GIỚI THIỆU
Đặt vấn đề
Năm 2007, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, làm tăng tính cạnh tranh cho thị trường trong nước, bao gồm cả lĩnh vực Công nghệ Thông tin (CNTT) Trong lĩnh vực CNTT Viễn Thông, Việt Nam hiện có sáu nhà mạng cung cấp dịch vụ di động, sau khi mạng Viễn Thông Điện Lực EVN được chuyển giao cho Tập đoàn Viettel vào đầu năm 2012 Theo thống kê của Bộ Thông Tin và Truyền Thông, ba nhà mạng lớn nhất là MobiFone, Viettel và VinaPhone chiếm tới 94% thị phần thị trường viễn thông.
Hình 1.1 Thị phần các Nhà mạng di động năm 2011
1 http://mic.gov.vn/solieubaocao/solieuthongke/vienthong/Trang/Biểuđồtỷlệthịphầntheothuêbaođiệnthoạidiđộngnă ng2011.aspx
Xu hướng giảm doanh thu trung bình trên mỗi người dùng (ARPU) đang đặt ra nguy cơ giảm doanh thu và lợi nhuận cho các Nhà mạng, đặc biệt là MobiFone Điều này thúc đẩy các Nhà mạng cải tiến chất lượng dịch vụ, tăng cường ARPU và áp dụng nhiều dịch vụ Giá trị gia tăng hơn Đồng thời, họ cần tối ưu hóa nguồn lực nhân sự và tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn Một thách thức lớn là tình trạng “chảy máu chất xám”, khi ngày càng nhiều nhân viên kỳ cựu và có kinh nghiệm của MobiFone chuyển sang làm việc tại các nhà mạng khác.
Biểu đồ Hình 1.1 cho thấy MobiFone đã giảm từ vị trí dẫn đầu xuống thứ hai về thị phần số lượng thuê bao, sau Viettel Năm 2005, khi hợp đồng liên kết BCC với ComVit Thụy Điển hết hạn, MobiFone trở lại với phương thức hoạt động truyền thống của đơn vị Nhà nước Mặc dù quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, cùng với việc động viên nhân viên là yếu tố cạnh tranh bền vững, nhưng những yếu tố này vẫn chưa được chú trọng đúng mức.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc giữ chân nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin Để xây dựng mối quan hệ bền chặt giữa nhân viên và tổ chức, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc tích cực và liên kết chặt chẽ Theo nghiên cứu của Hudson Singapore, việc tăng lương không còn là giải pháp hiệu quả để giữ chân nhân viên CNTT tại Châu Á, khi chi phí tuyển dụng nhân viên mới có thể lên đến 150% so với lương của nhân viên cũ Do đó, các Giám đốc CNTT cần tìm hiểu nguyên nhân khiến nhân viên muốn ra đi và thực hiện các biện pháp phù hợp để giữ chân họ.
MobiFone Trung tâm VI, một đơn vị mới thuộc Công ty Thông tin di động MobiFone, phụ trách quản lý dịch vụ tại chín tỉnh miền Đông như Lâm Đồng, Đồng Nai, Ninh Thuận, Bình Thuận, Tây Ninh, Bình Phước, Bình Dương, Vũng Tàu và Long An Theo báo cáo nội bộ trong sáu tháng đầu năm 2012, nhiều nhân viên MobiFone vẫn chưa phát huy hết khả năng làm việc, nguyên nhân một phần do Trung tâm VI mới được thành lập và gặp khó khăn trong việc quản lý thuê bao di động trả trước theo Thông tư số 04/2012/TT-BTTTT của Bộ Thông tin và Truyền thông, nhưng chủ yếu là do việc sử dụng nguồn lực chưa hiệu quả trong đơn vị.
Trong quản lý, giống như câu nói "Chúng ta không thể bắt con ngựa uống nước, nhưng chúng ta có thể làm cho nó khát nước", nhà quản lý không thể ép buộc nhân viên làm theo ý mình Tuy nhiên, họ có thể tác động và tạo động lực để nhân viên tự nguyện thực hiện những công việc mà nhà quản lý tin rằng là cần thiết.
Hiểu rõ động lực làm việc của nhân viên giúp nhà quản lý tác động đến họ một cách hiệu quả mà không cần áp đặt hay chi phối.
Tại Việt Nam, mặc dù vai trò quan trọng của động viên nhân viên đã được các nhà quản lý công nhận, nhưng nghiên cứu về động lực làm việc trong tổ chức vẫn còn hạn chế Đến nay, chỉ có một số đề tài nghiên cứu như "Nghiên cứu động lực làm việc của nhân lực CNTT tại Việt Nam" của Vũ Hoài Nam (2008) và "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân lực CNTT ở Lâm Đồng" của Trần Văn Công Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào góc độ vĩ mô.
2 http://mic.gov.vn/vbqppl/
Nghiên cứu của Trần Văn Công (2010) về lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin tại tỉnh Lâm Đồng chỉ ra rằng các đề tài hiện tại chưa thể hiện tính thực tiễn và hiệu quả công việc Điều này ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân tài và hạn chế tình trạng "chảy máu chất xám" trong các doanh nghiệp CNTT.
Nghiên cứu của Manzoor (2011) tại Trường đại học Bahawalpur, Pakistan, đã chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả tổ chức Việc công nhận và trao quyền cho nhân viên đóng góp vào quá trình ra quyết định, cùng với việc đáp ứng nhu cầu của họ trong công việc và môi trường làm việc, sẽ gia tăng sự nhiệt tình và động lực của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Bài viết này tập trung vào đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone – các tỉnh thuộc Trung tâm VI”, nhằm xác định những yếu tố có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên Mục tiêu là cải thiện hiệu quả công việc, tối ưu hóa sử dụng lao động, và gia tăng lợi nhuận cho Công Ty Thông Tin Di Động MobiFone, đồng thời góp phần vào sự phát triển của ngành Thông tin di động tại Việt Nam.
Mục tiêu của đề tài
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Kiểm chứng mối quan hệ giữa Động lực và Hiệu quả làm việc của nhân viên.
Kiến nghị một số giải pháp Động viên nhân viên MobiFone nhằm tăng Hiệu quả làm việc tại Trung tâm VI.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung phỏng vấn các nhân viên chính thức của MobiFone, bao gồm chuyên viên và nhân viên có hợp đồng một năm, hai năm, cũng như hợp đồng không thời hạn tại Công ty Thông tin di động MobiFone – Trung tâm VI.
Nghiên cứu này không khảo sát lực lượng lao động thuê ngoài qua đối tác cung ứng lao động tại Trung tâm VI.
Tất cả các nghiên cứu được tiến hành tại chín tỉnh miền Đông, thuộc Trung tâm VI quản lý, bao gồm Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận, Đồng Nai, Lâm Đồng và Long An.
An, Ninh Thuận, Tây Ninh, Vũng Tàu.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại MobiFone Trung tâm VI, cần xác định các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc Việc tăng cường các yếu tố động viên sẽ góp phần quan trọng trong việc cải thiện năng suất và sự hài lòng của nhân viên.
Tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có là cách hiệu quả để giảm thiểu tình trạng nhân viên rời bỏ công ty, từ đó tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo và thay thế nhân viên mới.
Nghiên cứu này sẽ cung cấp tài liệu quý giá cho các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động, giúp nâng cao động lực làm việc và hiệu quả công việc trong doanh nghiệp Đồng thời, nó cũng có thể là cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về động lực làm việc trong các doanh nghiệp tại Việt Nam.
1.5 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
Luận văn này được trình bày gồm năm chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn.
Chương 2: Tổng quan về thị trường CNTT-Viễn Thông, MobiFone, Trung tâm VI
Chương 3: Trình bày cơ sở lý thuyết, các khái niệm, mô hình nghiên cứu trước đây, đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 4: Trình bày phương pháp nghiên cứu.
Chương 5: Trình bày kết quả nghiên cứu.
Chương 6 trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và rút ra những kết luận quan trọng về động lực làm việc của nhân viên Để nâng cao hiệu quả làm việc, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc, bao gồm việc tạo môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và phát triển kỹ năng cá nhân Những giải pháp này không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Cấu trúc luận văn
TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG,
2.1 TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG VIỆT NAM
Tháng 4 năm 1993, Công ty Thông tin Di động Việt Nam (Vietnam Mobile Telecom Services Company - VMS) được thành lập Đây là doanh nghiệp nhà nước hạng một trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) VMS là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 với thương hiệu MobiFone Tính đến cuối năm 2008, MobiFone là mạng di động lớn nhất Việt Nam, chiếm 41% thị trường thông tin di động, (vượt Viettel Mobile với 34%, VinaPhone với 20% và S-Fone với 3%) MobiFone được coi là Mạng di động của người giàu với 90% người giàu nhất Việt Nam là khách hàng của mạng này 4 Tuy nhiên, đến năm 2012, theo thống kê của trang web của Bộ Thông tin truyền thông, MobiFone đã tụt xuống vị trí thứ 2 sau Viettel (hình 1.1).
Công ty Dịch vụ Viễn thông (GPC), thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), được thành lập vào tháng 12 năm 1997 với thương hiệu VinaPhone, chuyên cung cấp dịch vụ thông tin di động Đến cuối năm 2008, VinaPhone đã trở thành mạng di động lớn thứ ba tại Việt Nam, chiếm 20% thị trường, chỉ sau MobiFone và Viettel Theo VNExpress, VinaPhone chủ yếu phục vụ cho viên chức nhà nước, với một lượng lớn khách hàng thuộc nhóm này.
Vào tháng 7 năm 2003, Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom chính thức ra mắt với thương hiệu S-Fone Đây là một doanh nghiệp liên doanh giữa SPT, đại diện phía Việt Nam, và SLD Telecom, một liên doanh bao gồm SK Telecom, LG Electronics và Dong A Elecom S-Fone cung cấp dịch vụ di động sử dụng công nghệ CDMA (Code Division Multiple Access).
4 http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/kinh-nghiem/2008/04/3ba015b3/
TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC MOBIFONE TẠI
Công ty thông tin di động VMS MobiFone – Trung tâm VI
MobiFone thành lập Trung tâm VI vào năm 2009, với trụ sở chính tại Biên Hòa, Đồng Nai, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cung cấp các dịch vụ tốt nhất Trung tâm VI chịu trách nhiệm quản lý mạng MobiFone tại chín tỉnh miền Đông, bao gồm Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận, Đồng Nai, Lâm Đồng, Long An, Ninh Thuận, Tây Ninh và Bà Rịa - Vũng Tàu.
7 http://ictnews.vn/home/Vien-thong/5/Thuong-hieu-Gmobile-chinh-thuc-thay-the-Beeline-tai-Viet-
Trung tâm VI dự kiến sẽ đạt mức tăng trưởng 40% trong năm 2012, với doanh thu vượt 6.000 tỷ đồng và lợi nhuận trên 1.050 tỷ đồng Đồng thời, năng suất lao động và thu nhập bình quân của lao động sẽ tăng trên 20% (Nguồn nội bộ MobiFone).
Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu, tổ chức và hoạt động của Trung tâm VI hiện nay.
P.TCHC P.KHKD P.KTKT P.KTTC Đài viễn thông P.CNTT ĐĐH
Các chi nhánh tại chín tỉnh Lâm Đồng, Bình Phước, Bình Dương, Ninh Thuận, Bình Thuận, Tây Ninh, Đồng Nai, Long An, Bà Rịa Vũng Tàu
Hiện trạng nguồn nhân lực hiện nay của MobiFone – Trung tâm VI
Tổng số nhân sự chính thức của Trung tâm VI là 388 nhân viên và 1.224 nhân viên thuê qua đối tác (thuê khoán) Trong đó:
Nhân viên chính thức là cán bộ công nhân viên ký hợp đồng trực tiếp với Công
Tại Ty Thông tin Di động (VMS-MobiFone), mỗi chuyên viên chính đều có phiếu mô tả công việc rõ ràng, bao gồm chức danh và nhiệm vụ cụ thể trong đơn vị Đội ngũ chuyên viên được tuyển dụng qua các đối tác để hỗ trợ công việc, trong khi chuyên viên giám sát và quản lý sẽ tổ chức triển khai công việc theo từng bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung của đơn vị.
Nhân viên thuê qua đối tác, hay còn gọi là nhân viên thuê khoán, là lực lượng lao động được cung cấp bởi các đơn vị đối tác độc lập cho MobiFone Họ thực hiện các công việc đơn giản như giữ kho, giao dịch, giao hàng, chăm sóc khách hàng, thu cước, nhập liệu và lưu trữ hồ sơ.
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào đối tượng là lao động chính thức của MobiFone, cụ thể là cán bộ công nhân viên có hợp đồng lao động trực tiếp Nghiên cứu này nhằm làm rõ thực trạng của đơn vị và các lý do liên quan.
Công ty Thông tin Di động – Trung tâm VI là một đơn vị nhà nước với gần 1700 lao động Đội ngũ nhân viên tại đây yêu cầu có kiến thức cơ bản về công nghệ thông tin, máy tính, chăm sóc khách hàng và phần mềm điện thoại.
Trung tâm VI, mới được thành lập và tách ra từ Trung Tâm II, hiện đang trong quá trình hoàn thiện bộ máy tổ chức và chưa có lực lượng lao động nòng cốt Nhiều nhân viên từ Trung tâm II tại Thành phố Hồ Chí Minh phải di chuyển xa, từ quận 10 đến Biên Hòa, dẫn đến tâm lý không tốt và tình trạng làm việc không hiệu quả, như "cầm chừng" và "nhảy việc".
Trung tâm có trụ sở tại Thành Phố Biên Hòa nhưng đang cần nguồn lao động có chuyên môn cao tại chín chi nhánh ở các tỉnh Công tác chuẩn bị lực lượng lao động nòng cốt là rất quan trọng Hiện tại, có xe đưa đón nhân viên từ Biên Hòa về Thành Phố Hồ Chí Minh, và đội ngũ nhân viên này đã làm việc với MobiFone hơn một năm, có tay nghề cao và xuất thân từ Thành Phố Hồ Chí Minh Xu hướng di chuyển của lao động giỏi từ các tỉnh về Thành Phố Hồ Chí Minh ngày càng gia tăng, điều này tạo ra thách thức trong việc tìm kiếm nhân lực có năng lực tại Thành Phố.
Hồ Chí Minh được thực hiện dễ dàng hơn các tỉnh.
Theo quy định mới của Tổng Công Ty MobiFone, nhân viên thuê qua đối tác chỉ cần có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng, không cần tay nghề cao Điều này đặt ra thách thức cho nhân viên chính thức của MobiFone, yêu cầu họ phải nỗ lực hơn trong công việc và khẳng định vai trò quan trọng của mình trong công ty.
Gần đây, nhiều lao động đã thể hiện thái độ không tích cực trong công việc, như đi trễ hoặc nghỉ việc không lý do và không báo trước, đặc biệt tại một số Chi Nhánh ở các tỉnh xa văn phòng Trung tâm, gây khó khăn cho Trung tâm Chính sách tiền lương và thưởng hiện tại vẫn giữ nguyên theo cách truyền thống của các Doanh nghiệp nhà nước, với lương theo hệ số và mức lương cố định hàng tháng, chưa có chế độ thưởng dựa trên năng suất và kết quả làm việc.
Để xây dựng một đội ngũ lao động chính thức vững mạnh và gắn bó lâu dài với Trung tâm VI, lãnh đạo cần chú trọng đến các yếu tố then chốt trong chính sách nhân sự Điều này bao gồm việc xác định những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp.
Tóm tắt Chương 2
Chương này đã cung cấp cái nhìn tổng quan về thị trường dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam, đặc biệt là về MobiFone Trung tâm VI, cùng với các yếu tố liên quan đến nhân sự hiện tại tại đây Chương tiếp theo sẽ đi sâu vào cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm
3.1.1 Động lực (Motivation) Động lực được xem là cơ cấu tâm lý mang tính ý thức, những giá trị hướng về việc đạt được mục đích hoặc thỏa mãn mang tính chủ quan, xuyên suốt các hoạt động khác nhau của con người 10
Động lực, theo Từ điển Tiếng Anh Longman, được định nghĩa là một động cơ có ý thức hoặc vô thức, thúc đẩy hành động hướng tới việc đạt được mục tiêu hoặc kết quả mong muốn Bên cạnh đó, Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam cho rằng động lực là yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong điều kiện thuận lợi, từ đó tạo ra kết quả cao.
Theo Butkus, Green (1999), Động lực có nguồn gốc từ “động viên”, có nghĩa là phải
Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người hành động để đạt được mục tiêu mong muốn Nó có thể được hiểu là một nhu cầu hoặc mong muốn, ảnh hưởng đến quá trình hoàn thành mục tiêu.
Động lực là yếu tố kích thích con người hành động nhằm đạt được mục tiêu Nó là một tiến trình khởi nguồn từ nhu cầu tâm lý và sinh lý, tạo ra sự thôi thúc cần thiết để thực hiện hành động.
là một trạng thái nội tâm thúc đẩy cá nhân tham gia vào hành vi hướng đến mục tiêu Nó giải thích lý do tại sao con người hoặc động vật khởi xướng, tiếp tục hoặc ngừng một hành vi nhất định tại một thời điểm cụ thể Động lực được phân loại thành nhiều loại như động lực nội tại và động lực ngoại tại, cũng như động lực có ý thức và vô thức Các lý thuyết về động lực cố gắng giải thích hiện tượng này thông qua các khung lý thuyết khác nhau, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực như giáo dục, hiệu suất làm việc và phát triển cá nhân.
3.1.2 Động lực làm việc của nhân viên (Employee Motivation) Động lực làm việc của nhân viên được định nghĩa như sau:
Động lực làm việc, theo định nghĩa trong từ điển kinh doanh, là sự kết hợp của các yếu tố bên trong và bên ngoài kích thích nhu cầu của người lao động Nó giúp họ duy trì sự hứng thú, cam kết với công việc và trách nhiệm, đồng thời nỗ lực không ngừng để đạt được mục tiêu Động lực được hình thành từ sự tương tác giữa các yếu tố khách quan và chủ quan, bao gồm mức độ nhu cầu, giá trị của phần thưởng khi hoàn thành mục tiêu và mức độ mong đợi cá nhân so với các nhu cầu khác.
Tại Việt Nam, nhu cầu và động lực có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn, nhân viên sẽ cảm thấy căng thẳng và tìm kiếm cách để giảm bớt áp lực Việc khuyến khích và động viên nhân viên liên quan chặt chẽ đến nhu cầu cá nhân và bao gồm nhiều yếu tố như đánh giá kết quả, sự hài lòng và bồi dưỡng đào tạo Động lực làm việc được tạo ra khi tổ chức đưa ra mục tiêu rõ ràng và liên tục khuyến khích nhân viên phát triển năng lực để đạt được những mục tiêu đó, ngay cả trong hoàn cảnh khó khăn Nhà quản lý cần tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy hứng thú và chủ động trong công việc, thay vì cảm thấy bị ép buộc.
3.1.3 Mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả làm việc
Khi nhân viên có động cơ làm việc cao, hiệu quả công việc của họ sẽ được nâng cao đáng kể Nghiên cứu thực nghiệm của Mai Anh (2011) đã chỉ ra rằng động lực làm việc có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của nhân viên Tác giả cũng sẽ xác nhận lại mối quan hệ này trong nghiên cứu của mình.
Hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức được định nghĩa là khả năng sử dụng nguồn tài nguyên để đạt được mục tiêu mà không làm giảm đi nguồn lực Những cá nhân tạo nên bản sắc của tổ chức nhằm đạt được kết quả mong muốn được xem là thành phần quan trọng trong tổ chức Sự hài lòng của tất cả các thành phần trong tổ chức là yếu tố then chốt để chuyển đổi các đầu vào thành đầu ra một cách hiệu quả nhất (Matthew, 2005).
Nhân viên hài lòng và tận tụy với công việc sẽ nâng cao hiệu quả làm việc Việc thừa nhận và trao quyền cho nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích họ thực hiện nhiệm vụ Cấp trên cần đánh giá đúng năng lực dựa trên kết quả công việc và tạo cơ hội cho nhân viên tham gia ra quyết định Điều này sẽ gia tăng sự nhiệt tình và động lực của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Các lý thuyết về động lực làm việc nhân viên
3.2.1 Thuyết về các cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Hình 3.1 Tháp nhu cầu của Maslow (1943)
Thuyết về các cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) chỉ ra năm cấp độ nhu cầu, trong đó nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở là rất quan trọng cho sự tồn tại của con người Để khuyến khích người lao động, các nhà tuyển dụng cần chú trọng đáp ứng những nhu cầu này ít nhất ở mức tối thiểu.
Theo thuyết Maslow (1943), sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu mới sẽ xuất hiện, dẫn đến việc con người luôn có những nhu cầu chưa được thỏa mãn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện các hành động để đáp ứng chúng Maslow phân chia các bậc nhu cầu của nhân viên từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình.
Để khuyến khích và động viên nhân viên hiệu quả, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu của từng nhân viên và có biện pháp đáp ứng hợp lý Đối với nhân viên mới, việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cơ bản là ưu tiên hàng đầu Trong khi đó, nhân viên có thâm niên và kinh nghiệm cần được đề bạt lên vị trí cao hơn để thỏa mãn nhu cầu phát triển sự nghiệp Tuy nhiên, thực tế tại MobiFone cho thấy, mặc dù mức lương cao, nhiều nhân viên vẫn không hài lòng và muốn chuyển sang làm việc tại các đơn vị tư nhân, dù mức lương thấp hơn.
MobiFone có quan niệm làm việc lâu dài, nhưng điều này không đảm bảo sự thăng tiến và phát triển vị trí xã hội cho nhân viên Do đó, lãnh đạo cần linh hoạt áp dụng thuyết nhu cầu để nhận diện nhu cầu riêng biệt của từng nhân viên, từ đó hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên một cách phù hợp.
3.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Theo thuyết trên, Herzberg (1959) cho rằng tồn tại hai nhân tố trong vận hành của tổ chức: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực.
Các nhân tố tạo động lực cho nhân viên bao gồm thành tựu, sự công nhận từ người khác, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và triển vọng phát triển Khi những yếu tố này được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn trong công việc của mình.
Hình 3.2 Mô hình hai nhân tố duy trì và động viên của Herzberg (1959)
Sự bất mãn trong công việc thường xuất phát từ việc thiếu các yếu tố duy trì như lương, địa vị, an toàn, điều kiện làm việc, chính sách doanh nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp và sự giám sát Theo Herzberg (1959), chỉ có các yếu tố động viên mới mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, trong khi các yếu tố duy trì chỉ giúp giữ chân họ trong công việc hiện tại Do đó, bài viết này sẽ tập trung vào nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên dựa trên quan điểm của Herzberg (1959) mà không đề cập đến các yếu tố duy trì.
Theo Herzberg (1959), động lực đến từ cảm giác hoàn thành công việc và nội dung công việc, chứ không phải từ các yếu tố môi trường "Động lực" này thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu suất tốt nhất.
3.2.3 Thuyết công bằng của Adam (1963)
Theo Adam (1963), nhân viên thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức bỏ ra với những gì họ nhận được Nếu kết quả so sánh cho thấy sự công bằng, họ sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu thù lao vượt quá mong đợi, họ sẽ tăng cường công sức; nếu thấp hơn, họ có thể giảm nỗ lực hoặc tìm cách khác như vắng mặt hoặc nghỉ việc.
Nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc nếu họ cảm thấy bị đối xử không công bằng, từ lương bổng, cơ hội thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên Do đó, việc công nhận kịp thời những kết quả công việc của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tăng cường động lực và hiệu quả làm việc.
3.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ bị ảnh hưởng bởi thực tế mà còn bởi nhận thức về kỳ vọng tương lai Ông nhấn mạnh rằng nhân viên tin rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả tốt hơn, từ đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân Kỳ vọng của nhân viên có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, tuy nhiên, để hình thành kỳ vọng đó, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp và điều kiện làm việc phù hợp Các yếu tố này bao gồm chính sách, cơ chế quản lý và môi trường làm việc mà doanh nghiệp cung cấp Đặc biệt, khi thiết kế công việc, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng nhiệm vụ được đặt ra đủ thách thức để phát huy tiềm năng của nhân viên, nhưng cũng phải dễ dàng để họ nhận thấy kết quả có thể đạt được.
3.2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Mô hình của Hackman & Oldham (1974) đề xuất cách thiết kế công việc nhằm khơi dậy động lực nội tại cho nhân viên và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc, từ đó tối ưu hóa hiệu suất làm việc Để đạt được điều này, công việc cần yêu cầu nhiều kỹ năng khác nhau, cho phép nhân viên hiểu rõ quy trình từ đầu đến cuối và cảm nhận được tầm quan trọng của công việc Ba yếu tố này không chỉ mang lại ý nghĩa mà còn tạo ra sự hứng thú cho người lao động Hơn nữa, công việc cũng cần cho phép nhân viên thực hiện quyền hạn nhất định để họ có trách nhiệm với kết quả công việc của mình Cuối cùng, sự công nhận và ghi nhận từ cấp trên là cần thiết để khuyến khích nhân viên cải thiện hiệu suất trong tương lai và hiểu rõ kết quả công việc của họ.
Nghiên cứu của Lindner (1998), dựa trên lý thuyết của Kovach (1987), nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên Nghiên cứu này đã xếp hạng mười yếu tố thúc đẩy quan trọng, bao gồm: (1) Lương/Thu nhập cao, (2) An toàn trong công việc, (3) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (4) Điều kiện làm việc tốt, (5) Thích thú với công việc, (6) Trung thành của cá nhân với tổ chức, và (7) Kỷ luật hợp lý.
Các thành quả đóng góp của nhân viên được đánh giá cao, thể hiện sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân mà họ gặp phải Điều này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn khẳng định cảm nhận về trách nhiệm cá nhân đối với sự phát triển của tổ chức.
Nghiên cứu của Manzoor (2011) chỉ ra rằng hai yếu tố chính là "Sự công nhận" và "Sự trao quyền" có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Cụ thể, việc công nhận kết quả làm việc của nhân viên sẽ gia tăng động lực để họ hoàn thành nhiệm vụ Hơn nữa, sự trao quyền không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn tạo ra mối quan hệ win-win giữa tổ chức và người lao động, giúp phát triển năng lực nhân viên và tăng cường trách nhiệm trong công việc Khi được ủy quyền, nhân viên sẽ thực hiện công việc với nhiều ý tưởng mới mẻ và nhiệt huyết, đồng thời làm việc với tinh thần trách nhiệm vì lợi ích chung của tổ chức.
Sự công nhận Sự trao quyền Động lực nhân viên
Hình 3.3 Mô hình về Động lực và Hiệu quả làm việc của Manzoor (2011)
3.2.8 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Trần Kim Dung (2005) đã tiến hành nghiên cứu về mức độ thỏa mãn công việc tại Việt Nam, kiểm định giá trị của thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc thông qua chỉ số mô tả công việc (Job Description Index - JDI) Nghiên cứu này cũng làm rõ ảnh hưởng của các thành phần trong công việc đến mức độ thỏa mãn chung của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam Nội dung chính của năm thành phần của JDI được thể hiện rõ ràng trong nghiên cứu.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Các nhà nghiên cứu có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu đều đồng ý rằng để tăng cường động lực cho nhân viên, người sử dụng lao động và nhà quản lý cần phải đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, đồng thời thỏa mãn những yêu cầu cụ thể của từng cá nhân trong từng giai đoạn công việc.
Trong giai đoạn nhân viên mới, động lực làm việc chủ yếu đến từ tiền lương và các khoản thưởng khi hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch Tuy nhiên, khi nhân viên đã quen thuộc với công việc, các yếu tố khác như sự công nhận và phát triển nghề nghiệp cũng trở nên quan trọng hơn.
Nhân viên có thâm niên và kinh nghiệm phong phú thường được thúc đẩy làm việc hơn khi họ được trao quyền và ghi nhận thành quả, đặc biệt là qua việc đề bạt lên các vị trí cao hơn.
Bảng 3.1a, 3.1b.Trình bày tóm tắt các yếu tố tác động đến Động lực làm việc:
TÁC GIẢ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Cấp 1: Nhu cầu sinh lý Cấp 2: Nhu cầu an toàn Cấp 3: Nhu cầu xã hội
Cấp 4: Nhu cầu được kính trọng, công nhận từ người khác
Cấp 5: Nhu cầu được thể hiện
Hai nhân tố trong vận hành của tổ chức là:
Thỏa mãn nhân viên là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc, giúp nâng cao kết quả công việc Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ được khuyến khích làm việc với hiệu suất tốt nhất.
Nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc khi họ cảm thấy bị đối xử không công bằng, đặc biệt là liên quan đến lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến và sự hỗ trợ từ cấp trên.
Bảng 3.1b.Trình bày tóm tắt các yếu tố tác động đến Động lực làm việc (tiếp theo)
TÁC GIẢ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
(1) Kỳ vọng: là niềm tin rằng nổ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt
(2) Kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng
(3) Sự công nhận phần thưởng và mục tiêu cá nhân
(1) Nhân viên phải nắm rõ tầm quan trọng của công việc
(2) Trao quyền cho nhân viên
(3) Công nhận kết quả/ghi nhận thành tựu
(2) An toàn trong công việc
(3) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(4) Điều kiện làm việc tốt
(5) Thích thú với công việc
(6) Trung thành của cá nhân với tổ chức
(8) Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp
(9) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân của người lao động
(10) Cảm nhận về bổn phận của cá nhân đối với tổ chức.
Sự trao quyền có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó thể hiện mối liên hệ chặt chẽ giữa động lực làm việc và hiệu quả hoạt động trong tổ chức.
Nghiên cứu sử dụng các chỉ số mô tả công việc JDI đã được mở rộng bởi Trần Kim Dung (2005) với việc bổ sung hai nhân tố mới ngoài năm nhân tố đã được đề xuất.
(2) Điều kiện làm việcNhằm phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam.
Nghiên cứu về động lực làm việc cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng khác nhau, bao gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ, phần thưởng, đào tạo thăng tiến, điều kiện làm việc và cơ cấu tổ chức Theo Lindner (1998), dựa trên lý thuyết của Kovach (1987), có mười yếu tố chính thúc đẩy động lực làm việc: (1) Lương cao, (2) An toàn trong công việc, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Điều kiện làm việc tốt, (5) Niềm đam mê với công việc, (6) Sự trung thành với tổ chức, (7) Kỷ luật hợp lý, (8) Được công nhận thành quả, (9) Sự đồng cảm với vấn đề cá nhân của nhân viên, và (10) Cảm nhận trách nhiệm đối với tổ chức Mô hình này đã được Lindner khẳng định.
Năm 1998, nghiên cứu trong lĩnh vực nông nghiệp tại Piketon, Ohio, Hoa Kỳ đã sử dụng Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) để đo lường mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc JDI gồm năm khía cạnh: bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng chỉ số này để nghiên cứu sự hài lòng của người lao động Trong lĩnh vực CNTT Viễn Thông, động lực làm việc của nhân viên được xác định bởi sáu yếu tố chính.
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng mô hình của Manzoor (2011) về động lực và hiệu quả làm việc, nhấn mạnh rằng sự công nhận và trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Cụ thể, khi năng lực và sự công nhận của nhân viên được nâng cao, động lực làm việc của họ cũng tăng lên Nghiên cứu còn chỉ ra rằng động lực làm việc cao sẽ dẫn đến hiệu quả công việc tốt hơn trong tổ chức Dựa trên nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, tác giả mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ viễn thông, tiếp tục xem xét ảnh hưởng của sự công nhận và trao quyền Ngoài ra, các yếu tố khác như lương và đào tạo cũng được đề cập trong mô hình nghiên cứu của Guy Pare, Tramblay & Patrick Lalonde (2000) về tác động của chính sách nhân sự đến xu hướng nghỉ việc của nhân viên công nghệ thông tin.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) nhấn mạnh tầm quan trọng của chính sách nhân sự trong việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên, bao gồm các yếu tố như điều kiện làm việc, lương, đào tạo thăng tiến và thưởng Tuy nhiên, MobiFone, là doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, thực hiện các khoản phúc lợi như bảo hiểm xã hội và ngày nghỉ theo quy định chung Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả quyết định loại trừ các khoản phúc lợi và chỉ tập trung vào yếu tố lương và thưởng, gọi tắt là Lương Thưởng, đặc biệt trong lĩnh vực Công Nghệ Thông tin.
Tại Tổng Công ty MobiFone và sáu Trung tâm trên toàn quốc, điều kiện làm việc của nhân viên được xem là tốt trong số các doanh nghiệp nhà nước Vì vậy, trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), yếu tố điều kiện làm việc đã được loại bỏ khỏi mô hình nghiên cứu.
Tác giả đã nghiên cứu và phân tích năm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone tại Trung tâm VI, nhằm hiểu rõ hơn về những yếu tố này và cách chúng tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Các giả thuyết
Theo lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), "Công nhận" được xem là yếu tố tạo động lực quan trọng, giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hoàn thành công việc tốt nhất Nghiên cứu của Reena (2009) tại Unilever cho thấy có mối liên hệ tích cực giữa Công nhận và Động lực làm việc của nhân viên Hơn nữa, Manzoor (2011) chỉ ra rằng thiếu sự công nhận và phần thưởng phù hợp sẽ làm giảm động lực và sự hài lòng trong công việc Vì vậy, tác giả nghiên cứu mối quan hệ giữa Công nhận và Động lực làm việc trong môi trường MobiFone.
Trong nghiên cứu của Guy Pare, Tramblay và Patrick Lalonde (2000) về việc giữ chân các chuyên gia CNTT, ngoài lương bổng, nhân viên còn mong muốn được nhận các hình thức ghi nhận khác như vé xem phim, ngày phép và khen thưởng trong các sự kiện của Công Ty Từ đó, giả thuyết H1 được hình thành.
H 1 : Công nhận có quan hệ thuận với Động lực làm việc
Theo nghiên cứu của Maslow (1943), tự thể hiện là nhu cầu cao nhất của con người, và việc thỏa mãn nhu cầu này sẽ gia tăng động lực làm việc cho nhân viên Khi nhân viên có sự tự chủ trong công việc và khả năng tự quản lý, hiệu suất làm việc sẽ được cải thiện Do đó, Hackman & Oldham cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đáp ứng nhu cầu tự thể hiện trong môi trường làm việc.
Năm 1974, đã xác định rằng công việc cần cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định, nhằm tạo ra trách nhiệm cho họ về kết quả công việc.
Sự trao quyền có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên, khiến họ làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn Theo Herzberg (1959), trao quyền mở rộng công việc bằng cách giao cho nhân viên thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây cấp trên đảm nhiệm, từ đó giúp họ gánh vác nhiều trách nhiệm hơn và phát triển ý thức thăng tiến Động lực chính của việc trao quyền là tạo ra sự kiểm soát lớn hơn trong cách thực hiện công việc, dẫn đến tăng trưởng và năng suất cao hơn Nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và cần phát huy năng lực, từ đó việc trao quyền có thể mang lại phản hồi tích cực cho hiệu quả làm việc (Smith, 1997).
Mỗi cá nhân cần phát huy sự trao quyền để tạo ra nỗ lực và hành động phù hợp với môi trường làm việc Sự tham gia năng động của nhân viên là cần thiết để xây dựng bầu không khí sôi nổi tại nơi làm việc (Matthew, 2005) Trao quyền giúp quyết định nhanh chóng trong việc giải quyết vấn đề khách hàng, tăng năng suất và động lực làm việc Manzoor (2011) cho rằng trao quyền tạo ra động lực và năng lượng cho lực lượng lao động, nâng cao sự cống hiến và tin tưởng của nhân viên đối với tổ chức Do đó, tác giả sẽ xem xét giả thuyết rằng sự trao quyền có tác động tích cực đến động lực làm việc.
H 2 : Trao quyền có quan hệ thuận với Động lực làm việc
Thuyết công bằng của Adam (1963) nhấn mạnh rằng nhân viên đánh giá sự công bằng thông qua việc so sánh công sức và phần thưởng nhận được Khi sự so sánh cho thấy sự công bằng, họ sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu cảm thấy bị đối xử không công bằng, động lực làm việc của họ sẽ giảm sút Trong nghiên cứu này, công bằng được xem là yếu tố quan trọng tại MobiFone Trung tâm VI, với giả thuyết rằng sự công bằng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
H 3 : Công bằng có quan hệ thuận với Động lực làm việc
Yếu tố phát triển kỹ năng và nâng cao kiến thức là động lực quan trọng cho nhân viên theo lý thuyết của Herzberg (1959) Đặc biệt, trong ngành CNTT Viễn Thông tại Việt Nam, việc học hỏi từ nước ngoài để cập nhật công nghệ mới và nâng cao chuyên môn là cần thiết, do các cơ sở đào tạo trong nước chưa theo kịp sự phát triển nhanh chóng của ngành Truy cập thông tin và chia sẻ kiến thức giữa các chuyên gia sẽ góp phần tích cực vào động lực làm việc của nhân viên, như được chỉ ra trong mô hình của Guy Pare, Tramblay và Patrick Lalonde (2000) Giả thuyết H4 được đề xuất.
H 4 : Đào tạo thăng tiến có quan hệ thuận với Động lực làm việc
Ngành Công nghệ Thông tin Viễn thông tại Việt Nam trước đây từng là độc quyền, dẫn đến mức lương và thu nhập cao hơn so với các ngành khác Theo báo cáo của Trung tâm Năng Suất Việt Nam, lương chỉ là một phần nhỏ trong động lực làm việc; khi thu nhập đạt đến một mức nhất định, nhân viên thường sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn để làm việc trong môi trường hòa đồng và tôn trọng Do đó, nghiên cứu này cần kiểm chứng giả thuyết rằng yếu tố lương có mối quan hệ tích cực với động lực làm việc của nhân viên MobiFone.
Nghiên cứu của Cascio (1995) chỉ ra rằng lương bổng không đủ để tạo động lực làm việc cho nhân viên CNTT, trong khi các ghi nhận khác như thưởng bằng ngày phép và bảo hiểm lại được đánh giá cao Tại Việt Nam, ngành kinh doanh thông tin di động, đặc biệt là MobiFone, đóng góp lớn vào ngân sách nhà nước với số thuế gần 6.000 tỉ đồng trong các năm 2007-2009 Do đó, việc chia sẻ lợi nhuận thông qua thưởng cho nhân viên là rất hợp lý và quan trọng Điều này cũng phù hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), khi nhấn mạnh yếu tố phúc lợi công ty, bao gồm thưởng, trong việc đo lường mức độ thỏa mãn công việc tại Việt Nam Từ đó, giả thuyết H5 được đề xuất.
H 5 : Lương Thưởng có mối quan hệ thuận với Động lực làm việc
12 http://tuoitre.vn/Kinh-te/401870/1000-doanh-nghiep-nop-thue-lon-nhat-Viet-Nam-MobiFone-dan-dau.html
Trong nghiên cứu của mình về Động lực làm việc và Hiệu quả làm việc, Manzoor
Nghiên cứu năm 2011 nhấn mạnh mối quan hệ tích cực giữa Động lực và Hiệu quả làm việc của nhân viên Càng nhiều nhân viên có Động lực hoàn thành nhiệm vụ, tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả và thành công hơn Tác giả đã kiểm định lại giả thuyết này.
H 6 : Động lực làm việc có mối quan hệ thuận với Hiệu quả làm việc
Từ các giả thuyết trên, mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của nhân viên MobiFone Trung tâm VI được đề xuất như Hình 3.4.
Công bằng Đào tạo thăng tiến
Hình 3.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu
"Công nhận" là một khái niệm đa dạng, thường được hiểu là phần thưởng mà tổ chức trao cho cá nhân có những nỗ lực đáng kể nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
13 www.globalrecognition.award-search.com/recognition
Công nhận là yếu tố quan trọng giúp nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên, từ đó góp phần vào thành công của tổ chức Nghiên cứu cho thấy việc thiếu công nhận và khen thưởng phù hợp sẽ dẫn đến giảm động lực và sự hài lòng trong công việc (Reena, 2009).
Công nhận thành tích của nhân viên bởi cấp trên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên Tâm lý con người thường thích được "cho và nhận", do đó, việc cấp trên khen ngợi và công nhận nỗ lực của nhân viên thông qua các hình thức như tăng lương, giao việc thử thách hơn hoặc đề bạt lên vị trí cao hơn sẽ tạo động lực tích cực cho họ (Manzoor, 2011)
Trao quyền là hoạt động lãnh đạo trong việc giao quyền và ủy quyền cho cấp dưới, nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động trong tổ chức Khi nhân viên cảm thấy được đánh giá cao, họ sẽ tích cực phản hồi và đóng góp ý kiến, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh Việc trao quyền không chỉ tạo động lực cho lực lượng lao động mà còn ghi nhận sự cống hiến của nhân viên, củng cố niềm tin vào tổ chức.
Công bằng được hiểu là sự hợp lý và không bất công trong mối quan hệ lao động Theo Adams (1965), nhân viên thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những gì họ nhận được Khi kết quả so sánh cho thấy sự ngang bằng, tức là công bằng, họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ mất động lực làm việc.
3.5.4 Đào tạo thăng tiến Đào tạolà các hoạt động truyền tải thông tin và dữ liệu từ người này (huấn luyện viên hoặc giảng viên) sang người khác (học viên) Kết quả là có sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng chuyên môn và thái độ của học viên từ mức độ từ thấp đến mức độ cao Đào tạo là phương pháp truyền thống nhằm thay đổi kiến thức, các kỹ năng, kết quả của nó sẽ được nâng cao hơn nếu thực hiện cách tiếp cận theo những nguyên tắc đào tạo nhất định (www.dailaw.vn). Đào tạo thăng tiến liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân cũng như cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Đào tạo thăng tiến gắn với các vấn đề công nhận, khen thưởng kịp thời của nhà quản lý Đó là nhân tố động viên hàng đầu góp phần tăng hiệu quả công việc (Trần Kim Dung, 2005).
Lương: là giá cả sức lao động theo nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.
Mức lương được xác định dựa trên thỏa thuận giữa người lao động và chủ sử dụng lao động, nhưng vẫn phải tuân thủ quy định của Nhà nước Nhà nước sẽ tổ chức Hội đồng Tiền lương quốc gia để công bố mức lương tối thiểu, từ đó người lao động và chủ sử dụng lao động sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Theo thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1943), nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở là rất quan trọng cho sự tồn tại của con người Để khuyến khích người lao động, nhà tuyển dụng cần đáp ứng những nhu cầu này tối thiểu, điều này đòi hỏi mức lương tối thiểu phải đủ để thỏa mãn nhu cầu cơ bản Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu khác sẽ xuất hiện, dẫn đến việc con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng Do đó, chính sách lương bổng và hệ thống thang lương cần phải công bằng, hợp lý và kịp thời để đáp ứng những nhu cầu này.
Thưởng là sự công nhận dành cho cá nhân hoặc nhóm vì những thành tích xuất sắc trong một lĩnh vực cụ thể, thường được thể hiện qua danh hiệu, giấy chứng nhận, huy chương hoặc huân chương Phần thưởng có thể là tiền hoặc chỉ đơn giản là sự ghi nhận công lao mà không cần có dấu hiệu vật chất nào.
Theo Trần Kim Dung (2005), thưởng là tổ chức thực hiện các chương trình như thưởng doanh số, thưởng khi hoàn thành kế hoạch giao, và chế độ nghỉ mát cho nhân viên Điều này ngày càng phổ biến tại các doanh nghiệp ở Việt Nam trong những năm gần đây Thưởng cần đảm bảo công bằng và phản ánh đúng cống hiến cũng như vai trò của nhân viên, từ đó kích thích và động viên họ làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
Theo thuyết gia tăng sự thúc đẩy của Skinner (1953), hành vi của con người chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ phần thưởng, bao gồm tiền, đề bạt và lời khen Con người thường hành động dựa trên nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chính là động lực thúc đẩy họ Khi nhu cầu được đáp ứng, họ cảm thấy hài lòng và có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn Do đó, việc hiểu và quản lý nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp người quản lý điều chỉnh và trao thưởng hợp lý để khuyến khích hiệu suất làm việc, như Maslow đã chỉ ra vào năm 1943.
Hiệu quả làm việc của nhân viên là một khái niệm trừu tượng, chưa được định nghĩa rõ ràng trong các nghiên cứu quản trị, kế toán quản trị và quản trị nguồn nhân lực Trong các lĩnh vực này, hiệu quả làm việc được xem như tiêu chí đánh giá khả năng và kết quả công việc của nhân viên, ảnh hưởng đến hệ thống lương, thưởng và kiểm soát chất lượng lao động Nâng cao hiệu quả làm việc là mục tiêu quan trọng trong quản trị nhân sự, đặc biệt khi sử dụng thẻ điểm cân bằng Mặc dù hiệu quả làm việc đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển doanh nghiệp, việc định nghĩa và xác định các yếu tố quyết định vẫn còn nhiều thách thức (Mai Anh, 2011).
Theo Gilbert & Charpentier (2004), thành quả (Performance) được hiểu qua ba khía cạnh: đầu tiên, thành quả là một thành công phụ thuộc vào các yếu tố tổ chức và cá nhân; thứ hai, nó là kết quả của hành động, và việc đánh giá thành quả là hoạt động kiểm tra các kết quả đã đạt được; cuối cùng, thành quả cũng là hành động dẫn đến thành công thông qua quy trình quản lý và kiểm tra mục tiêu Weidower, K.A (2001) đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên qua năm yếu tố: đúng thời hạn, số lượng công việc, chất lượng công việc, độ tin cậy, và khả năng phối hợp với đồng nghiệp và cấp trên Hiệu quả làm việc thể hiện việc hoàn thành các mục tiêu và kết quả công việc Mai Anh (2011) chỉ ra rằng hiệu quả là một biến đa chiều, bao gồm cả kết quả vật chất và phi vật chất từ bất kỳ mục tiêu hay hành động nào.
Hiệu quả làm việc của nhân viên được định nghĩa là việc hoàn thành nhiệm vụ do công ty giao và đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như tổ chức (Mai, 2010) Nó được hình thành từ các yếu tố như hiệu quả công việc, hiệu quả tổ chức và sự hài lòng về công việc Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên được đánh giá dựa trên khả năng, hành vi và kiến thức mà họ sử dụng, cùng với sự hỗ trợ từ tổ chức Mặc dù khó xác định và đo lường, hiệu quả làm việc của nhân viên có thể được hiểu là tổng hợp tất cả những đóng góp của họ cho tổ chức (Rosa and Broadfoot, 2006).
Thang đo sơ bộ
Bảng 3.2a Thang đo sơ bộ trong mô hình nghiên cứu:
STT Yếu tố Biến quan sát Tác giả
1 Cấp trên của bạn đánh giá đúng về năng lực của bạn
2 Bạn được xem là nguồn lực chủ chốt trong chiến lược phát triển của Công Ty
3 Bạn được đánh giá cao khi tham gia giải quyết các khó khăn của Công Ty
Guy Pare, Michel Tremblay, Patrick Lalode (2000)
1 Công Ty thường tham khảo ý kiến của bạn trong các quyết định đầu tư
2 Bạn được sự ủy thác quyền hành từ cấp trên trong quá trình làm việc
Guy Pare, MichelTremblay, PatrickLalode (2000)
Bảng 3.2b:Thang đo sơ bộ trong mô hình nghiên cứu (tiếp theo)
STT Yếu tố Biến quan sát Tác giả
4 Công việc được phân chia công bằng và phù hợp với nghiệp vụ từng nhân viên trong C.Ty
5 Các tiêu chí trong phân công trách nhiệm, công việc của công ty rõ ràng
6 Hệ thống đánh giá năng lực làm việc của nhân viên trong công ty chính xác
7 Thủ tục đánh giá năng lực làm việc nhân viên trong công ty chính xác, công tâm
8 Trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi công việc trong công ty đi đôi với nhau
9 Hệ thống đánh giá kết quả làm việc trong công ty góp phần phát triển năng lực cá nhân
Guy Pare, Michel Tremblay, Patrick Lalode (2000)
1 Hệ thống và chương trình đào tạo của công ty phù hợp với công việc thực
2 Bạn được khuyến khích thử nghiệm vàtiễn chia sẻ kiến thức trong công việc.
3 Bạn có thể áp dụng những kỹ năng mới của mình vào công việc.
4 Nhân viên công ty được định hướng nghề nghiệp.
5 Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng của bạn.
6 Công ty có hệ thống tiêu chuẩn cho sự thăng tiến.
Guy Pare, MichelTremblay, PatrickLalode (2000)
Bảng 3.2c: Thang đo sơ bộ trong mô hình nghiên cứu (tiếp theo)
STT Yếu tố Biến quan sát Tác giả
1 Bạn hài lòng về mức lương đang
2 Mức lương bạn đang nhận đủ trangnhận trải cho cuộc sống.
3 Mức lương thưởng bạn đang nhận thường xứng đáng kết quả làm việc
4 Các khoản phụ cấp tôi nhận được là hợp lý
5 Lương Thưởng được phân phối khá công bằng và hợp lý
Tham khảo Trần Kim Dung (2005)
1 Bạn luôn nổ lực hết mình trong công việc bất kể khó khăn.
2 Bạn sẵn sàng đi làm sớm, về muộn để hoàn thành công việc
3 Bạn không gặp khó khăn gì khi tham gia vào công việc hiện tại
4 Bạn luôn tôn trọng và mong muốn đồng nghiệp làm việc với năng suất/kết quả cao
5 Bạn thường xuyên phải làm ngoài giờ để giải quyết hoàn thành công
6 Bạn là người luôn tập trung trongviệc giờ làm việc/hoàn thành công việc với thời gian sớm nhất.
1 Bạn thường hoàn thành công việc đúng thời hạn.
2 Bạn hoàn thành công việc với chất lượng, và độ tin cậy cao.
3 Bạn hoàn thành đủ số lượng công việc được giao
4 Bạn có thể hoàn thành công việc mà không cần giám sát
5 Bạn rất thiện chí cộng tác cùng đồng nghiệp và cấp trên để hoàn thành công việc
Tóm tắt chương 3
Chương này trình bày các khái niệm, mô hình và giả thuyết đã được nghiên cứu trước đây về Động lực nhân viên Năm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực này bao gồm: (1) Sự công nhận, (2) Sự trao quyền, (3) Công bằng, (4) Đào tạo thăng tiến, và (5) Lương thưởng Dựa trên những yếu tố này, tác giả đã phát triển một mô hình, các giả thuyết nghiên cứu và thang đo sơ bộ cho nghiên cứu.
