, lãi suất cho vay phổ biến cho các lĩnh vực ưu tiên dao động từ 7-9%/năm, trong khi khách hàng tốt chỉ phải trả lãi suất 6,5 - 7%/năm; lãi suất cho vay cho lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác ở mức 9 - 11,5%/năm.
Sự thay đổi lãi suất có ảnh hưởng lớn đến hành vi tiêu dùng và tiết kiệm, khi lãi suất cao khiến người tiêu dùng chuyển sang tiết kiệm, trong khi lãi suất thấp lại khuyến khích tiêu dùng Ngoài ra, với cơ cấu vốn của công ty, chi phí vay giảm khi lãi suất thị trường giảm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, tăng cường sức cạnh tranh và hỗ trợ cho kế hoạch phát triển.
-Môi trường chính trị pháp luật
Vào tháng 05/2010, Chính phủ đã quyết định tăng mức lương tối thiểu lên 730.000đ/tháng Sự tăng lương này không chỉ giúp nâng cao sức mua của người dân mà còn làm gia tăng chi phí tiền lương cho các doanh nghiệp.
Vào ngày 25/05/2014, Bộ Tài chính đã ban hành quyết định 1079, áp dụng mức trần giá sữa cho 25 sản phẩm sữa dành cho trẻ em dưới 6 tuổi và cam kết giám sát chặt chẽ các tổ chức, cá nhân vi phạm Các sản phẩm này thuộc về năm doanh nghiệp lớn, bao gồm Công ty cổ phần sữa Việt Nam, Công ty TNHH Nestle Việt Nam, Công ty TNHH Frieslandcampina Việt Nam, Công ty TNHH dinh dưỡng 3A và Công ty Mead Johnson Việt Nam Mặc dù việc áp trần giá có thể giảm lợi nhuận chênh lệch của các cửa hàng, nhưng giá sữa giảm sẽ tăng sức mua, dẫn đến doanh thu và lợi nhuận của cửa hàng có khả năng tăng lên, tạo cơ hội kinh doanh tích cực cho các cửa hàng.
Việt Nam hiện nay là một quốc gia theo chế độ xã hội chủ nghĩa, với Đảng Cộng sản Việt Nam là đảng duy nhất lãnh đạo Hệ thống chính trị của Việt Nam được xây dựng trên nguyên tắc Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý và nhân dân làm chủ, thể hiện qua cơ quan quyền lực là Quốc hội Việt Nam.
Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh
- Môi trường văn hóa xã hội
Trong bối cảnh xã hội hiện đại, trình độ học vấn và nhận thức chung của cộng đồng ngày càng được nâng cao, dẫn đến sự thay đổi trong cách nhìn nhận về sản phẩm sữa Ngày nay, sữa không chỉ đơn thuần là một sản phẩm tiêu dùng mà đã trở thành một phần thiết yếu trong chế độ dinh dưỡng hàng ngày của mỗi gia đình Sữa được công nhận là nguồn dinh dưỡng quan trọng, mang lại lợi ích cho sức khỏe và phát triển trí tuệ, đặc biệt là cho trẻ nhỏ và người cao tuổi.
Dân số Việt Nam chủ yếu là trẻ, với 14,3% nam và 13,4% nữ dưới 16 tuổi, tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp trong việc tiếp cận và tiêu thụ sản phẩm từ nguồn khách hàng tiềm năng này.
Theo thông tin từ Uỷ Ban Dân số - Gia đình và Trẻ em, chiều cao và thể lực của người Việt Nam vẫn còn hạn chế so với tiêu chuẩn quốc tế Cụ thể, chiều cao trung bình của nam thanh niên Việt Nam chỉ đạt 163,7 cm, thấp hơn 13,1 cm so với chuẩn, trong khi đó, chiều cao trung bình của nữ Việt Nam là 153 cm, thấp hơn 10,7 cm so với tiêu chuẩn quốc tế.
Do đó sữa càng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người Việt để giúp phát triển chiều cao
Dân số đông và tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định đã dẫn đến sự cải thiện thu nhập và đời sống vật chất của người dân, tạo ra nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao Những chính sách hỗ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích phát triển công nghiệp - dịch vụ đã góp phần hình thành một thị trường tiềm năng cho tiêu thụ sữa Mặc dù kinh tế suy thoái trong giai đoạn 2008-2013, doanh số sữa năm 2013 vẫn tăng gần gấp 3 lần so với năm 2008.
-Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Sự phát triển của thị trường sữa đã khiến cho ngành dịch vụ bán lẻ sản phẩm sữa trở nên hấp dẫn đối với nhiều nhà kinh doanh
+Mức độ hấp dẫn của ngành:
Theo thông tin mới nhất từ Viện Dinh dưỡng Quốc gia, trong 5 năm qua, mức tiêu thụ sữa tươi của người Việt Nam đã tăng mạnh, trung bình đạt khoảng 15 lít sữa mỗi năm cho mỗi người.
Nhu cầu sữa tại Việt Nam đang tăng cao với mức tiêu thụ trung bình chỉ 14,81 lít mỗi người mỗi năm, thấp hơn nhiều so với Thái Lan (23 lít) và Trung Quốc (25 lít) Đặc biệt, trẻ em ở các thành phố lớn tiêu thụ tới 78% sản phẩm sữa, cho thấy tiềm năng lớn cho thị trường cung cấp sữa tại Việt Nam.
Mục tiêu của công ty
Biểu đồ 3.1 Dự báo dân số Việt Nam 2009-2019
Nguồn: Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình
Theo dự đoán của Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, dân số Việt Nam sẽ đạt 90,71 triệu người vào ngày 01/04/2014 và 94,68 triệu người vào ngày 01/04/2019 Tỷ lệ tăng dân số bình quân hàng năm trong giai đoạn 2014 – 2019 ước tính là 1,2%.
Theo số liệu dân số tính theo độ tuổi, nhóm khách hàng tiêu thụ sữa chủ yếu từ 0 đến 14 tuổi đã tăng từ 21.324 nghìn người vào ngày 01/04/2014 lên 21.463 nghìn người vào ngày 01/04/2019 Sự gia tăng này mở ra cơ hội phát triển cho công ty trong tương lai Để dự đoán doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, phương pháp hồi quy tuyến tính được áp dụng với công thức: y db = a + bx.
Từ 0 đến 14 tuổi Từ 15 đến 59 tuổi Trên 60 tuổi
Trong đó: a và b là hệ số a = y - bx b =
Dự báo doanh thu (lợi nhuận) tương lai được xác định qua công thức y db, trong đó x là thứ tự thời gian được đánh số và y là doanh thu (lợi nhuận) thực tế trong quá khứ Dựa vào công thức này, chúng ta có thể xây dựng bảng số liệu để phân tích và dự đoán xu hướng tài chính.
Bảng 3.1: Dự báo doanh thu và lợi nhuận công ty Lợi Doanh Đơn vị tính: đồng
Năm Doanh thu Lợi nhuận
Biểu đồ 3.2 Dự đoán doanh thu hệ thống Milkmart đến năm 2020
Công ty Lợi Doanh hướng tới việc trở thành nhà phân phối hàng đầu trong lĩnh vực sản phẩm sữa Với cam kết đầu tư lâu dài và sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên, chúng tôi tin rằng MILKMART sẽ là sự lựa chọn hàng đầu cho người tiêu dùng.
Công ty Lợi Doanh cam kết phát triển thể chất và tinh thần của người Việt bằng cách cung cấp các sản phẩm chất lượng, an toàn và bổ dưỡng từ những thương hiệu hàng đầu thế giới với nguồn gốc rõ ràng.
Sau gần 3 năm hoạt động, MILKMART đã đạt được doanh số bán hàng ấn tượng và mở rộng hệ thống, khẳng định vị trí là địa chỉ tin cậy cho người tiêu dùng Chúng tôi cung cấp sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý, đi kèm với đội ngũ nhân viên thân thiện, tạo sự hài lòng cho khách hàng.
Đến năm 2020, MILKMART đặt mục tiêu phát triển lên 8 cửa hàng và đạt doanh thu tăng ít nhất 50% mỗi năm Mục tiêu này nhằm khẳng định vị thế của MILKMART như chuỗi cửa hàng bán lẻ sữa hàng đầu tại Tp Hồ Chí Minh, trở thành sự lựa chọn uy tín cho người tiêu dùng.
Trong gần 3 năm hoạt động, hệ thống MILKMART đã không ngừng gia tăng doanh số và đóng góp tích cực cho sức khỏe cộng đồng bằng cách cung cấp các sản phẩm chất lượng và an toàn Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt tình luôn sẵn sàng tư vấn, giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu và điều kiện của họ.
Ma trận SWOT của MILKMART
Bảng 3.2 Ma trận SWOT Milkmart
-O1: Thị trường tiêu thụ sữa tăng mạnh và ổn định -O2:Nhu cầu về sản phẩm an toàn, đảm bảo chất lượng ngày càng tăng
-O3:Thu nhập bình quân đầu người tăng cao
-O4:Tốc độ phát triển dân số nhanh
-O5: Chính phủ áp trần giá sữa làm giá sữa giảm
Chính phủ đã quyết định tăng mức lương tối thiểu, dẫn đến việc chi phí hoạt động của các cửa hàng tăng lên do quỹ lương cao hơn Hiện tại, số lượng cửa hàng trong chuỗi vẫn còn hạn chế, điều này khiến cho việc mở rộng gặp nhiều khó khăn Bên cạnh đó, sự cạnh tranh từ các cửa hàng truyền thống lân cận ngày càng gay gắt, tạo thêm thách thức cho các cửa hàng mới.
- T4: Người tiêu dùng ngày càng có nhiều thông tin để so sánh Điểm mạnh ( S )
-S1: Vị trí các cửa hàng thuận tiện cho việc mua hàng
-S2:Hàng hóa có nguồn gốc rõ ràng,đảm bảo chất lượng
-S3:Nhân viên bán hàng thân thiện
-S4: Chương trình khuyến mãi thường xuyên
-S5:Uy tín được gia tăng nhờ hệ thống chuỗi
S-O: Sử dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội
-S1, S4, S5 + O1, O5: Chiến lược mở rộng thị trường
-S2 + O2, O3: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
S-T: Sử dụng thế mạnh để vượt qua thử thách
-S1, S3, S4 + T3, T4: Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh Điểm yếu ( W )
-W1:Chi phí bán hàng còn khá cao
-W2: Hàng hóa vẫn chưa đa đạng theo nhu cầu của người tiêu dùng
-W3:Thương hiệu chưa được công chúng biết đến rộng rãi
-W4:Nguồn nhân lực chưa ổn định
W-O: Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội
Chiến lược phát triển thương hiệu, gia tăng thị phần
W-T: Tối thiểu hóa điểm yếu để vượt qua thử thách
-W1, W3 + T1, T3: Chiến lược cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh
Từ bảng ma trận SWOT, ta có các chiến lược:
- Chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh
- Chiến lược phát triển thương hiệu, gia tăng thị phần
- Chiến lược cắt giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh
Các chiến lược phù hợp với hoạt động hiến tại của công ty Lợi Doanh bao gồm: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để tạo sự nổi bật; nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm duy trì vị thế trên thị trường; phát triển thương hiệu và gia tăng thị phần để mở rộng ảnh hưởng; và cắt giảm chi phí để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Xây dựng chiến lược
3.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Tận dụng hàng hóa có nguồn gốc rõ ràng và chất lượng đảm bảo là cách hiệu quả để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về sản phẩm an toàn, đặc biệt khi thu nhập của người tiêu dùng tăng lên.
Hiện nay, sữa, đặc biệt là sữa cho trẻ em, đã trở thành sản phẩm thiết yếu, làm cho thị trường sữa ngày càng hấp dẫn Tuy nhiên, vấn nạn sữa giả đã tồn tại từ lâu và ngày càng gia tăng do giá sữa cao, tạo ra lợi nhuận lớn từ sữa giả và sữa không rõ nguồn gốc.
Nhiều cửa hàng hiện nay chấp nhận nhập hàng hóa không rõ nguồn gốc để bán lại cho khách hàng, do giá cả của những sản phẩm này thường thấp hơn so với hàng chính hãng từ nhà sản xuất hoặc công ty nhập khẩu Mặc dù có nguy cơ về chất lượng, như sữa giả hay sữa kém chất lượng, nhưng giá bán lại cho người tiêu dùng vẫn rẻ hơn, chỉ chênh lệch vài nghìn đồng Điều này đã khiến không ít người tiêu dùng vì ham rẻ mà quyết định mua những sản phẩm không đảm bảo nguồn gốc.
Trong bối cảnh thị trường đầy rẫy hàng giả và hàng kém chất lượng, cửa hàng Milkmart nổi bật như một nhà phân phối uy tín sản phẩm sữa với slogan “Hàng chính hãng, giá tận gốc” Sản phẩm tại đây được nhập trực tiếp từ các công ty sản xuất, đảm bảo chất lượng tốt nhất cho người tiêu dùng Dù phải đối mặt với những lời mời chào mua hàng không rõ nguồn gốc với giá rẻ, Milkmart vẫn kiên quyết từ chối để giữ vững cam kết mang đến những sản phẩm an toàn và chất lượng cho khách hàng.
Ngày nay, với sự gia tăng thu nhập bình quân, người tiêu dùng ngày càng có xu hướng chọn lựa sản phẩm cao cấp và chất lượng hơn, đồng thời yêu cầu về an toàn sản phẩm cũng cao hơn Họ không còn tâm lý "mua cho có", mà chú trọng đến giá trị thực sự của hàng hóa Sau hơn 3 năm xây dựng uy tín, Milkmart đã khẳng định được vị thế của mình và trở thành sự lựa chọn tin cậy cho khách hàng.
Giải thích cho khách hàng về nguồn gốc sản phẩm là rất quan trọng, bởi việc sử dụng sản phẩm không an toàn, dù giá rẻ, có thể gây ra nhiều tác hại nghiêm trọng Khách hàng cần nhận thức rõ ràng rằng sự an toàn của sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sự an tâm của họ.
3.3.2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh
Vị trí thuận lợi cho việc mua sắm, đội ngũ nhân viên thân thiện và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn giúp nâng cao khả năng cạnh tranh so với các cửa hàng khác.
Vị trí thuận lợi và sự tiện dụng của cửa hàng là yếu tố quan trọng giúp thu hút khách hàng Trong nhịp sống bận rộn hiện nay, người tiêu dùng thường ưu tiên ghé thăm những cửa hàng gần nhà hoặc trên đường đi làm để mua sắm nhanh chóng, thay vì phải chờ đợi lâu trong siêu thị chỉ để mua một sản phẩm.
Khách hàng luôn mong muốn được đối xử như "thượng đế", với sự chăm sóc tận tình và tư vấn chi tiết, đặc biệt khi lựa chọn sản phẩm chăm sóc sức khỏe gia đình như sữa Thái độ thân thiện và chuyên nghiệp của nhân viên tại cửa hàng Milkmart mang lại sự hài lòng cho khách hàng mỗi khi họ ghé thăm Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt, vì ở những cửa hàng khác, khách hàng thường chỉ nhận được sự thờ ơ Nhiều khách hàng đã nhận xét rằng dù giá cả tại Milkmart có nhỉnh hơn một chút, nhưng sự vui vẻ và thân thiện của nhân viên vẫn khiến họ ưu tiên mua sắm tại đây.
Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày càng gay gắt, việc triển khai các chương trình khuyến mãi khi mua hàng trở thành một yếu tố thiết yếu Các nhãn hàng sữa nổi tiếng như ABBOTT và MEADJOHNSON thường xuyên có các chương trình ưu đãi cho khách hàng, nhưng tại Milkmart, chúng tôi còn cung cấp những chương trình khuyến mãi độc quyền của riêng mình, nhằm thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn.
Milkmart đã ra mắt thẻ thành viên tích lũy điểm nhằm khuyến khích khách hàng tiêu dùng và tăng cường độ trung thành Khách hàng sẽ được tích lũy 0.5% cho thẻ thành viên và 0.75% cho thẻ VIP, kèm theo dịch vụ thông báo qua tin nhắn khi có chương trình khuyến mãi hấp dẫn.
Các chương trình tặng quà dựa trên doanh số mua hàng và các màn ảo thuật tại cửa hàng đã thu hút đông đảo khách hàng tham gia.
Hình 3.1 Chương trình ảo thuật tại cửa hàng Milkmart
Để thu hút khách hàng, cần thiết lập chương trình khuyến mãi đặc biệt và thường xuyên, đồng thời cân nhắc các yếu tố chi phí Khách hàng thường đánh giá cao những món quà khuyến mãi, dù giá trị không lớn, vì chúng mang lại cảm giác được quan tâm và chăm sóc từ cửa hàng.
Ta có thể tận dụng yếu tố này để tiến hàng các chương trình khuyến mãi không tốn quá nhiều chi phí nhưng mang lại hiệu quả khá cao
3.3.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh
Ngày 25/05/2014, Bộ Tài chính công bố quyết định 1079 về việc áp trần giá sữa đối với 25 sản phẩm sữa dành cho trẻ em dưới 6 tuổi
Bảng 3.3 Danh mục sản phẩm áp giá trần của Bộ Tài Chính
Nguồn: http://luatvietnam.vn/VL/659/Quyet-dinh-1079QDBTC-cua-Bo-Tai-chinh-ve-viec- ap-dung-bien-phap-binh-on-gia-doi-voi-san-pham-sua-dan/244FD16B-1D4B-4923-BC1E-
TT Tên sản phẩm ĐVT Giá bán buôn tối đa đã bao gồm thuế giá trị gia tăng (VAT)
1 SP Dielac Alpha 123 HT 900g Lon (hộp) 167.000
2 SP Dielac Alpha Step 2 HT 900g Lon (hộp) 188.000
3 SP Dielac Alpha 123 HG 400g Lon (hộp) 72.000
4 SP Dielac Pedia 1+ HT 900g Lon (hộp) 278.000
5 SP Dielac Alpha Step 1 HT 900g Lon (hộp) 180.000
6 IMP FRISOLAC GOLD 1 400g Lon (hộp) 196.000
7 IMP FRISOLAC GOLD 1 900g Lon (hộp) 406.000
8 IMP FRISOLAC GOLD 2 900g Lon (hộp) 400.000
9 IMP FRISO GOLD 3 900g Lon (hộp) 365.000
10 IMP FRISO GOLD 3 1.500g Lon (hộp) 550.000
11 NAN Pro 3 LEB047 Tin 900g VN Lon (hộp) 334.000
12 NAN 2 BL InfMPwdr LEB011A-2 800g VN Lon (hộp) 328.000
13 NAN 1 BL NWB019-4-S 800g VN Lon (hộp) 323.000
15 NAN 2 BLInfMPwdr LEB011A-2 400g N5 VN Lon (hộp) 183.000
22 Grow G-Power vanilla 900g Lon (hộp) 360.000
23 Similac GainPlus IQ 900g ( với Intelli-Pro) Lon (hộp) 405.000
24 Similac GainPlus IQ 1,7kg ( với Intelli-Pro) Lon (hộp) 692.000
25 Grow G-Power vanilla 1,7kg Lon (hộp) 610.000
Ghi chú: Các thông tin về chất lượng sản phẩm sữa như đã đăng ký lưu hành và kê khai giá với cơ quan quản lý có thẩm quyền
Mức giảm từ 1%- 31% đã làm giảm mức lợi nhận ban đầu của các cửa hàng bán lẻ Ví dụ 1 lon sữa Enfamil A+ 2 900g có giá bán buôn ban đầu là
475.000đ/lon, với mức lợi nhuận bán lẻ chênh lệch là 3%/lon, cửa hàng bán với giá
Giá bán lẻ hiện tại là 489.000đ/lon, mang lại lợi nhuận 14.000đ/lon Mặc dù quy định mới cho phép tăng giá bán lẻ lên 15% so với giá bán buôn, nhưng do tình hình cạnh tranh, các cửa hàng chỉ điều chỉnh giá tăng rất ít Nếu giữ mức lợi nhuận 3% so với giá bán buôn, với giá 363.000đ/lon, lợi nhuận sẽ đạt được là
Các công ty sản xuất sữa đang gặp khó khăn do áp giá trần, dẫn đến lợi nhuận giảm và buộc họ phải ngừng các chương trình khuyến mãi cho cửa hàng Chẳng hạn, Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A đã chính thức nhập khẩu nhãn hàng.
ABBOTT, đã cắt chiết khấu 0.3% thưởng thanh toán đúng hạn với các cửa hàng
Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của các giải pháp khi thực hiện
Tính hiệu quả trong doanh nghiệp được nâng cao nhờ các chiến lược và giải pháp thực thi hợp lý, giúp tăng doanh thu, tối ưu hóa nguồn vốn, tiết kiệm chi phí, mở rộng hệ thống kinh doanh và cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Tính khả thi của các chiến lược và giải pháp triển khai là yếu tố quan trọng, cho phép doanh nghiệp áp dụng ngay vào thực tiễn Một ví dụ điển hình là chiến lược cắt giảm chi phí, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Kiến nghị đối với nhà nước
Cần tăng cường quản lý thị trường sữa để ngăn chặn sản xuất và buôn bán sữa giả, sữa kém chất lượng Chính phủ cần có biện pháp xử lý nghiêm khắc đối với các trường hợp vi phạm liên quan đến sản xuất và tiêu thụ sữa không đảm bảo chất lượng.
Quản lý thị trường bán lẻ cần được thực hiện chặt chẽ hơn để ngăn chặn tình trạng bán phá giá từ các cửa hàng, nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh công bằng cho tất cả các nhà kinh doanh.
Chương 3 đã đề ra các mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH Lợi Doanh dừa trên tình hình thực tế của công ty tai thời điểm hiện tại
Dựa trên thực trạng quản trị của Công ty trong những năm qua, bài viết đề xuất các chiến lược và giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra Các chiến lược này bao gồm: khai thác thế mạnh để nắm bắt cơ hội, tận dụng thế mạnh để vượt qua thử thách, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội, và tối thiểu hóa điểm yếu nhằm vượt qua thử thách Ngoài ra, bài viết cũng đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước để hỗ trợ thực hiện thành công các giải pháp này.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt định hình hướng phát triển và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Nó bao gồm việc lựa chọn phương thức thực hiện và các quy trình cần thiết, đồng thời phân bổ nguồn tài nguyên hạn chế một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Khóa luận về chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đã tiến hành phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, thị trường bán lẻ sữa và tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua Mục tiêu là xây dựng hệ thống bán lẻ sữa uy tín và chất lượng hàng đầu, đặc biệt trong giai đoạn 2014-2020, được coi là thời điểm quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty và hệ thống MILKMART Sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT, luận văn đề xuất một số chiến lược phát triển cùng các giải pháp thực hiện hiệu quả.
Môi trường kinh doanh luôn chứa đựng những rủi ro, do đó, việc lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện cần phải phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
Khóa luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH TM Lợi Doanh đến năm 2020 là cần thiết để giúp giám đốc có cái nhìn tổng thể trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp Nó cũng đề xuất giải pháp thực hiện các chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, xây dựng thương hiệu và phát triển công ty trở thành doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực bán lẻ sữa.
1 Bùi Văn Danh (2011), “Quản trị chiến lược”, NXB Phương Đông, TP.HCM
2 Đoàn Thị Hồng Vân (2010), “Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê, Hà Nội
3 Báo cáo tài chính Công ty TNHH TM Lợi Doanh năm 2012, 2013 WEBSITE www.google.com www.gopfp.gov.vn www.gso.gov.vn www.luatvietnam.vn www.milkmart.com.vn www.thongtincongty.com
Mã số thuế: 0310961684 Đơn vị tính: Đồng
MINH KỲ TRƯỚC KỲ NÀY
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 VI.25 3518764594 7819476875
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 2 - -
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02) 10 3518764594 7819476875
4 Giá vốn hàng bán 11 VI.27 3424895643 7527749627
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11) 20 93868951 291727248
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.26 1752007 1314005
7 Chi phí tài chính 22 VI.28 23847973 56780887
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 23847973 56780887
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 227709437 284636796
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh {30 = 20 + (21 - 22) - (24 + 25)} 30 -283340688 -303184902
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 VI.30 - -
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 VI.30 - -
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50 – 51 - 52) 60 -264381824 -263687269
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 70
Ngày 31 tháng 12 năm 2012 Điện thoại: 08.62819803 Ngày 20/03/2006 của Bộ trưởng BTC)
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
(Ký, họ tên) (Ký, họ tên,đóng dấu)
