LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, nước ta đang từng bước phát triển và hoàn thiện một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp hàng loạt các vấn đề cần phải thay đổi và hoàn thiện. Trong các vấn đề được đặt ra đối với các doanh nghiệp thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề nổi cộm, hết sức phức tạp và quan trọng. Trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp được xác định là hiệu quả kinh tế xã hội của các hoạt động đó. Nhìn chung, mục tiêu của một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận tối đa. Trong khi đó, hiệu quả kinh tế xã hội, việc tối đa hoá lợi nhuận của các hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt được hay không là phụ thuộc rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp là một yếu tố cơ bản và mang tính quyết định. Trong khi đó ở nước ta, ảnh hưởng của cơ chế kinh tế cũ vẫn còn tồn tại xét ở nhiều góc độ. Các ảnh hưởng này thường mang tính tiêu cực, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý và từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong thực tế, bộ máy quản lý doanh nghiệp ở nước ta được đánh giá thấp hơn so với bộ máy quản lý doanh nghiệp của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cao về hiệu quả hoạt động. Do đó, trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu, cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý cụ thể hơn là hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một vấn đề hết sức cấp bách và quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta ngày nay. Ta thấy rằng hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải thực hiện từng bước và phải có một sự nghiên cứu tỷ mỉ, khoa học. Bài chuyên đề này sẽ đi sâu vào nghiên cứu tình hình quản lý trong doanh nghiệp “Lãnh đạo nhóm làm việc tại dự án XHH TTYHHN$UB bệnh viện Bạch Mai của công ty MED- AID ” Do trình độ và tài liệu còn hạn chế nên bài viết này không thể tránh khỏi sai sót và thiết sót, rất mong được các thầy cô giáo cho ý kiến nhận xét để em có thể hiểu vấn đề đầy đủ hơn nữa.
NHÓM LÀM VIỆC
Khái niệm về nhóm và nhóm làm việc
Nhóm thường được hiểu là một tập hợp những cá nhân được tổ chức chặt chẽ, có mục tiêu hoạt động rõ ràng và liên quan đến nhau qua các kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn sâu sắc, nhằm phục vụ lợi ích chung của hệ thống.
- Nhóm phải thảo mãn 3 điều kiện: đông người, có tổ chức, có mục tiêu hoạt động chuyên môn giống nhau vì lợi ích chung của hệ thống.
Lợi ích của nhóm làm việc
- Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo
- Việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng thuận giữa những người phải thực thi quyết định
- Nhóm có nhân viên với các kỹ năng khác nhau nhằm mục đích bổ sung các kỹ năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải
- Nhóm có thể thu thập nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí quyết hơn nhờ có nhiều thành viên
- Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức
Đặc điểm của nhóm làm việc
Hiện tượng tâm lý này thường xuất hiện trong các nhóm, thể hiện sự tác động tâm lý lẫn nhau giữa các thành viên Nó phản ánh cách mà các thành viên tương tác với nhau về các sự kiện, hiện tượng, cá nhân, nhóm hoặc hệ thống, tạo ra một môi trường tâm lý đồng nhất.
Lan truyền tâm lý là một hiện tượng tâm lý mạnh mẽ trong nhóm, có khả năng tác động tích cực hoặc tiêu cực đến các thành viên.
Tâm trạng nhóm là trạng thái cảm xúc chung của một tập thể, được hình thành một cách tự nhiên và thể hiện sự ổn định tương đối Điều này phản ánh sức bền của hệ thần kinh trong việc duy trì cảm xúc tập thể.
Tâm trạng của nhóm có thể ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc, với tâm trạng tích cực dẫn đến hiệu suất cao hơn, trong khi tâm trạng tiêu cực có thể gây giảm sút hiệu quả Do đó, việc xây dựng và duy trì một tâm trạng tích cực trong nhóm là nhiệm vụ quan trọng mà mỗi cá nhân cần chú trọng.
1.3.3 Bầu không khí tâm lý trong nhóm
Hiện tượng tâm lý này thể hiện mức độ hoạt động và sự hòa nhập của các phẩm chất tâm lý cá nhân trong nhóm Nó được hình thành từ thái độ của từng cá nhân đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo trong hệ thống.
- Hành vi hướng về công việc
- Hành vi củng cố hệ thống
- Hành vi cục bộ cá nhân
Quá trình phát triển của nhóm làm việc
- Là giai đoạn nhóm được tập hợp lại, mọi người còn e dè lẫn nhau Sự xung đột ít khi xẩy ra, chủ yếu là mang tính chất tiêu cực
- Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo
- Là giai đoạn tiếp theo Sau một thời gian làm việc, các tính cách va chạm nhau và các bè phái trong nhóm được hình thành.
Nhiều người vẫn chưa sẵn sàng để giao tiếp một cách cởi mở, dẫn đến tình trạng ít tương tác do không có ai lắng nghe Sự thiếu giao tiếp này tạo ra xung đột trong nhóm làm việc, thể hiện sự đối lập rõ rệt trong môi trường làm việc.
1.4.3 Giai đoạn bình thường hóa
Trong giai đoạn này, nhóm nhận ra những lợi ích của việc hợp tác, dẫn đến việc giảm xung đột nội bộ Mỗi thành viên bắt đầu chia sẻ quan điểm của mình một cách cởi mở, tạo điều kiện cho sự giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau trong toàn bộ nhóm.
- Mọi người bắt đầu lắng nghe nhau, các phương pháp làm việc nhóm được hình thành
1.4.4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy
Khi nhóm làm việc đã ổn định, việc trao đổi tự do và thoải mái các quan điểm cá nhân sẽ được khuyến khích, nhờ vào sự hỗ trợ cao độ từ tất cả thành viên Điều này giúp nhóm đạt hiệu quả làm việc tối ưu nhất.
LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC
Khái niệm lãnh đạo nhóm làm việc
Lãnh đạo theo nhóm là quá trình ủy quyền quyền hạn và trách nhiệm từ người lãnh đạo hệ thống cho các trưởng nhóm, đảm bảo sự phân công rõ ràng về lợi ích và nghĩa vụ của cả người phụ trách và nhóm.
Mục tiêu lãnh đạo nhóm làm việc
- Đưa ra ý nghĩa và mục đích công việc
- Mang lại cảm giác tự tin
- Nâng cao tinh thần thông qua sự liên quan
- Chuyển các cá nhân vào một nhóm chiến thắng
Nội dung lãnh đạo nhóm làm việc
2.3.1 Hiểu rõ con người trong nhóm Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo Mỗi con người là một thực thể, một tế bào của nhóm, họ có những đặc điểm và hoàn cảnh sống riêng để từ đó tạo nên một hệ thống các nhu cầu và động cơ làm việc của mình, cũng như để xử lý các mối quan hệ của mình trong nhóm Hiểu rõ con người là một điều khó, nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người lại càng khó hơn Chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả.
2.3.2 Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp
Sản phẩm của người lãnh đạo suy cho cùng là các quyết định
Quyết định là một hành vi sáng tạo của người lãnh đạo, giúp xác định chương trình và tính chất hoạt động của các bộ phận cũng như cá nhân trong nhóm, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quyết định trực giác là những lựa chọn dựa vào cảm giác của người ra quyết định mà không cần phân tích hay lý trí can thiệp Những quyết định này thường dựa trên kinh nghiệm trước đó, tức là lặp lại những gì đã làm trong các tình huống tương tự Mặc dù việc ra quyết định trực giác có vẻ dễ dàng, nhưng nó có thể dẫn đến sai lầm, vì nó thường khiến con người bị ràng buộc vào quá khứ và hạn chế khả năng sáng tạo cũng như cải tiến các phương pháp hiện tại.
Các quyết định lý giải được hình thành từ nghiên cứu và phân tích hệ thống về một vấn đề, so sánh các sự việc và giải pháp khác nhau để đưa ra quyết định tối ưu nhất Quá trình này yêu cầu người ra quyết định vận dụng toàn bộ khả năng tư duy, giúp giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và logic, từ đó giảm thiểu nhầm lẫn.
Theo thời gian thực hiện, quyết định được phân loại thành dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tức thời Bên cạnh đó, dựa vào tính chất quan trọng, quyết định cũng được chia thành chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.
Chất lượng và hiệu quả của mỗi quyết định là những yếu tố then chốt để đánh giá uy tín và năng lực của người lãnh đạo nhóm.
- Trong các quyết định lãnh đạo, một loại quyết định rất quan trọng để tiến hành lãnh đạo là việc lựa chọn phương pháp lãnh đạo.
2.3.3 Xây dựng nhóm Đây cũng là một nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo Trong điều kiện hoạt động với nhiều phòng ban khác nhau, việc phân cấp và phân công quả lý là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản lý.
Trong một nhóm làm việc đa dạng, các công việc thường được phân chia thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm bao gồm những thành viên thực hiện cùng một chức năng Để đạt hiệu quả cao, các nhóm nhỏ cần được tổ chức chặt chẽ và duy trì mối liên hệ tốt với nhau, góp phần vào kết quả chung của toàn nhóm Sự thành công của các nhóm nhỏ này phụ thuộc lớn vào khả năng lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu.
2.3.4 Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt
Quá trình lãnh đạo nhóm hoạt động hướng tới mục tiêu và viễn cảnh trong tương lai, nhưng tương lai thường khó xác định do phụ thuộc vào diễn biến nội bộ và môi trường bên ngoài Do đó, người lãnh đạo cần phải tỉnh táo, dự đoán các tình huống có thể xảy ra, đối chiếu với mục đích và mục tiêu, đồng thời căn cứ vào khả năng, cơ hội và nguồn lực sẵn có để ứng phó hiệu quả với mọi tình huống.
2.3.5 Giao tiếp và đàm phán Đây cũng là chức năng quan trọng của người lãnh đạo nhóm khi thực hiện chức năng lãnh đạo Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa nhóm giành được các mục tiêu mong muốn.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC TẠI DỰ ÁN XÃ HỘI HÓA BỆNH VIỆN BẠCH MAI CỦA CÔNG
Thực trạng nhóm làm việc tại TTYHHN$UB bệnh viện Bạch Mai
1 Giới thiệu về Công ty Med-aid
Med-Aid được thành lập vào năm 1994 tại Hoa Kỳ bởi ông John Nguyễn, một Việt kiều Mỹ Từ khi ra đời, Med-Aid đã thể hiện cam kết mạnh mẽ trong việc đóng góp cho quê hương, đặc biệt là trong lĩnh vực y tế và ung thư tại Việt Nam Ông John Nguyễn đã đi khắp mọi miền đất nước để tìm hiểu và hỗ trợ các hoạt động y tế, nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe cho người dân.
Sau gần 20 năm hoạt động dưới sự lãnh đạo của ông John Nguyễn, Med-Aid đã khẳng định vị thế tiên phong trong lĩnh vực xạ trị ung thư tại Việt Nam Với sứ mệnh mang công nghệ hiện đại và giải pháp xạ trị toàn diện đến đất nước, Med-Aid không ngừng nỗ lực để cung cấp dịch vụ y tế ưu việt cho người bệnh.
Với đội ngũ nhân viên chuyên môn vững vàng được đào tạo tại Hoa Kỳ, chúng tôi cam kết cung cấp cho khách hàng những giải pháp đột phá và tiên tiến nhất trên thế giới, cùng với dịch vụ hỗ trợ toàn diện trong nhiều lĩnh vực.
- Thiết bị chuẩn đoán hình ảnh y tế và xạ trị ung thư;
- Giải pháp phần mềm y tế: Phần mềm lập kế hoạch điều trị, phần mềm quản lý hình ảnh…
- Dịch vụ bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị chuẩn đoán hình ảnh và xạ trị ung thư;
- Dịch vụ nghiên cứu thử nghiệm lâm sàng.
- Dịch vụ kiểm chuẩn chất lương thiết bị và kế hoạch xạ trị
- Tư vấn xây dựng và thành lập trung tâm ung bướu.
- Đào tạo nhân sự chuyên ngành xạ trị tại Việt Nam
Med-Aid không chỉ cung cấp giải pháp công nghệ mà còn đào tạo kỹ sư vật lý và kỹ thuật viên xạ trị tại các bệnh viện, góp phần phát triển ngành y tế và điều trị ung thư tại Việt Nam Chúng tôi tự hào đã chung tay cùng xã hội đưa thiết bị chẩn đoán và điều trị đến các bệnh viện, hỗ trợ hàng triệu bệnh nhân Những giá trị cộng đồng và hoạt động xã hội xuất phát từ trái tim là một phần cốt lõi của Med-Aid.
Tên viết tắt: MED-AID
Trụ sở chính: Lô 12, BT1, X2, Bắc Linh Đàm, Quận Hoàng Mai, HN
Website: http://www.ungthu.net.vn http://www.med-aid.vn
E-mail: huongtran@med-aid.com
Vốn điều lệ: 5.000.000.000 (Năm tỷ đồng)
Mang khoa học, công nghệ hiện đại, kỹ thuật cao với giải pháp xạ trị ung thư toàn diện và ưu việt đến Việt Nam
Tại Med-Aid, chúng tôi cam kết dẫn đầu trong việc đầu tư và phát triển công nghệ, nhằm cung cấp các giải pháp chẩn đoán và điều trị ung thư toàn diện.
Hỗ trợ và phát triền ngành ung thư ở Việt Nam
Nâng cao chất lượng điều trị với những sản phẩm và kỹ thuật mới
Hướng dẫn kiểm soát an toàn bức xạ (QA/QC) và kỹ thuật lập kế hoạch điều trị để đảm bảo chất lượng xạ trị đạt yêu cầu
Hợp tác với các bệnh viện có tiềm năng nhưng thiếu ngân sách là một giải pháp hiệu quả, thông qua việc cung cấp trang thiết bị hiện đại và đào tạo nhân sự chuyên ngành xạ trị tại Việt Nam Việc này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn góp phần phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực xạ trị, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của bệnh nhân.
Những đóng góp của MED-AID cho ngành Ung thư
Cung cấp kỹ thuật điều trị ung thư hiện đại và hiệu quả nhất hiện nay
Sau gần 20 năm hoạt động, MED-AID đã không ngừng nỗ lực trong việc chuyển giao công nghệ và kỹ thuật chẩn đoán cũng như điều trị ung thư tiên tiến từ khắp nơi trên thế giới về Việt Nam.
- Trước năm 2000 kỹ thuật xạ trị chính ở Việt Nam là dùng máy Coban
Vào năm 2000, Med-aid đã trở thành công ty tiên phong trong việc tư vấn kỹ thuật và cung cấp hệ thống xạ trị hiện đại bằng máy gia tốc tuyến tính (Linac) tại Việt Nam, đánh dấu bước tiến quan trọng trong lĩnh vực y tế.
- Năm 2007: Công ty tiên phong đưa máy GAMMA KNIFE quay- kỹ thuật hiện đại trong phẫu thuật u não vào Việt Nam (BV Bạch Mai)
Kỹ thuật xạ trị điều biến cường độ chùm tia IMRT lần đầu tiên được áp dụng tại Việt Nam vào năm 2008 Hiện nay, kỹ thuật này đang được triển khai tại Bệnh Viện K và Trung Tâm Y Học Hạt Nhân và Ung Bướu Bạch Mai.
Công ty chúng tôi là đơn vị duy nhất tại Việt Nam chuyên tư vấn và cung cấp dịch vụ lập kế hoạch điều trị 3D CRT và IMRT Chúng tôi cũng thực hiện kiểm chuẩn chất lượng thiết bị và xây dựng kế hoạch xạ trị cho các trung tâm ung bướu.
Chúng ta cùng nhau xây dựng và phát triển 08 trung tâm Ung bướu tại Việt Nam, bao gồm Trung tâm Ung bướu Bạch Mai, Trung tâm xạ trị Bệnh viện K, Trung tâm xạ trị Bệnh viện Ung Bướu Hà Nội, Trung tâm Ung bướu Bệnh viện 115, Trung tâm xạ trị Bệnh viện Đồng Nai, Trung tâm xạ trị Bệnh viện Kiên Giang, Bệnh viện Đa khoa Bình Định và Bệnh viện Đa khoa Thái Nguyên.
Hội Vật lý Y học Việt Nam, dưới sự tổ chức của GS Phan Sỹ An và ThS Nguyễn Văn Hòa, đã hỗ trợ nâng cao kiến thức cho bác sĩ và kỹ sư vật lý về kế hoạch điều trị, QA/QC và kiểm chuẩn hệ thống máy gia tốc.
MED-AID hợp tác với các trường Đại học Bách khoa và Đại học Khoa học Tự nhiên tại Hà Nội và TP.HCM để đào tạo và hướng dẫn sinh viên, học viên cao học chuyên ngành Hiện tại, MED-AID có các đối tác danh tiếng toàn cầu như Siemens, Prowess và Varian.
- Đại diện cung cấp các máy móc thiết bị của Siemens, tại Việt Nam.
+ Các loại máy CĐHA: CT, MRI, Spect, Pet.ct,…
Đại diện duy nhất của Prowess tại Việt Nam cho các phần mềm về y tế:
- TPS Panther (Treatment plan system)
- Panther OIS| R&V (Oncology information symtem| Record and
- PACS (Picture Archiving and Communication Symtem)
Nhận chuyển giao các công nghệ :
- RealART…từ Prowess cho các trung tâm ung bướu, xạ trị tại Việt Nam
MED-AID đã và đang phục vụ các khách hàng là các bệnh viện, các phòng khám lớn trên toàn quốc gồm:
- BV Bạch Mai Hà Nội,
- BV Ung bướu Hà Nội,
- BV Nhân dân 115 Tp HCM,
- Bệnh viện Đa khoa Kiên Giang,
- BV Đa khoa Đồng Nai,
- BV Đa khoa Bình Định
- Bệnh viện Lao phổi TW
- Bệnh viện Việt Tiệp Hải Phòng
1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Med-aid:
1.2.1 Cơ cấu tổ chức chung:
MED-AID Vietnam Management Organization Chart
CEO Assistant Le Thu Huyen
Acting Director Nguyen Viet Linh
Vice Director of Finance ThinhPham/MyPhuong
Vice Director of Sales Le Duc Thang
HCM Manager Nguyen My Phuong
HR & Admin Manager Nguyen Viet Linh
1.2.2 Chức năng nhiệm vụ; trách nhiệm và quyền hạn của BGĐ và các bộ phận chức năng của Công ty Med-aid.
1.2.2.1 Các nguyên tắc điều hành công việc
- Nguyên tắc một đầu mối
- Nguyên tắc thực hiện công việc theo quy trình
1.2.2.2 Nhiệm vụ và trách nhiệm chung của nhân viên
- Nhân viên cần nỗ lực hoàn thành công việc đúng theo bảng mô tả công việc mà Giám Đốc đã phê duyệt cho từng vị trí.
- Nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên có thể khác nhau tùy từng vị trí
- Nhân viên cùng liên đới chịu trách nhiệm cùng cấp quản lý trong công việc
- Nhân viên cần phải xử sự cho phù hợp để đảm bảo cho quyền lợi và lợi ích chung của công ty
Nhân viên cần tuân thủ nghiêm ngặt nội quy lao động và các quy định của công ty, đồng thời phải chấp hành đầy đủ Luật pháp Nhà nước.
1.2.2.3 Mối quan hệ và chế độ làm việc
- Nguyên tắc lãnh đạo và chịu sự lãnh đạo: mỗi người chịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên mình
- Quan hệ giữa Giám Đốc và Phó Giám Đốc:
+ GĐ là người quản lý điều hành cao nhất của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT công ty, trước pháp luật Nhà nước
+ PGĐ là người trợ giúp cho GĐ, chịu trách nhiệm trước GĐ về công việc được giao
- Quan hệ giữa GĐ, PGĐ và các trưởng phòng ban:
+ GĐ chỉ đạo về chủ trương, đường lối, định hướng cho PGĐ và các
+ Các Trưởng phòng chức năng là người giúp việc, trợ lý giúp việc tích cực cho BGĐ về chuyên môn nghiệp vụ chức năng được phân công
Các Trưởng phòng chức năng có trách nhiệm báo cáo cho Giám đốc về kết quả công việc của bộ phận mình và phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về những kết quả này.
Thực trạng lãnh đạo nhóm làm việc tại TTYHHN&UB BV Bạch Mai
2.1 Thực trạng lãnh đạo nhóm tại Công ty Med-aid
2.1.1 Công tác cán bộ dự án của Công ty Med-aid
- Tuyển chọn và định biên cán bộ
Công ty đang tập trung vào việc quán triệt đường lối và phương hướng nhiệm vụ cho giai đoạn tới, đồng thời nhận thức rõ tình hình cán bộ hiện tại Hiện nay, Công ty đặc biệt chú trọng đến công tác cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trước hết Công ty đã xây dựng được quy hoạch cán bộ chủ chốt đến
2015 Trong đó xác định rõ yêu cầu đối với cán bộ chủ chốt, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi người.
Công ty đã thiết lập quy chế tuyển dụng nhằm thu hút lao động trẻ, mới tốt nghiệp với trình độ đại học, tạo nguồn dự trữ cho đội ngũ cán bộ sắp nghỉ hưu trong tương lai.
- Về tình hình sử dụng cán bộ.
Trong bộ máy hiện đại của Công ty, việc sắp xếp cán bộ chủ chốt vào các phòng ban đã được thực hiện hợp lý và đúng người đúng việc Tuy nhiên, việc xác định định mức lao động quản lý vẫn là thách thức lớn cho bất kỳ doanh nghiệp nào, vì nó thường không có các chỉ tiêu đo lường cụ thể Hiện tại, Công ty chỉ áp dụng định mức lao động quản lý dựa trên kinh nghiệm.
- Công tác trả công cho cán bộ.
Hiện nay, Công ty áp dụng hình thức trả lương kết hợp giữa thời gian có thưởng và kết quả sản xuất kinh doanh của từng đơn vị Quy chế khoán đã được thông qua toàn thể cán bộ công nhân viên, trong đó tiền lương phụ thuộc vào kết quả sản xuất lao động Đối với cán bộ quản lý, ngoài tiền lương từ kết quả kinh doanh, họ còn nhận thêm tiền thưởng cho trách nhiệm quản lý.
Tiền thưởng của Công ty được phân chia theo đúng quy chế tiền thưởng đã được cán bộ công nhân viên toàn Công ty thống nhất.
- Công tác đào tạo, phát triển cán bộ:
Công ty nhận thức rõ rằng "cán bộ là cái gốc của mọi công việc", vì vậy việc đào tạo và phát triển cán bộ là ưu tiên hàng đầu Để tạo nguồn cán bộ chất lượng, Công ty chú trọng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu, đặc biệt là đối với các cán bộ lãnh đạo Trong những năm qua, Công ty đã tích cực bồi dưỡng cán bộ kế cận thông qua việc khuyến khích họ nâng cao trình độ học vấn tại các trường đại học về quản trị kinh doanh và quản lý kinh tế Ngoài ra, Công ty cũng xem xét nâng lương cho những cán bộ tự nâng cao trình độ của mình.
- Nhận xét về cán bộ của Công ty và công tác cán bộ.
Qua thực trạng về cán bộ và công tác cán bộ của Công ty đã trình bày ở trên ta có thể rút ra một số nhận xét sau:
Đội ngũ cán bộ của công ty có tuổi trung bình khá cao, cho thấy họ sở hữu nhiều kinh nghiệm kinh doanh trong bối cảnh Việt Nam Tất cả cán bộ lao động đều có trình độ đại học, điều này giúp họ đáp ứng tốt các yêu cầu công việc và chiến lược kinh doanh của công ty.
Việc tổ chức các phòng ban với chức năng và nhiệm vụ rõ ràng cho thấy đội ngũ cán bộ có năng lực tổ chức tốt Tuy nhiên, do tuổi đời cao và ảnh hưởng từ cơ chế bao cấp, khả năng thích ứng với biến động của môi trường kinh doanh còn hạn chế Trong tương lai, cần thiết phải bổ sung nhân sự mới để đảm bảo sự phát triển bền vững.
+ Về công tác cán bộ, Công ty đã chú trọng công tác này và đã xây dựng được quy hoạch cán bộ đến năm 2015
Việc áp dụng cơ chế khoán trong việc trả lương và thưởng cho cán bộ đã mang lại tác động tích cực, làm tăng tính năng động của họ trong môi trường thị trường Điều này cũng khuyến khích cán bộ tự giác học tập và nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân.
Tỷ lệ cán bộ quản lý so với lao động trực tiếp hiện vẫn còn cao, do đó, công ty cần tiếp tục tinh giản bộ máy quản lý Việc thuyên chuyển cán bộ từ các bộ phận quản lý kém hiệu quả sang bộ phận kinh doanh trực tiếp là một giải pháp cần thiết, giống như những gì đã được thực hiện trong những năm qua.
2.1.2 Về tổ chức lao động
Qui chế hoạt động của Công ty quy định rõ ràng về cơ cấu cán bộ và phòng ban, đồng thời nêu rõ các quy định cho toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty tổ chức họp Ban giám đốc định kỳ hai lần mỗi tháng, nhằm kiểm điểm việc thực hiện các chủ trương, chính sách và chế độ quản lý Trong các cuộc họp này, Công ty cũng đánh giá việc thực hiện các chế độ đối với người lao động, phổ biến các chính sách mới và kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch cũng như chỉ tiêu lợi nhuận hàng tháng.
Kế toán trưởng cung cấp số liệu các chi phí của các DA hàng tháng
Các phó giám đốc và trưởng các đơn vị sẽ đề xuất bằng văn bản phương án tổ chức sản xuất kinh doanh, quản lý liên doanh liên kết và đầu tư xây dựng mới.
Bổ sung và sửa đổi một số vấn đề trong chương trình công tác năm, cũng như quy chế quy định ủy quyền của giám đốc, nhằm khắc phục những vướng mắc hoặc thiếu chặt chẽ trong quản lý sản xuất kinh doanh.
Tìm biện pháp tối đa đảm bảo an toàn, phòng chống cháy nổ, trộm cắp, lũ lụt, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp
- Nội dung của họp giao ban :
Theo quyết định của ban giám đốc, nội dung sẽ được điều chỉnh với phạm vi hẹp hơn và mức độ chi tiết thấp hơn, nhưng sẽ tập trung đi sâu và bám sát tình hình cụ thể của từng đơn vị.
Mỗi quý, ban giám đốc tổ chức cuộc họp với các trưởng, phó phòng và mời chủ tịch công đoàn tham gia để báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh, sản xuất và triển khai kế hoạch cho quý tiếp theo.
Sáu tháng Công ty tổ chức họp sơ kết gồm các thành phần là :
Ban giám đốc, ban chấp hành công đoàn, trưởng và phó phòng các đơn vị trực thuộc Công ty.
Hàng năm, Công ty thực hiện tổng kết báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và sản xuất, đồng thời xác định nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo, nhằm thông báo đến toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong Công ty.
2.1.3 Về kinh doanh sản xuất