PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING TẠI CÔNG TY CP KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TỰ ĐỘNG HẢI NAMChương I: Giới thiệu Công ty CP Kỹ thuật Công nghệ tự động Hải NamChương II: Thực trạng quản lý sản xuất tại nhà máy – Công ty CP Kỹ thuật Côngnghệ tự động Hải NamChương III: Nhận xét và đề xuất giải pháp giải quyết các lãng phí
GIỚI THIỆU CÔNG TY CP KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TỰ ĐỘNG HẢI NAM
Công ty CP Kỹ thuật Công nghệ tự động Hải Nam
Hình 1.1: Nhà máy chính của Hải Nam
Tên quốc tế: Hai Nam automation technology joint stock company
Tên viết tắt: Hai Nam automation technology
Địa chỉ: Lô I-10-6, Đường D7, Khu Công nghệ cao, Phường Long Thạnh Mỹ, Quận 9, TP Hồ Chí Minh
Thành lập năm 2002, công ty đã quyết tâm trở thành một trong những chuyên gia hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất và cung cấp dịch vụ cho các tổng đài điện và tự động hóa Với diện tích 6.650 m² và 3 dây chuyền sản xuất hiện đại, công ty cam kết mang đến những sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tận tâm.
Đối tác chính là Schneider Electric, Siemens và Mitsubishi
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Hình 1.2: Lịch sử hình thành công ty Hải Nam
Nhà máy Hải Nam lần đầu tiên được thành lập và hoạt động tại Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2002
Tiếp đó năm 2003, các loại điện áp thấp sử dụng trong nhà máy đều được kiểm tra bởi ASTA
Vào năm 2004, Hải Nam được cấp giấy phép cho việc sử dụng bộ khối điện áp thấp trong nhà máy bởi Schneider Electric
Cam - pu - chia là nơi thứ hai được lựa chọn để thành lập một nhà máy nữa vào năm 2007
Năm 2013, nhà máy Hải Nam nhận giấy phép Simoprime từ Siemens cho điện áp trung, và không lâu sau, một nhà máy khác đã được thành lập tại Myanmar.
Một năm sau khi Thủ đô Hà Nội được lựa chọn để xây dựng một nhà máy mới, trung tâm AUT đã được thành lập và ủy quyền bởi Rockwell SI vào năm 2014 Đến năm 2015, Siemens tiếp tục cấp giấy phép Simosee điện áp trung cho Hải Nam.
Năm 2016, Hải Nam giới thiệu mẫu thử MV Simoprime 24kV ASTA lần đầu tiên Hai năm sau, công ty thành lập nhà máy mới tại khu Công nghệ cao quận 9, nơi tôi thực tập và hoàn thành báo cáo này Năm 2018, Hải Nam tiếp tục ra mắt sản phẩm mới SSnR theo tiêu chuẩn ASTA IEC61439.
Vào năm 2019, Schneider Electric công nhận Hải Nam là đối tác ưu tú của DC
& PIX Easy cho đến nay
- Quy tắc ứng xử của doanh nghiệp: Minh bạch, hợp tác lâu dài, mối quan hệ đôi bên cùng có lợi
- Chủ trương về trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường
- Tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ
- Hệ thống kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt và cam kết cải tiến liên tục
Công ty TNHH Sản xuất Tủ bảng điện Hải Nam là chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực thiết
Chúng tôi chuyên thiết kế và sản xuất tủ điện trung thế và hạ thế theo tiêu chuẩn IEC, đồng thời cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo trì tủ bảng điện Ngoài ra, chúng tôi còn sản xuất thang máng cáp và gia công kim loại tấm.
Hình 1.3: Các loại tủ bảng điện
Thang Máng Cáp, Thang Cáp, Máng Cáp
Hình 1.4: Một số tủ điển hình của công ty là MSB và Synchronizing Panels
1.1.4 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần kỹ thuật Hải Nam
Hình 1.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty CP Kỹ thuật Công nghệ tự động Hải
Nam (Nguồn: Phòng nhân sự)
BẢNG 1.1: Một vài chỉ số kinh doanh của công ty CP Kỹ thuật Công nghệ tự động Hải Nam (Nguồn: Phòng tài chính)
2 Chi phí BH và QLDN 29.010.000 25.000.000 26.153.000 27.342.000
Doanh thu hoạt động kinh doanh của công ty, bao gồm cả nội địa và xuất khẩu, đã tăng liên tục trong những năm gần đây, cho thấy sự phát triển không ngừng của quy mô kinh doanh Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu đã giảm liên tục trong ba năm qua do các yếu tố khách quan như biến động thị trường và tác động của dịch Covid, cùng với nỗ lực chủ quan của công ty chưa đạt được kết quả như mong đợi Doanh thu từ hoạt động kinh doanh nội địa vẫn giữ vai trò quan trọng trong bối cảnh này.
5 biên mậu trong nước đã đẩy tổng doanh thu công ty với tốc độ liên hoàn 4% năm 2017 đến năm 2019 với 16%
Chi phí doanh nghiệp tăng khi công ty mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng nhà xưởng mới và nâng cao trình độ sản xuất Tuy nhiên, tỷ suất chi phí lại giảm qua các năm, cho thấy nỗ lực của công ty trong việc cải cách và đổi mới liên tục, mang lại hiệu quả cao.
Lợi nhuận đã tăng liên tục trong ba năm nhờ vào việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và tối ưu hóa chi phí, bao gồm việc loại bỏ chi phí ẩn và giảm chi phí lưu thông cũng như đầu vào Mặc dù tỷ suất lợi nhuận năm 2020 có giảm nhẹ do ảnh hưởng của dịch bệnh, nhưng điều này không ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh.
Tổng quan nhà máy
Hình 1.6: Nguồn lực Hải Nam
Hình 1.7: Cách bố trí khu vực sản xuất của HN
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING TẠI NHÀ MÁY CỦA CÔNG TY CP KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TỰ ĐỘNG HẢI NAM
Các loại lãng phí trong quá trình sản xuất
Dựa vào lý thuyết (MINH) và (P.WOMACK, 2003), theo quan sát tác giả đã ghi nhận
7 loại lãng phí xảy ra tại Nhà máy
2.2.1 Lãng phí do sản xuất thừa
Tại nhà máy, việc sản xuất thừa thường xảy ra do khách hàng thay đổi hoặc hủy đơn hàng bất ngờ, dẫn đến thiệt hại cho nhà máy Nhân viên kế hoạch thường ghi số lượng thiết bị và nguyên liệu sản xuất nhiều hơn thực tế để phòng ngừa sai sót, nhưng nếu quy trình sản xuất diễn ra suôn sẻ, lượng hàng tồn kho sẽ gây lãng phí chi phí lưu trữ và nhân sự kho.
Nguyên nhân gây ra sự sản xuất thừa:
Phòng quản lý dự án lên kế hoạch sai so với yêu cầu kỹ thuật của khách hàng
Số lượng triển khai chênh lệch thực tế
Không có sự giám sát của quản lý và không triển khai bảng kế hoạch rõ ràng
2.2.2 Lãng phí do sai lỗi
Lãng phí trong sản xuất thường xảy ra do công nhân thực hiện sai lỗi sản phẩm, dẫn đến việc sửa chữa mất nhiều thời gian và làm gián đoạn công việc hiện tại Chẳng hạn, trong quá trình lắp ráp dây điện, nếu công nhân nối dây sai, khi kiểm tra chất lượng (QC) ở bước cuối, sẽ phải mất thời gian để truy xét lại từng công đoạn và người thực hiện Hậu quả là thời gian sản xuất bị ảnh hưởng, nguồn lao động không được sử dụng hiệu quả, và chi phí sửa chữa gia tăng Theo ghi nhận từ phòng kiểm tra chất lượng, kết quả lỗi trong năm qua được thể hiện qua công cụ checksheet.
Hình 2.13: Dữ liệu khuyết tật của sản phẩm tủ điện (Nguồn phòng chất lượng-Công ty CP Kỹ thuật Công nghệ Hải Nam)
Nguyên nhân dẫn đến sai lỗi:
Kỹ thuật tay nghề của công nhân
Triển khai bản thiết kế sai với yêu cầu của khách hàng làm chậm tiến độ
Bộ phận QC không kiểm soát chặt chẽ mỗi công đoạn, QC chỉ kiểm tra bước cuối cùng khi hoàn thiện sản phẩm
Hình 2.14: Mẫu kiểm tra tủ điện cuối cùng của bộ phận QC
(Nguồn phòng sản xuất – Công ty HN) 2.2.3 Lãng phí tồn kho
Lãng phí trong sản xuất thừa dẫn đến tình trạng lãng phí tồn kho, khi nhà máy sản xuất quá nhiều bán thành phẩm hoặc nguyên vật liệu, thiết bị phải được lưu kho và chờ thanh lý Thời gian lưu kho kéo theo nhiều chi phí như chi phí nhân công và chi phí lưu kho Ngoài ra, trong kho còn tồn đọng nhiều thiết bị và nguyên vật liệu không còn sử dụng, gây lãng phí tài nguyên.
Nguyên nhân dẫn đến tồn kho thông qua sơ đồ xương cá hình
Hình 2.15: Nguyên nhân lãng phí chờ đợi 2.2.4 Lãng phí do vận chuyển
Lãng phí do vận chuyển xảy ra khi công nhân phải di chuyển xa để lấy dụng cụ, dẫn đến tốn thời gian Việc sắp xếp chuyền cho đơn hàng mới cũng rất mất thời gian, trong khi máy móc di chuyển chậm và nguyên vật liệu cùng bán thành phẩm không được cung cấp kịp thời Thường chỉ có tổ trưởng điều hành trên chuyền, gây ra tình trạng thiếu hụt bán thành phẩm cho công nhân lắp ráp, từ đó tạo ra lãng phí lớn về chi phí chờ đợi và lưu kho.
Nguyên nhân gây lãng phí vận chuyển:
Bố trí mặt bằng và tổ chức nơi làm việc chưa hợp lý
Máy móc thiết bị và dụng cụ sản xuất để ở những nơi xa vị trí làm việc
Lãng phí chờ đợi xảy ra khi công nhân ở công đoạn sau phải chờ công đoạn trước hoàn thành để có bán thành phẩm tiếp tục công việc Việc cung cấp bán thành phẩm cho dây chuyền sản xuất không kịp thời do công nhân vận chuyển Thêm vào đó, việc chuyển đổi mã hàng mới cũng tiêu tốn nhiều thời gian chuẩn bị, dẫn đến việc phải chờ hàng về trước khi tiến hành lắp đặt.
Theo tác giả quan sát xưởng lắp ráp, thì thu được sơ đồ thời gian chờ như sau:
Hình 2.16: Khảo sát thời gian chờ từng công đoạn
Có thể thấy rằng mỗi công đoạn lắp ráp nếu cần nguyên vật liệu sẽ tốn thời gian / 1 lần đi như sau:
Lắp ráp vỏ tủ - Kho NVL: 120 giây
Lắp ráp thiết bị điện – Kho NVL: 140 giây
Lắp ráp thanh cái – Kho NVL: 160 giây
Lắp ráp điện – Kho NVL: 180 giây
Nếu như 1 ngày lấy 2 lần sẽ dẫn đến tổng trung bình lấy nguyên vật liệu là 1200 giây/ 1 ngày tức là 20 phút / 1 ngày
Nguyên nhân dẫn đến tình trạng lãng phí chờ đợi:
Bố cục nhà máy chưa hợp lý
Công tác mua hàng chậm trễ
Kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm mỗi công đoạn không liên tục
Tính toán lại năng lực để cân bằng chuyền
Khi QC kiểm tra phát hiện lỗi thì phải kiểm tra lại từng công đoạn dẫn đến giao hàng trễ
Trong quá trình sản xuất, công nhân thường thực hiện nhiều thao tác thừa do không tuân thủ trình tự công việc chuẩn hoặc thiếu kỹ năng và hướng dẫn chi tiết về kỹ thuật Điều này dẫn đến việc lắp ráp và sơn không chính xác, gây ra sự lộn xộn và lãng phí thời gian.
Lắp đặt chuyền và máy móc bố trí không hợp lý
Công nhân không thực hiện đúng văn hóa cũng như môi trường làm việc
Các nhà quản lý chưa tìm ra các biện pháp tối ưu cũng như giám sát chặt chẽ công nhân
Việc không tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên QC dẫn đến tình trạng tốn thời gian trong quá trình kiểm tra lỗi Thay vì chỉ phát hiện lỗi và quay lại các công đoạn trước, QC cần tìm hiểu rõ nguyên nhân gây ra lỗi và kiểm tra chính xác vị trí sai sót Điều này giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả công việc.
Hình 2.17: Quy trình lắp ráp (sản xuất chính) của công ty Hải Nam
2.2.7 Lãng phí do kiến thức rời rạc Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v… Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
Thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại nhà máy
Hiện nay, nhà máy đang áp dụng phương pháp Lean thông qua việc sử dụng các công cụ như 5S, bảng hiển thị trực quan và bảo trì máy móc định kỳ nhằm giảm thiểu lãng phí.
Phương pháp 5S là một công cụ hiệu quả trong việc mobilize nhân viên, cải thiện môi trường làm việc và nâng cao năng suất cho doanh nghiệp (QUANG, 2016) Chương trình 5S tập trung vào việc đạt được những mục tiêu chính nhằm tối ưu hóa quy trình làm việc.
- Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc
- Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người
- Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế
- Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến
Bước đầu tiên trong quy trình làm việc hiệu quả là sàng lọc, nhằm giữ lại những vật dụng cần thiết và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc, bao gồm cả khu vực sản xuất và văn phòng Việc này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian tìm kiếm mà còn dễ dàng hơn trong việc tìm ra những gì mình cần Hơn nữa, sàng lọc còn giúp tiết kiệm diện tích, tạo không gian làm việc thông thoáng và giảm tồn kho, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Trong quá trình sàng lọc tại bộ phận gia công, cần tiến hành khảo sát các khu vực như cắt, dập và sơn Nếu phát hiện các vụn nhôm, thép hoặc hộp sơn, hãy lọc ra và giữ lại những vật liệu cần thiết.
Khi nhập kho nguyên vật liệu, nhân viên kho thực hiện sàng lọc theo mã hàng, đảm bảo phân loại rõ ràng và để riêng từng loại nguyên vật liệu tại các vị trí cụ thể.
Trong quá trình sàng lọc tại bộ phận lắp ráp, các dây điện không sử dụng cần được tách riêng và đưa xuống kho Đồng thời, các dụng cụ hỗ trợ lắp đặt cũng nên được phân loại theo từng loại để đảm bảo tính tổ chức và hiệu quả trong công việc.
Sàng lọc văn phòng là quá trình quan trọng, bao gồm việc kiểm tra và loại bỏ các loại giấy tờ, hồ sơ không còn giá trị sử dụng, cũng như các dụng cụ và máy móc không còn hiệu quả.
Hình 2.18: Minh họa bước sàng lọc
Các phân xưởng cần tổ chức nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm một cách gọn gàng để dễ dàng sử dụng khi cần Mỗi đơn hàng phải được gán ký hiệu riêng và sắp xếp vào túi đựng tài liệu Người phụ trách tài liệu sẽ có trách nhiệm sắp xếp hợp lý để thuận tiện cho công việc.
Bàn làm việc: Các đồ dùng, dụng cụ được để vào đúng chỗ trên bàn
Hộc bàn (có khóa): Các vật dụng, dụng cụ trong hộc bàn phải được đặt để đúng chỗ đã được qui định, đánh dấu sẵn trong ngăn
Tủ đựng tài liệu là nơi lý tưởng để sắp xếp và lưu trữ các tài liệu quan trọng Các tài liệu cần được phân loại và đặt vào các file hồ sơ lưu trữ, đảm bảo rằng những file có chức năng tương tự được sắp xếp cùng nhau để dễ dàng tìm kiếm và quản lý.
Máy móc và thiết bị cần được hiển thị rõ ràng loại máy nào và được đặt đúng vị trí quy định Trên mỗi máy móc, thiết bị phải có các biển báo cấm và cảnh báo nguy hiểm được bố trí tại các vị trí có nguy cơ cao.
Phân xưởng được thiết kế với sơ đồ layout cụ thể, giúp bố trí hợp lý các khu vực thí nghiệm, khu vực làm việc và khu vực lưu trữ.
Để duy trì một môi trường làm việc hiệu quả, chúng ta cần giữ nơi làm việc luôn sạch sẽ và ngăn nắp mỗi ngày Việc này không chỉ giúp loại bỏ bụi bẩn mà còn tạo ra một không gian làm việc thoải mái, nâng cao tâm trạng và hiệu suất công việc Hãy thực hiện thói quen vệ sinh hàng ngày để đảm bảo sự gọn gàng và sạch sẽ cho nơi làm việc của bạn.
Hình 2.19: Hình minh họa sau khi thực hiện 3S cho dụng cụ nơi gia công
Hình 2.20: Hình minh họa sau khi thực hiện 3S cho khu vực kho
Hình 2.21: Hình minh họa sau khi thực hiện 3S cho khu vực văn phòng
Duy trì một môi trường làm việc sạch sẽ và ngăn nắp tại S4 không chỉ là trách nhiệm mà còn là quá trình rèn luyện ý thức tuân thủ của cán bộ công nhân viên trong tổ chức Việc này góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra một không gian làm việc tích cực cho tất cả mọi người.
Công ty tiến hành kiểm tra và tái đào tạo kiến thức về 5S cho toàn bộ cán bộ công nhân viên sau mỗi 6 tháng Đồng thời, các phòng ban cũng được dán nội quy và hướng dẫn thực hiện 5S để đảm bảo mọi người đều nắm rõ quy trình.
2.3.1.3 Kế hoạch triển khai 5S tại nhà máy mỗi năm
BẢNG 2.2: Kế hoạch triển khai công cụ 5S nhà máy
(Phòng: Quản lý chất lượng)
2.3.2 Sử dụng bảng hiển thị trực quan
Nhà máy đã áp dụng công cụ quản lý trực quan, giúp công nhân nắm bắt đầy đủ thông tin về quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Hình 2.22: Bảng hướng dẫn kiểm tra sơn
NHẬN XÉT VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT CÁC LÃNG PHÍ
Nhận xét tổng quan những thuận lợi và khó khăn Nhà máy gặp phải khi áp dụng Lean Manufacturing
Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Kỹ thuật Công nghệ Hải Nam, tôi đã có cơ hội học hỏi và quan sát việc áp dụng công cụ hỗ trợ Lean Manufacturing Qua trải nghiệm này, tôi nhận thấy nhiều ưu điểm nổi bật của phương pháp này trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả công việc.
Nhân viên công ty đã hình thành thói quen tốt trong việc thực hiện 5S và thao tác làm việc, nâng cao ý thức vệ sinh nơi làm việc Họ luôn dọn dẹp sạch sẽ và bỏ rác đúng nơi quy định, từ đó giúp tăng tốc độ làm việc và sản xuất nhiều sản phẩm hơn.
- Môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn
Bên cạnh những ưu điểm đang được thực hiện ở trên còn một vài nhược điểm chưa được khắc phục như sau:
Hầu hết thiết bị hỗ trợ lắp ráp tủ điện hiện nay đều được nhập khẩu từ nước ngoài, dẫn đến việc công ty gặp khó khăn trong việc chủ động nguồn nguyên vật liệu.
- Quản lý thời gian trong việc triển khai Lean
Trình độ chuyên môn quản lý của lãnh đạo còn hạn chế, dẫn đến những yếu điểm trong việc triển khai kế hoạch và giám sát, điều phối công nhân.
- Quá trình giám sát cũng như kiểm tra lỗi sản phẩm chưa chặt chẽ
- Bố trí mặt bằng chưa hợp lý dẫn đến tình trạng lãng phí
- Vấn đề đào tạo đã được cấp quản lý lưu tâm và thực hiện hàng năm Tuy nhiên,
Việc thực hiện 5S hiện nay thường nặng về lý thuyết và ít thực hành, dẫn đến tình trạng đối phó trong quá trình triển khai Nhiều người tham gia chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S trong việc tạo ra môi trường làm việc an toàn và thuận tiện, đồng thời mang lại lợi ích cho cả bản thân và đồng nghiệp Các quy định về 5S còn mơ hồ và không rõ ràng, khiến công nhân dễ dàng xem nhẹ và không thực sự nghiêm túc trong việc áp dụng phương pháp này.
Hệ thống văn bản 5S chưa được liên kết với các công cụ quản lý khác như PDCA, 7 công cụ QC, Lead time, Muri - Mura - Muda, dẫn đến việc chưa phát huy tối đa hiệu quả trong quản lý 5S.
Cải tiến 5S và sử dụng các công cụ hỗ trợ Lean Manufacturing
3.2.1 Triển khai cải tiến 5S Để tạo ra thói quen tự giác thực hiện 5S hay cụ thể hơn là một nét văn hoá trong công ty thì phải cần phải tăng cường đào tạo dần dần 5S nhằm nâng cao ý thức hiểu biết của cán bộ công nhân viên về kiến thức thực hiện 5S
Công ty tổ chức các buổi đào tạo 5S cho từng khu vực và phòng ban, nhằm trang bị kiến thức chung về công cụ 5S cho cán bộ và công nhân viên Để đảm bảo hiệu quả, cần có sự phối hợp của các cán bộ chủ chốt trong việc tham gia đào tạo và theo dõi đánh giá kết quả học tập Đào tạo nên kết hợp giữa lý thuyết và thực hành ngay tại nơi làm việc, giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về lợi ích của việc thực hiện 5S như một thói quen Việc triển khai 5S nên bắt đầu từ những phòng ban nhỏ trước khi mở rộng ra toàn công ty, nhằm giảm thiểu sự phản kháng do thay đổi thói quen đột ngột.
Công ty thực hiện tuyên truyền nội quy 5S bằng cách sử dụng biểu ngữ và hình ảnh dễ thấy, nhằm nhắc nhở nhân viên luôn tuân thủ Ngoài ra, công ty còn tổ chức các cuộc thi để khuyến khích tinh thần thi đua trong việc áp dụng 5S.
Cuộc thi 5S trong toàn công ty sẽ đánh giá và chấm điểm cho từng khu vực phòng ban, tạo ra không khí thi đua để mỗi cá nhân và phòng ban thực hiện 5S hiệu quả hơn Những tổ chức có kết quả xuất sắc sẽ được tuyên dương, và cá nhân có đóng góp cải tiến cũng sẽ được khen thưởng Mục tiêu là thúc đẩy tinh thần thay đổi tích cực và hình thành thói quen lành mạnh cho công nhân viên trong nhà máy.
Hàng tháng tổ chức các cuộc họp 5S giữa các phòng ban và bộ phận, thực hiện đề xuất cải tiến cho lần thực hiện tiếp theo
Đối với công nhân viên mới, việc tham gia các khóa đào tạo 5S ngắn hạn là rất quan trọng để nhanh chóng nắm bắt tinh thần 5S Chúng tôi liên tục cải thiện giáo án đào tạo dựa trên các điểm vi phạm và lỗi tồn đọng sau mỗi đợt đánh giá 5S, giúp nhân viên mới tích lũy kinh nghiệm và kiến thức để tránh mắc phải lỗi tương tự Hơn nữa, chu kỳ tái đào tạo đã được rút ngắn từ 1 năm xuống còn 6 tháng nhằm duy trì tinh thần 5S trong công việc.
Kết quả dự kiến đạt được từ giải pháp:
Để nâng cao hiệu quả thực hiện 5S, nhân viên cần được đào tạo nhằm hiểu rõ tầm quan trọng và vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu của 5S Việc rút ngắn khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành sẽ giúp cán bộ, công nhân viên nhận thức chính xác hơn về 5S, tránh những nhầm lẫn không đáng có.
Cán bộ đánh giá 5S không chỉ được bổ sung kiến thức qua các buổi đào tạo, mà còn được khuyến khích trao đổi, tăng cường tinh thần hợp tác và đoàn kết, tạo ra môi trường học hỏi lẫn nhau Điều này giúp họ nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và trách nhiệm của mình trong việc đóng góp, tìm kiếm những điểm không hợp lý, từ đó đề xuất giải pháp và lập kế hoạch cải tiến nhằm hoàn thiện quy trình 5S.
28 thực hiện hệ thống quản lý 5S tại công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình
Thông qua quá trình đào tạo, lãnh đạo sẽ nhận thức rõ hơn về vai trò của mình trong việc giám sát, duy trì và hoàn thiện hệ thống 5S.
Áp dụng chiến lược thẻ đỏ để hoàn thiện bước “Sàng lọc”
Dựa trên thực trạng hiện tại, có thể thấy rằng việc thực hiện 5S trong công ty chưa được triệt để, với một số lỗi tồn tại ở một số bộ phận Đặc biệt, quá trình sàng lọc dựa vào trực quan của người lao động dẫn đến hiệu quả không cao Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa áp dụng chiến lược thẻ đỏ để phân loại các vật dụng cần thiết và không cần thiết Do đó, việc triển khai chiến lược thẻ đỏ trong bước “sàng lọc” là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả của quy trình 5S.
Chiến lược thẻ đỏ là một công cụ thiết yếu trong 5S, đặc biệt là trong giai đoạn S sàng lọc, nhằm tạo sự trực quan hóa cho công nhân viên trong nhà máy Mục đích của chiến lược này là giúp mọi người dễ dàng phân biệt giữa những vật dụng cần thiết và không cần thiết Phương pháp này đơn giản, hiệu quả và tiết kiệm, giúp mọi người nhanh chóng nhận biết được tính cần thiết của từng vật phẩm.
Thực hiện chiến lược thẻ đỏ:
Trước khi triển khai 5S, cần chụp ảnh cận cảnh và toàn cảnh để mọi người cùng xem xét Hình ảnh này do một thành viên trong ban 5S thực hiện, nhằm tạo ra sự quyết tâm cho mọi người hướng tới một môi trường sạch đẹp hơn, tránh quay lại thói quen bề bộn trước đây.
Chuẩn bị thẻ đỏ và thẻ vàng là cần thiết với chất liệu linh hoạt như giấy màu hoặc giấy trắng in màu, nhưng nên ép nhựa để tránh rách và ướt, đồng thời có thể tái sử dụng Mẫu thẻ cần thiết kế đồng bộ trong toàn tổ chức, không nhất thiết phải giống hệt nhau mà có thể thay đổi tùy theo mục tiêu gắn thẻ như tồn kho hay thiết bị, hoặc khu vực như văn phòng hay sản xuất Sự đồng bộ này rất quan trọng, nếu không sẽ tạo sự lộn xộn, ảnh hưởng đến tinh thần 5S trong tổ chức.
Việc dán thẻ cần được thực hiện chéo giữa các bộ phận để đảm bảo hiệu quả tối đa Điều này là cần thiết vì người phụ trách thường có xu hướng giữ lại mọi thứ trong khu vực của mình Để đạt được kết quả tốt, quá trình này nên được tiến hành đồng loạt trong khoảng thời gian ngắn, từ 1 đến 2 ngày Nếu kéo dài thời gian, dễ dẫn đến sự trì trệ và tâm lý do dự cho người thực hiện.
BẢNG 3.1: Quy định về việc gắn thẻ (Nguồn: Tác giả)
Mô tả Thẻ vàng Thẻ đỏ
Vật tư da, vải, PU, mesh + phụ liệu 6 tháng 12 tháng Bán thành phẩm + vật tư tại xưởng 1 tuần 4 tuần
Chi tiết máy móc, dụng cụ, khuôn cắt 1 tháng 3 tháng
Vật dụng văn phòng tại kho 1 tuần 4 tuần
Trước khi dán thẻ, cần ghi rõ tên hàng, số lượng, lý do dán thẻ (như hàng lỗi hoặc không cần thiết), ngày dán thẻ và bộ phận chịu trách nhiệm Việc này giúp thông tin trở nên rõ ràng, dễ nhận diện, quản lý và truy xuất khi cần thiết.
Hình 3.1: Mẫu thẻ được điền đầy đủ thông tin trước khi dán
Chuẩn bị khu vực tập kết cho các vật phẩm bị loại bỏ là rất quan trọng Sau khi được dán nhãn, các đồ vật cần được đưa đến khu vực này để xử lý Đối với những chi tiết nhỏ hoặc vật tư, phụ liệu, nên sử dụng hộp hoặc kệ nhỏ để đảm bảo quản lý số lượng hiệu quả.
