Quy mô doanh nghiệp
+ Đây là căn cứ cơ bản được sử dụng vào việc tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp
+ Quy mô quản trị quyết định số lượng các cấp quản trị, các bộ phận quản trị và các mối quan hệ quản lý trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp lớn cần nhiều phòng chức năng hơn, với quy mô mỗi phòng cũng lớn hơn so với doanh nghiệp nhỏ, khi các yếu tố khách quan giữ nguyên.
Ví dụ: Trong lĩnh vực FMCG (Fast-moving consumer goods)
Carlsberg là một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Đan Mạch đầu tư vào Việt Nam, bắt đầu từ năm 1993 thông qua hình thức liên doanh Đến năm 2013, Carlsberg Việt Nam đã hoàn thiện việc thiết lập công ty kinh doanh và nhà máy sản xuất tại miền Bắc, đồng thời mở rộng hoạt động tại miền Trung bằng việc mua lại và trở thành chủ sở hữu của nhà máy bia Huế.
Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần Bia – rượu – nước giải khát Sài Gòn Sabeco
Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) là một doanh nghiệp cổ phần tại Việt Nam, nơi Nhà nước sở hữu gần 90% vốn điều lệ vào năm 2016 Bộ Công Thương đại diện cho phần vốn Nhà nước tại SABECO Vào tháng 12 năm 2017, Công ty TNHH Vietnam Beverage, thuộc sở hữu của tỷ phú Thái Charoen Sirivadhanabhakdi, đã mua lại 53,59% cổ phần nhà nước được chào bán tại SABECO.
Năm 2019, thị trường bia Việt Nam chủ yếu do bốn công ty lớn chiếm lĩnh, với tổng sản lượng bán ra: Sabeco dẫn đầu với 41%, theo sau là Heineken Vietnam với 23%, Habeco chiếm 18% và Carlsberg Vietnam nắm giữ 8% Các hãng bia khác chỉ chiếm phần nhỏ còn lại của thị trường.
Sơ đồ bộ máy quản trị tổng công ty rượu – bia – nước giải khát Sabeco
Sơ đồ bộ máy quản trị công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam
Với 2 doanh nghiệp Công ty cổ phần bia – rượuu – nước giải khát Sài Gòn và Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam
Hai doanh nghiệp trong lĩnh vực nước giải khát có cấu trúc quản trị tương đồng, phản ánh các chức năng kinh doanh chung của ngành.
Sabeco đã thực hiện một số thay đổi để phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp, bao gồm việc thành lập nhiều bộ phận chức năng hơn nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối Cụ thể, doanh nghiệp có “Phòng kế hoạch” để lập kế hoạch sản xuất và phân phối, giúp giảm thiểu thất thoát trong sản xuất Bên cạnh đó, “Phòng kiểm soát chất lượng” được thiết lập để giám sát chất lượng sản phẩm trên toàn bộ dây chuyền sản xuất Với quy mô lớn, Sabeco không chỉ sở hữu nhiều nhà máy mà còn chiếm lĩnh thị phần và phục vụ đa dạng phân khúc khách hàng trên thị trường.
Carlsberg là một doanh nghiệp sản xuất bia với quy mô nhỏ hơn, tập trung vào thị trường khách hàng đặc thù hẹp Công ty duy trì "Phòng Sales" riêng biệt so với "Phòng Marketing" nhằm tối ưu hóa thương hiệu và thị phần của mình.
Việt Nam cần đẩy mạnh kinh doanh để chiếm lĩnh thị phần, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh hiện tại Một điểm khác biệt quan trọng giữa các doanh nghiệp là cấu trúc quản trị Sabeco, với quy mô lớn và nhiều sản phẩm, có thêm vị trí "Phó tổng giám đốc" để hỗ trợ tổng giám đốc trong việc quản lý Ngược lại, Carlsberg Việt Nam, với quy mô nhỏ hơn, đã quyết định không có vị trí này nhằm tinh giản bộ máy và tiết kiệm nguồn lực.
Lĩnh vực kinh doanh
+ Là căn cứ để tổ chức các bộ phận chức năng (bộ phận quản lý) của doanh nghiệp
Doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực cần thiết lập bộ phận quản lý theo các mô hình đa lĩnh vực để tối ưu hóa quy trình quản trị.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành nghề khác nhau, các bộ phận chức năng sẽ được tổ chức thành những đơn vị quản lý chuyên biệt, phù hợp với đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của từng lĩnh vực.
Công ty LG Electronics Việt Nam Hải Phòng chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực điện tử - điện lạnh, với bộ máy quản trị được chia thành các ngành nhỏ nhằm phù hợp với đặc điểm của ngành Cụ thể, LG được tổ chức thành 4 ngành chính: điện tử, điện lạnh, máy lạnh và điện thoại.
Sơ đồ BMQT của LG Electronics Việt Nam Hải Phòng
Luật đầu tư của từng nước
Tỷ lệ góp vốn của các bên vào vốn pháp định của doanh nghiệp quy định số thành viên trong Hội đồng quản trị, từ đó ảnh hưởng đến cấu trúc quản trị của doanh nghiệp.
Trình độ và năng lực của các nhà quản trị
+ Đây là căn cứ cần được phân tích và xem xét kĩ đối với bất kỳ doanh nghiệp nào khi xây dựng bộ máy quản trị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và năng lực cao, doanh nghiệp có thể duy trì một bộ máy quản lý gọn gàng mà vẫn đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ cần thiết, miễn là các yếu tố khác không thay đổi.
+ Ngược lại, khi trình độ và năng lực các nhà quản trị không tốt, doanh nghiệp sẽ cần nhiều người hơn, bộ máy quản lý trở nên to hơn
Loại hình kinh doanh
Việc tổ chức bộ máy doanh nghiệp có thể được căn cứ vào loại hình doanh nghiệp, chẳng hạn như công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh hoặc công ty 100% vốn nước ngoài, để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong hoạt động.
Công ty cổ phần và công ty TNHH ở Việt Nam có sự khác biệt rõ rệt về người lãnh đạo bộ máy quản trị Cụ thể, trong công ty cổ phần, người đứng đầu là chủ tịch Hội đồng Quản trị, trong khi ở công ty TNHH, vị trí này có thể là chủ tịch công ty, chủ tịch Hội đồng thành viên hoặc giám đốc công ty.
Sơ đồ bộ máy quản trị công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam
Doanh nghiệp xây dựng bộ máy quản trị dựa trên 5 căn cứ, và với từng điều kiện, hoàn cảnh khác nhau, cấu trúc quản trị sẽ có sự khác biệt Ngay cả trong cùng một lĩnh vực, các doanh nghiệp với quy mô khác nhau cũng sẽ có bộ máy quản trị không giống nhau Mục tiêu chung khi thiết lập bộ máy quản trị là hướng tới sự tinh gọn, hiệu quả và khoa học.
Trong các công ty đa quốc gia (MNC), có ba mô hình cấu trúc bộ máy quản trị cơ bản: mô hình chức năng, mô hình vùng địa lý và mô hình sản phẩm Mỗi mô hình có nội dung, ưu nhược điểm và trường hợp áp dụng riêng Mô hình chức năng tập trung vào các bộ phận chuyên môn, giúp tối ưu hóa quy trình nhưng có thể dẫn đến thiếu linh hoạt Mô hình vùng địa lý cho phép quản lý theo khu vực, thích ứng tốt với thị trường địa phương nhưng có thể gây ra sự phân tán trong chiến lược toàn cầu Mô hình sản phẩm tập trung vào từng dòng sản phẩm, hỗ trợ đổi mới nhưng có thể gây ra sự chồng chéo trong quản lý Ví dụ, mô hình chức năng được áp dụng thành công tại công ty Unilever, nơi mà các phòng ban như marketing, sản xuất và tài chính hoạt động độc lập nhưng phối hợp chặt chẽ để đạt được mục tiêu chung.
Cấu trúc bộ phận xuất khẩu
Cấu trúc bộ máy quản trị công ty đa quốc gia thường bao gồm việc tách riêng bộ phận xuất khẩu thành một phòng ban độc lập trong nước hoặc một công ty con ở nước ngoài Thủ trưởng của bộ phận xuất khẩu này có trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc điều hành (CEO) hoặc phó Tổng giám đốc phụ trách marketing, tùy thuộc vào quy định cụ thể của công ty.
Trong sơ đồ, phòng xuất khẩu có thể bao gồm nhân viên marketing chuyên về thị trường quốc tế hoặc được quản lý bởi một công ty xuất khẩu Công ty này được thuê để cung cấp dịch vụ quốc tế cho doanh nghiệp.
Phòng xuất khẩu là một phòng marketing đầy đủ khả năng chứ không đơn thuần là tổ chức bán hàng
Mô hình công ty con ở nước ngoài cho phép người đứng đầu có quyền tự quyết định lớn và báo cáo trực tiếp cho CEO, tạo ra sự linh hoạt trong quản lý và điều hành.
Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ với quyền lực tập trung vào một nhóm nhỏ, giúp việc ra quyết định và thực hiện nhanh chóng và hiệu quả.
Các công ty mới bắt đầu tham gia thị trường quốc tế thường tiến hành hoạt động kinh doanh quốc tế theo từng thương vụ riêng lẻ Họ thường coi việc mở rộng ra thị trường mới chỉ là một phần trong chiến lược phát triển của mình.
+ Do quyền lực, trách nhiệm tập trung vào một số ít người nên khả năng ra quyết định sai lầm cao
+ Mô hình trở nên không còn phù hợp khi MNC đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế sâu rộng ở các thị trường nước ngoài
Cơ cấu doanh nghiệp rất nhỏ thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có tính chất kinh doanh đơn giản, như doanh nghiệp tư nhân một chủ, các cửa hàng nhỏ hoặc những cơ sở kinh doanh chuyên bán một loại mặt hàng duy nhất.
Cấu trúc bộ phận
Mô hình bộ máy quản trị này tập trung tất cả các hoạt động quốc tế của công ty vào một bộ phận hoặc nhánh duy nhất Bộ phận này có các chi nhánh tại nhiều quốc gia khác nhau, và mỗi chi nhánh lại được chia thành các bộ phận riêng biệt.
[15] chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, nhân sự và tài chính… phục vụ cho chi nhánh của mình tại quốc gia đó
+ Giảm bớt gánh nặng cho tổng giám đốc trong việc điều hành trực tiếp các công ty con ở hải ngoại cũng như nội địa
Việc tập trung thông tin và quyết định liên quan đến hoạt động quốc tế tại một bộ phận riêng biệt giúp nâng cao vị trí của các hoạt động ở nước ngoài so với trong nước, từ đó mang lại cho công ty một cái nhìn rõ ràng và nhất quán về các hoạt động quốc tế.
+ Cho phép các công ty đa quốc gia phát triển được lực lương những nhà quản trị nòng cốt giàu kinh nghiệm quốc tế
Việc phân chia hoạt động của công ty thành hai loại nội địa và quốc tế có thể gây ra sự cạnh tranh không mong muốn giữa hai mảng này, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của công ty.
Mô hình này tạo áp lực cho các cơ quan nội địa trong việc nghiên cứu các điều khoản quốc tế và phân bổ nguồn tài nguyên theo cơ hội thị trường tổng thể Điều này khiến cho việc tập trung nguồn lực của ban quản trị nội địa trở nên khó khăn, đặc biệt khi phần lớn tiêu thụ diễn ra tại thị trường nội địa.
• Trường hợp áp dụng: Áp dụng đa số tại các MNC
Cấu trúc sản phẩm toàn cầu
Cấu trúc quản trị của công ty bao gồm các bộ phận nội địa chịu trách nhiệm cho từng nhóm sản phẩm cụ thể trên toàn cầu Điều này cho thấy mỗi bộ phận quản trị có khả năng tạo ra đầu ra ở nhiều khu vực khác nhau trên thế giới.
Giám đốc các bộ phận có quyền chủ động cao, cho phép họ ra quyết định nhanh chóng phù hợp với sở thích, quy định và luật lệ của từng địa phương, từ đó đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng quốc gia.
+ MNC sẽ có nhiều kinh nghiệm, kiến thức về nhu cầu của từng địa phương -> tạo ra lợi thế cạnh tranh
+ Đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô nếu quy mô thị trường địa phương đủ lớn
+ Giảm thiểu hoặc xóa bỏ chi phí vận chuyển do không phải nhập khẩu
+ Gia tăng số lượng nhân viên, tài sản, cơ sở vật chất -> tăng chi phí
+ Đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về nhu cầu của thế giới với sản phẩm của mình
+ Nếu thị trường từng khu vực nhỏ, từng thị hiếu khu vực khác nhau thì hiệu quả kinh tế theo quy mô không thể đạt được
+ Gây trở ngại trong việc hợp nhất kế hoạch của từng khu vực thành kế hoạch chung, tổng thể
+ Phải mất thời gian để phát triển nhà quản trị điều khiển cấu trúc này
• Áp dụng: Các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ đa dạng
Cấu trúc khu vực toàn cầu
Cấu trúc bộ máy quản trị khu vực toàn cầu được đại diện bởi các nhà quản trị khu vực, mỗi người phụ trách một vùng địa lý cụ thể và các bộ phận đảm nhận tất cả chức năng trong vùng đó Khác với cấu trúc sản phẩm toàn cầu, nơi giám đốc bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm trên toàn thế giới, trong cấu trúc khu vực toàn cầu, giám đốc sản phẩm được phân bổ theo các khu vực địa lý khác nhau Điều này có nghĩa là trong một khu vực, nhiều giám đốc phụ trách các sản phẩm khác nhau cùng thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm của mình Dù có sự khác biệt, cả hai cấu trúc này đều được phân chia theo khu vực và quốc gia.
Các nhà quản trị bộ phận sản phẩm được trao quyền tự chủ trong quyết định quản lý, giúp họ nhanh chóng thích ứng với quy tắc địa phương và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các quốc gia sở tại.
+ Nhờ đó mà thu được nhiều kinh nghiệm quốc tế và xây dựng được vị thế cạnh tranh mạnh
Cấu trúc này mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô, đặc biệt khi công ty thiết lập hoạt động tại thị trường châu Âu và châu Mỹ, giúp giảm chi phí sản xuất và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Kết hợp các vùng địa lý phân tán thành một chiến lược tổng thể là một thách thức lớn, đòi hỏi sự hỗ trợ mạnh mẽ từ nghiên cứu và phát triển để tạo ra sản phẩm mới.
Mỗi nhóm sản phẩm đang nỗ lực đáp ứng nhu cầu đặc trưng của thị trường hiện tại, và ngay cả các sản phẩm mới cũng cần được điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
Giám đốc bộ phận thường ưu tiên bán những sản phẩm đã được thị trường chấp nhận, trong khi thường miễn cưỡng chấp nhận sản phẩm mới hoặc sản phẩm thử nghiệm Tuy nhiên, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, tạo ra nguy cơ tiềm ẩn cho các công ty đa quốc gia Do đó, công ty mẹ cần phải liên tục đối phó với sự kháng cự đối với sản phẩm mới.
Cấu trúc áp dụng này phổ biến trong các công ty đa quốc gia ở giai đoạn kinh doanh chín muồi, đặc biệt với những nhóm sản phẩm hẹp và không khác biệt trong các khu vực địa lý như thực phẩm Nó được sử dụng hiệu quả khi doanh nghiệp cần thích nghi với các điều kiện đặc thù của từng quốc gia hoặc khu vực.
Cấu trúc chức năng toàn cầu
Cấu trúc tổ chức được xây dựng dựa trên các nhiệm vụ cơ bản như sản xuất, marketing và tài chính, là những chức năng thiết yếu cho sự tồn tại của công ty Giám đốc sản xuất quản lý hoạt động sản xuất cả trong nước và quốc tế, trong khi giám đốc marketing phụ trách việc tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa và quốc tế.
+ Cho phép chỉ với một số ít nhà quản trị mà vẫn điều khiển được một tổ chức đang vươn ra rộng lớn một cách chặt chẽ tập trung
+ Nhân viên làm việc cùng với các đồng nghiệp có cùng sở thích
+ Cấu trúc này phù hợp với các công ty toàn cầu hóa, cung cấp thêm sức mạnh cho việc chuyên môn hóa
Khó khăn trong việc phối hợp giữa các phòng sản xuất và marketing xuất phát từ tính độc lập trong công việc của họ, điều này tạo ra thách thức cho công ty, đặc biệt khi kinh doanh nhiều loại sản phẩm cùng lúc.
+ Thứ hai là, tổng giám đốc điều hành vẫn là người chịu trách nhiệm cơ bản về lợi nhuận do ít có sự phân quyền cho cấp dưới
Cấu trúc doanh nghiệp này thường được áp dụng tại các công ty đa quốc gia có sản phẩm hẹp và ổn định toàn cầu Những doanh nghiệp này chủ yếu hoạt động trong một lĩnh vực duy nhất, giữ nguyên cấu trúc chức năng, trong đó mỗi chức năng được toàn cầu hóa một cách độc lập với các chức năng khác.
Cấu trúc hỗn hợp
Nội dung quản trị là sự kết hợp các cấu trúc quản trị từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu đa dạng và phức tạp của khách hàng toàn cầu Mô hình này giúp tối ưu hóa quy trình quản lý, phục vụ khách hàng ở mọi nơi trên thế giới.
+ Linh hoạt trong quản lý, cho phép công ty đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng thị trường
+ Sự linh hoạt trong quản lý cũng giúp dễ dàng xử lý được các tình huống phức tạp phát sinh
Giúp doanh nghiệp xác định mô hình tổ chức tối ưu, tận dụng triệt để những ưu điểm của các mô hình khác nhau và hạn chế nhược điểm thông qua sự kết hợp hiệu quả.
+ Việc phân chia các công việc quản trị không rõ ràng có thể khiến bộ máy quản trị hoạt động không hiệu quả như mong đợi
+ Có thể dẫn đến việc phân chia thành nhiều bộ phận quá nhỏ
Áp dụng cho các công ty lớn có kinh nghiệm lâu năm và hoạt động trên nhiều thị trường, với đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp.
Cấu trúc ma trận
Cấu trúc tổ chức kết hợp giữa chức năng/khu vực và sản phẩm bao gồm ba loại nhà quản trị: nhà quản trị vùng, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị sản phẩm Trong đó, hai nhà quản trị song hành là nhà quản trị vùng và nhà quản trị chức năng, cùng với nhà quản trị sản phẩm, tạo thành một mô hình quản lý hiệu quả Nhà quản trị ma trận cũng đóng vai trò quan trọng trong việc điều phối và tối ưu hóa các hoạt động trong cấu trúc này.
Hệ thống điều khiển kép với hai bộ phận quản lý không chỉ nâng cao sự phối hợp trong công việc mà còn gia tăng tính năng động, đồng thời xác định rõ đầu mối chịu trách nhiệm.
+ Cho phép công ty cân đối giữa chiến lược sản phẩm và chiến lược thị trường để thu lợi nhuận
+ Giúp tăng hiệu suất trong công việc, các công nhân được chuyên môn hóa cao
Vận hành mô hình này có thể trở nên cồng kềnh và gây ra sự hỗn độn trong quá trình hoạt động, do yêu cầu phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản trị.
+ Nhu cầu phối hợp phức tạp cũng khiến việc ra quyết định trở nên tốn thời gian từ đó tạo nên sự phản ứng chậm của các tổ chức
+ Việc tăng đầu mối chịu trách nhiệm cũng có thể gây nên sự đổ lỗi lẫn nhau giữa các nhà quản trị mỗi khi có vấn đề xảy ra
+ Mất thời gian nghiên cứu để hoạt động trong cấu trúc
Tổ chức đang đối mặt với áp lực từ bên ngoài, buộc họ phải tập trung nỗ lực vào việc đáp ứng các yếu tố tác động bên ngoài cũng như cải thiện hoạt động nội bộ.
+ Tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao;
+ Tổ chức gặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực
Starbucks sử dụng bộ máy quản trị theo cơ cấu ma trận
Mỗi khu vực sẽ có một giám đốc điều hành cấp cao, và các nhà quản lý địa phương sẽ báo cáo trực tiếp với ít nhất hai cấp trên, bao gồm người đứng đầu khu vực địa lý, chẳng hạn như Tổng Giám Đốc khu vực Châu Á.
Cấu trúc công ty của Starbucks, bao gồm các giám đốc chức năng như Giám đốc Nhân sự, giúp quản lý hiệu quả hơn các nhu cầu địa lý tại Âu, Trung Đông và Châu Phi Điều này cho phép công ty đáp ứng tốt hơn các yêu cầu và thách thức cụ thể của từng khu vực.
TotalEnergies (Cấu trúc chức năng toàn cầu)
TOTAL, một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành dầu khí quốc tế, đã có gần một thế kỷ kinh nghiệm trong sản xuất dầu và khí đốt Công ty cũng nổi bật trong lĩnh vực năng lượng carbon thấp, khẳng định vị thế của mình trong chuyển đổi sang các nguồn năng lượng bền vững.
Nó đã có mặt trên năm lục địa và hơn 160 quốc gia Trụ sở chính đặt tại Tây Paris, Pháp
Tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực thăm dò và sản xuất dầu khí, lọc hóa dầu và phân phối năng lượng đa dạng cho khách hàng Với hơn 105.000 nhân viên toàn cầu, họ cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ năng lượng an toàn, giá cả hợp lý, sạch sẽ, hiệu quả, sáng tạo và dễ tiếp cận.
President Middle East/North America Unit
President North Sea and Russia Unit
President Refining & Base Chemicals Europe unit
President Asia- Pacific/Middl e East
President Risk Assessment and Insurance
Chief Digital Officer Digital Factory
Trong doanh nghiệp FDI, có ba mô hình cấu trúc bộ máy quản trị cơ bản: mô hình quản trị tập trung, mô hình quản trị phân quyền và mô hình quản trị hỗn hợp Mô hình quản trị tập trung giúp tăng cường sự kiểm soát và đồng nhất trong quyết định, nhưng có thể gây ra sự chậm trễ trong phản ứng với thị trường Mô hình quản trị phân quyền cho phép linh hoạt và nhanh nhạy hơn trong việc ra quyết định, tuy nhiên có thể dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong chiến lược Mô hình quản trị hỗn hợp kết hợp ưu điểm của cả hai mô hình trên, nhưng có thể phức tạp trong việc quản lý Ví dụ, một doanh nghiệp FDI trong lĩnh vực công nghệ thông tin áp dụng mô hình quản trị hỗn hợp đã thành công trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
1.Mô hình tổ chức quản trị theo tuyến (trực tuyến, đơn tuyến)
Cơ cấu trực tuyến (đơn tuyến) là hình thức tổ chức trong đó các cấp dưới chỉ chịu sự chỉ huy từ một tổ chức cấp trên Đặc điểm nổi bật của cơ cấu này là sự phân công rõ ràng về quyền lực và trách nhiệm, giúp tăng cường tính hiệu quả trong quản lý và ra quyết định.
Người lãnh đạo đảm nhận tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất, tạo ra sự đồng nhất trong quá trình điều hành Các mối quan hệ giữa các cấp trong tổ chức được thiết lập theo hình thức đường thẳng trực tiếp và đơn tuyến, giúp tăng cường sự hiệu quả trong giao tiếp và quản lý.
+ Các cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh của một người chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó
+ Tính thống nhất và tập trung của quá trình quản trị là rất cao
+ Có khả năng giải quyết nhanh và đơn giản các vấn đề quản trị
+ Phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và đơn giản
+ Mô hình tổ chức này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức tổng hợp và năng lực quản trị tốt
+ Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao
+ Dễ độc đoán và hạn chế việc phát huy tính chủ động sáng tạo của các nhà quản trị cấp dưới
Mô hình cấu trúc quản trị doanh nghiệp này thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ, nơi mà việc thống trị không quá phức tạp.
Mô hình tổ chức quản trị theo kiểu chức năng (đa tuyến)
Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng là mô hình tổ chức doanh nghiệp, trong đó các bộ phận chức năng được thành lập để quản lý toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Các bộ phận này có nhiệm vụ chỉ đạo và hỗ trợ các đơn vị sản xuất, đảm bảo hiệu quả và sự phối hợp trong quy trình làm việc.
+ Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một bộ phận quản lý;
+ Mệnh lệnh của thủ trưởng doanh nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở thông qua các bộ phận chức năng;
+ Mỗi cơ sở (đối tượng quản lý) phải nhận mệnh lệnh từ nhiều lãnh đạo chức năng
+ Tận dụng được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất kinh doanh;
+ Các quyết định (mệnh lệnh) có chiều sâu và nhanh hơn;
+ Giảm bớt được gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp
Đối tượng quản lý thường phải tiếp nhận và thực hiện nhiều mệnh lệnh từ các bộ phận chức năng khác nhau, dẫn đến tình trạng mệnh lệnh không thống nhất hoặc mâu thuẫn Điều này gây khó khăn cho việc thực hiện nhiệm vụ của các đối tượng quản lý.
+ Vai trò thủ trưởng của lãnh đạo doanh nghiệp bị suy yếu tính tập trung và thống nhất của quản trị bị giảm đi;
+ Thủ trưởng doanh nghiệp phải mất nhiều công sức để phối hợp các bộ phận chức năng để điều hành sản xuất cho khoa học
=> Với các nhược điểm như trên mô hình này ít được sử dụng trong thực tế.
Mô hình tổ chức quản trị theo kiểu trực tuyến – chức năng
Mô hình này cho phép lãnh đạo ở mỗi cấp sử dụng các bộ phận chức năng để tư vấn trong việc ra quyết định quản lý Các quyết định quản lý sau đó được truyền xuống theo tuyến dọc.
Kết hợp hai kiểu cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc, phát huy những ưu điểm của từng loại trong khi khắc phục nhược điểm khi chúng hoạt động riêng lẻ Việc này không chỉ nâng cao tính hiệu quả mà còn tạo ra sự linh hoạt trong quản lý và vận hành.
Các nhà quản trị chức năng đóng vai trò tư vấn cho thủ trưởng trong việc xây dựng các chủ trương và quyết định, đồng thời kiểm tra và giám sát các đơn vị thực hiện các quyết định đó.
Mọi quyết định quản lý phải được công bố bởi thủ trưởng sau khi tham khảo ý kiến từ các bộ phận quản trị chức năng; thủ trưởng hoàn toàn chịu trách nhiệm về các quyết định này.
Các đơn vị cấp dưới chỉ tiếp nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng cấp trên trực tiếp Ý kiến của các nhà quản lý chức năng đối với các đơn vị cấp dưới chỉ mang tính chất hướng dẫn và tư vấn về nghiệp vụ.
+ Kết hợp được việc quản lý tập trung thống nhất với phát huy quyền chủ động sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp
+ Phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của cả hai tổ chức: trực tuyến và chức năng
+ Phải nghiên cứu lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất khác nhau của các bộ phận chức năng nên có thể làm chậm quá trình ra quyết định
Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, đặc biệt là các nhà quản trị, cần nắm vững cách quản lý và làm việc trong cơ cấu tổ chức để đạt hiệu quả cao Việc phân công và phân cấp phải được thực hiện một cách rõ ràng, nếu không sẽ gây khó khăn trong việc điều hành.
Mô hình tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham mưu
Mô hình tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham mưu là một cấu trúc trong đó mỗi lãnh đạo ở cấp độ tương ứng sử dụng một bộ phận tham mưu để hỗ trợ trong việc ra quyết định quản lý Các quyết định quản lý được truyền đạt theo chiều dọc, đảm bảo tính hiệu quả và nhất quán trong quy trình quản lý Mô hình này nổi bật với sự phân chia rõ ràng giữa các cấp lãnh đạo và bộ phận tham mưu, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp nhận thông tin và phản hồi nhanh chóng.
+ Về cơ bản mô hình này giống như kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng
+ Tuy nhiên, các bộ phận chức năng được thay bằng một nhóm chuyên gia tham mưu gọn nhẹ, không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh
+ Phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ
+ Vừa quản lý tập trung thống nhất vừa phát huy sự chủ động sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp
+ Vẫn phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của cả hai tổ chức : trực tuyến và chức năng
+ Tinh giản, gọn nhẹ phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ
Nhà quản trị cần có khả năng quản trị cao để lựa chọn ý kiến tham mưu từ bộ phận hỗ trợ và xử lý hiệu quả các công việc quản lý.
Mô hình tổ chức quản trị kiểu ma trận
Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận là mô hình kết hợp giữa các bộ phận chức năng và các dự án hoặc nhóm sản phẩm trong doanh nghiệp FDI Mô hình này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và tăng cường sự linh hoạt trong quản lý.
Các đơn vị phụ trách theo chiều dọc, bao gồm dự án hoặc nhóm sản phẩm, cần xác định rõ các vấn đề liên quan đến việc làm gì, khi nào thực hiện và ai sẽ thực hiện Trong khi đó, các đơn vị chức năng phải tập trung vào cách thức thực hiện các nhiệm vụ đó.
Khi thực hiện một dự án, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ chỉ định một chủ nhiệm dự án cùng với các đơn vị chức năng và nhóm sản phẩm cử cán bộ tham gia Sau khi dự án hoàn thành, các thành viên sẽ trở về đơn vị cũ, tạo nên một cấu trúc giống như ma trận với các dòng và ô.
+ Có tính cơ động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau
Để nâng cao hiệu quả quản lý dự án, cần sử dụng cán bộ một cách hiệu quả, tận dụng tối đa các chuyên gia có chuyên môn giỏi hiện có Đồng thời, giảm bớt sự cồng kềnh trong bộ máy quản lý sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất.
+ Thường xảy ra các mâu thuẫn giữa những ngưởi quản lí dự án và những người lãnh đạo các chức năng
+ Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao
Cơ cấu ma trận thường được áp dụng trong các doanh nghiệp có dự án lớn và hoạt động độc lập, như trong ngành xây dựng, hàng không hoặc phần mềm máy tính Phương pháp này giúp doanh nghiệp kết hợp chuyên môn từ nhiều bộ phận chức năng khác nhau để triển khai và thực hiện các dự án hiệu quả.
Công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam mô hình cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng
Trong mô hình có 3 cấp quản trị và 4 mối quan hệ chính trong bộ máy quản trị
GĐĐH nhận sự hỗ trợ từ các phòng ban chức năng như phòng an toàn, phòng cung ứng vật tư và phòng kế toán để đưa ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện tại xưởng sản xuất.
GDĐH có trách nhiệm toàn diện trong mọi hoạt động của doanh nghiệp và nắm quyền quyết định cuối cùng Quy trình ra quyết định được thực hiện theo cấu trúc từ Giám đốc điều hành đến các phòng chức năng và quản lý phân xưởng.
Các ý kiến từ các nhà quản lý chức năng đối với quản lý phân xưởng sản xuất và trưởng ca chỉ mang tính chất hướng dẫn và tư vấn về nghiệp vụ, mà không có tính chất bắt buộc cho các quản lý phân xưởng và trưởng ca phải thực hiện.
Câu 5: Trình bày cơ chế hoạt động của HĐQT DN FDI và cơ chế điều hành của BGĐ
DN FDI thể hiện mối quan hệ phức tạp giữa Ban Giám Đốc (BGĐ) và Hội Đồng Quản Trị (HĐQT) Một tình huống điển hình về mâu thuẫn giữa BGĐ và HĐQT có thể là việc BGĐ muốn mở rộng đầu tư vào một dự án mới, trong khi HĐQT lại lo ngại về rủi ro tài chính Tình huống này dẫn đến sự tranh cãi về chiến lược phát triển của công ty Qua thảo luận nhóm, bài học rút ra là việc xây dựng một cơ chế giao tiếp hiệu quả giữa BGĐ và HĐQT là rất quan trọng để đảm bảo sự đồng thuận và phát triển bền vững cho DN FDI.
Cơ chế hoạt động của HĐQT DN FDI
Hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp FDI, bao gồm đại diện từ các bên góp vốn Doanh nghiệp liên doanh có mối quan hệ phức tạp giữa các bên từ các quốc gia khác nhau, ảnh hưởng trực tiếp đến việc phân chia lợi ích Vì lý do này, luật đầu tư của các nước quy định rõ ràng về Hội đồng quản trị của doanh nghiệp liên doanh.
Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm chủ tịch, phó chủ tịch và các thành viên khác, được chỉ định bởi các bên tham gia theo tỷ lệ vốn góp vào doanh nghiệp liên doanh Thời gian nhiệm kỳ của HĐQT do các bên thỏa thuận, nhưng không vượt quá năm năm.
Chủ tịch HĐQT có trách nhiệm triệu tập và chủ trì các cuộc họp, đồng thời giám sát và đôn đốc việc thực hiện các nghị quyết của HĐQT Việc cử Chủ tịch HĐQT cho doanh nghiệp liên doanh được quyết định thông qua thỏa thuận giữa các bên liên doanh.
• Phó chủ tịch HĐQT: có thể nhận ủy quyền từ chủ tịch để triệu tập và chủ trì cuộc họp
Các thành viên khác trong HĐQT có trách nhiệm tham gia các cuộc họp định kỳ hoặc bất thường Họ có thể ủy quyền bằng văn bản cho người đại diện tham gia và biểu quyết thay cho các vấn đề đã được ủy quyền.
HĐQT quyết định thời gian và nội dung các cuộc họp thường kỳ, đồng thời phải ghi biên bản cho mỗi cuộc họp Các cuộc họp bất thường được triệu tập khi có yêu cầu từ chủ tịch HĐQT, hai phần ba số thành viên HĐQT, tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc thứ nhất Để cuộc họp HĐQT diễn ra hợp lệ, cần có sự tham gia của ít nhất hai phần ba số thành viên đại diện cho các bên liên doanh.
Hội đồng quản trị thông qua nghị quyết thông qua các cuộc bỏ phiếu trong các cuộc họp Cơ chế ra nghị quyết của HĐQT thể hiện quyết định tập thể.
HĐQT quyết định dựa trên nguyên tắc quá bán số thành viên tham gia cuộc họp, nhằm thông qua các chủ trương và đường lối cho bộ máy điều hành tổ chức HĐQT chỉ thảo luận và quyết định các vấn đề lớn và quan trọng nhất đối với doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần xác định định hướng hoạt động dài hạn thông qua việc xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược khoa học công nghệ và chiến lược con người.
• Quyết định các cán bộ quản trị chủ chốt của doanh nghiệp như giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng;
• Giám sát, kiểm tra và đánh giá hoạt động của các cán bộ quản trị và hoạt động của doanh nghiệp.
Cơ chế điều hành của BGĐ doanh nghiệp FDI
Ban giám đốc là những cá nhân được Hội đồng quản trị (HĐQT) ủy quyền để quản lý doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) HĐQT không tham gia trực tiếp vào việc điều hành hàng ngày mà thay vào đó, họ thuê giám đốc để thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp liên doanh theo nghị quyết đã được thông qua.
• Thành phần ban giám đốc bao gồm: Tổng giám đốc (hoặc giám đốc) và phó tổng giám đốc (phó giám đốc)
Ban giám đốc của doanh nghiệp FDI được bổ nhiệm và miễn nhiệm bởi Hội đồng quản trị (HĐQT), chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật của nước sở tại về việc quản lý và điều hành hoạt động của doanh nghiệp.
• Công cụ điều hành: Mệnh lệnh, chỉ thị, quyết định c Nhiệm vụ
+ Tổ chức triển khai và điều hành việc thực hiện nghị quyết của HĐQT
+ Theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và báo cáo với HĐQT
Doanh nghiệp có trách nhiệm ký hợp đồng lao động với người lao động và thỏa ước tập thể với đại diện của họ, đảm bảo tuân thủ quy định của pháp luật địa phương Ngoài ra, doanh nghiệp cũng đại diện để ký kết các hợp đồng kinh tế nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Đại diện doanh nghiệp thực hiện giao dịch với cơ quan Nhà nước, các bên thứ ba và tòa án liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, tuân thủ quy định trong điều lệ doanh nghiệp.
+ Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp và bổ nhiệm miễn nhiệm các chức vụ lãnh đạo trong các bộ phận tác nghiệp của doanh nghiệp
+ Quyết định các vấn đề liên quan đến quyền lợi của người lao động trong phạm vi được ủy quyền
+ Báo cáo quyết toán từng năm, từng thời kỳ của doanh nghiệp
+ Yêu cầu HĐQT tổ chức cuộc họp HĐQT bất thường để báocáo các vướng mắc và xin chủ trương của HHĐQT
Trình bày mối quan hệ giữa BGĐ với HĐQT doanh nghiệp FDI
Mối quan hệ giữa tổng giám đốc và Hội đồng quản trị (HĐQT) được hình thành thông qua hợp đồng lao động được ký kết giữa chủ tịch HĐQT và tổng giám đốc.
• Bản chất mối quan hệ: mối quan hệ giữa người sở hữu tài sản (HĐQT) và người được ủy thác quản lý tài sản (BGĐ) của doanh nghiệp
• Đặc điểm mối quan hệ: (xuôi - ngược) a Chiều xuôi: HĐQT => Ban giám đốc
Hội đồng quản trị (HĐQT) quyết định những vấn đề chiến lược và định hướng cho doanh nghiệp, trong khi ban giám đốc chịu trách nhiệm điều hành và quản lý các hoạt động hàng ngày dựa trên các định hướng đã được HĐQT phê duyệt.
+ Ban giám đốc vẫn có vai trò độc lập đối với hội đồng quản trị trong mọi nhiệm vụ được giao b Chiều ngược: Ban giám đốc => HĐQT
Ban giám đốc cần tuân thủ các quyết định của hội đồng quản trị, nhưng nếu nhận thấy những quyết định này không còn phù hợp với thực tiễn, họ phải thảo luận và đề xuất giải pháp lên hội đồng quản trị.
Ban giám đốc có quyền từ chối thực hiện các mệnh lệnh cá nhân từ chủ tịch hoặc các thành viên trong Hội đồng quản trị, cũng như các chế độ không phù hợp với pháp luật.
Tình huống
Vào tháng 7 năm 2002, Công ty TNHH TS tại huyện Thuận An, Bình Dương đã ký hợp đồng với ông S từ Đài Loan để thành lập một công ty liên doanh chuyên sản xuất và gia công đồ gỗ mỹ nghệ.
Công ty liên doanh hoạt động trong 50 năm với vốn đầu tư hơn 650.000 USD, trong đó ông S góp 78% và công ty góp 22% bằng tài sản Tuy nhiên, trong quá trình hợp tác, ông S bị cáo buộc lạm quyền, vi phạm điều lệ công ty, dẫn đến việc bị xử phạt hành chính 15 triệu đồng do tự ý mở phân xưởng mới và cho doanh nghiệp khác gửi hàng mà không khai báo hải quan Mâu thuẫn leo thang khi bà phó tổng giám đốc Việt Nam bị bệnh nhưng ông S quyết định sa thải bà vì lý do đi du lịch không thông báo Tháng 7-2007, phía Việt Nam gửi thư khuyến cáo ngừng hợp tác và chuẩn bị kiện Sau khi nộp đơn ra TAND tỉnh Bình Dương, ông S ban đầu đồng ý mua lại phần vốn nhưng sau đó lại từ chối Tranh chấp giữa hai bên được chuyển đến Trung tâm Trọng tài quốc tế Việt Nam (VIAC) theo thỏa thuận ban đầu, dẫn đến xung đột giữa VIAC và TAND tỉnh Bình Dương Một thẩm phán đã đề xuất VIAC giải quyết tranh chấp trong khi chờ hoàn thiện pháp luật thương mại, với điều kiện nếu một bên không đồng ý, hồ sơ sẽ được chuyển cho tòa án.
Mâu thuẫn trong doanh nghiệp Liên doanh xuất phát từ sự lạm quyền của Tổng giám đốc S, người đã tự ý quyết định nhiều vấn đề quan trọng mà không thông qua Hội đồng quản trị Cụ thể, ông S đã mở phân xưởng mới, cho phép gửi hàng mà không khai báo, và sa thải Phó tổng giám đốc cùng hai quản lý sản xuất người Việt Nam.
Nguyên nhân gián tiếp của vấn đề là do sự thiếu kiểm soát từ Hội đồng quản trị đối với hoạt động của doanh nghiệp Cần thiết phải có một ban kiểm soát hoạt động thường xuyên và hiệu quả để đảm bảo quản lý tốt hơn.
Trong tình huống này, ban kiểm soát không xuất hiện trong các công việc của doanh nghiệp, dẫn đến việc Tổng giám đốc, với vốn góp lớn, lạm dụng quyền hành trong quyết định Bài học rút ra từ sự việc này là cần thiết phải có sự giám sát chặt chẽ trong công tác quản trị doanh nghiệp để ngăn chặn lạm dụng quyền lực.
Hội đồng quản trị cần thiết lập một ban kiểm soát hoạt động hiệu quả nhằm quản lý các hoạt động của doanh nghiệp, ngăn chặn tình trạng thành viên trong Ban giám đốc tự ý quyết định mà không báo cáo.
Tất cả các quyết định quan trọng của công ty cần được Hội đồng quản trị thảo luận và phê duyệt Mặc dù Tổng giám đốc là cổ đông lớn nhất, nhưng không phải là người quyết định mọi vấn đề của doanh nghiệp.
Do Đài Loan chiếm tỷ trọng vốn góp lớn hơn, Việt Nam gặp bất lợi trong quyền ra quyết định Do đó, việc nâng cao tỷ lệ vốn góp của Việt Nam là cần thiết để cải thiện quyền quản lý trong doanh nghiệp.