Tổng quan lý thuyết
Khái quát chiến lược
Khái niệm chiến lược có nguồn gốc từ thời Hy Lạp cổ đại, bắt nguồn từ quân sự với từ "strategos", chỉ vai trò của vị tướng trong quân đội.
Chiến lược cơ bản của một đội bóng là tạo ra một phương án tấn công có thể đánh bại đối thủ, ngay cả khi đối thủ đó mạnh hơn Điều này chỉ có thể thực hiện khi đội bóng dẫn dắt trận đấu và đưa đối thủ vào thế trận thuận lợi, giúp phát huy tối đa khả năng của mình.
Ngày nay, có rất nhiều khái niệm về chiến lược:
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức, đồng thời xác định phương thức và quy trình thực hiện, phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa là định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc phân bổ các nguồn lực của tổ chức trong môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Chiến lược được định nghĩa là những phương tiện hướng tới các mục tiêu dài hạn Trong kinh doanh, chiến lược cụ thể có thể bao gồm phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hữu hình, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý tài sản và liên doanh.
Theo Michael E Porter, chiến lược kinh doanh hiệu quả trong môi trường cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu cần đạt được và những phương tiện mà doanh nghiệp cần sử dụng để đạt được những mục tiêu đó.
1.1.1.2 Mục ủớch của chiến lược:
Mục ủớch của chiến lược là tỡm kiếm và khai thỏc cơ hội nhằm cú ủược lợi thế cạnh tranh 1.2 Các loại chiến lược:
Các loại chiến lược
1.2.1 Chiến lược cấp công ty :
Chiến lược cấp công ty định hình mục tiêu và định hướng dài hạn của tổ chức, đồng thời phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác cho các công ty thành viên nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng.
Các loại chiến lược thực hiện:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp mà doanh nghiệp chú trọng vào việc cải tiến sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào khác Doanh nghiệp sẽ tận dụng tối đa cơ hội từ các sản phẩm đang sản xuất và thị trường tiêu thụ hiện tại, bằng cách nâng cao hiệu quả trong các hoạt động mà họ đang thực hiện.
Ba phương ỏn chủ ủạo của chiến lược tăng trưởng tập trung là: xõm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
Bảng 1.1: Bảng thay ủổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp ủộ ngành Cụng nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Chiến lược tăng trưởng liên kết là phương pháp phù hợp cho các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế mạnh nhưng gặp khó khăn trong việc triển khai các chiến lược tăng trưởng tập trung do thị trường bão hòa Chiến lược này giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội sẵn có, đồng thời phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn của họ Hai hình thức chính của chiến lược này bao gồm hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc thuận chiều.
Bảng 1.2: Bảng thay ủổi chiến lược ủối với chiến lược hội nhập Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp ủộ ngành Cụng nghệ
Hiện ủang sản xuất Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
- Chiến lược tăng trưởng bằng cỏch ủa dạng húa:
Chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện tại với sản phẩm và thị trường kinh doanh hiện tại Có ba chiến lược chính bao gồm: đa dạng hóa dòng sản phẩm, đa dạng hóa hàng ngang và đa dạng hóa tổ hợp.
Chiến lược suy giảm là một phương pháp quan trọng cho doanh nghiệp khi cần tái cấu trúc để nâng cao hiệu quả sau giai đoạn tăng trưởng nhanh Điều này thường xảy ra khi không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn trong ngành, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi có những cơ hội hấp dẫn hơn Có bốn chiến lược chính trong quá trình này: cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và thanh toán.
Chiến lược hỗn hợp cho phép các doanh nghiệp thực hiện đồng thời nhiều chiến lược khác nhau Để đạt được kết quả tốt, doanh nghiệp cần tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc mua lại hoặc sáp nhập với các công ty khác.
Chiến lược hướng ngoại là phương pháp mà các doanh nghiệp áp dụng để đạt được tăng trưởng thông qua việc mở rộng ra thị trường quốc tế Có ba lựa chọn chính cho chiến lược này: sáp nhập, mua lại hoặc thiết lập liên doanh với các công ty khác.
Các doanh nghiệp có thành tích hoạt động dưới khả năng tiềm tàng thường gặp khó khăn trong cạnh tranh Để cải thiện tình hình, các công ty cần thực hiện những điều chỉnh phù hợp Việc xem xét và áp dụng chiến lược dịch chuyển là cần thiết, bao gồm hai kiểu: dịch chuyển tác nghiệp và dịch chuyển về chiến lược.
1 2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU):
Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một công ty có thể được hiểu là một ngành kinh doanh hoặc một loại sản phẩm cụ thể Điều quan trọng trong chiến lược này là việc lựa chọn thực hiện các hành động nhằm tạo sự khác biệt hoặc thực hiện các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Các loại chiến lược thực hiện:
- Các chiến lược cạnh tranh:
Dựa vào mục tiêu và nguồn lực của từng đơn vị kinh doanh, việc lựa chọn chiến lược phù hợp là cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Bảng 1.3: Bảng ủặc trưng của chiến lược cạnh tranh
Dẫn ủầu về chi phí
Khác biệt hóa sản phẩm
Khác biệt hóa sản phẩm Thấp (chủ yếu bằng giá)
Cao (chủ yếu bằng tớnh ủộc ủỏo)
Thấp hoặc cao (giá cả hoặc tính ủộc ủỏo) Phõn ủoạn thị trường Thấp
Cao ( nhiều ủoạn thị trường)
Thấp ( một vài ủoạn thị trường) Năng lực ủặc biệt Quản trị sản xuất và quản trị nguyên liệu
Nghiên cứu và phát triển, bán hàng, marketing
Bất kỳ năng lực ủặc biệt nào
- Cỏc chiến lược cạnh tranh dành cho cỏc ủơn vị kinh doanh theo vị trớ thị phần trên thị trường
+ Cỏc chiến lược dành cho cỏc ủơn vị kinh doanh dẫn ủầu thị trường
Chiến lược dành cho các doanh nghiệp "thách thức" trên thị trường chủ yếu áp dụng cho những doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một Có hai chiến lược chính: đầu tiên, tấn công trực tiếp vào đối thủ dẫn đầu thị trường; thứ hai, thu hút thị phần từ các đối thủ cạnh tranh nhỏ và yếu hơn.
Chiến lược cho các doanh nghiệp theo sau thị trường tập trung vào việc bảo vệ thị phần hiện tại và không cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp dẫn đầu Mục tiêu chính của họ là giữ chân khách hàng hiện có đồng thời tìm kiếm cơ hội để mở rộng thị phần bằng cách thu hút khách hàng mới.
- Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống:
Hỡnh 1.1: Những giai ủoạn trong vũng ủời sản phẩm
Trong giai đoạn thâm nhập thị trường, có bốn phương án chiến lược chính Đầu tiên là chiến lược "thu lượm" nhanh, kết hợp giữa giá cao và mức khuyến mại lớn Thứ hai là chiến lược thu lượm chậm, tập trung vào việc xây dựng thương hiệu bền vững Thứ ba là chiến lược thâm nhập nhanh với giá thấp và tăng cường khuyến mại nhằm chiếm lĩnh và duy trì thị phần lớn Cuối cùng, chiến lược thâm nhập chậm kết hợp với giá thấp để thu hút khách hàng một cách từ từ.
Trong giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về lượng hàng bán ra Để tận dụng cơ hội này, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược marketing mạnh mẽ nhằm thu hút khách hàng và mở rộng thị trường.
Cỏc yếu tố ảnh hưởng ủến việc xõy dựng và thực hiện chiến lược
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài:
Môi trường bên ngoài, bao gồm các yếu tố như thể chế, dân số, công nghệ thông tin, chất lượng cuộc sống và xu hướng tiêu dùng, là những yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát Tuy nhiên, những yếu tố này lại có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức mà tổ chức phải đối mặt, từ đó tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ những thách thức đó.
Hai tính chất tiêu biểu của môi trường mà doanh nghiệp cần nắm rõ là tính phức tạp và tính năng động Tính phức tạp và tính năng động của môi trường ảnh hưởng lớn đến độ chính xác của các dự báo và phân tích.
Mụi trường bờn ngoài thường ủược chia làm 2 loại: mụi trường vi mụ và mụi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô bao gồm kinh tế, chính phủ, chính trị, văn hóa xã hội, vị trí địa lý, tự nhiên, dân số, kỹ thuật và công nghệ Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, trong khi khả năng tác động của doanh nghiệp lên chúng lại rất hạn chế Do đó, doanh nghiệp nên lựa chọn môi trường vĩ mô ổn định, đặc biệt chú trọng vào các yếu tố chính phủ và luật pháp để giảm thiểu rủi ro.
Các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, trong đó bốn nhân tố quan trọng nhất bao gồm: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế thúc đẩy doanh thu doanh nghiệp tăng, dẫn đến lợi nhuận gia tăng, giảm áp lực cạnh tranh và mở rộng thị phần Ngược lại, suy thoái kinh tế khiến người tiêu dùng tiết kiệm, làm giảm doanh thu và lợi nhuận, thu hẹp thị phần và gia tăng áp lực cạnh tranh.
Khi lãi suất gia tăng, giá cả cũng sẽ tăng theo, dẫn đến chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên Điều này khiến người tiêu dùng có xu hướng giảm chi tiêu, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái là yếu tố quan trọng xác định giá trị của đồng tiền giữa các quốc gia, ảnh hưởng đến nhiều ngành và lĩnh vực khác nhau Sự biến động của tỷ giá hối đoái có thể tạo ra tác động trái ngược, làm thay đổi khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Lạm phát ảnh hưởng nghiêm trọng đến tính ổn định của nền kinh tế, khi tỷ lệ lạm phát tăng cao, nhà đầu tư sẽ mất niềm tin và có thể rút vốn, dẫn đến tình trạng thiếu vốn cho doanh nghiệp Điều này không chỉ ảnh hưởng đến khả năng tài chính mà còn làm tăng rủi ro trong việc dự báo và lập kế hoạch kinh doanh, tạo ra một môi trường kinh tế không ổn định.
Yếu tố chính phủ và chính trị:
Tác động của các yếu tố chính phủ và chính trị lên doanh nghiệp rất lớn, vì doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động khi được sự đồng ý của chính phủ Chính phủ kiểm soát hoạt động của các doanh nghiệp và yêu cầu họ tuân thủ các quy định pháp luật mà Nhà nước đặt ra Do đó, các nhà quản trị trước khi đưa ra chiến lược cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố này.
- Sự ổn ủịnh của hệ thống chớnh trị
- Hệ thống luật pháp có liên quan như: luật kinh doanh, chính sách thuế, luật bảo hộ kinh doanh, bản quyền, chống ủộc quyền…
- Cỏc chớnh sỏch ủối ngoại, chớnh sỏch khuyến khớch kinh doanh và ủầu tư
- Quan hệ giữa các tổ chức chính trị, đồn thể…
Cỏc yếu tố văn húa, xó hội, vị trớ, ủịa lý, tự nhiờn và dõn số:
- Yếu tố văn húa xó hội thường thay ủổi một cỏch chậm chạp, khú nhận biết
Truyền thống văn hóa, phong tục tập quán và hành vi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chất lượng cuộc sống và tỷ lệ gia tăng dân số Do đó, doanh nghiệp cần dự đoán xu hướng thay đổi để có những điều chỉnh phù hợp trong chiến lược kinh doanh.
Yếu tố vị trí địa lý và tự nhiên có ảnh hưởng lớn đến quản trị chiến lược, đặc biệt đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực khai thác khoáng sản, tài nguyên thiên nhiên và du lịch Trong bối cảnh ô nhiễm môi trường hiện nay, việc khai thác tài nguyên cần phải gắn liền với bảo vệ môi trường Các doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược để trở thành doanh nghiệp “xanh” nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.
Yếu tố kỹ thuật và công nghệ:
Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mang lại cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Những cải tiến mới có thể tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và nâng cao lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, nếu không nắm bắt kịp thời các công nghệ mới, sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp sẽ trở nên lạc hậu, dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh và thu hẹp thị phần.
Theo Michael E Porter, môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh tác động đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hỡnh 1.2 Mối liờn hệ giữa cỏc yếu tố này ủược mụ tả như sau:
Hiểu biết về các yếu tố trong ngành giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó khai thác cơ hội và đối phó với nguy cơ Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp cùng lĩnh vực, và trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay, việc nắm bắt thông tin về đối thủ là một lợi thế lớn Điều này cung cấp cơ sở cho các nhà quản trị xác định nhiệm vụ và chiến lược phù hợp.
Cỏc ủối thủ mới tiềm năng
Nguy cơ có các ủối thủ cạnh tranh mới
Cỏc ủối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự tranh ủua giữa cỏc doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành
Khả năng thương lượng của người mua
Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng
Người cung cấp mục tiờu cạnh tranh Từ ủú xõy dựng chiến lược cạnh tranh phự hợp với từng giai ủoạn
Tổng quát về công ty Nhabexims
2.1.1 Vài nét về sự hình thành
Công ty chế biến thực phẩm Nhabexims, thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu Nhà Bè, được thành lập vào năm 1983 với tên gọi ban đầu là Công ty chế biến thực phẩm và hàng mỹ nghệ Năm 1989, công ty liên doanh với một đơn vị tư nhân chuyên sản xuất mây tre lá và đầu tư dây chuyền sản xuất nông sản sấy chân không của Đài Loan vào năm 1990, đánh dấu sự tiên phong trong công nghệ sấy chân không tại Việt Nam Đến năm 1992, cơ sở tư nhân tách ra và hiện nay là doanh nghiệp Đức Thành với thương hiệu Vinamit nổi tiếng Dù trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, thương hiệu Nhabexims vẫn giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành chế biến thực phẩm Địa chỉ hoạt động của công ty là 26/6 đường Trần Trọng Cung, phường Tân Thuận Đông, Q7, TPHCM.
Cụng ty ủạt giải thưởng Thương Hiệu Việt năm 2004 Đạt chứng nhận tiêu chuẩn Halal năm 2008
Công ty hoạt động với chức năng là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm sấy như mít, chuối, khoai lang, khoai môn, thơm, bớt bở, khổ qua, hạt sen, tỏi, và đậu bắp Công ty không chỉ cung cấp các sản phẩm này trên thị trường nội địa mà còn mở rộng kinh doanh ra một số thị trường nước ngoài như Nga, Đức, Trung Quốc và Nhật Bản.
Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng phù hợp với qui mô trung bình của công ty
2.2 Thực trạng sản xuất kinh doanh các sản phẩm chế biến của công ty:
2.2.1 Sản lượng sản xuất ủạt ủược:
Bảng 2.1 Sản lượng sản xuất từ năm 2005 ủến năm 2008 Đơn vị tính : tấn
Phòng Kế Toán Phòng Tổ
Quản Đốc Ban Giám Đốc
Tổ Thu Mua Phòng Kinh Doanh
Hỡnh 2.1 Biểu ủồ sản lượng sản xuất từ năm 2005 ủến 2008
Sản lượng sản xuất của công ty trong các năm 2006, 2007 và 2008 không chỉ không tăng mà còn giảm sút nghiêm trọng, đặc biệt là từ năm 2005 đến 2006, với mức giảm lên tới 21.4% Đến năm 2008, sản lượng chỉ còn đạt 66.9% so với năm 2005, cho thấy công ty đã mất một phần thị phần đáng kể Nguyên nhân chính là sự thay đổi nhân sự trong ban lãnh đạo, ảnh hưởng tiêu cực đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Bảng 2.2 Sản lượng sản xuất ủược theo từng loại mặt hàng: Đơn vị tính: tấn
2.2.2 Số lượng sản phẩm bỏn ủược:
Bảng 2.3 Số lượng sản phẩm ủược bỏn trờn thị trường
Bảng 2.4 Sản lượng sản phẩm bỏn ủược theo phõn loại:
Sản lượng sản phẩm bỏn ủược theo phõn loại:
Qua bảng sản lượng sản phẩm sản xuất và bỏn ra ủược theo phõn loại, ta thấy
Công ty tập trung vào 5 mặt hàng chủ lực: mít, chuối, khoai môn, khoai lang và thơm, trong khi các sản phẩm khác được thử nghiệm để phát triển sản phẩm mới Hiện tại, hạt sen đang có doanh số bán tăng trưởng mạnh qua từng năm Ngoài ra, bớ ủỏ và khổ qua cũng được đánh giá là hai mặt hàng có tiềm năng phát triển Bộ phận kỹ thuật của công ty sở hữu tay nghề vững vàng và luôn nỗ lực nghiên cứu để cho ra các sản phẩm mới, cũng như cải tiến quy trình sản xuất.
Hỡnh 2 2 Biểu ủồ sản lượng tiờu thụ nội ủịa
Sản lượng tiờu thụ nội ủịa
Nhận xột: sản lượng tiờu thụ nội ủịa cú sự tăng 8% từ năm 2005 ủến năm
Năm 2006, ban lãnh đạo đã thực hiện chính sách kinh doanh tập trung vào thị trường nội địa, do từ năm 2007, các thị trường như EU, Nhật Bản, và Nga yêu cầu sản phẩm nhập khẩu phải đạt tiêu chuẩn HACCP, trong khi điều kiện sản xuất hiện tại của công ty chưa đáp ứng được Tuy nhiên, việc thực hiện chính sách kinh doanh không đạt hiệu quả cao, dẫn đến sản lượng tiêu thụ nội địa từ năm 2006 đến nay chỉ ở mức ổn định.
Hỡnh 2 3 Biểu ủồ sản lượng xuất khẩu
Sản lượng xuất khẩu của công ty đã giảm mạnh từ 50 tấn năm 2005 xuống chỉ còn 5 tấn vào năm 2008, tương ứng với mức giảm 10 lần Đặc biệt, công ty đã mất hoàn toàn thị trường EU, Nhật Bản và Nga, những khách hàng lớn và tiềm năng, do chưa đăng ký tiêu chuẩn HACCP Tuy nhiên, sản lượng xuất khẩu sang Trung Quốc vẫn giữ ổn định Đáng chú ý, sản phẩm của công ty đã được chứng nhận Halal, mở ra cơ hội chào bán một số sản phẩm tại thị trường Ấn Độ.
Bảng 2.5: Doanh thu ủạt ủược từ năm 2005 ủến năm 2008 Đơn vị tớnh: triệu ủồng
Hỡnh 2 4 Biểu ủồ tổng doanh thu từ năm 2004 ủến 2008
Hỡnh 2 5 Biểu ủồ doanh thu xuất khẩu của cụng ty
Doanh thu của công ty không ổn định trong những năm qua, chủ yếu do xuất khẩu sụt giảm mạnh, đặc biệt trong 3 năm gần đây Điều này cho thấy khả năng kinh doanh trên thị trường nước ngoài của công ty còn yếu kém Ngoài việc chưa đạt chứng nhận HACCP, tình hình kinh tế thế giới suy thoái và giá nguyên liệu cao cũng ảnh hưởng lớn đến sản xuất Thêm vào đó, đội ngũ kinh doanh của công ty còn yếu, thiếu kế hoạch bán hàng phù hợp với tình hình khủng hoảng và chưa linh hoạt trong việc tìm kiếm khách hàng cũng như quảng bá thương hiệu, dẫn đến số lượng khách hàng quốc tế ngày càng giảm.
Doanh thu nội địa của công ty tiếp tục tăng trưởng hàng năm nhờ vào chính sách kinh doanh tập trung vào thị trường nội địa và sự gia tăng giá sản phẩm do giá nguyên liệu tăng Công ty duy trì được thị phần vững chắc trong nước, với thương hiệu Nhabexims nổi bật trong lĩnh vực sản phẩm cây sấy khô, được người tiêu dùng Việt Nam ưa chuộng và quen thuộc.
2.2.4 Định mức của sản phẩm Định mức sản phẩm là số kg nguyờn liệu ủể sản xuất ủược 1 kg sản phẩm
Bảng 2.6: Bảng ủịnh mức của một số sản phẩm Định mức Sản phẩm
Vụ chính Vụ phụ Ghi chú
Khoai lang 3.5 Có quanh năm
Bớ ủỏ 7.5 Cú quanh năm
Khổ qua 6 Có quanh năm
Theo bảng ủnh mức, các mặt hàng như chuối, khoai lang, khoai mụn, khổ qua và bớ ủỏ có thể trồng quanh năm, trong khi các nguyên liệu khác thu hoạch theo vụ chính và vụ phụ Sản xuất trong vụ phụ thường có ủnh mức nguyên liệu cao hơn, nhưng chất lượng nguyên liệu và sản phẩm lại thấp hơn Đặc biệt, sản phẩm thơm và mít trong vụ chính sẽ ngọt hơn, trong khi nguyên liệu chứa ớt nước có ủnh mức thấp và không bị teo lại Ngược lại, sản xuất trong vụ phụ (trồng mưa) khiến nguyên liệu chứa nhiều nước và dễ bị teo do mất nước Do đó, công ty thường tập trung sản xuất vào các vụ chính, chiếm khoảng 80% tổng sản lượng, trong khi vụ phụ chỉ đóng góp khoảng 20%.
Mức chất lượng của sản phẩm phụ thuộc nhiều vào quy trình làm việc của người công nhân Ví dụ, nếu khoai hấp quá thời gian quy định, sản phẩm sẽ bị nát; thơm cắt bỏ lừi không kỹ sẽ không giữ được chất lượng; mớt mỳ không được phân loại kỹ theo độ dày sẽ dễ bị khột hoặc mềm sau khi sấy Bộ phận sấy cần làm việc nghiêm túc, vì nếu lơ là, sản phẩm rất dễ bị khét hoặc mềm.
Công ty cần thực hiện kiểm soát dây chuyền sản xuất một cách nghiêm ngặt để hạn chế việc tạo ra phế phẩm do lỗi thao tác trong quá trình sản xuất.
2.3 Phõn tớch, dự bỏo cỏc yếu tố mụi trường ảnh hưởng ủến việc sản xuất kinh doanh các sản phẩm của công ty:
Việt Nam gia nhập WTO từ cuối năm 2006 mở ra nhiều thử thách và cơ hội cho các doanh nghiệp
- Các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn lực bên ngoài thông qua kêu gọi hợp tỏc, ủầu tư với cỏc doanh nghiệp nước ngoài
- Việc chủ ủộng hội nhập sẽ giỳp doanh nghiệp cú cơ hội phỏt triển nhanh, ủặc biệt là việc phát triển thị trường ra nước ngoài
Kể từ năm 2006, cơ hội xuất khẩu vào thị trường Trung Quốc đã mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam khi nhiều mặt hàng nông sản được giảm thuế xuống 0% Việc vận chuyển hàng hóa lên các tỉnh miền Tây Trung Quốc cũng trở nên thuận lợi hơn nhờ tuyến đường cao tốc kết nối từ cửa khẩu biên giới Lào Cai đến Côn Minh và các tỉnh miền Tây được hoàn thiện Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng cạnh tranh với các đối thủ như Thái Lan và Philippines.
Kể từ tháng 9 năm 2009, Nhật Bản đã áp dụng chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu cho một số mặt hàng của Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực sản phẩm từ cây sấy khô.
Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang trở nên hấp dẫn với sự gia nhập của nhiều tập đoàn lớn, tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp nội địa Những công ty này sở hữu nguồn vốn dồi dào, công nghệ tiên tiến và thương hiệu mạnh, khiến doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh.
Nhà nước Việt Nam đặc biệt chú trọng đến ngành chế biến thực phẩm, đặc biệt là chế biến trái cây, nhằm giải quyết đầu ra cho nông sản và gia tăng giá trị sản phẩm nông nghiệp.
Phõn tớch, dự bỏo mụi trường bờn ngoài và bờn trong tỏc ủộng lờn chiến lược ủến năm 2015
Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào quy trình làm việc của nhân viên Ví dụ, nếu khoai hấp quá thời gian quy định, sản phẩm sẽ bị nát; nếu thơm cắt bỏ lừi không kỹ, sản phẩm sẽ không giữ được chất lượng; mớt mì không được phân loại kỹ theo độ dày sẽ dễ bị khột hoặc mềm sau khi sấy Bộ phận sấy cần làm việc nghiêm túc, bởi nếu lơ là, sản phẩm sẽ dễ bị khét hoặc mềm.
Công ty cần thực hiện kiểm soát chặt chẽ dây chuyền sản xuất để ngăn ngừa việc tạo ra phế phẩm do lỗi thao tác trong quá trình sản xuất.
2.3 Phõn tớch, dự bỏo cỏc yếu tố mụi trường ảnh hưởng ủến việc sản xuất kinh doanh các sản phẩm của công ty:
Việt Nam gia nhập WTO từ cuối năm 2006 mở ra nhiều thử thách và cơ hội cho các doanh nghiệp
- Các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn lực bên ngoài thông qua kêu gọi hợp tỏc, ủầu tư với cỏc doanh nghiệp nước ngoài
- Việc chủ ủộng hội nhập sẽ giỳp doanh nghiệp cú cơ hội phỏt triển nhanh, ủặc biệt là việc phát triển thị trường ra nước ngoài
Kể từ năm 2006, cơ hội xâm nhập thị trường Trung Quốc đã mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam khi hầu hết các mặt hàng nông sản sẽ được giảm thuế xuống 0% Việc vận chuyển hàng hóa lên các tỉnh miền Tây Trung Quốc cũng trở nên thuận lợi hơn nhờ tuyến đường cao tốc kết nối từ cửa khẩu biên giới Lào Cai đến Côn Minh và các tỉnh miền Tây Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ từ Thái Lan, Philippines và các quốc gia khác.
Từ tháng 9 năm 2009, Nhật Bản đã áp dụng chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu đối với một số mặt hàng của Việt Nam, đặc biệt là các sản phẩm từ cây sấy khô.
Môi trường kinh doanh tại Việt Nam đang trở nên hấp dẫn với sự gia nhập của nhiều tập đoàn lớn Sự đầu tư dễ dàng của các doanh nghiệp nước ngoài tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam, khi họ phải cạnh tranh với vốn mạnh, công nghệ tiên tiến và thương hiệu nổi tiếng Điều này đặt ra nhiều khó khăn trong việc duy trì vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước.
Nhà nước chú trọng và triển khai nhiều chính sách ưu đãi cho ngành chế biến thực phẩm, đặc biệt là ngành chế biến trái cây Điều này không chỉ giúp giải quyết đầu ra cho ngành nông sản mà còn gia tăng giá trị sản phẩm nông nghiệp một cách đáng kể.
Quyết định số 30/2007/QĐ-BCN của Bộ Công Nghiệp phê duyệt Quy hoạch phát triển công nghiệp vùng kinh tế trọng điểm phía Nam đến năm 2015, với tầm nhìn đến năm 2020, nhấn mạnh sự phát triển ngành chế biến rau quả Giai đoạn 2006-2015, các nhà máy chế biến rau quả, nước trái cây, rau quả chiên sấy và sơ chế rau quả tươi sẽ được phát triển tại các vùng nguyên liệu như Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Phước, Long An, Tiền Giang, và Bà Rịa – Vũng Tàu Về chính sách thuế, Bộ Tài chính đã ban hành Thông tư số 18/2002/TT-BTC hướng dẫn thực hiện Nghị định số 30/1998/NĐ-CP và Nghị định 26/2001/NĐ-CP, trong đó các cơ sở sản xuất thuộc lĩnh vực ưu đãi đầu tư được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 2 năm đầu và giảm 50% thuế phải nộp trong 3 năm tiếp theo.
Thông tư số 61/2000/TT-BTC ngày 6/9/2000 của Bộ Tài Chính hướng dẫn thực hiện Nghị quyết 09/2000/NQ-CP ngày 15/6/2000 của Chính phủ về việc miễn thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp đối với hàng hóa nông sản nhằm khuyến khích tiêu thụ sản phẩm nông nghiệp.
Từ năm 2001 đến nay, xuất khẩu rau quả đã nhận được sự hỗ trợ từ Nhà nước thông qua các chính sách như Thông tư số 86/2002/TT-BTC của Bộ Tài chính, nhằm thúc đẩy các mặt hàng xuất khẩu trọng điểm Chính sách thưởng xuất khẩu được áp dụng từ năm 2002 cho tất cả các loại rau quả tươi, khô và chế biến, và từ năm 2003 chỉ thưởng cho phần kim ngạch xuất khẩu vượt so với năm trước.
Nhà nước Việt Nam đang tích cực khuyến khích và hỗ trợ ngành chế biến thực phẩm, đặc biệt là trong lĩnh vực chế biến nông sản Do đó, các doanh nghiệp nên tận dụng những chính sách hỗ trợ này để phát triển bền vững và ổn định.
Khi hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp thường phải đối mặt với nhiều thách thức do các quy định pháp luật của nước sở tại, bao gồm hàng rào thuế quan, hàng rào phi thuế quan, lệnh cấm vận và các biện pháp chống bán phá giá.
Việt Nam có dân số đông, đứng thứ 4 trong khu vực Đông Nam Á và thứ 14 trên thế giới, với khoảng 85.2 triệu người vào năm 2007 Thị trường tiêu thụ nội địa của Việt Nam rất lớn và vẫn là một thị trường tiềm năng gần gũi nhất.
Trung Quốc và Ấn Độ là hai trong số những quốc gia tiêu thụ lớn nhất thế giới, với nhu cầu thị trường cao Đặc biệt, vị trí địa lý gần Việt Nam của hai quốc gia này tạo ra cơ hội lớn cho ngành du lịch và các công ty trong lĩnh vực này.
Trong xã hội hiện đại, con người ngày càng bận rộn, dẫn đến việc fastfood trở thành lựa chọn phổ biến Tuy nhiên, những cảnh báo về tác hại của thực phẩm nhanh như chứa nhiều đường, chất béo có thể gây bệnh béo phì đã khiến nhiều người lo ngại Do đó, thực phẩm ăn liền có lợi cho sức khỏe như trái cây sấy khô đang được ưa chuộng Sản phẩm này chứa nhiều chất xơ, dinh dưỡng, ít đường, ít béo và không cholesterol, đồng thời vẫn giữ được hương vị và màu sắc đặc trưng của trái cây tươi Nhờ những lợi ích này, trái cây sấy khô ngày càng được ưa chuộng, với nhu cầu tăng trưởng khoảng 12% mỗi năm.
Bảng thành phần dinh dưỡng của một số sản phẩm của doanh nghiệp (xem phụ lục 2)
Qui trình sản xuất trái cây sấy khô bằng phương pháp chiên chân không là một phương pháp phổ biến trên toàn cầu, và doanh nghiệp chúng tôi cũng áp dụng quy trình này.
- Đối với sản phẩm thơm, chuối thỡ sau khi cắt gọt, bỏn thành phẩm ủược ủưa vào chiờn chõn khụng bỏ qua khõu hấp và cấp ủụng
- Sản phẩm mớt từ khõu cắt gọt bỏn thành phẩm ủược ủưa vào cấp ủụng khụng hấp chần Sau ủú chiờn chõn khụng
- Cỏc sản phẩm khoai lang, khoai mụn sau khi cắt gọt ủược hấp rồi mang ủi cấp ủụng Tiếp theo là chiờn chõn khụng
- Hạt sen, bớ ủỏ và khổ qua sau khi cắt gọt ủược chần sơ rồi mang ủi cấp ủụng Sau ủú ủưa vào chiờn chõn khụng
Cỏc ma trận ủỏnh giỏ
Từ cỏc yếu tố mụi trường ủó phõn tớch ở trờn ta lập ủược cỏc ma trận ủỏnh giỏ
Cơ sở ủể cho ủiểm về mức ủộ quan trọng và phõn loại trong cỏc ma trận là sự tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành
2.4.1 Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài của cụng ty (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức ủộ quan trọng của các yếu tố
Gia nhập WTO làm tăng cơ hội và thử thách 0.06 2 0.12
2 Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 0.1 2 0.2
Pháp luật ngày càng hoàn thiện và bảo vệ quyền lợi doanh nghiệp trong nước 0.05 2 0.1
Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng cao 0.1 2 0.2
6 Điều kiện tự nhiên, mùa màng 0.1 3 0.3
8 Đời sống người dân ngày càng nâng cao 0.06 2 0.12
10 Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 0.07 1 0.07
11 Sự liên doanh liên kết 0.07 2 0.14
Ngày càng nhiều cơng ty, tập đồn gia nhập ngành 0.06 1 0.06
15 Các loại trái cây khô khác (sấy nhiệt) 0.03 1 0.03
Các mức phân loại cho thấy cách mà công ty ứng phó với từng nhân tố, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Tổng điểm quan trọng mà công ty đạt được khi ứng phó với các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài là 1.86, cho thấy mức độ phản ứng dưới trung bình Điều này chỉ ra rằng công ty chưa quan tâm nhiều và sự phản ứng nhạy bén còn yếu.
2.4.2 Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong
Mức ủộ quan trọng của các yếu tố
1 Ban lónh ủạo cú trỡnh ủộ và năng lực 0.04 1 0.04
Trỡnh ủộ chuyờn mụn và quản lý của cỏc phũng ban 0.04 1 0.04
3 Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 0.08 3 0.24
4 Công nhân có tay nghề 0.07 3 0.21
Trang thiết bị của công ty ở mức ủộ tiờn tiến trung bỡnh 0.07 3 0.21
8 Ảnh hưởng từ hoạt ủộng của doanh nghiệp ủến mụi trường 0.05 1 0.05
9 Hiệu quả sử dụng vốn 0.03 1 0.03
10 Khả năng huy ủộng vốn 0.04 1 0.04
11 Hiệu quả quản lý của lónh ủạo 0.03 1 0.03
Vấn ủề xõy dựng kế hoạch , chiến lược, cỏc dự báo 0.04 1 0.04
13 Cụng ty cú thương hiệu truyền thống lõu ủời 0.06 2 0.12
14 Xõy dựng ủược thương hiệu ở nước ngoài 0.02 1 0.02
16 Xõy dựng ủược cỏc liờn doanh 0.02 1 0.02
Mối quan hệ giữa lónh ủạo và nhõn viờn và giữa các nhân viên với nhau 0.06 2 0.12
18 Mối quan hệ giữa các phòng ban 0.05 2 0.1
19 Tinh thần làm việc của mọi người 0.06 2 0.12
Chịu sự quản lý của hội ủồng quản trị và nhà nước 0.07 3 0.21
Công ty hiện đang có tổng số điểm 2.19, cho thấy mức độ hiệu quả chỉ ở mức trung bình và hơi yếu Đánh giá nội bộ cho thấy công ty cần cải thiện các vấn đề bên trong, đặc biệt là ở bộ phận quản lý và marketing Để nâng cao hiệu quả, công ty nên xem xét lại cơ cấu nhân sự, tăng cường đào tạo cho các cấp quản lý, và phân chia trách nhiệm rõ ràng để tránh tình trạng chồng chéo Việc áp dụng hình thức khoán doanh số có thể giúp nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc của mình Ngoài ra, công ty cần xây dựng lại chiến lược marketing với các kế hoạch cụ thể, rõ ràng và thực tiễn để đạt được hiệu quả mong muốn khi triển khai.
2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Để ủỏnh giỏ năng lực cạnh tranh của cụng ty ủối với cỏc doanh nghiệp cựng ngành chúng ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty Nhabexims Công ty Vinamit STT Các yếu tồ thành công
Mức ủộ quan trọng Phân loại
Nắm vững thị trường trong nước 0.2 2 0.4 4 0.8
2 Tìm hiểu thị trường thế giới 0.05 1 0.05 3 0.15
3 Khả năng huy ủộng vốn 0.05 2 0.1 3 0.15
5 Phát triển các sản phẩm mới 0.1 2 0.2 4 0.4
7 Khả năng mở rộng thị phần 0.05 2 0.1 3 0.15
Năng lực quản lý của ban lónh ủạo 0.05 2 0.1 3 0.15
9 Công nhân có tay nghề 0.13 3 0.39 3 0.39
Công ty Nhabexims đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ Vinamit, đối thủ lớn nhất trong ngành, trong khi các doanh nghiệp nhỏ khác thiếu số liệu để phân tích Qua phân tích ma trận cạnh tranh, Nhabexims chỉ đạt 2.66 điểm, thấp hơn nhiều so với 3.6 điểm của Vinamit, cho thấy năng lực cạnh tranh của Nhabexims rất yếu Công ty chưa nắm rõ thông tin thị trường, khả năng huy động vốn thấp, năng lực quản lý kém và vị trí thương hiệu yếu Hơn nữa, thông tin về các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn còn thiếu, khiến việc cải tổ toàn diện trở thành yếu tố quyết định sự sống còn của Nhabexims.
2.4.4 Ma trận BCG Ở ủõy ta phõn tớch 2 SBU là: nhúm sản phẩm kinh doanh nội ủịa (chiếm 95%) và nhóm sản phẩm kinh doanh nước ngoài (5%) trong năm 2008
Nhóm sản phẩm kinh doanh nước ngoài đang trong tình trạng cần xem xét đầu tư Phân tích cho thấy nhóm sản phẩm này có tiềm năng lớn và khả năng mang lại lợi nhuận cao từ xuất khẩu, vì chúng được ưa chuộng và được nhiều quốc gia khác ưu tiên nhập khẩu Tuy nhiên, do chưa xây dựng tiêu chuẩn quốc tế, công ty gặp khó khăn trong việc xuất hàng ra thị trường quốc tế Vì vậy, công ty nên đầu tư vào việc phát triển nhóm sản phẩm này.
Công ty cần xem xét cắt giảm một phần sản phẩm kinh doanh nội địa, nhưng thị trường nội địa vẫn rất lớn với tiềm năng tăng trưởng cao Để nâng cao thị phần, công ty cần duy trì sự ổn định trong hoạt động đồng thời thực hiện các chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường mới.
Suất tăng trưởng của thị trường 10%
Phần phõn chia thị trường tương ủối Ô ngôi sao Ô dấu hỏi Ô bò sữa Ô “con chó”
Qua việc phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép ta phác họa ma trận SWOT
(OPPORTUNITIES _O) O1 Nhu cầu về sản phẩm tại thị trường nội ủịa tăng ủều hằng năm
O2 Nhu cầu về sản phẩm trên thị trường thế giới ngày càng tăng
O3 Chính phủ khuyến khớch và tạo ủiều kiện cho ngành phát triển
O4 Di dời công ty ra Long
O5 hợp tác với các nhà phân phối chuyên nghiệp tại thị trường nước ngoài, đặc biệt là ở Trung Quốc và Nhật Bản, nơi có ưu đãi thuế nhập khẩu cho sản phẩm Việt Nam Tuy nhiên, thị trường này cũng đang đối mặt với nhiều thách thức Cụ thể, T1 cho thấy đối thủ cạnh tranh lớn nhất gần như độc quyền, trong khi T2 chỉ ra rằng còn nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khác đang xuất hiện.
T3 Tiêu chuẩn thế giới về sản phẩm ngày càng cao T4 Những qui ủịnh ủể bảo vệ môi trường T5 Giá nguyên liệu thay ủổi theo mựa ĐIỂM MẠNH
S1 Thương hiệu có truyền thống lõu ủời
KẾT HỢP S+O S1,S2,S3,S4 + O1,O2,O3,O4,O6 : chiến lược phát triển thị trường
KẾT HỢP S+T S1,S2,S3,S4+ T1,T2,T3: chiến lược hướng về người tiêu dùng có thu nhập thấp lượng tốt
S3 Công nhân có tay nghề
S4 Trỡnh ủộ cụng nghệ, máy móc thiết bị của công ty thuộc loại khá
S1,S2,S3,S4+ O5 : chiến lược liên kết với nhà phân phối
S1, S2,S3,S4 + T4, T5: chiến lược liên kết với nhà cung cấp ĐIỂM YẾU
W1 Công tác marketing yếu kém
W2 Chịu sự quản lý của
Nhà nước, bộ phận quản lý yếu, cồng kềnh, kém linh hoạt
W3 Nguồn vốn ủầu tư cũn hạn chế
W4 Chưa xõy dựng ủược tiêu chuẩn HACCP
W5 chưa nắm vững thị trường, công tác lập kế hoạch, dự báo yếu
KẾT HỢP W+O W2, W5 + O1, O2, O3, O4, O5: chiến lược nhân sự W1, W3 + O1, O2: chiến lược marketing
KẾT HỢP W+T W2, W3,W4 + T1,T2,T5,: chiến lược chi phí thấp W1, W5 + T1,T2: chiến lược marketing
Việc lựa chọn chiến lược hiệu quả dựa trên ma trận hoạch định chiến lược cụ thể định lượng (QSPM) giúp đánh giá khách quan các chiến lược thay thế, từ đó đưa ra quyết định chọn lựa chiến lược phù hợp nhất.
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược liên kết với nhà phân phối
Các yếu tố bên trong
1.Ban lónh ủạo cú trỡnh ủộ và năng lực 1 3 3 3 3
2.Trỡnh ủộ chuyờn mụn và quản lý của cỏc phòng ban 1 2 2 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 3 2 6 2 6
4.Công nhân có tay nghề 3 2 6 2 6
5.Trang thiết bị của công ty ở mức ủộ tiờn tiến trung bỡnh 3 2 6 2 6
8.Ảnh hưởng từ hoạt ủộng của doanh nghiệp ủến mụi trường 1 2 2 1 1
9.Khả năng huy ủộng vốn 1 3 3 3 3
10.Vấn ủề xõy dựng kế hoạch , chiến lược, cỏc dự báo 1 4 4 3 3
11.Cụng ty cú thương hiệu truyền thống lõu ủời 2 4 8 4 8 12.Xõy dựng ủược thương hiệu ở nước ngoài 1 3 3 4 4
14.Xõy dựng ủược cỏc liờn doanh 1 1 1 4 4
15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1.Gia nhập WTO làm tăng cơ hội và thử thách 2 3 6 4 8
2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 2 4
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 2 4
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 4 8
6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 3 6 2 4
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 3 3 2 2
AS: số ủiểm hấp dẫn; TS: tổng số ủiểm hấp dẫn
Các yếu tố bên trong Chiến lược nhân sự
1.Ban lónh ủạo cú trỡnh ủộ và năng lực 1 4 4 3 3
2.Trỡnh ủộ chuyờn mụn và quản lý của cỏc phòng ban 1 4 4 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 3 2 6 2 6
4.Công nhân có tay nghề 3 4 12 2 6
5.Trang thiết bị của công ty ở mức ủộ tiờn tiến trung bỡnh 3 2 6 2 6
8.Ảnh hưởng từ hoạt ủộng của doanh nghiệp ủến mụi trường 1 1 1 2 2
9.Khả năng huy ủộng vốn 1 2 2 3 3
10.Vấn ủề xõy dựng kế hoạch , chiến lược, cỏc dự báo 1 2 2 4 4
11.Cụng ty cú thương hiệu truyền thống lõu ủời 2 2 4 3 6 12.Xõy dựng ủược thương hiệu ở nước ngoài 1 2 2 4 4
14.Xõy dựng ủược cỏc liờn doanh 1 1 1 3 3
15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài 0 0
1.Gia nhập WTO làm tăng cơ hội và thử thách 2 1 2 3 6
2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 2 2 3 6
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 3 6
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 3 6
6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 2 4 3 6
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 2 2 4 4
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược hướng về người tiêu dùng có thu nhập thấp
Chiến lược liên kết với nhà cung cấp
Các yếu tố bên trong
1.Ban lónh ủạo cú trỡnh ủộ và năng lực 1 3 3 3 3
2.Trỡnh ủộ chuyờn mụn và quản lý của cỏc phòng ban 1 3 3 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 3 2 6 2 6
4.Công nhân có tay nghề 3 2 6 2 6
5.Trang thiết bị của công ty ở mức ủộ tiờn tiến trung bỡnh 3 4 12 2 6
8.Ảnh hưởng từ hoạt ủộng của doanh nghiệp ủến mụi trường 1 2 2 2 2
9.Khả năng huy ủộng vốn 1 4 4 2 2
10.Vấn ủề xõy dựng kế hoạch , chiến lược, cỏc dự báo 1 4 4 2 2
11.Cụng ty cú thương hiệu truyền thống lõu ủời 2 4 8 3 6 12.Xõy dựng ủược thương hiệu ở nước ngoài 1 3 3 4 4
14.Xõy dựng ủược cỏc liờn doanh 1 1 1 4 4
15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài 0 0
1.Gia nhập WTO làm tăng cơ hội và thử thách 2 3 6 2 4
2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 2 4
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 3 6
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 4 8
6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 3 6 2 4
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 3 3 2 2
9.Sự liên doanh liên kết 2 3 6 3 6
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng
Chiến lược chi phí thấp
Các yếu tố bên trong
1.Ban lónh ủạo cú trỡnh ủộ và năng lực 1 3 3 3 3
2.Trỡnh ủộ chuyờn mụn và quản lý của cỏc phòng ban 1 3 3 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 3 3 9 2 6
4.Công nhân có tay nghề 3 4 12 2 6
5.Trang thiết bị của công ty ở mức ủộ tiờn tiến trung bỡnh 3 4 12 2 6
8.Ảnh hưởng từ hoạt ủộng của doanh nghiệp ủến mụi trường 1 4 4 2 2
9.Khả năng huy ủộng vốn 1 4 4 3 3
10.Vấn ủề xõy dựng kế hoạch , chiến lược, cỏc dự báo 1 3 3 4 4
11.Công ty có thương hiệu truyền thống lâu ủời 2 3 6 3 6
12.Xõy dựng ủược thương hiệu ở nước ngoài 1 2 2 4 4
14.Xõy dựng ủược cỏc liờn doanh 1 3 3 4 4
15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 4 8 2 4
Các yếu tố bên ngoài 0 0
1.Gia nhập WTO làm tăng cơ hội và thử thách 2 3 6 3 6
2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 2 4 3 6
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 3 6
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 3 6 3 6
6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 2 4 3 6
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 3 3 4 4
9.Sự liên doanh liên kết 2 3 6 3 6
Thông qua ma trận QSPM, chúng ta có thể xác định các chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn Kết hợp với ma trận SWOT, việc lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho công ty sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Nhúm kết hợp S+O đã lựa chọn hai chiến lược phát triển thị trường, trong đó chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 133 và chiến lược liên kết với nhà phân phối có tổng số điểm hấp dẫn là 127 Sự chênh lệch điểm số giữa hai chiến lược này không lớn, do đó, công ty quyết định áp dụng cả hai Hiện tại, việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng chủ yếu được thực hiện thông qua các nhà phân phối, vì công ty chưa tự thiết lập được hệ thống bán hàng riêng, do đó, chiến lược hội nhập liên kết với nhà phân phối trở thành một yêu cầu bắt buộc.
Nhúm kết hợp W+O đã chỉ ra rằng chiến lược nhân sự có tổng số điểm hấp dẫn là 103, trong khi chiến lược marketing đạt tổng số điểm hấp dẫn là 140 Do đó, lựa chọn tối ưu cho tổ chức là chiến lược marketing.
Chiến lược kết hợp S+T tập trung vào người có thu nhập thấp đạt tổng số 137 điểm hấp dẫn, trong khi chiến lược liên kết với nhà cung cấp chỉ đạt 118 điểm Do đó, chúng ta quyết định lựa chọn chiến lược hướng đến người có thu nhập thấp.
Nhúm kết hợp W+T là một chiến lược chi phí thấp với tổng số điểm hấp dẫn đạt 145, trong khi chiến lược marketing có tổng số điểm hấp dẫn là 139 Vì vậy, việc lựa chọn chiến lược chi phí là ưu tiên hàng đầu.
Từ những kết qủa trờn, chỳng ta sẽ chọn cỏc chiến lược sau ủõy ủể phỏt triển sản xuất, kinh doanh cho công ty:
Chiến lược phát triển thị trường nội Chiến lược hướng về người có thu nhập thấp
Chiến lược liên kết với nhà phân phối
Chiến lược chi phí thấp
Trong chương 2, chúng tôi phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cùng với những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động này Từ đó, chúng tôi đưa ra các ma trận để xác định những yếu tố có tác động lớn nhất đến quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty.
Dựa vào những phõn tớch trong chương 2, ta cú thể ủưa ra một số chiến lược và giải pháp thực hiện trong chương 3
