Lý do hình thành tài
Theo khảo sát của CareerBuilder, một trang web việc làm hàng đầu thế giới, có khoảng 20% người lao động cảm thấy chán nản với công việc hiện tại trong hai năm qua Đặc biệt, sáu trong số mười người tham gia khảo sát cho biết họ có ý định tìm kiếm một công việc khác trong vòng hai năm tới.
Tình trạng hoạt động của Ngân hàng Sài Gòn Công Thương tại TP HCM đang ngày càng trở nên rõ ràng, gây thiệt hại đáng kể đến kết quả hoạt động kinh doanh Trong khi ngân hàng từng nằm trong top 5, hiện nay đã không còn xuất hiện trong bảng xếp hạng và bị đánh giá thấp trong xếp loại tín dụng do Ngân hàng Nhà nước phân loại năm 2012 Báo cáo cho thấy 96% nhân viên cảm thấy không hài lòng, với tỷ lệ xin nghỉ việc lên đến 15% mỗi năm, thái độ làm việc thiếu nhiệt huyết và chán nản đang gia tăng trong các bộ phận, đặc biệt là từ bộ phận giao dịch đến bộ phận quản lý Ban lãnh đạo ngân hàng đang lo lắng về tình hình này Mặc dù chưa có số liệu chính thức, nhưng Ban lãnh đạo Saigonbank đã nhận thức được sự không hài lòng của nhân viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực Để cải thiện tình hình, ngân hàng cần phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, khuyến khích trí tuệ và nhiệt huyết của tất cả nhân viên ở mọi cấp Nếu thực hiện được điều này, hiệu quả hoạt động của ngân hàng sẽ không ngừng tăng lên Do đó, việc xem xét và đánh giá lại các chức năng trong công tác quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết, từ đó có các chính sách phù hợp nhằm phát huy hiệu quả nguồn lực con người, hoàn thành tốt công việc của ngân hàng.
Ngân hàng Sài Gòn Công Thương đã tiến hành khảo sát hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu Việc này giúp cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tại ngân hàng.
c tiêu c a khoá lu n
1 Phân tích th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c c a Ngân hàng Sài Gòn Công th ng nh ng n m qua;
2 Nhân d ng và tìm nguyên nhân c a nh ng v n còn t n t i trong h th ng ánh giá
3 xu t m t s gi i pháp và ki n ngh nh m góp ph n nâng cao hi u qu qu n tr ngu n nhân l c c a Ngân hàng Sài Gòn Công Th ng.
Ph m vi th c hi n c a khoá lu n
Tìm hi u, mô t , ánh giá các chính sách qu n tr ngu n nhân l c ã t n t i H i
- NH Saigon Công Th ng liên quan n các v n : thu hút, ào t o - phát tri n, duy trì ngu n nhân l c T ó xu t gi i pháp hoàn thi n.
Ph ng pháp th c hi n
Quy trình th c hi n th hi n trong Hình-1.1:
Hình - 1.1: Quy trình gi i quy t v n m c tiêu c a tài, tìm hi u tài li u có liên quan, xác nh nhu c u thông tin:
Thông tin th c p: S l c v quá trình hình thành và phát tri n c a Ngân
Hàng (NH), tình hình kinh doanh c a NH, c u trúc t ch c, c m ngu n nhân l c doanh thu, l i nhu n (ngu n g c: t internet, t các báo cáo tài chính, niên giám c a ngân hàng Saigonbank, )
Bài viết này đánh giá ba chức năng cơ bản của quản lý nguồn lực nhân sự tại Saigonbank, bao gồm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì Nghiên cứu dựa trên khảo sát 250 nhân viên SGB thông qua các câu hỏi liên quan đến ba chức năng chính của công tác quản trị nguồn nhân lực Kết quả khảo sát cung cấp thông tin cho ban quản lý và lãnh đạo, giúp hiểu rõ hơn về những quan tâm và chính sách của công ty đối với nhân viên Đồng thời, bài viết cũng chỉ ra những vấn đề mà nhân viên đang quan tâm nhưng công ty chưa giải quyết triệt để Cuối cùng, bài viết đề xuất các chính sách cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Saigonbank nhằm giải quyết các vấn đề nhân sự cho ngân hàng.
Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng công cụ Excel cho phép thu thập thông tin từ các báo cáo tài chính và bảng câu hỏi khảo sát (theo thang điểm 5) Dữ liệu được xử lý theo phương pháp thống kê, nhằm tính giá trị trung bình, tỷ lệ phần trăm, và so sánh với mục tiêu đã đề ra của công ty cũng như tiêu chuẩn trong ngành.
Ýngh a th c ti n c a khoá lu n
Thông qua việc tìm hiểu, mô tả thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng giúp Ban lãnh đạo có cái nhìn tổng quan về công tác này, từ đó nhận diện những hạn chế, thiếu sót chưa đạt được mục tiêu và sứ mệnh của công ty Điều này dẫn đến việc đề xuất các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp tăng năng suất và cải thiện thái độ làm việc của nhân viên, từ đó hoàn thành công việc tại ngân hàng với hiệu quả cao.
u trúc khoá lu n
Ch ng 1: Gi i thi u tài
Ch ng 2: C s lý thuy t c a khoá lu n
Ch ng 4: xu t gi i pháp hoàn thi n công tác qu n lý ngu n nhân l c cho ngân hàng Sài Gòn Công Th ng
Trước khi phân tích, đánh giá và đưa ra giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng, cần có một cơ sở lý thuyết vững chắc về vấn đề này Cơ sở lý luận này sẽ chiếu ánh sáng vào hiện trạng tại ngân hàng, từ đó hình thành các giải pháp phù hợp và toàn diện.
Gi i thi u v qu n tr ngu n nhân l c
Khái ni m chung v qu n tr ngu n nhân l c
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý, bao gồm các chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của tổ chức, với mục tiêu tối ưu hóa hiệu quả làm việc của nhân viên.
Quản trị tài nguyên nhân lực là một thành phần quan trọng trong quản trị của mỗi tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nó bao gồm nhiều khía cạnh và có sự liên kết chặt chẽ với các phòng ban quản lý nhân sự Việc quản lý nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là tuyển dụng mà còn liên quan đến việc phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên, đảm bảo rằng mọi người đều có thể phát huy tối đa năng lực của mình trong công việc.
c tiêu c a qu n tr ngu n nhân l c
Nhằm cung cấp cho cơ quan, tổ chức một lực lượng lao động hiệu quả, các nhà quản trị cần nắm vững cách thu hút, đánh giá, phân tích và duy trì nhân viên của mình.
Mô hình qu n tr ngu n nhân l c
Mô hình qu n tr ngu n nhân l c c a Vi t Nam phát tri n trên c s u ch nh mô hình qu n tr ngu n nhân l c c a i h c Michigan vào u ki n c a VN d a trên ý t ng sau:
Qu n tr ngu n nhân l c th c hi n nh m t chi n l c ch c n ng
Ba nhóm chức năng chính trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm thu hút, đào tạo và phát triển, cùng với duy trì nhân lực, đều có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Trong mô hình này, sự đồng nhất mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi, với mục tiêu doanh nghiệp cần phải tương thích với mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực thường có mối quan hệ chặt chẽ, bao gồm việc bảo vệ văn hóa và cấu trúc tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ từ các yếu tố thuộc mô hình hệ thống chính trị, luật pháp, mức phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ - kỹ thuật, và điều kiện tự nhiên Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường được thể hiện rõ trong các hình ảnh mô tả.
Hình - 2.1: Các thành ph n ch c n ng Hình - 2.2: QTNNL và các y u t môi tr ng
Vai trò và ho t ng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p
Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò kết nối và hỗ trợ các bộ phận khác trong công ty, đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.
2.1.4.1 ra chính sách: ph n nhân s ra chính sách ho c c v n cho lãnh o c p cao ra chính sách liên quan n tài nguyên nhân s trong toàn b c quan
2.1.4.2 v n: ph n nhân s óng vai trò t v n và c v n ( a ra các ý ki n) cho các c p qu n tr khác khi m t b ph n nào ó có v n v nhân s
2.1.4.3 Cung c p d ch v : ph n nhân s còn cung c p các d ch v nh tuy n d ng, ào t o và hu n luy n cho các b ph n khác
Bên cạnh đó, bộ phận nhân sự còn có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát các bộ phận khác nhằm đảm bảo việc thực hiện các chính sách và chương trình thu hút nhân sự xã hội được triển khai đúng cách.
2.1.4.5 Ho t ng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p t s ho t ng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p trong B ng-2.1: ng - 2.1: M t s ho t ng qu n tr trong doanh nghi p 2
1 Ho ch nh ngu n nhân l c
8 ào t o, hu n luy n nhân viên
9 Bình b u, ánh giá thi ua
10 B i d ng nâng cao trình NV
12 Qu n tr ti n th ng
15 Thu hút nhân viên tham gia qu n lý doanh nghi p
18 Gi i quy t khi u t lao ng
20 Th c hi n th t c cho nhân viên thuyên chuy n, ngh vi c, ngh h u
21 Th t c cho nhân viên ngh phép, ngh không n l ng
23 Các ch ng trình thúc y sáng ki n, i ti n k thu t
24 Ch ng trình ch m sóc s c kho , y t
2 PGS.TS Tr n Kim Dung.(2009) Qu n tr ngu n nhân l c
Các ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c
Ch c n ng thu hút ngu n nhân l c
2.2.1.1 Ho ch nh ngu n nhân l c
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, từ đó đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đảm bảo doanh nghiệp có nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc một cách hiệu quả, chất lượng và năng suất cao.
Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị cần nghiên cứu các kế hoạch chiến lược của tổ chức Dựa vào các kế hoạch chiến lược toàn công ty, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình, và giám sát trưởng phòng nhân sự để xây dựng chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan Quy trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 4 bước: (1) xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu, (2) xây dựng chính sách, (3) thực hiện các kế hoạch, và (4) kiểm tra và đánh giá.
Phân tích công việc là một quá trình quan trọng nhằm xác định rõ ràng các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức Thông qua việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể thiết kế bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, từ đó đảm bảo sự hiệu quả trong quản lý nhân sự và phát triển tổ chức.
Phân tích công việc là một công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp xác định các yếu tố cần thiết để quản lý hiệu quả nhân lực Quá trình này bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá hoàn thành công việc, quản lý lương bổng và phúc lợi, cũng như đảm bảo an toàn lao động và sức khỏe Đồng thời, nó cũng liên quan đến việc giao tiếp và tương tác giữa nhân sự và lao động, từ đó tối ưu hóa hiệu suất làm việc trong tổ chức.
Phân tích công việc là một nhiệm vụ quan trọng giúp nhà quản trị hiểu rõ nguồn nhân lực của mình Việc thiếu phân tích có thể dẫn đến quản lý không hiệu quả Có nhiều phương pháp để phân tích công việc, trong đó phổ biến nhất là phỏng vấn, quan sát, thu thập thông tin và ghi chép trong nhật ký Ngoài ra, việc kết hợp các phương pháp này cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình phân tích.
Phân tích công việc được thực hiện qua 6 bước: (1) xác định mục đích của phân tích công việc, (2) thu thập thông tin cần thiết có sẵn, (3) xác định phạm vi công việc cần phân tích, (4) thu thập thông tin phân tích công việc, (5) kiểm tra độ chính xác của thông tin, và (6) xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc trình bày các yêu cầu, tiêu chuẩn tối thiểu mà một người cần phải có để hoàn thành công việc đó.
Tuyển dụng là quy trình lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như: (1) quảng cáo, (2) dịch vụ lao động, (3) tuyển sinh viên từ các trường đại học, và (4) các hình thức khác như giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng thường diễn ra theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng, (2) thông báo tuyển dụng, (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, (4) phỏng vấn sơ bộ, (5) kiểm tra, trắc nghiệm, (6) phỏng vấn lần 2, (7) xác minh, điều tra, (8) khám sức khỏe, (9) ra quyết định tuyển dụng.
Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng, cần xác định các chỉ tiêu quan trọng như kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lượng nhân viên mới được tuyển dụng, chi phí cho mỗi lần tuyển dụng, và nên đánh giá các kết quả này trên các nguồn tuyển chọn khác nhau.
Ch c n ng ào t o – phát tri n ngu n nhân l c
Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng việc xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Giai đoạn tiếp theo là nêu các mục tiêu cụ thể Sau khi xác định mục tiêu, nhà quản trị cần lựa chọn các phương pháp và phương tiện huấn luyện phù hợp, sau đó thực hiện chương trình đào tạo huấn luyện Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ dừng lại Nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng được các mục tiêu và nhu cầu ra sao Xa hơn nữa, nhà quản trị cần đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải ngừng và tiếp diễn không ngừng.
Ch c n ng duy trì ngu n nhân l c
2.2.3.1 ánh giá nhân viên ánh giá nhân viên là vi c ánh giá d a trên vi c hoàn thành công tác hay thành tích công tác (performance appraisal) là m t h th ng chính th c duy t xét và ánh giá m t cá nhân nào ó theo nh k (có th là quý, 6 tháng ho c 12 tháng) c tiêu và chính sách: c tiêu : sau ây là m t s lý do mà công ty c n ph i ánh giá nhân viên : i thi n hi u n ng công tác và ph n h i thông tin
Ho ch nh tài nguyên nhân s
Phát tri n tài nguyên nhân s
Ho ch nh và phát tri n ngh nghi p ng b ng và ãi ng
Quan h nhân s n i b ánh giá ti m n ng c a nhân viên
Chính sách: các chính sách ánh giá thành tích công tác c a nhân viên nh m các c ích sau:
Duy trì và khuy n khích cho nh ng thành tích v t tr i
Duy trì và cải thiện chất lượng lãnh đạo là yếu tố quan trọng giúp nhân viên có cơ hội tham gia vào các quy trình quản trị hiệu quả Lãnh đạo cần tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng, nâng cao năng lực cá nhân và khám phá tiềm năng của bản thân Quản trị là một quá trình liên tục, trong đó người lãnh đạo không chỉ là người chỉ đạo mà còn là huấn luyện viên, luôn hỗ trợ và kèm cặp đội ngũ lao động của mình.
Ti n trình ánh giá nhân viên :
Ti n trình ánh giá nhân viên c th hi n khái quát Hình-2.3 d i ây :
Đánh giá thành tích công tác bao gồm hai phần quan trọng: ng b ng (tiền lương) và ãi ng (phúc lợi) Ng b ng đề cập đến khoản thu nhập trực tiếp mà một cá nhân nhận được từ công việc của mình, trong khi ãi ng liên quan đến các phúc lợi tài chính gián tiếp Cả hai yếu tố này đều góp phần quan trọng vào sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
3 R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Fourth Edition, Op Cit, Tr.389
MÔI TR NG BÊN NGOÀI
MÔI TR NG BÊN TRONG
Xác nh m c tiêu ánh giá TTCT n nh k v ng công vi c (phân tích công vi c)
Xem xét công vi c c th c hi n ánh giá s hoàn thành công vi c
Th o lu n vi c ánh giá v i nhân viên
Tài chính tr c ti p: Bao g m l ng công nh t, l ng tháng, ti n hoa h ng và ti n th ng
Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo hiểm, bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, các loại trợ cấp xã hội, và ảnh hưởng của môi trường làm việc đến nhân viên Sự hấp dẫn của môi trường làm việc, thách thức trong công việc, sự ghi nhận thành tích từ cấp trên, và cảm giác hài lòng khi hoàn thành công việc đều đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một không gian làm việc tích cực và hiệu quả.
ánh giá ho t ng qu n tr ngu n nhân l c
Quy trình th c hi n ánh giá
Quy trình th c hi n ánh giá k t qu qu n tr ngu n nhân l c c th hi n trong Hình-2.4
Hình - 2.4: Quy trình th c hi n ánh giá k t qu QTNNL 4
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) của Asia Pacific Management Pty, 2006, nhằm mục tiêu thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực theo quy định của Luật pháp và chính sách công ty Đánh giá hiệu quả hoạt động QTNNL dựa trên các tiêu chí như sự trung thành của nhân viên, mức độ gắn kết với tổ chức và sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
Sau ó, s d ng các ph ng pháp khác nh so sánh x p h ng, so sánh v i m c chu n, … phân tích, ánh giá k t qu ho t ng QTNNL.
t s ph ng pháp ánh giá k t qu c a QTNNL ph bi n hi n nay
2.3.2.1 Ph ng pháp so sánh v i m c chu n c chu n có th quy nh trung bình trong ngành ho c m c ch c chu n là c t c c a t ch c t t nh t trong ngành Ph ng pháp so sánh k t qu ho t ng qu n tr ngu n nhân l c c a t ch c v i m c chu n giúp t ch c xác nh rõ v trí a t ch c trong ngành v ph ng di n QTNNL
2.3.2.2 Ph ng pháp qu n tr theo m c tiêu
So sánh kết quả thực tế với mục tiêu kế hoạch giúp xác định mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Đồng thời, việc này cũng giúp tìm ra nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu, từ đó rút ra những nguyên nhân góp phần vào việc tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
Trong chương này, chúng tôi đã trình bày về sự cần thiết của Quản trị Nguồn nhân lực (QTNNL), mục tiêu của QTNNL, và vai trò quan trọng của nó trong tổ chức Các chức năng chính mà QTNNL thực hiện bao gồm thu hút nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nhân lực, cũng như giới thiệu quy trình, phương pháp và một số tiêu chí đánh giá công tác QTNNL trong một tổ chức.
Chương này sẽ trình bày quá trình hình thành, phát triển và mô tả, phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Từ đó, đưa ra các đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng.
3.1 Quá trình hình thành, phát tri n và công tác qu n tr u hành c a Ngân hàng Sài Gòn Công th ng
Quá trình hình thành và phát tri n
Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Th ng có:
Tên giao d ch qu c t : SAIGON BANK FOR INDUSTRY AND TRADE
Là Ngân Hàng Th ng M i C Ph n Vi t Nam u tiên c thành l p trong th ng Ngân Hàng C Ph n t i Vi t Nam hi n nay, ra i ngày 16 tháng 10 n m
1987, tr c khi có Lu t Công Ty và Pháp l nh Ngân Hàng v i v n u l ban u là
650 tri u ng và th i gian ho t ng là 50 n m
Sau h n 24 n m thành l p, Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Th ng ã t ng n u l t 650 tri u ng lên t ng v n u l lên 2,460 t ng vào Ngày 29.12.2010.
Nh v n u l t ng tr ng qua t ng n m Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công
Th ng ã thúc y t ng tr ng nghi p v , phát tri n m ng l i ho t ng, k t qu kinh doanh liên t c có l i, c ông nh n c t c khá cao t ng v n u t ban u
Tính n 31/12/2009, Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Th ng có quan h i lý v i 649 ngân hàng và chi nhánh t i 75 qu c gia và vùng lãnh th trên kh p th gi i
Hi n nay SAIGONBANK là i lý thanh toán th Visa, Master Card, JCB, CUP… và là i lý chuy n ti n ki u h i Moneygram.
c m s n xu t kinh doanh
Ngân hàng Saigon Công Thương, với truyền thống lâu đời, chủ yếu phục vụ khách hàng quen thuộc và các công ty, tổ chức liên quan đến chính phủ Hiện nay, Saigonbank đã triển khai nhiều dịch vụ gia tăng, nhằm cạnh tranh với các ngân hàng TMCP khác Để phát triển, Saigonbank cần thực hiện các đổi mới trong thời gian tới Ngân hàng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng với các nghiệp vụ kinh doanh chính.
Huy ng v n ng n h n, trung h n, dài h n v i các hình th c ti n g i có k n, không k h n, ch ng ch ti n g i
Ti p nh n v n u t và phát tri n, vay v n các t ch c tín d ng khác
Cho vay ng n, trung và dài h n
Chi t kh u th ng phi u, c phi u và gi y t có giá
Làm d ch v thanh toán gi a các khách hàng
Kinh doanh ngo i t , vàng b c, thanh toán qu c t
Huy ng v n t n c ngoài và d ch v ngân hàng khác trong quan h v i c ngoài khi c NHNN cho phép
Mua bán ch tác, gia công vàng
Phát hành th n i a Saigon BankCard.
c tiêu chi n l c kinh doanh
Ngân hàng cam kết đạt được mục tiêu kinh doanh an toàn và hiệu quả, đồng thời phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và thách thức Chúng tôi tập trung vào việc tối ưu hóa giá trị gia tăng cho công ty, khách hàng, nhân viên và cộng đồng Tuy nhiên, ngân hàng hiện chưa có tuyên bố chính thức và chiến lược kinh doanh dài hạn, chỉ có kế hoạch kinh doanh hàng năm.
c tiêu chi n l c c a qu n tr ngu n nhân l c t i ngân hàng
Phòng chức năng - hành chính đóng vai trò quan trọng trong công tác nhân sự, đặc biệt là trong việc triển khai chính sách lương thưởng phù hợp với hiệu quả kinh doanh của đơn vị Điều này yêu cầu sự rõ ràng trong trách nhiệm và tính chuyên nghiệp trong quản lý hành chính, nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của tổ chức.
Rà soát và sắp xếp cán bộ quản lý tại các chi nhánh theo kế hoạch hàng năm là cần thiết để tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực và nâng cao hiệu quả công việc Đồng thời, ngân hàng cần lên kế hoạch giảm nhân sự 10% trong năm 2012 nhằm giảm chi phí hoạt động Công tác đào tạo bồi dưỡng cần được thực hiện trên ba mặt: nghiệp vụ, công nghệ và ngoại ngữ, đồng thời tổ chức các buổi học tập trung cập nhật kiến thức theo quy định của luật pháp mới ban hành.
c u t ch c
Ngân hàng Sài Gòn Công thương được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến chức năng, trong đó các phòng ban có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và cùng chịu sự quản lý của Tổng Giám đốc Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban trong ngân hàng sẽ được giới thiệu trong phần Phần 1: Tổ chức và chức năng các phòng ban Mô hình tổ chức tại các chi nhánh sẽ được tinh giản hơn, bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, các Trưởng phòng Kinh doanh, Kế toán, Kho quỹ và các nhân viên.
Quá trình ho t ng kinh doanh c a ngân hàng
Ngân hàng Saigonbank đang đối mặt với tình hình hoạt động kinh doanh khó khăn, với chi phí hoạt động gia tăng và số lượng giao dịch giảm sút Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của ngân hàng tiếp tục giảm, cho thấy ngân hàng chưa khai thác hiệu quả nguồn lực và chưa tạo ra sự hấp dẫn đối với nhà đầu tư.
5 Ngu n t Báo Cáo Th ng Niên c a Ngân hàng Sài Gòn Công Th ng
Mô t th c tr ng ngu n nhân l c t i NH Sài Gòn Công Th ng
Tình hình bi n ng v s l ng lao ng trong nh ng n m g n ây
Từ năm 2007 đến 2011, số lượng lao động tại chi nhánh Ngân Hàng Saigonbank có xu hướng tăng lên, tuy nhiên, tỷ lệ nhân sự trên mỗi giao dịch không có sự tăng trưởng tương ứng, dẫn đến tình trạng nhân viên phải làm việc nhiều hơn Xu hướng này được thể hiện rõ trong biểu đồ 3.2, cho thấy tình hình biến động nhân lực của ngân hàng vào cuối năm 31/12.
c u ngu n nhân l c theo gi i tính
Trong B ng-3.3, cơ cấu nguồn lực theo giới tính của ngân hàng từ năm 2007-2011 cho thấy tỷ lệ nam cao hơn nữ, đây là một tỷ lệ đặc thù trong ngành kinh doanh dịch vụ Điều này cho thấy sự bất bình đẳng về giới trong việc phân bổ nhân lực do ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế và xã hội.
c u ngu n nhân l c theo ch tiêu ch t l ng cán b
Trong bảng 3.4, nội dung trình bày các yếu tố nguồn nhân lực theo tiêu chí chất lượng cho thấy tỷ lệ trình độ nhân lực ngày càng tăng, cụ thể từ 0.96% vào năm 2007 lên 4.89% vào năm 2011 Điều này cho thấy sự cải thiện đáng kể trong trình độ của nhân viên trình độ đại học, cao đẳng và nhân viên trình độ phổ thông trung học.
Ngu n Phòng T Ch c Hành Chính – Ngân hàng S i Gòn Công Th ng
7 Ngu n Phòng T Ch c Hành Chính – Ngân hàng S i Gòn Công Th ng th qua th ng kê sau: ng - 3.4: Th ng kê ch t l ng cán b 8
SL % SL % SL % SL % SL %
Ths: Th c s , H: i h c, C : Cao ng, PTTH: Ph Thông Trung h c, SL: S l ng.
c u ngu n nhân l c theo tu i
Bảng 3.5 trình bày cơ cấu nhân lực tại ngân hàng từ năm 2007 - 2011, cho thấy rằng số lượng nhân viên dưới 25 tuổi đang tăng lên, trong khi đó nhân viên từ 26 đến 35 tuổi có xu hướng giảm Điều này phản ánh rằng lực lượng lao động trẻ, thiếu kinh nghiệm đang gia tăng, trong khi nhân viên có kinh nghiệm và thâm niên lại giảm đi Tình hình này cho thấy công tác quản trị nhân lực của ngân hàng chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến sự thiếu hụt nhân viên có kinh nghiệm Do đó, ngân hàng cần có chính sách hạn chế để cải thiện tình hình này.
8 Ngu n Phòng T Ch c Hành Chính – Ngân hàng S i Gòn Công Th ng
9 Báo cáo ch t l ng cán b , Phòng T Ch c Hành Chính ngân hàng Sài Gòn Công Th ng
SL % SL % SL % SL % SL %
Phân tích và nh n d ng v n
nh h ng c a môi tr ng
Xem Ph l c 2: nh h ng c a môi tr ng bên ngoài.
Th c tr ng công tác qu n lý ngu n nhân l c
Theo mô hình c c u t ch c ã gi i thi u ph n 3.1.5 v c c u t ch c, phòng
Phòng Tổ chức Hành chính - Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng và triển khai chính sách nhân sự cho toàn hệ thống, đồng thời thực hiện công tác tuyển dụng tại các chi nhánh theo chính sách được ban hành Hiện tại, phòng Tổ chức Hành chính - Nhân sự có 20 nhân viên, nhưng vẫn đang trong quá trình hoàn thiện.
Nhân viên phòng nhân sự có trách nhiệm quản lý 280 nhân viên, một khối lượng công việc lớn Theo các nghiên cứu, trung bình, một nhân viên nhân sự phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ hành chính khác nhau.
Tại Việt Nam, tỷ lệ chuyên viên quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là 1/1000 công nhân, trong khi tỷ lệ lý tưởng cho các nước phát triển là 1/100 Điều này cho thấy hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Việt Nam vẫn còn hạn chế, đặc biệt khi vẫn còn phụ thuộc vào việc xử lý dữ liệu bằng tay với tỷ lệ 1/200 Để hiểu rõ hơn về tình hình công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng SGB, tác giả đã tiến hành khảo sát đánh giá thái độ nhân viên thông qua bảng câu hỏi khảo sát Kết quả khảo sát sẽ được trích dẫn và phân tích nhằm làm rõ hơn tình trạng quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng.
3.3.2.1 Th c tr ng v công tác thu hút ngu n nhân l c a Th c tr ng công tác l p chi n l c ngu n nhân l c n c ph n 2.2.1.1-Ho ch nh ngu n nhân l c và thông tin thu th p t th c t t i ngân hàng, k t qu cho th y công tác ho ch nh ngu n nhân l c khá y u, luôn trong tình th b ng vì:
Th nh t , do quan m v ch c n ng c a phòng T ch c hành chính nhân s ch a th c s úng n c a Ban lãnh o, v n xem phòng hành chánh nhân s ch th c
10 HRM Measurement Projects Issues First Report, Resource (12/1985), trang 2
Trong bài viết của Nguyễn Hữu Thân (2010), trang 34, tác giả nhấn mạnh vai trò quan trọng của phòng Tổ chức hành chính nhân sự trong việc quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Các công tác liên quan đến việc phát huy hiệu quả nhân viên và thực hiện các thủ tục hành chính là cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.
Ngân hàng đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực, ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các giao dịch Theo chiến lược kinh doanh, các chi nhánh có trách nhiệm tự quyết định việc tuyển dụng và chuyển công tác nhân viên Khi có yêu cầu về nhân sự từ các phòng ban, họ sẽ gửi yêu cầu lên Ban Tổng Giám đốc Ban Tổng Giám đốc sẽ xem xét và phê duyệt các yêu cầu này, sau đó phòng nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng.
Hiện nay, việc quản lý nhân viên đang gặp khó khăn do tỷ lệ nhân sự khá thấp so với số lượng nhân viên cần quản lý (tỷ lệ 280/1) Thêm vào đó, hệ thống công nghệ thông tin chưa đáp ứng đủ nhu cầu công việc, dẫn đến tình trạng quá tải Để khắc phục vấn đề này, phòng Tổ chức hành chính nhân sự cần thực hiện các bước như: xác định và dự báo nhu cầu, xây dựng chính sách, triển khai các kế hoạch, kiểm tra và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Ngân hàng Sài Gòn Công Thương hiện đang gặp khó khăn trong việc lập chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực, điều này ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của tổ chức Việc không xác định rõ ràng nguồn nhân lực sẽ dẫn đến những hạn chế trong khả năng phát triển của ngân hàng Một câu hỏi đặt ra là làm thế nào ngân hàng có thể thực hiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt? Kể từ năm 2008, ngành tài chính đã phát triển mạnh mẽ, nhưng chính sách nhà nước và sự cạnh tranh giữa các ngân hàng vẫn còn nhiều thách thức Đặc biệt, ngân hàng Sài Gòn Công Thương phải đối mặt với áp lực từ các khách hàng lớn, như các công ty nhà nước Trong môi trường kinh tế khó khăn hiện nay, việc cải thiện quản lý nguồn nhân lực là điều thiết yếu để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
Công tác xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự cần được thực hiện một cách hệ thống và có quy trình rõ ràng, bắt đầu từ việc xây dựng các công việc cụ thể theo cấp quản lý Phương pháp này dựa trên kinh nghiệm và quan sát của các nhà quản lý, nhưng chưa mang tính khái quát cao và không theo quy trình đã nêu Điều này dẫn đến việc đánh giá nhân sự không chính xác, thiếu khách quan và không hỗ trợ tốt cho việc phát triển nhân viên Hiện tại, việc đánh giá thành tích công việc vẫn chưa có tiêu chuẩn rõ ràng, gây khó khăn trong việc xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
Giá tr trung bình c ng ý (%) c (%)
1 2 3 4 5 ng mô t công vi c phù p (h p lý) v i công vi c hi n t i c a Anh/Ch ?
Bảng khảo sát thái nhân viên cho thấy tỷ lệ hài lòng đạt 57.2% Nếu xét giá trị tháng, mức trung bình là 3 Điều này cho thấy cần cải thiện công tác tuyển dụng nhân viên để nâng cao chất lượng công việc và sự chính xác trong các nhiệm vụ được giao.
Quá trình tuyển dụng là một công tác quan trọng trong quản lý nhân lực tại doanh nghiệp Ngân hàng đã xây dựng một quy trình tuyển dụng khá chi tiết, khác biệt so với các quy trình chuẩn, bao gồm việc khám sức khỏe cho nhân viên trước khi chuyển hồ sơ đến cơ quan Y tế Quận/Huyện, kèm theo hồ sơ tuyển dụng Quy trình tuyển dụng tại ngân hàng được mô tả rõ ràng trong Hình-3.1.
Hình - 3.1: Quy trình tuy n d ng c a SGB
Ngân hàng Nhà Nước, Thành phố U, đang cung cấp nguyện vọng tuyển dụng cho các vị trí quan trọng bên trong Đối với các vị trí thấp hơn, việc tuyển dụng sẽ được thực hiện từ bên ngoài Nhân sự sẽ tiến hành tuyển chọn ứng viên hàng quý nếu có nhu cầu Những ứng viên có nhu cầu sẽ nộp hồ sơ vào ngân hàng, sau đó ngân hàng tiến hành phân loại và đánh giá hồ sơ Cuối cùng, ngân hàng sẽ tổ chức phỏng vấn và thi tuyển với các bài kiểm tra nhằm kiểm tra năng lực của các ứng viên.
Những ứng viên tham gia sẽ ký hợp đồng thử việc và thực hiện công việc trong một thời gian nhất định Sau thời gian này, kết quả thử việc sẽ được ngân hàng thông báo đến các ứng viên Những ứng viên có kết quả đạt yêu cầu của ngân hàng sẽ được ký hợp đồng chính thức.
Quy trình tuyển dụng của ngân hàng thương mại, cùng với việc bố trí nhân lực cho các khâu phỏng vấn, đảm bảo trình độ chuyên môn, có thể dẫn đến việc không hoàn thành tốt vai trò tuyển dụng ứng viên cho ngân hàng Điều này sẽ được phân tích chi tiết trong phần bên dưới.
Ngân hàng sử dụng nhiều hình thức quảng cáo để thu hút ứng viên, bao gồm quảng cáo trên báo Tuổi Trẻ với chi phí khoảng 15 triệu đồng cho 3 kỳ liên tiếp và quảng cáo trên trang web của công ty Mỗi lần thông báo tuyển dụng ngân hàng có thể nhận được từ 95 đến 105 hồ sơ ứng viên.
Hình - 3.2: T l tham gia các giai n tuy n d ng Hình - 3.3: Ngu n cung c p ng viên SGB
ánh giá chung
u m c a công tác qu n lý ngu n nhân l c t i ngân hàng Sài Công Công Th ng
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong nổi bật với đội ngũ nhân lực trẻ, trong đó gần 80% nhân viên dưới 45 tuổi Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng trong việc thích ứng với các thay đổi và xu hướng mới trên thị trường.
Chất lượng và chuyên môn của nguồn nhân lực trong ngân hàng ngày càng tăng, trong khi ngân hàng lại phải đối mặt với chi phí lãi suất thấp Hiện nay, khoảng 80% nguồn nhân lực trong ngân hàng có trình độ cao đẳng, đại học Đồng thời, ngân hàng cũng triển khai các chính sách khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn.
Công tác tuy n d ng c th c hi n v i chi phí khá th p Quy trình tuy n d ng c xây d ng y các giai n
Công tác chi trả lương và các khoản phúc lợi cho công nhân viên trong ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc Hàng năm, các cán bộ có thành tích xuất sắc được khen thưởng xứng đáng, điều này không chỉ tạo động lực mà còn thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng Thống kê cho thấy các khoản thu nhập của nhân viên đã tăng lên qua các năm, phản ánh sự phát triển bền vững của tổ chức.
Môi trường làm việc tại ngân hàng được đánh giá cao với sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên, mặc dù ngân hàng chưa chú trọng nhiều vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Các phong trào hoạt động công đoàn diễn ra thường xuyên, góp phần tạo nên sự gắn kết trong môi trường làm việc.
n ch c a công tác qu n lý ngu n nhân l c t i ngân hàng Sài Gòn Công Th ng
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiều cuộc sát nhập giữa các ngân hàng liên tục diễn ra, khiến các ngân hàng nước ngoài thâm nhập mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam Điều này đã dẫn đến việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo ra sự khan hiếm trong thị trường lao động Ngân hàng Saigonbank, tuy nhiên, vẫn chưa thực hiện tốt công tác tuyển dụng và chưa xây dựng được quy trình chiến lược nhân sự rõ ràng Công tác tuyển dụng hiện tại không đạt hiệu quả cao, với chất lượng ứng viên chưa đáp ứng yêu cầu, và tình trạng "người quen" vẫn tồn tại Việc tuyển chọn nhân viên tại ngân hàng diễn ra một cách ngẫu nhiên, thiếu kế hoạch dài hạn Hơn nữa, ngân hàng cần có đội ngũ nhân sự chuyên môn cao kết hợp với các phòng ban để xây dựng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí tuyển dụng, từ đó ảnh hưởng tích cực đến việc đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng cũng cần có chính sách và quy trình hướng dẫn giúp nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc, điều này đặc biệt cần thiết trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng còn nhiều hạn chế Việc thu hút nhân lực chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực không phù hợp với yêu cầu công việc Ngân hàng chưa đánh giá đầy đủ năng lực của nhân viên và chưa có những chương trình đào tạo chuyên sâu phù hợp Điều này khiến nhân viên cảm thấy thiếu động lực và chỉ làm việc cho qua ngày Những vấn đề này ảnh hưởng lớn đến việc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả trong ngân hàng.
Việc thu hút và giữ chân nhân tài tại ngân hàng Saigonbank đang gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là trong công tác duy trì nguồn nhân lực Các tiêu chí đánh giá công việc của nhân viên chưa được xây dựng một cách hệ thống, dẫn đến việc nhân viên cảm thấy không được đánh giá đúng mức, làm giảm động lực làm việc Tình trạng này tạo ra tâm lý e ngại và thiếu sáng tạo trong công việc, khiến cho hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu Do đó, cần cải thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng công việc và khuyến khích nhân viên phát triển bản thân.
Nguyên nhân chính c a các h n ch
Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Saigonbank cho thấy còn nhiều hạn chế trong việc thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như duy trì đội ngũ nhân viên Nguyên nhân chính của các hạn chế này cần được xác định để cải thiện hiệu quả quản lý nhân sự.
Ngân hàng Saigonbank đã có một lịch sử hình thành hơn 25 năm, lâu hơn nhiều so với các ngân hàng khác tại Việt Nam Đội ngũ quản lý của ngân hàng chủ yếu là những người có trên 50 tuổi, chiếm 90% tổng số cán bộ Điều này tạo ra một bức tranh rõ nét về tâm lý thận trọng đối với các chính sách cải tiến mới của ngân hàng.
Ngân hàng tại Thành U mang phong cách lãnh đạo kiểu cũ, phản ánh tâm lý làm việc của nhà nước và sự quản lý tài sản công Phòng hành chính nhân sự chủ yếu tập trung vào công tác quản lý hồ sơ, giấy tờ và tham gia vào quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, hoạt động của phòng này thường mang tính hình thức, chưa thực sự thực hiện các chức năng quản lý nhân sự hiệu quả, cũng như chưa cung cấp dịch vụ nhân lực và giám sát thực hiện chính sách một cách đầy đủ.
Ngân hàng hiện nay thiếu một chiến lược kinh doanh dài hạn rõ ràng, dẫn đến việc không thể xác định mục tiêu chiến lược một cách chính xác Mặc dù Tổng giám đốc có thể có hình dung về phương hướng phát triển, nhưng những phương hướng này không được truyền đạt hiệu quả đến toàn bộ nhân viên Hiện tại, ngân hàng chỉ có kế hoạch kinh doanh hàng năm, không phải là chiến lược dài hạn, do đó thiếu sự phân tích môi trường kinh doanh cần thiết Đặc biệt, bộ phận nhân sự chỉ có 5 người quản lý 280 nhân viên, dẫn đến việc thiếu thông tin và chuyên môn trong công tác quản lý nhân sự Tình trạng này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Cần thiết phải cải thiện công tác quản lý nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng Chúng tôi sẽ tiếp tục trình bày về giải pháp cải tiến công tác quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Saigonbank.
CH NG 4: T S GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU CÔNG TÁC QU N LÝ NGU N
Các c n c hình thành xu t gi i pháp
m c tiêu và ph ng h ng kinh doanh c a ngân hàng Saigonbank
Theo mục tiêu kinh doanh an toàn và hiệu quả, công ty cam kết phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và thách thức Chúng tôi tập trung vào việc tối ưu hóa giá trị gia tăng cho công ty, khách hàng, nhân viên và cộng đồng, đồng thời đặt mục tiêu giảm nhân sự xuống 10%.
k t qu kh o sát và phân tích th c tr ng công tác QTNNL t i NH Sài Gòn Công Th ng
Ch a có trung tâm, b ph n, giáo trình hu n luy n cho các b ph n riêng bi t
Ch a có phân tích ánh giá nhu c u ào t o
Ch a ánh giá c k t qu ào t o
Ch a xây d ng h th ng ánh giá thành tích rõ ràng ng th ng ch a mang tính thúc y c nh tranh cao
u ki n xu t gi i pháp cho công tác qu n tr ngu n nhân l c c a NH Sài Gòn Công Th ng
NH Sài Gòn Công Th ng các gi i pháp cho công vi c qu n tr ngu n l c t i ngân hàng có th th c hi n c c n:
Ban lãnh đạo ngân hàng cần công bố chiến lược kinh doanh và các mục tiêu cụ thể để xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực phù hợp.
Trong b máy lãnh đạo, sự hỗ trợ của chuyên gia nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Điều này giúp phòng chức năng hành chính nhân sự thực hiện các nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực một cách bài bản và chuyên nghiệp.
Ban giám đốc cần chú trọng đến ý kiến của phòng nhân sự trong các vấn đề chiến lược phát triển, thay đổi cơ cấu tổ chức và tái cấu trúc công ty Các cán bộ chủ chốt của phòng nhân sự cần tham gia thảo luận về chiến lược kinh doanh, nhằm đưa ra “khung nhân sự” - đánh giá tình hình nhân sự hiện tại trong công ty và ngoài thị trường Điều này giúp đưa ra các quyết định về nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
Phòng hành chánh nhân s trong tình tr ng quá t i v công vi c qu n tr nhân (t l qu n lý 280/1) Trình chuyên môn trong l nh v c nhân s ch a cao
Để nâng cao trình độ chuyên môn và quản lý nguồn nhân lực, cần triển khai hệ thống công nghệ thông tin tại ngân hàng Hiện nay, hệ thống thông tin chưa hỗ trợ hiệu quả trong việc quản lý nguồn nhân lực Do đó, việc áp dụng công nghệ thông tin phù hợp là cần thiết để cải thiện công tác quản lý và truyền thông trong lĩnh vực này.
xu t gi i pháp t ng th
Các bi n pháp c i ti n
Giai n 1: Ti n trình phân tích công vi c
Phân tích công việc là quá trình quan trọng, bao gồm sự tham gia của nhà phân tích, nhân viên và cấp quản trị Nhà phân tích cần nghiên cứu kỹ lưỡng và làm việc với những người quen thuộc để thu thập thông tin chính xác Trong Chương 2: Cơ sở lý luận - Phân tích công việc, thông tin thu được sẽ được sử dụng để xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Hiện nay, bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc không còn tách biệt mà có xu hướng tích hợp với nhau Bảng công việc giúp hệ thống hóa cấu trúc, chuẩn hóa chức danh, phân tích, thiết kế và mô tả công việc, đồng thời xác định trách nhiệm rõ ràng và phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng Một bảng mô tả công việc cần có các nội dung cơ bản như: tuyển dụng và giao việc, đánh giá công việc và xếp hạng chức danh, đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc, phân tích chức năng và phân công lao động Tuy nhiên, cần lưu ý không nên quá cứng nhắc trong việc xây dựng một hệ thống mô tả công việc hoàn hảo, vì thực tế thường xuyên thay đổi và phát triển.
Các nhi m v và trách nhi m chính
Các m i quan h trong công vi c g m: a Bên trong: c p báo cáo, c p ki m soat, các phòng ban ph i h p b Bên ngoài: i t ng, b n ch t quan h
Ph m vi quy n h n g m: quy n h n trong công vi c; quy n h n trong qu n lý; khác (tài chính…)
Chức năng đánh giá kết quả công việc là phần quan trọng nhất trong quá trình đánh giá thành tích Nó thường bao gồm hai nội dung chính: tiêu chí đánh giá và thông số lượng.
Các yêu c u: b ng c p, kinh nghi m, thái hành vi, m c cam k t…
Giai n 2: Xây d ng h th ng ánh giá công vi c, ánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá giá trị công việc là nhiệm vụ quan trọng của quản trị nguồn nhân lực Các chức danh công việc cần được đánh giá định kỳ hàng năm, đặc biệt khi có những thay đổi về chức trách, nhiệm vụ và nội dung công việc của một chức danh cụ thể.
Lựa chọn phương pháp đánh giá giá trị công việc phù hợp là rất quan trọng Theo đó, mỗi chức danh cần được phân tích, đánh giá (lương hóa) và so sánh với các chức danh khác không chỉ dựa trên bảng cấp bậc hay thâm niên hiện có, mà còn cần xem xét các yếu tố như trình độ, kinh nghiệm cần có theo yêu cầu công việc; mức độ phức tạp, trách nhiệm quản lý con người, tài sản, quan hệ giao tiếp trong và ngoài doanh nghiệp, môi trường và điều kiện làm việc, v.v.
Để xây dựng và cải tiến hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, doanh nghiệp hiện nay áp dụng hai phương pháp chính Phương pháp đầu tiên là BSC (Balance Scorecard), đánh giá dựa trên bốn tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đổi mới phát triển, giúp ghi nhận thành tích một cách toàn diện và chi tiết Phương pháp thứ hai là MBO (Management By Objective), thiết lập các tiêu chí đánh giá liên quan đến mục tiêu đã đề ra, nhưng thường không kết nối các mục tiêu này với nhau một cách chặt chẽ Trong khi BSC tạo ra sự liên kết giữa các tiêu chí, MBO có thể dẫn đến đánh giá thiếu tính hệ thống Mỗi vị trí nhân viên được đánh giá thông qua các chỉ số KPI (Key Performance Indicator), cho phép theo dõi và đánh giá thành tích toàn diện, không chỉ dựa vào kết quả công việc mà còn cả hành vi và thái độ trong quá trình làm việc Hệ thống này cũng thúc đẩy trao đổi thông tin hai chiều giữa quản lý và nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc và khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh Qua quá trình đánh giá, quản lý có thể phát hiện những nhân tố tích cực cần phát huy cũng như những điểm cần cải thiện, từ đó hỗ trợ nhân viên phát triển trong môi trường làm việc.
Giải pháp cho việc xây dựng hệ thống tiền lương hiệu quả là cần thiết cho các công ty, nhằm tiết kiệm thời gian và nguồn lực Tác giả đề xuất một số chính sách lương cơ bản mà hệ thống tiền lương nên áp dụng để đạt được hiệu quả cao nhất.
Thực hiện công tác lập kế hoạch lao động, xây dựng và quản lý ngân sách cần phải bám sát thực tiễn kinh doanh, đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật và các quy định tài chính hiện hành.
Thang bảng lương là công cụ quan trọng trong việc phân hạng các nhóm chức danh và thiết kế lương, phản ánh trách nhiệm và mức phúc lợi của từng công việc, đồng thời bảo đảm tính công bằng trong nội bộ ngân hàng Kết quả đánh giá giá trị công việc là cơ sở quan trọng để thiết lập nhóm/ngạch lương, xây dựng thang bảng lương nhằm bảo đảm quyền lợi công bằng, khuyến khích lao động và có tính linh hoạt Hệ thống tiền lương nên gắn liền với kết quả đánh giá và nâng cao năng lực thực hiện của từng nhân viên.
Giai đoạn 4 của công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là thực hiện các biện pháp cuối cùng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại SGB Để đáp ứng nhu cầu phát triển, cần thiết phải xây dựng hệ thống đánh giá và cải cách tiền lương Qua việc đánh giá kết quả công việc, chúng ta có thể xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhân viên, từ đó tạo ra một hệ thống tiền lương công bằng, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và động lực cho người lao động Quy trình đào tạo cần được thực hiện một cách bài bản và hiệu quả.
Ngân hàng cần tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong công tác đào tạo Việc không dựa vào các ý kiến không chính thức từ cán bộ quản lý có thể dẫn đến những sai lệch trong quá trình đánh giá Do đó, cần có sự quan sát từ giám sát và cán bộ phụ trách đào tạo để đảm bảo rằng việc đào tạo đáp ứng đúng nhu cầu thực tế của ngân hàng.
Chương trình đào tạo cần xác định rõ mục tiêu, nội dung và phương pháp phù hợp với nhu cầu của công ty, đồng thời chú trọng vào việc nâng cao hiệu quả đào tạo Ngân hàng cần liên kết với các trung tâm đào tạo bên ngoài để đảm bảo rằng mục tiêu, nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với định hướng của ngân hàng.
Th c hi n ch ng trình ào t o:
Ngân hàng cần phải chú trọng đến tính chất sản phẩm của giảng viên đào tạo, đảm bảo môi trường đào tạo có cơ sở vật chất phù hợp và số lượng học viên tham gia không quá đông Tổ chức khóa đào tạo nên tạo ra môi trường học tập hấp dẫn, vui vẻ cho học viên Đánh giá hiệu quả đào tạo bao gồm 4 mức đánh giá khác nhau.
1) ánh giá ph n ng c a h c viên trong khóa h c, xem nh n xét c a h c viên n i dung, ph ng pháp và công tác t ch c l p h c, v i gi nh là n u h c viên thích thú v i l p h c thì th ng h c h c c nhi u h n
2) ánh giá m c h c t p c a h c viên, c t ch c ngay tr c và ngay sau khóa h c, r i l y k t qu so sánh v i nhau
3) ánh giá s thay i hành vi c a h c viên trong công vi c làm hàng ngày, th ng th c hi n sau khóa h c vài ba tháng
4) ánh giá nh h ng c a khóa ào t o t i k t qu kinh doanh c a ngân hàng.
Các giai n th c hi n c i ti n
Giai n 1: Xây d ng án phân tích công vi c, h th ng ánh giá thành tích, i ti n ti n l ng, c i ti n công tác ào t o - phát tri n ngu n nhân l c
Ban phân tích công việc và xây dựng tiêu chí đánh giá, cùng với Ban cải tiến tài năng và Ban đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cần có chuyên môn để đánh giá thực trạng tài năng và xác định mục tiêu, yêu cầu cụ thể Cần làm rõ phương pháp, tiến độ và ngân sách thực hiện dự án.
Trình Lãnh o xin ý ki n th ng nh t tri n khai
Giai n 2: Tri n khai th c hi n
Phân tích và mô t công vi c cho các ch c danh trong t ch c
Ti n hành rà soát c c u t ch c, h p lý hoá phân công công vi c và tên g i ch c danh t i các phòng ban
Xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc là một quá trình quan trọng, bao gồm việc xác định các phương pháp và yếu tố cần thiết để đánh giá Đánh giá giá trị công việc giúp phân nhóm các chức danh dựa trên sự ổn định và độ tin cậy của dữ liệu.
Xây d ng h th ng ánh giá thành tích nhân viên
Xây d ng quy nh ánh giá k t qu hoàn thành công vi c cho t ng nhóm lao ng/ngh v i ph ng pháp l a ch n phù h p
Thi t k các bi u m u và tiêu chu n, tiêu chí c ng nh quy trình, h ng d n ánh giá
So n th o S tay h ng d n ánh giá i ti n h th ng l ng
Xây d ng n giá ti n l ng, qu l ng chung c a công ty và c a Ban Lãnh o D ki n m c l ng bình quân, t i a và t i thi u cho t ng nhóm lao ng
Thi t k thang b ng l ng v i s b c l ng, r ng và dãn cách thích p, t ng ng v i quá trình phát tri n ngh nghi p
Quy định các hình thức trả lương, lương cơ bản, bảo hiểm, phụ cấp và thưởng là rất quan trọng trong doanh nghiệp Cần làm rõ nguyên tắc xếp bậc lương, cách thức tính tiền lương, chuyển nhóm lương, và quy chế phân phối tiền lương dựa trên phân tích và định hướng rõ ràng theo quy định hiện hành của pháp luật Để đảm bảo hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện công tác đào tạo và phát triển, đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình và cuối cùng là đánh giá hiệu quả đào tạo.
Giai n 3: L y ý ki n và trình ký ban hành
Ban c i ti n th o lu n và th ng nh t các n i dung, hoàn thi n tài li u trình ng Giám c ho c Ch t ch H QT, xem xét a ra H i ng l ng c a
Các thành viên Hi phân tích công việc, xây dựng thang điểm thành tích, ngạch, chương trình đào tạo (có sự đồng ý của Ban chấp hành công đoàn) để nghiên cứu, đưa ra ý kiến góp ý và bổ sung vào bản văn bản.
Ban hành chính sách là bước quan trọng trong việc hoàn thiện tài liệu lần cuối Quy trình này cần phải lắng nghe ý kiến thống nhất theo nguyên tắc đã đề ra Sau khi ban hành, các ý kiến chưa thống nhất cần được tiếp tục nghiên cứu, xem xét điều chỉnh và bổ sung vào Quy chế nếu cần thiết.
Trình ký ban hành theo úng th m quy n quy nh t i u l Công ty
Tổ chức tuyên truyền và tập huấn cho các bộ chuyên trách cùng người lao động trong toàn Công ty là hoạt động quan trọng Định kỳ 3 tháng hoặc 6 tháng, chúng tôi sẽ tổng hợp ý kiến, đánh giá tình hình thực hiện và điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp.
i ích và r i ro c a gi i pháp
4.3.3.1 i ích: i v i ngân hàng: p lý hoá c c u t ch c, chu n hoá h th ng ch c danh, phân tích và mô t công vi c, m b o trách nhi m rõ ràng, rành m ch và phù h p v i nh h ng phát tri n c a ngân hàng th ng ánh giá thành tích công vi c có ý ngh a nh m t quy nh b t bu c trong ngân hàng òi h i m i cá nhân ph i th c hi n vì l i ích thi t th c c a nó Giúp cho ng i qu n lý có c m t b c tranh rõ nét, hoàn ch nh và khách quan v nhân viên c p d i c a mình th ng ti n l ng ngân hàng t o ng l c cho nhân viên làm vi c, g n li n i ch t l ng công vi c
Chuyển đổi và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả giúp nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí tuyển dụng và tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng Đối với nhân viên, việc này không chỉ cải thiện hiệu suất công việc mà còn tạo môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.
Có c h i nh n ra c nh ng ti n b c ng nh sai sót hay l i c a mình trong công vi c, có c h i c ánh giá xem mình có th c xem xét b t
Có c h i nh n ph n l ng th ng x ng áng v i ch t l ng công vi c c a h có c h i xác nh và s a ch a các y u m c a mình thông qua ào t o
4.3.3.2 i ro: ph n ng c a nhân viên: không tin là c p trên c a h n ng l c ánh giá h ng i c p trên thi u công b ng và khách quan trong quá trình ánh giá s b áp d ng các bi n pháp k lu t lo ng i có m t s n i dung khó có th o l ng c không tin t ng c b trí công vi c phù h p sau khi c ào t o ph n ng tiêu c c c a ng i ánh giá:
Lo ng i k t qu ánh giá có th nh h ng không t t n m i quan h c a h và nhân viên
Việc so sánh hiệu suất làm việc giữa các nhân viên có thể gây ra sự mất đoàn kết trong tổ chức Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần xác định các yếu tố không thể đo lường chính xác Sự không hài lòng có thể dẫn đến sự phán xét và áp lực không cần thiết Giải pháp cần tập trung vào việc hoàn thiện quy trình quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Saigonbank, bao gồm phân tích công việc, tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng hệ thống đánh giá thành tích, và cải tiến các chỉ tiêu Mục tiêu là giảm tình trạng nhân viên xin nghỉ việc, cải thiện thái độ làm việc và tăng cường sự hài lòng trong công việc Ngân hàng cần thiết lập các chỉ tiêu rõ ràng để đảm bảo hiệu suất làm việc phù hợp với định hướng của Ban lãnh đạo.
Gi i pháp c a ra c ng góp ph n làm n n t ng cho ngân hàng hoàn thi n các công tác qu n tr ngu n nhân l c còn h n ch