Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược
Để phát triển bền vững, Công ty cần xác định và phân tích các yếu tố nội tại như nguồn nhân lực, tài chính và lợi thế cạnh tranh Việc này giúp làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của Công ty, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
- Xác định và phân tích bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và sự phát triển của Công ty để nhận các cơ hội và nguy cơ
Dựa trên kết quả phân tích, chúng tôi đã xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty và đề xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược này một cách hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng khảo sát: đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu
- Nguồn dữ liệu: từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Kỹ thuật điện Toàn Cầu qua các năm gần đây
Ph ươ ng pháp x ử lý, phân tích:
- Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu theo trình tự thời gian lấy từ nguồn của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu
Phương pháp chuyên gia là một kỹ thuật thu thập ý kiến từ các cán bộ quản lý cấp cao của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu, nhằm dự đoán kết quả dựa trên đánh giá của các chuyên gia Quy trình thực hiện bao gồm việc thành lập nhóm chuyên gia, đánh giá năng lực của họ, thiết lập bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu thu thập được Mặc dù việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia có thể gặp khó khăn, nhưng phương pháp này có ưu điểm nổi bật là giảm thiểu sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các chuyên gia, đảm bảo họ có thể đưa ra ý kiến độc lập mà không bị tác động bởi quan điểm của người khác.
- Phương pháp phân tích: trên cơ sở các số liệu và thông tinh thu thập được, dùng phần mềm MS Excel để phân tích và xử lý
Phương pháp tổng hợp là quá trình đánh giá môi trường nội bộ và ngoại bộ của doanh nghiệp nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ có thể tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.
- Phương pháp suy luận logic: trên cơ sở các kết quả phân tích và các thông tin được tổng hợp, đề ra các giải pháp phù hợp.
Kết cấu của đề tài
- Chương 1: Tổng quan lý thuyết chiến lược và xây dựng chiến lược doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến Công ty
Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu trong thời gian qua
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Khái niệm chiến lược
Chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau, thường phản ánh quan điểm của từng tác giả Theo Chandler (1962), một trong những người tiên phong trong lý thuyết quản trị chiến lược, chiến lược được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, cùng với việc chấp nhận chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Năm 1980, Quinn định nghĩa chiến lược là một mô thức hay kế hoạch phù hợp với các mục tiêu cơ bản, chính sách và chuỗi hành động của tổ chức, tạo thành một tổng thể chặt chẽ.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế thông qua việc cấu hình các nguồn lực trong bối cảnh môi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan Điều này cho thấy rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược rất phức tạp, do đó cần có các định nghĩa đa diện để hiểu rõ hơn Mintzberg đã tóm lược khái niệm này bằng 5 chữ P, giúp làm rõ hơn về chiến lược trong bối cảnh quản lý.
- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức
- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định
- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới
- Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ
Chiến lược có thể được phân chia theo ba cấp độ cơ bản: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng Mỗi cấp độ chiến lược đều phụ thuộc vào quan điểm và mục tiêu cụ thể của tổ chức.
Tóm lại, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược bao hàm các nội dung chính như sau:
- Đặt ra mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho tổ chức
- Đề ra chương trình hành động chung để đề ra mục tiêu
- Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Phân loại chiến lược
Trong một tổ chức, có ba cấp độ chiến lược cơ bản: chiến lược cấp Công ty, chiến lược các đơn vị kinh doanh cơ sở (SBUs) và chiến lược các bộ phận chức năng Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp đều trải qua các giai đoạn cơ bản như phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược Tuy nhiên, nội dung và quyết định trong từng giai đoạn phụ thuộc vào nhà quản trị và có sự khác biệt giữa các cấp độ.
Chiến lược cấp Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xác định định hướng dài hạn của tổ chức, nhằm hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu tăng trưởng Các chiến lược này bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung (như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (bao gồm phía trước và phía sau), cũng như chiến lược phát triển đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang và hỗn hợp) Dựa trên chiến lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ triển khai những chiến lược riêng biệt để thực hiện tầm nhìn của mình.
Chiến lược SBU (đơn vị kinh doanh cơ sở) trong một công ty tập trung vào việc phát triển từng ngành hoặc chủng loại sản phẩm nhằm hỗ trợ chiến lược cấp công ty Để đạt được điều này, cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của từng ngành, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp như tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, và chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược marketing trở thành yếu tố cốt lõi cho các đơn vị kinh doanh cơ sở, đóng vai trò kết nối với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
Chiến lược chức năng là yếu tố quan trọng trong các công ty, bao gồm các bộ phận như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển Mỗi bộ phận cần xây dựng chiến lược riêng để hỗ trợ chiến lược SBU và chiến lược cấp Công ty Chẳng hạn, bộ phận marketing áp dụng chiến lược 4P, bộ phận nhân sự tập trung vào thu hút nhân tài, trong khi bộ phận tài chính triển khai chiến lược giảm thiểu chi phí và đầu tư vào nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Chiến lược cấp chức năng có giá trị trong từng giai đoạn thực hiện chiến lược SBUs và chiến lược cấp Công ty.
Ba cấp chiến lược cơ bản có mối liên hệ chặt chẽ, trong đó chiến lược cấp trên đóng vai trò tiền đề cho chiến lược cấp dưới Để đạt hiệu quả và thành công trong quá trình thực hiện, chiến lược cấp dưới cần phải thích nghi với chiến lược cấp trên.
Mô hình quản trị chiến lược: (Fred David – Khái luận về Quản trị chiến lược)
Quá trình quản trị chiến lược có thể được áp dụng thông qua các mô hình khác nhau, mỗi mô hình đại diện cho một loại quá trình cụ thể Hình 1.1 minh họa mô hình quản trị chiến lược toàn diện được công nhận rộng rãi Mặc dù mô hình này không đảm bảo thành công, nhưng nó cung cấp một phương pháp rõ ràng và thực tiễn để hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
Hình 1 1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)[1-2]
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược, vì điều này giúp loại trừ những chiến lược không phù hợp và có thể yêu cầu hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có những yếu tố này, dù chúng có thể không được ghi chép hay truyền thông chính thức.
Quá trình quản trị chiến lược là một chu trình năng động và liên tục, nơi mỗi thay đổi ở bất kỳ thành phần nào trong mô hình có thể yêu cầu điều chỉnh ở các thành phần khác Thực tế cho thấy, quản trị chiến lược không diễn ra theo cách phân chia rõ ràng hay thực hiện từng bước một như mô hình mô tả Các chiến lược gia thường không tuân theo quy trình cứng nhắc, mà có sự hỗ trợ và tương tác lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức.
Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
Sứ mạng của công ty là một tuyên bố quan trọng nêu rõ các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và giá trị cốt lõi, từ đó xác định lĩnh vực hoạt động, loại sản phẩm chính và công nghệ phục vụ cho các nhóm khách hàng mục tiêu, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của thị trường.
Tầm nhìn của doanh nghiệp là bức tranh kỳ vọng về tương lai, thể hiện rõ mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi, đồng thời phản ánh ước muốn và tham vọng của họ Tầm nhìn thiết lập định hướng và khung khổ cho việc hoạch định chiến lược Ví dụ, một doanh nghiệp có thể đặt ra tầm nhìn là “trở thành tập đoàn khai thác và sản xuất thép hàng đầu quốc gia, với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ quốc tế.”
Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu lớn và dài hạn, giúp doanh nghiệp thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của mình Các mục tiêu này thường được xác định cho các lĩnh vực quan trọng như lợi nhuận, tăng trưởng, năng suất, vị thế cạnh tranh và thị phần Để đảm bảo hiệu quả, mục tiêu chiến lược cần đáp ứng các tiêu chuẩn như sự cụ thể, tính linh hoạt, khả năng đo lường, khả năng đạt được và tính chấp nhận được.
Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ quan trọng để đánh giá các mặt mạnh và yếu của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Nó giúp xác định mối quan hệ giữa các bộ phận này thông qua việc phân tích môi trường nội bộ của công ty Phân tích này tập trung vào các yếu tố nội tại như nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận kinh doanh, nhân sự, tài chính – kế toán, R&D, sản xuất, quản trị chất lượng và hệ thống thông tin, nhằm phát hiện ra những điểm mạnh và giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu cần khắc phục.
Ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước:
9 Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) để xác định ảnh hưởng của chúng đối với sự thành công của công ty trong ngành Các yếu tố, dù là điểm mạnh hay điểm yếu, cần được phân loại theo mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức Tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố phải đạt 1,0 (100%).
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 biểu thị cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất và 4 cho điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố (được xác định ở Bước 2) với điểm phân loại của chúng (theo Bước 3) để tính toán số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
9 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của Công ty
Điểm quan trọng tổng cộng của Công ty dao động từ 1 đến 4, với giá trị trung bình là 2,5 Nếu số điểm quan trọng tổng cộng dưới 2,5, điều này cho thấy Công ty có yếu kém về nội bộ, trong khi số điểm trên 2,5 cho thấy Công ty có sức mạnh nội bộ.
Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)
1.5.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận diện các yếu tố đang tác động đến hoạt động của mình Các yếu tố chủ yếu bao gồm kinh tế, pháp luật, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ, thường tương tác lẫn nhau và ảnh hưởng khác nhau đến doanh nghiệp Trong đó, các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và quyết định của doanh nghiệp.
Hình 1 2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)
Các yếu tố kinh tế vĩ mô như GDP, GNP, lãi suất, tỉ giá hối đoái, thu nhập khả dụng, chi tiêu của người dân, chính sách thuế, lạm phát, thất nghiệp và chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Những yếu tố này tác động trực tiếp và năng động, mang đến cơ hội và rủi ro khác nhau cho từng doanh nghiệp.
Hệ thống chính trị bao gồm các quan điểm, đường lối và chính sách của Nhà nước, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh Môi trường chính trị bất ổn gây khó khăn cho doanh nghiệp, do đó, tình hình chính trị ổn định là điều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các công ty cần chú ý đến biến động chính trị trong và ngoài nước, vì chúng có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp phải tuân thủ hệ thống pháp luật trong nước và các hiệp định quốc tế về mậu dịch mà nước sở tại cam kết.
Các yếu tố xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến thị trường sản phẩm và dịch vụ, cũng như hành vi của người tiêu dùng Môi trường văn hóa xã hội, bao gồm quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục và tập quán, có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh Ngoài ra, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm xã hội, quan niệm về môi trường, cùng với trình độ nhận thức và học vấn chung của cộng đồng cũng là những yếu tố cần xem xét.
Sự gia tăng đa dạng văn hóa, dân tộc và giới tính tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Cần tìm ra cách kết hợp hiệu quả giữa phong cách lãnh đạo nam và nữ để tối ưu hóa đóng góp của họ Đồng thời, các thay đổi trong quản trị và cấu trúc tổ chức là cần thiết nhằm loại bỏ những rào cản tinh vi có thể gây hại cho tổ chức.
Yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên và môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Bên cạnh đó, yếu tố công nghệ và kỹ thuật cũng góp phần không nhỏ vào sự phát triển và nâng cao giá trị cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thế giới ngày nay đang trải qua những thay đổi nhanh chóng nhờ vào các phát minh và tiến bộ công nghệ Những cải tiến kỹ thuật không chỉ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ mà còn tác động mạnh mẽ đến thị trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và khách hàng Chúng ảnh hưởng đến quy trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của các tổ chức kinh doanh Điều này tạo ra một môi trường năng động, đầy cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro cho doanh nghiệp.
Môi trường vi mô là tập hợp các yếu tố trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động, ảnh hưởng trực tiếp đến tính chất và mức độ cạnh tranh Nghiên cứu các yếu tố này giúp nhận diện thế mạnh, điểm yếu và mục tiêu chiến lược của đối thủ, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho sự phát triển Áp lực cạnh tranh trong ngành có thể tạo ra bối cảnh rất gay gắt, thậm chí mang tính hủy diệt trong môi trường kinh doanh.
Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong phạm vi ngành, thể hiện trong hình sau:
Hình 1 3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh)
1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quy trình phát triển ma trận này bao gồm năm bước quan trọng để đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước đầu tiên là xác định danh sách các yếu tố quyết định thành công, được nhận diện qua quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa tác động đến công ty và ngành nghề kinh doanh của công ty.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU TRONG THỜI GIAN QUA
Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu (Global Electrical Technology
GLT Corp được thành lập vào tháng 10 năm 1996, chuyên cung cấp các sản phẩm chống sét Dưới đây là những cột mốc quan trọng trong quá trình phát triển của công ty.
Bảng 2 1 Tóm tắt quá trình phát triển của Công ty Toàn Cầu
N ă m 1996 Ngày 09 tháng 10 năm 1996 Công ty TNHH Thương mại Toàn Cầu
A với tên giao dịch tiếng Anh là GLT Co., Ltd được chính thức thành lập
Vào ngày 28 tháng 12 năm 2005, Công ty cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu chính thức chuyển đổi sang hình thức hoạt động cổ phần, theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số.
4103004205 do Sở Kế hoạch đầu tư TPHCM với vốn điều lệ 6 tỷ đồng
N ă m 2007 - Liên kết với VinaCapital – Vietnam Infrastructure
Investment Ltd (Quỹ Đầu tư cơ sở Hạ tầng) thành lập Công ty TNHH Đầu tư hạ tầng Toàn Cầu (GII)
- Liên doanh với Site Preparation Management Co., Ltd (Thái Lan) và Atlas CSF SDN.BHD (Malaysia) thành lập Công ty TNHH Liên Doanh Global Sitem (GSC)
N ă m 2008 - Ngày 31/01/2008, Công ty chính thức đăng ký là Công ty đại chúng
- Mở rộng lĩnh vực xây dựng hạ tầng cho viễn thông BTS với tốc độ phát triển 179 trạm
N ă m 2009 Qua 06 lần tăng vốn đến ngày 13 tháng 07 năm 2009 tổng vốn điều lệ là 63.757.790.000 đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0301446868 ngày 13 tháng 7 năm 2009
N ă m 2010 Thay đổi Giấy chứng nhận ĐKKD lần 8: tăng vốn điều lệ lên
(Nguồn:Tài liệu giới thiệu Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu)
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của Công ty được thể hiện trong hình 2.1, được xây dựng dựa trên mô hình chức năng của các bộ phận.
Hình 2 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu
(Nguồn: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu năm 2011)
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn
Cầu trong ba năm gần đây như bảng sau:
Bảng 2 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (DDVT: triệu đồng)
STT Chỉ tiêu tài chính 2007 2008 2009 2010 2011
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 78.562,54 233.033,85 283.085,10 206.783,69 190.233,02
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 119,31 332,47 190,10 156,92 8,74
5 Lãi gộp bán hàng và dịch vụ 23.833,52 66.802,34 93.577,36 54.483,30 48.838,86
6 Doanh thu hoạt động tài chính 118,07 200,34 2.010,55 6.954,52 3.758,86
8 Trong đó: - Chi phí lãi vay 90,68 1.202,85 6.029,28 1.251,48 0,00
10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 10.417,05 5.332,16 7.560,26 9.727,87 9.104,90
11 Lợi nhuận thuần về hoạt động kinh doanh 12.485,04 46.160,98 53.727,67 35.085,31 29.762,14
Lợi nhuận từ hoạt động Công ty liên kết liên doanh 0,00 0,00 3.728,38 0,00 0,00
16 Tổng lợi nhuận trước thuế 12.495,37 46.169,68 56.834,25 35.088,85 30.496,77
17 Chi phí thuế TNDN hiện hành 3.456,96 6.441,80 7.105,69 6.353,22 4.072,16
18 Chi phí thuế TNDN hoãn lại -10,80 -258,30 242,74 -184,39 161,85
19 Lợi nhuận sau thuế TNDN 9.049,21 39.986,18 49.485,83 28.920,01 26.262,77
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu các năm 2007, 2008, 2009, 2010, 2011)
Hình 2 2 Doanh thu từ năm 2007 đến năm 2011
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty)
Phân tích các yếu tố nội bộ của Công ty
- Tổng số lao động: 82 lao động có Hợp đồng chính thức Ngoài ra còn có 20 lao động có Hợp đồng dịch vụ
- Thống kê trình độ chuyên môn đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2 3 Thống kê trình độ chuyên môn cán bộ, nhân viên STT Trình độ chuyên môn Số người Tỉ lệ (%)
1 Đại học và trên đại học 44 54
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu)
Công ty chưa thực hiện hiệu quả công tác tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực, điều này ảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh doanh dựa vào nguồn lực con người.
Công ty áp dụng chính sách tiền lương và thưởng minh bạch nhằm khuyến khích nhân viên tập trung vào công việc Kể từ năm 2012, chính sách thưởng đã được xây dựng dựa trên chỉ số KPO cho các bộ phận.
Ti ề n th ưở ng c ủ a 1 b ộ ph ậ n = Qu ỹ th ưở ng x KPO/100 Trong đó:
Quỹ thưởng được xác định dựa trên tỷ lệ phần trăm kết quả kinh doanh thực tế của Bộ phận, với KPO (Key Performance Objective) phản ánh số điểm đạt được từ hệ thống bàn giao nhiệm vụ KPO có giá trị từ 30 đến 130 và bao gồm các nhiệm vụ không liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, chẳng hạn như tính chuyên cần của nhân viên và hệ thống báo cáo của bộ phận.
Công ty không chỉ áp dụng chính sách thưởng thông thường mà còn triển khai chế độ thưởng cho các cán bộ quản lý thông qua việc hoàn thành nhiệm vụ thử thách Các cán bộ quản lý có thể tự đăng ký những nhiệm vụ thực sự khó khăn, và mỗi nhiệm vụ hoàn thành sẽ được thưởng tương đương một tháng lương.
Công ty áp dụng chính sách thưởng nóng cho bộ phận R&D khi phát triển thành công sản phẩm mới, đồng thời cũng thưởng hàng tháng cho nhân viên kinh doanh có doanh số cao nhất hoặc ký hợp đồng giá trị lớn.
Tuy nhiên, công tác phát triển nhân lực của Công ty vẫn còn một số tồn tại sau:
- Mức độ gắn kết của nhân viên với Công ty chưa cao, thời gian qua có nhiều cán bộ nhân viên nghỉ việc vì nhiều lý do khác nhau
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn cho nhân viên chưa được thực sự chú trọng
Thời gian qua, công tác nhân sự chủ yếu mang tính thụ động và chỉ phản ứng khi có biến động, thiếu một định hướng rõ ràng và dài hạn Điều này cần được cải thiện để xây dựng nền tảng vững chắc, đáp ứng hiệu quả nhu cầu phát triển kinh doanh.
2.2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty Kỹ thuật điện Toàn Cầu hiện đang tập trung vào việc kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, bao gồm sản phẩm chống sét, dịch vụ cho thuê cơ sở hạ tầng nhà trạm BTS, hệ thống nguồn điện liên tục như UPS, Rectifier, Inverter, Acquy, và hệ thống máy lạnh chính xác Qua ý kiến từ các chuyên gia và nhân viên kinh doanh, tình hình sản xuất kinh doanh các sản phẩm này được đánh giá tích cực.
Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu (GLT) là nhà phân phối độc quyền thiết bị chống sét ERICO – thương hiệu hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này GLT cung cấp nhiều sản phẩm chống sét đa dạng, bao gồm kim thu sét cổ điển, Dynasphere và Interceptor với kích cỡ phù hợp cho các công trình khác nhau Công ty cũng kinh doanh thiết bị cắt, lọc sét TDS, TSG với nhiều loại 1 pha và 3 pha, công suất từ 32Ampere đến hàng trăm Ampere, cùng với dây dẫn sét và hệ thống nối đất Đặc biệt, GLT còn sản xuất các tủ cắt, lọc sét bằng linh kiện chính nhập khẩu từ ERICO.
Tình hình kinh doanh sản phẩm chống sét của Công ty như sau:
- Doanh thu kinh doanh các sản phẩm chống sét trong năm 2011 đạt 80 tỷ đồng, chiếm khoảng 40% tổng doanh thu của Công ty
- Thương hiệu Erico là thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp và các thiết bị, vật tư chống sét trên thế giới
Sau hơn 15 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị chống sét tại Việt Nam, Công ty Kỹ thuật điện Toàn Cầu đã xây dựng được thương hiệu chống sét Toàn Cầu vững mạnh trên thị trường nội địa.
Sản phẩm chống sét của Công ty được khách hàng tin tưởng và công nhận về chất lượng So với các thương hiệu cạnh tranh như LPI, Novaris và LEPS, sản phẩm chống sét ERICO được sản xuất bằng công nghệ tiên tiến hơn, cụ thể là công nghệ TSG và TDS, mang lại hiệu suất vượt trội.
Công tác giao hàng và lắp đặt được thực hiện hiệu quả, với rất ít trường hợp giao hàng hoặc lắp đặt thiết bị trễ so với tiến độ đã cam kết với khách hàng.
Giá thành sản phẩm chống sét của Công ty thường cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh do phải nhập thiết bị từ thương hiệu nổi tiếng Erico – Mỹ Trong bối cảnh thị trường hiện nay có nhiều nhãn hiệu mới với mức giá thấp hơn, cả trong nước lẫn quốc tế, đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ, Công ty đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về giá cho các dự án, công trình quy mô nhỏ Bên cạnh đó, Công ty cũng cung cấp dịch vụ cho thuê nhà trạm thu phát sóng điện thoại di động (BTS) và xây dựng trạm BTS.
Kể từ năm 2007, công ty đã nắm bắt chính sách xã hội hóa cơ sở hạ tầng của các nhà mạng và bắt đầu đầu tư vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho các trạm viễn thông BTS Những trạm thu phát sóng điện thoại di động này chủ yếu được cho các nhà mạng, đặc biệt là VMS – Mobiphone, thuê lại để phục vụ cho việc phát sóng.
Năm 2008, Công ty liên doanh với Vina Capital thành lập Công ty TNHH Đầu tư Hạ tầng Toàn Cầu (GII), chuyên đầu tư vào các trạm BTS cho các nhà mạng thuê cơ sở hạ tầng, trong đó GLT nắm giữ 41% cổ phần Hiện tại, GII sở hữu khoảng 700 trạm BTS từ Huế vào miền Nam, và từ năm 2008, công ty con GII đã được giao nhiệm vụ khai thác chính sách xã hội hóa các trạm BTS.
Công ty GLT hiện sở hữu 179 trạm BTS, được đầu tư từ năm 2007, phục vụ cho các nhà mạng thuê cơ sở hạ tầng Với lĩnh vực đầu tư và cho thuê hạ tầng BTS, GLT có khả năng phát triển thêm dịch vụ cho thuê dựa trên 179 trạm BTS hiện có Doanh thu hàng năm từ dịch vụ cho thuê này đạt khoảng 28 tỷ đồng.
Phân tích môi trường bên ngoài
Sau khủng hoảng tài chính năm 2008, Việt Nam đã đạt được tăng trưởng ổn định từ 2009 đến 2011, củng cố vị thế là một trong những nền kinh tế phát triển tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương GDP bình quân đầu người đạt khoảng 1.200 USD vào năm 2010, với tỷ lệ tăng trưởng GDP lần lượt là 5,23% năm 2009, 6,78% năm 2010 và 5,81% năm 2011 Tuy nhiên, do ảnh hưởng từ khủng hoảng tài chính toàn cầu và khủng hoảng nợ châu Âu, GDP trong 9 tháng đầu năm 2012 chỉ tăng 4,73% so với cùng kỳ năm 2011 (nguồn: Tổng cục thống kê).
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đối mặt với áp lực lạm phát, người dân và doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do giá cả xăng dầu, thực phẩm, chi phí vận tải và nhà ở gia tăng Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến đời sống và tâm lý làm việc của cán bộ nhân viên trong Công ty, dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút Bên cạnh đó, chi phí vật tư và nguyên liệu sản xuất cũng tăng cao, gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh Tình hình tỉ giá đồng USD cao càng làm khó khăn trong việc nhập khẩu vật tư và thiết bị từ nước ngoài.
Việt Nam gia nhập WTO đã mở ra cơ hội cho sự xuất hiện đa dạng các thiết bị mới, đặc biệt trong lĩnh vực chống sét, hệ thống nguồn, acquy và UPS Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức lớn cho các công ty trong nước khi phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ những đối thủ tiềm ẩn và các thương hiệu sản phẩm nhập khẩu.
2.3.1.2 Yếu tố chính trị - Pháp luật
Tình hình chính trị ổn định trong nước đã tạo ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp, giúp họ dễ dàng trong hoạt động kinh doanh và sản xuất Sự ổn định này cũng củng cố niềm tin cho doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược dài hạn.
Nền kinh tế Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức, dẫn đến việc chính phủ ban hành Nghị quyết số 11/NQ-CP vào ngày 24/2/2011 nhằm ổn định kinh tế vĩ mô Một trong những giải pháp quan trọng là cắt giảm đầu tư công và giảm bội chi ngân sách nhà nước, điều này đã tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty, đặc biệt là khi lượng khách hàng chủ yếu của Công ty nằm trong khu vực nhà nước.
2.3.1.3 Yếu tố Công nghệ - Kỹ thuật
Khoa học công nghệ trên toàn cầu đang phát triển nhanh chóng, buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến công nghệ và chú trọng vào nghiên cứu và phát triển (R&D) Để theo kịp xu hướng, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đào tạo và bồi dưỡng cho đội ngũ nhân viên, giúp họ tiếp cận với những công nghệ mới nhất.
Sự bùng nổ của công nghệ thông tin và điện toán đám mây, cùng với xu hướng tiết kiệm điện toàn cầu, đặc biệt tại Việt Nam, mở ra nhiều cơ hội mới cho công ty trong các lĩnh vực như trung tâm dữ liệu, hệ thống máy lạnh chính xác và giải pháp tiết kiệm điện.
Trong kỷ nguyên công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ trên toàn cầu, các công ty cần tập trung đầu tư và ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Đến năm 2011, Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu (GLT) đã phục vụ hơn 1000 khách hàng trên toàn quốc trong các lĩnh vực chủ chốt như dầu khí, bưu chính viễn thông, phát thanh-truyền hình, ngân hàng, hàng không - không lưu, và điện lực Công ty khẳng định vị thế hàng đầu trong các lĩnh vực kinh doanh như hệ thống và thiết bị chống sét, cùng với các dịch vụ liên quan đến trạm BTS tại Việt Nam.
Với sự tín nhiệm cao và phương châm “Tất cả vì niềm tin khách hàng”, hơn 50% khách hàng cũ thường xuyên tìm đến GLT để nhận tư vấn về các giải pháp kỹ thuật toàn diện cho các dự án mới.
Dưới tác động của khủng hoảng kinh tế trong nước, khách hàng, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước chiếm phần lớn, đã thắt chặt chi tiêu Việc cắt giảm đầu tư công từ các doanh nghiệp nhà nước như VMS, Vinaphone và Viễn thông các tỉnh thành đã làm giảm đáng kể cơ hội kinh doanh của Công ty.
Sự tan rã của liên doanh giữa Gtel Mobile và Công ty viễn thông Nga Vinpelcom đã dẫn đến việc thương hiệu Beeline biến mất, ảnh hưởng tiêu cực đến cơ hội phát triển trạm ghép BTS và các cơ hội bán hàng khác của công ty Mặc dù thương hiệu Gmobile thay thế Beeline vẫn tiếp tục mở rộng mạng lưới thu phát sóng, nhưng quy mô phát triển đã bị suy giảm đáng kể.
Với tư cách là thành viên của WTO, Việt Nam đang trải qua một nền kinh tế ngày càng mở cửa, dẫn đến sự xuất hiện đa dạng các sản phẩm mới trong các lĩnh vực kinh doanh của công ty như chống sét, hệ thống nguồn dự phòng, acquy và UPS Điều này đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt với nhiều đối thủ cũ và mới.
- Công ty Cổ phần thiết bị Bưu điện POSTEF: hệ thống nguồn và hệ thống, thiết bị chống sét
- Công ty TNHH Trí Việt: hệ thống và thiết bị chống sét
- Công ty Cổ phần SACOM: hệ thống và thiết bị chống sét
- Công ty TNHH Thiên Phúc: hệ thống và thiết bị chống sét
- Công ty Thái Sơn: hệ thống và thiết bị chống sét
- Công ty CP Viễn thông Lê Thiên: hệ thống nguồn, Acquy
- Công ty CP Bền Vững: hệ thống nguồn, acquy
So với các đối thủ, Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu có một số lợi thế nhất định như sau:
Sau nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và sản xuất, Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đã xây dựng được uy tín vững chắc với khách hàng Các sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm chống sét, do công ty phân phối và sản xuất đã được công nhận về chất lượng và dịch vụ hậu mãi Với năng lực và kinh nghiệm dày dạn, công ty đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng.
Công ty có tình hình tài chính vững mạnh với nguồn tài chính tự có dồi dào, cùng với sự hỗ trợ từ các đối tác ngân hàng lớn Điều này mang lại lợi thế đáng kể cho Công ty trong việc tham gia các gói thầu lớn, yêu cầu nhà thầu phải có năng lực tài chính mạnh.