Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Xây dựng Sóc Trăng Đồng thời, bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty này.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này tập trung vào việc tiếp cận mục tiêu thông qua việc áp dụng các phương pháp nghiên cứu như thống kê, điều tra, phân tích tổng hợp, phân tích thang đo, mô hình phân tích nhân tố và phân tích tương quan hồi quy Những phương pháp này giúp thu thập và phân tích dữ liệu một cách hiệu quả, từ đó đưa ra những kết luận chính xác và đáng tin cậy.
Thông tin và số liệu trong bài viết được thu thập từ hệ thống lưu trữ hồ sơ của Công ty, bao gồm dữ liệu từ các cuộc điều tra trực tiếp và ý kiến tham khảo từ những người có kinh nghiệm.
Kết cấu của đề tài
Đề tài bao gồm 3 chương ngoài lời mở đầu và kết luận
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực
Chương này sẽ trình bày khái niệm về nguồn nhân lực và vai trò quan trọng của nó đối với doanh nghiệp Bên cạnh đó, chúng tôi sẽ khám phá các khái niệm, mục tiêu và vai trò của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Cuối cùng, chương sẽ đề cập đến khái niệm sử dụng nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng và sử dụng nguôn nhân lực của
Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng
Chương này sẽ trình bày về công ty cùng với nguồn nhân lực của nó, nhằm mục đích đánh giá hoạt động tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty.
Chương 3: Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực của
Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng
Chương này áp dụng lý thuyết từ chương 1 và thực trạng ở chương 2 để đề xuất giải pháp cải thiện quy trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Khái quát về nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người lao động có khả năng tham gia vào các hoạt động lao động và các thế hệ kế tiếp phục vụ cho xã hội Nó đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế-xã hội, được hiểu là khả năng lao động của toàn xã hội Trong nghĩa hẹp hơn, nguồn nhân lực chỉ nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc, tương đương với nguồn lao động.
Nguồn nhân lực là tổng hợp các cá nhân tham gia vào quá trình lao động, bao gồm cả yếu tố thể chất và tinh thần được huy động Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người từ độ tuổi lao động trở lên.
Nguồn nhân lực được đánh giá dựa trên cả số lượng và chất lượng, với số lượng thể hiện qua quy mô và tốc độ tăng trưởng Hai chỉ tiêu này có mối liên hệ chặt chẽ với quy mô và tốc độ tăng dân số; khi dân số lớn và tăng nhanh, nguồn nhân lực cũng sẽ tăng tương ứng Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ được thể hiện sau một thời gian nhất định, khi con người đã phát triển đầy đủ và sẵn sàng tham gia lao động.
Trong quá trình phát triển kinh tế-xã hội, con người giữ vai trò chủ động, là yếu tố quyết định hướng tới mục tiêu phát triển Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động mà còn bao gồm các yếu tố như thể lực, trí lực, kỹ năng, thái độ và phong cách làm việc, tất cả đều phản ánh chất lượng nguồn nhân lực và văn hóa lao động Cấu trúc lao động, bao gồm cơ cấu đào tạo và ngành nghề, cũng là chỉ tiêu quan trọng cần xem xét Chất lượng nguồn nhân lực có vai trò then chốt trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội Để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, lao động cần được đào tạo và phân bổ hợp lý nhằm tối ưu hóa hiệu quả sử dụng Một quốc gia có lực lượng lao động đông đảo nhưng phân bổ không hợp lý sẽ không phát huy được tiềm năng, thậm chí có thể trở thành gánh nặng cản trở sự phát triển.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quá trình phát triển kinh tế được chia thành ba giai đoạn chính: nền kinh tế nông nghiệp, nền kinh tế công nghiệp và nền kinh tế tri thức Nền kinh tế nông nghiệp chủ yếu dựa vào sức lao động cơ bắp và tài nguyên thiên nhiên, tạo ra của cải vật chất để đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người, với năng suất và chất lượng sản xuất thấp Trong nền kinh tế công nghiệp, mặc dù máy móc đã hỗ trợ, sức lao động và tài nguyên thiên nhiên vẫn đóng vai trò quan trọng, và tri thức con người bắt đầu chiếm ưu thế hơn, không chỉ là kinh nghiệm thực tế mà còn khám phá quy luật tự nhiên và xã hội để cải thiện năng suất và chất lượng Cuối cùng, nền kinh tế tri thức mang đến những đặc trưng vượt trội so với hai nền kinh tế trước đó.
+ Tri thức, khoa học công nghệ, kỹ năng của con người đã trở thành lực lượng sản xuất hàng đầu
Tri thức và các phát minh khoa học công nghệ phát sinh từ tri thức là yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm, doanh nghiệp và quốc gia.
+ Nền kinh tế tri thức vừa đòi hỏi và thúc đẩy, vừa tạo điều kiện phát triển học tập của mỗi thành viên trong xã hội
Trong mọi giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nguồn nhân lực luôn được xác định là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra của cải cho xã hội Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, sự phát triển của một quốc gia chủ yếu phụ thuộc vào trí tuệ và tay nghề của con người, thay vì chỉ dựa vào tài nguyên và vốn vật chất như trước đây Do đó, vai trò của nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Các lý thuyết tăng trưởng hiện đại nhấn mạnh rằng con người là động lực chính cho sự tăng trưởng kinh tế bền vững Đảng và Nhà nước ta đã khẳng định tầm quan trọng của yếu tố con người, coi đây là mục tiêu và động lực phát triển, theo Nghị quyết đại hội VII.
Con người và nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa Trong bối cảnh đổi mới, nguồn nhân lực được coi là sức mạnh siêu quốc gia, đóng vai trò quyết định trong cạnh tranh kinh tế và hình thành trật tự thế giới mới Sự phát triển thành công của các quốc gia gắn liền với các chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực Do đó, việc xây dựng chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu ngắn hạn và dài hạn là điều vô cùng cần thiết cho cả quốc gia lẫn doanh nghiệp.
Khái quát về tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực
1.2.1 Khái quát về tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái ni ệ m v ề tuy ể n d ụ ng lao độ ng
Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau để tham gia ứng tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức Mục tiêu của tuyển dụng là lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc.
Tuyển mộ lao động là quá trình thu hút ứng viên có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và nội bộ tổ chức, nhằm khuyến khích họ đăng ký, nộp đơn và tham gia vào các cuộc thi tuyển.
Tuyển chọn lao động là quá trình đánh giá ứng cử viên dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau nhằm tìm ra những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc.
1.2.1.2 Các yêu c ầ u đố i v ớ i tuy ể n d ụ ng
Tuyển dụng cần phải phù hợp với nhu cầu nguồn nhân lực và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ thực hiện khi thật sự cần thiết.
Tuyển dụng đúng người cho công việc là yếu tố then chốt giúp tổ chức xây dựng một đội ngũ lao động chất lượng, đáp ứng hiệu quả yêu cầu công việc Điều này không chỉ giảm thiểu chi phí đào tạo mà còn tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực của mình trong quá trình làm việc.
Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức
Tuyển được người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao
1.2.1.3 Phân tích công vi ệ c là c ơ s ở để ti ế n hành tuy ể n d ụ ng
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức, nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Phân tích công việc nhằm nghiên cứu chi tiết từng công việc cụ thể, xác định nhiệm vụ của người lao động, các hoạt động cần thực hiện, lý do và cách thức thực hiện, cũng như các máy móc, thiết bị và công cụ sử dụng Ngoài ra, nó còn xem xét các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc và yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, cũng như khả năng cần thiết của người lao động để hoàn thành công việc hiệu quả.
Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong quy trình tuyển mộ và tuyển chọn, vì nó là cơ sở để xác định tiêu chuẩn cho ứng viên Để tuyển dụng một cán bộ có trình độ và kỹ năng phù hợp, việc xác định rõ công việc mà họ sẽ thực hiện là rất cần thiết Tiêu chuẩn được xây dựng càng chính xác, hiệu quả tuyển chọn càng cao, giúp tìm ra người phù hợp với công việc Do đó, phân tích công việc là bước không thể thiếu để thiết lập những tiêu chuẩn này.
1.2.1.4 Các ngu ồ n tuy ể n d ụ ng trong doanh nghi ệ p
Khi tổ chức cần tuyển dụng, họ có thể lựa chọn từ lực lượng lao động nội bộ hoặc thị trường lao động bên ngoài Nguồn lao động nội bộ thường được ưu tiên, nhưng trong nhiều trường hợp, việc tuyển dụng từ bên ngoài lại mang lại ý nghĩa quan trọng hơn.
Phương pháp thu hút ứng viên hiệu quả là thông qua bản thông báo tuyển mộ, trong đó nêu rõ các vị trí công việc cần tuyển Bản thông báo này sẽ được gửi đến toàn bộ nhân viên trong tổ chức, tạo cơ hội cho họ giới thiệu ứng viên phù hợp.
Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ
Phương pháp thu hút nhân tài thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức là một cách hiệu quả để phát hiện những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách nhanh chóng và cụ thể.
Phương pháp thu hút nhân tài dựa trên thông tin từ "Danh mục các kỹ năng" mà các tổ chức lưu trữ trong phần mềm nhân sự Danh mục này thường bao gồm các thông tin như kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, việc khai thác những thông tin này sẽ giúp các tổ chức xác định ứng viên phù hợp hơn.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (tương tự như trên)
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như đài truyền hình, đài phát thanh, báo chí và tạp chí là rất hiệu quả Nội dung quảng cáo cần được điều chỉnh phù hợp với số lượng và chất lượng lao động cần tuyển cũng như tính chất công việc Có thể áp dụng chiến dịch quảng cáo kết hợp nhiều phương tiện hoặc quảng cáo riêng biệt Đặc biệt, cần chú trọng vào nội dung quảng cáo để khuyến khích ứng viên nhanh chóng liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm đang trở nên phổ biến tại Việt Nam, đặc biệt cho các doanh nghiệp và tổ chức không có bộ phận quản trị nhân lực chuyên trách Các trung tâm này thường được đặt tại các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, cùng với các tổ chức quần chúng và cơ quan quản lý lao động ở cả địa phương và trung ương.
Phương pháp thu hút ứng viên qua hội chợ việc làm đang trở thành xu hướng mới được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp này giúp ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở rộng cơ hội lựa chọn Đồng thời, cả ứng viên và nhà tuyển dụng có thể nhận được nhiều thông tin hơn trong cùng một thời điểm, từ đó đưa ra những quyết định chính xác hơn cho quá trình tuyển dụng.
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty ở Việt Nam
COTEC GROUP là một tập đoàn kinh tế đa ngành, chuyên đầu tư và kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản, thương mại và du lịch, kiến trúc và xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng và nội thất, cùng với truyền thông tiếp thị Trụ sở chính của tập đoàn tọa lạc tại 14, Nguyễn Trường Tộ, Phường 12, Quận 4, TP Hồ Chí Minh.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty tập trung vào việc ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có thông qua việc hoàn thiện các cơ chế, chính sách Điều này bao gồm việc đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, cải thiện môi trường làm việc, và sắp xếp nhân sự đúng vị trí Ngoài ra, công ty cũng chú trọng cải thiện phương thức làm việc bằng cách giảm thiểu các công đoạn không cần thiết và tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc.
Phát triển nguồn nhân lực: chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý;
Tạo ra một môi trường làm việc năng động và thân thiện là điều cần thiết để khuyến khích sự phát triển của nhân viên Việc xây dựng và phát triển các chính sách thăng tiến sẽ giúp tăng cường động lực làm việc Ngoài ra, thường xuyên phân tích tình trạng nguồn nhân lực giúp cải thiện hiệu suất lao động Cần nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao Cuối cùng, tổ chức các chuyến tham quan du lịch và phong trào thể dục thể thao định kỳ tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu, học hỏi và tái tạo sức lao động.
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài
Tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lương hấp dẫn, ưu đãi cổ phiếu cho các nhân viên
Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực
Sàn lọc kỹ nguồn nhân lực đầu vào đảm bảo tuyển dụng những nhân viên tốt
Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên
Quy hoạch nguồn lãnh đạo kế cận cho tương lai là rất quan trọng để xây dựng chiến lược đào tạo hợp lý, nhằm bổ sung vào đội ngũ lãnh đạo của Cotec.
Chúng tôi thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo để cập nhật kiến thức mới, nâng cao hiểu biết về quản trị doanh nghiệp và cải thiện phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên.
Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu
1.3.2 Tổng công ty Sông Đà
TCT Sông Đà, thành lập năm 1961, là doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Xây dựng, chuyên hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thi công xây lắp, sản xuất công nghiệp, và kinh doanh điện, xi măng, sắt thép Doanh nghiệp cũng tham gia vào việc tư vấn đầu tư và xây dựng, phát triển đô thị, khu công nghiệp, cùng với xuất nhập khẩu vật tư và thiết bị Ngoài ra, TCT Sông Đà còn cung cấp dịch vụ vận tải, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, và tổ chức đào tạo nhân lực, đồng thời đầu tư tài chính vào các công ty con và liên kết.
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài:
Xây dựng quy chế đào tạo và tuyển dụng cán bộ thông qua thi tuyển, duy trì chế độ đánh giá cán bộ hàng năm, và thực hiện luân chuyển cán bộ theo quy định của Trung ương và Bộ Xây dựng Cần xem xét và sửa đổi tiêu chuẩn cho từng ngành nghề và chức danh cán bộ để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp.
Chúng tôi phối hợp với các trường đại học, trung tâm đào tạo lớn và trường nghề trong khu vực để đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý, kỹ thuật và công nhân kỹ thuật Đồng thời, tổ chức các lớp cao cấp lý luận chính trị, quản lý doanh nghiệp và chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân lực.
Chúng tôi phối hợp với các đơn vị đào tạo về quản trị doanh nghiệp và tư vấn giám sát, đồng thời phổ biến các luật chuyên ngành, Nghị định và Thông tư của Chính Phủ Ngoài ra, chúng tôi hợp tác với trường đại học Mỏ Địa chất, Thủy lợi và Xây dựng để cấp học bổng cho sinh viên, nhằm đảm bảo rằng sau khi tốt nghiệp, các sinh viên sẽ về làm việc tại các đơn vị trong Tổng Công ty (TCT) Đây sẽ là nguồn cán bộ kỹ thuật quan trọng cho TCT trong giai đoạn tới.
Chính sách đào tạo tập trung vào việc nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, chuyên môn và công nghệ cho các cán bộ lãnh đạo và nhân viên chủ chốt trong các đơn vị thành viên và phòng chức năng của TCT Chương trình đào tạo bao gồm các hoạt động tham quan học tập nhằm cập nhật công nghệ mới và hiện đại từ các quốc gia như Pháp, Anh, Mỹ, Nga, Nhật Bản, Thái Lan, Thụy Điển, Singapore và Trung Quốc, phục vụ cho cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật.
Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý của TCT nhằm đảm bảo họ hoàn thành tốt nhiệm vụ trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển và cơ chế quản lý điều hành đang thay đổi.
Triển khai kế hoạch tổ chức cho cán bộ quản lý trong lĩnh vực kinh tế nhằm học tập chương trình giám đốc tài chính chuyên nghiệp và nghiệp vụ tài chính, chứng khoán, giúp TCT đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động khi trở thành Tập đoàn kinh tế Tổ chức các khóa tập huấn về An toàn và bảo hộ lao động, đồng thời nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ trong lĩnh vực tư vấn giám sát và quản lý kỹ thuật chất lượng công trình Hợp tác với Khoa Quốc tế của Đại học Xây dựng và trường Đại học Cincinnati của Hoa Kỳ để đào tạo về quản lý dự án.
Tăng cường hợp tác liên doanh trong nước và quốc tế nhằm nâng cao trình độ khoa học và công nghệ (KHCN) là cần thiết Các hoạt động này bao gồm chuyển giao công nghệ, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý cũng như cán bộ kỹ thuật, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong mọi lĩnh vực hoạt động.
Chính sách duy trì nguồn nhân lực:
Xây dựng chính sách cán bộ, chăm lo đời sống vật chất tinh thần để CBCNV yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó với TCT
Xây dựng chính sách để khuyến khích lao động sáng tạo, chế độ đãi ngộ thu hút nhân tài trên các lĩnh vực SXKD của TCT.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CPXD SÓC TRĂNG
Khái quát về công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng
Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng, tiền thân là công ty xây lắp 2 và công ty xây dựng tỉnh, là một trong những doanh nghiệp nhà nước chủ lực trong lĩnh vực xây dựng của tỉnh Hậu Giang trước đây Công ty được thành lập theo Quyết định số 976/QĐHC.CTUBT ngày 01/12/2005 của Chủ tịch ủy ban nhân dân tỉnh Sóc Trăng, đánh dấu sự chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần.
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÓC TRĂNG
- Tên giao dịch nước ngoài: SOCTRANG CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY-SCJSC
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 359, đường Phạm Hùng, Phường 8, Thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của công ty
Theo Quy chế làm việc số 01/QĐ/CTCPXD/07 ban hành ngày 3 tháng 1 năm
2007 của công ty CPXD Sóc Trăng thì chức năng, nhiệm vụ hoạt động của công ty như sau:
Công ty chúng tôi chuyên nhận thầu thiết kế và thi công cho các công trình công nghiệp và dân dụng, bao gồm thiết kế quy hoạch, tư vấn xây dựng, và giám sát thi công Chúng tôi cũng thực hiện các dự án hạ tầng kỹ thuật, san lắp mặt bằng, khai thác nguyên liệu phi quặng, và sản xuất cấu kiện bê tông Ngoài ra, chúng tôi còn tham gia vào khai thác, vận chuyển và vận tải thủy nội địa, cùng với việc sản xuất và kinh doanh vật tư thiết bị, vật liệu xây dựng, gạch Tuynen và tô l sóng vuông Công ty cũng đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà ở, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Doanh nghiệp thực hiện các hình thức liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế nhằm mở rộng hợp tác trong và ngoài nước, tạo nguồn hàng và mở rộng thị trường tiêu thụ Đồng thời, doanh nghiệp cam kết tuân thủ các chính sách và chế độ quản lý kinh tế của Nhà nước.
- Nghiên cứu thực hiện các biện pháp để khuyến khích phát triển SXKD, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng khối lượng sản phẩm
Quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn vốn từ cổ đông là yếu tố then chốt để tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) thành công Doanh nghiệp cần tích lũy lợi nhuận cho tái đầu tư nhằm mở rộng và phát triển hoạt động SXKD Đồng thời, việc thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước theo quy định hiện hành cũng rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị, cần thực hiện tốt chế độ quản lý tài chính và lao động tiền lương Đồng thời, việc đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên cũng rất quan trọng.
- Làm tốt công tác bảo vệ trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, bảo vệ tài sản của đơn vị
Ngoài ra công ty cũng vừa bổ sung thêm các chức năng như: mua bán xăng dầu và các sản phẩm của xăng dầu, cho thuê nhà, kho bãi,…
Doanh nghiệp Công Ty Cổ Phần cần tuân thủ quy chế quản lý tài chính và hạch toán kinh doanh theo quy định hiện hành, đồng thời tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh Việc này không chỉ đảm bảo lợi nhuận để tái đầu tư mà còn hỗ trợ mở rộng và phát triển các loại hình sản xuất kinh doanh hiệu quả, nhằm bảo tồn vốn.
Sau khi hoàn thành nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước và thực hiện các quy định về việc lập và sử dụng quỹ theo nghị quyết của Đại hội cổ đông, công ty sẽ tiến hành phân phối phần lợi nhuận còn lại cho các cổ đông.
Giám đốc, người được Chủ tịch HĐQT bổ nhiệm và miễn nhiệm, có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công ty Giám đốc có quyền tổ chức và điều phối các hoạt động doanh nghiệp, đồng thời chịu trách nhiệm hoàn toàn trước HĐQT.
Giúp việc cho giám đốc có 02 phó giám đốc và 01 kế toán trưởng do giám đốc đề nghị thông qua HĐQT bổ nhiệm
Công ty có cơ cấu tổ chức gồm : 05 phòng (Phòng tổ chức hành chánh +
Phòng kế toán thống kê, phòng kế hoạch kỹ thuật, phòng sản xuất kinh doanh, và phòng đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà, cùng với 03 đơn vị trực thuộc là nhà máy gạch Sóc Trăng, xí nghiệp gạch Mỹ Tú, và xí nghiệp tư vấn thiết kế, cùng 12 đội thi công xây lắp, được trình bày chi tiết trong hình 2.1.
(Nguồn: công ty CPXD Sóc Trăng)
Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng
Phó Giám Đốc 1 Phó Giám Đốc 2
XN Gạch lót vổa heứ
Chi nhánh Caàn Thô Đội 11 Đội 10 Đội 8 Đội 7 Đội 6 Đội 5 Đội 4 Đội 3 Đội 2 Đội 1 Đội 9 Đội 12
Cửa hàng VLXD số 1 Cửa hàng
2.1.2.1 Ch ứ c n ă ng, nhi ệ m v ụ c ủ a ban lãnh đạ o công ty a Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng Cổ đông là tổ chức có quyền cử một hoặc một số người đại diện theo ủy quyền thực hiện các quyền cổ đông của mình theo qui định của Pháp luật b Chủ tịch Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông bầu Chủ tịch hội đồng quản trị theo Điều lệ của công ty, Chủ tịch Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ sau:
- Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị;
- Chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp; triệu tập và chủ toạ cuộc họp Hội đồng quả trị;
- Tổ chức việc thông qua quyết nghị của Hội đồng quản trị;
- Giám sát các quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;
- Chủ tọa họp Đại hội đồng cổ đông;
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo qui định của Luật Doanh nghiệp và Điều lệ công ty c Tổng giám đốc công ty
Tổng giám đốc là người điều hành công việc hàng ngày của công ty cổ phần, được Chủ tịch hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm Vị trí này chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và có trách nhiệm trước Hội đồng quản trị cũng như trước pháp luật Tổng giám đốc thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn theo Điều lệ của Công ty.
- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty mà không cần phải có quyểt định của Hội đồng quản trị;
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;
- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty;
- Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, qui chế quản lý nội bộ Công ty;
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức danh thẩm quyền của Hội đồng quản trị;
- Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc;
Phó giám đốc công ty có các quyền và nhiệm vụ được quy định bởi pháp luật, Điều lệ của Công ty và các quyết định của Hội đồng quản trị.
Phó giám đốc công ty đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và tư vấn cho Tổng Giám đốc về các lĩnh vực được giao Nhiệm vụ và quyền hạn của Phó giám đốc được quy định rõ ràng theo Điều lệ của Công ty.
Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ra quyết định liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty, đặc biệt trong lĩnh vực được phân công phụ trách.
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Tổng giám đốc;
- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty do Tổng giám đốc giao;
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật, Điều lệ của Công ty và quyết định của Hội đồng quản trị
2.1.2.2 Ch ứ c n ă ng, nhi ệ m v ụ c ủ a phòng ban và các đơ n v ị tr ự c thu ộ c a Các phòng ch ứ c n ă ng
- Phòng tổ chức hành chính: Có 01 trưởng phòng là người chịu trách nhiệm điều hành chung công việc của phòng, 01 phó phòng
Chức năng và nhiệm vụ của đơn vị bao gồm việc bố trí, sắp xếp và sử dụng hợp lý lực lượng lao động hiện có, đồng thời chủ động tuyển chọn lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh Đơn vị cần thực hiện đầy đủ các chính sách đối với người lao động theo quy định của pháp luật Căn cứ vào chức danh tiêu chuẩn nghiệp vụ và cấp bậc kỹ thuật của ngành, đơn vị sẽ quy định cụ thể các tiêu chuẩn và cấp bậc áp dụng tại đơn vị.
- Phòng kế toán thống kê: Có 01 Trưởng phòng phụ trách điều hành chung công việc của phòng, và các cán bộ giúp việc cho trưởng phòng
Giới thiệu về nguồn nhân lực Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng
2.2.1 Tình hình phát triển lực lượng lao động
Trong giai đoạn 2006-2010, ngành xây dựng phát triển mạnh mẽ, Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng ghi nhận sự tăng trưởng liên tục về số lượng lao động, với mức tăng trung bình đạt 4,6% mỗi năm.
Năm 2010, công ty có tổng số 495 nhân lực ổn định theo hợp đồng, không bao gồm lao động thời vụ tại các đội thi công Trong đó, khối phòng ban công ty có 60 người, chiếm 12,1%, còn khối các đơn vị trực thuộc có 435 người, chiếm 87,9% Đội thi công là lực lượng lao động đông nhất, chiếm 38,8% tổng nhân sự, trong khi xí nghiệp thiết kế có số lượng thấp nhất, chỉ chiếm 2,2%.
Bảng 2.1: Tình hình phát triển lao động của công ty giai đoạn 2006-2010
Các phòng ban, đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010 %/năm
NM gạch ngói Sóc Trăng 150 155 157 160 162 1,94%
Xí nghiệp gạch ngói Mỹ Tú 37 37 39 42 45 5,02%
Phân xưởng gạch lót vỉa hè 11 15 19 21 25 22,78%
(Nguồn thu thập công ty)
2.2.2 Phân loại theo cơ cấu độ tuổi
Theo dữ liệu phân tích, vào năm 2010, cơ cấu độ tuổi của lực lượng lao động tại công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng cho thấy, nhóm tuổi từ 18 đến dưới 30 tuổi có 102 người, chiếm 20,60% tổng số lao động Nhóm tuổi từ 30 đến 39 tuổi cũng góp phần đáng kể trong cơ cấu này.
Lực lượng lao động của công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 30 đến 39, chiếm 38,9% với 193 người Đối với nhóm tuổi từ 40 đến 49, có 144 người, tương đương 29,1% Số người trên 50 tuổi còn lại là một phần nhỏ trong tổng số lao động.
Công ty sở hữu một lực lượng lao động trẻ và dày dạn kinh nghiệm, với 38,9% nhân viên trong độ tuổi từ 30-40 và 29,1% là cán bộ có nhiều năm kinh nghiệm Cơ cấu lao động theo độ tuổi hiện tại khá hợp lý, cho thấy tiềm năng phát triển lớn khi công ty áp dụng các chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý trong tương lai.
2. ng ph nh nh th m ph đò
Theo gười, chiếm hân bố lao hau Đồng hư: Khối v huật thì đòi mặt thời gia hân xưởng òi hỏi sức k ồn thu thập
Biểu đồ loại theo g o số liệu th m tỷ lệ 79% o động theo thời phản văn phòng i hỏi công v an thì phù g gạch lót v khoẻ tốt do
29,1% p công ty) ồ 2.1: Cơ c giới tính hống kê, s
% và 104 l o giới tính ảnh đúng ở các phòn việc mang hợp với n vỉa hè và cá o công việc
11,4% cấu lao độn số lượng la lao động là ở các phò tính chất đ ng ban thì tính sáng t nam giới h ác đội thi c c có sử dụn
3 ng theo độ ao động n à nữ giới, c òng ban và đặc thù ngh bộ phận th tạo, áp lực hơn, tương công thì m ng đến nhiề
Năm 2010, tỷ lệ nam giới trong ngành thiết kế chiếm 38,9%, cho thấy sự phổ biến của nghề này trong các môi trường làm việc khác nhau Đồng thời, lĩnh vực công nghệ cũng ghi nhận 21% nam giới tham gia, phản ánh sự phát triển của các công việc tự do trong ngành Tuy nhiên, vị trí trực tiếp trong các phòng kế hoạch và nhà máy vẫn cần có sự cải thiện để đáp ứng nhu cầu lao động.
Từ 50-60 ty là 391 y nhiên sự uộc là khác h xây dựng ế hoạch kỹ cố định về gạch ngói, ăng thẳng, g tay chân.
Bảng 2.2: Phân loại lao động theo giới tính năm 2010
Các phòng ban, đơn vị
NM gạch ngói Tuynel Sóc Trăng 122 75,0% 41 25,0%
Xí nghiệp gạch ngối Mỹ Tú 26 58,0% 19 42,0%
Phân xưởng gạch lót vỉa hè 22 89,0% 3 11,0%
(Nguồn thu thập công ty)
2.2.4 Phân theo chức năng bộ phận
Theo chức năng bộ phận, lao động trong công ty được phân chia thành ba nhóm: quản lý, sản xuất trực tiếp và phụ trợ Hiện tại, công ty có 55 lao động quản lý (chiếm 11,1%), 415 lao động trực tiếp (chiếm 83,9%) và 5% lao động phụ trợ Tại các phòng ban và xí nghiệp thiết kế, tỷ lệ lao động quản lý dao động từ 30-40%, trong khi đó, tại các xí nghiệp và đội thi công, tỷ lệ này chỉ từ 6-10%.
Bảng 2.3: Lao động phân theo trực tiếp sản xuất và gián tiếp năm 2010
Các phòng ban, đơn vị Bộ phận quản lý
XN gạch ngối Mỹ Tú 4 41 1
Phân xưởng gạch lót vỉa hè 3 22 0
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng bộ phận
XN gạch ngối Mỹ Tú
Phân xưởng gạch lót vĩa hè
2.2.6 Phân loại theo trình độ lao động
Theo số liệu năm 2010, trong tổng số 495 lao động của công ty, chỉ có 36 người (chiếm 6,3%) có trình độ cao đẳng, đại học trở lên, chủ yếu làm việc ở các bộ phận quản lý và chuyên môn cao như phòng kế hoạch kỹ thuật và kế toán thống kê Số lao động có trình độ trung cấp là 48 người (7,25%), trong khi lao động trình độ phổ thông chủ yếu là công nhân, chiếm đến 86,47% tổng số lao động Tỷ lệ lao động có trình độ phổ thông cao cho thấy chất lượng chuyên môn chung của công ty còn thấp, đặc biệt là đội ngũ công nhân ngành Xây dựng Đây là vấn đề cần được công ty xem xét và có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng trong thời gian tới.
Bảng 2.4: Phân loại năm 2010 lao động theo trình độ
Các phòng ban, đơn vị CĐ, ĐH TC PT
XN gạch ngói Mỹ Tú 3 0 42
Phân xưởng gạch lót vỉa hè 3 22 0
(Nguồn thu thập công ty)
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ
2.2.5 Về thu nhập bình quân của lao động
Trong giai đoạn 2006-2010, công ty ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng về lao động, doanh thu và thu nhập bình quân Doanh thu đã tăng từ 41,4 tỷ đồng năm 2006 lên 98,1 tỷ đồng năm 2010, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 24,1%, đặc biệt có sự bùng nổ 157,5% từ năm 2009 đến 2010 Thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng từ 34,1 triệu đồng/tháng lên 47,2 triệu đồng/tháng, với tốc độ tăng trưởng 8,5% Đồng thời, số lao động của công ty đã tăng từ 414 người năm 2006 lên 495 người năm 2010, tương ứng với tốc độ tăng trưởng 4,6%.
Bảng 2.5: Doanh thu – Thu nhập bình quân công nhân viên hàng năm
Thu nhập bq (tr.đ/ng/năm) 34,1 36,8 40,1 43,7 47,2 8,5%
(Nguồn thu thập công ty)
XN gạch ngối Mỹ Tú
Phân xưởng gạch lót vĩa hè
Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty CPXD Sóc Trăng
2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Hiện tại, công ty chưa thực hiện hoạch định nguồn nhân lực cụ thể hàng năm dựa trên kế hoạch phát triển kinh doanh của từng phòng ban và toàn công ty Quy trình này chủ yếu phụ thuộc vào đề xuất nhu cầu nhân sự từ các phòng ban, dẫn đến việc phòng tổ chức hành chính chỉ lập kế hoạch tuyển dụng và báo cáo cho ban giám đốc Ngoài ra, nhu cầu nhân sự từ các phòng ban cũng thường mang tính thời vụ hoặc chỉ là giải pháp đối phó với các công việc phát sinh.
Hiện tại, công ty chưa thực hiện phân tích công việc một cách đầy đủ và hiệu quả, với hai nội dung cơ bản là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí chưa được xây dựng Công ty chỉ tiến hành phân tích cho một số công việc phức tạp trong lĩnh vực thiết kế xây dựng và kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác này do phòng Tổ chức hành chính đảm nhiệm, tuy nhiên, phương pháp thu thập thông tin chủ yếu là quan sát, chỉ phù hợp với công việc đòi hỏi kỹ năng thiết kế, trong khi đó không đủ cho lao động quản lý Việc thu thập và xử lý thông tin hiện nay do cán bộ phòng tổ chức hành chính thực hiện mà không có sự tham gia của nhân viên có chuyên môn, dẫn đến khả năng cao xảy ra sai sót do thiếu kinh nghiệm và trình độ của cán bộ Điều này làm tăng thêm nhược điểm trong việc phân tích công việc, gây khó khăn trong việc cải thiện chất lượng lao động.
Quá trình phân tích công việc chỉ cung cấp các điều kiện và tiêu chuẩn tối thiểu cần thiết cho một người để hoàn thành công việc, nhưng chưa đủ để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Kết quả phân tích còn thiếu các tiêu chuẩn đánh giá, và hiệu quả của nó bị hạn chế bởi trình độ cán bộ và phương pháp phân tích Mặc dù phân tích công việc là bước quan trọng trong tuyển dụng nhân lực, nhưng thực tế chưa được chú trọng đúng mức Các công việc đơn giản có thể phân tích dễ dàng, trong khi các công việc phức tạp liên quan đến công nghệ mới và máy móc đòi hỏi quy trình phân tích hiệu quả hơn Công ty vẫn đang gặp phải những tồn tại trong vấn đề này.
2.3.3 Thực trạng công tác tuyển mộ
Hiện nay, quy trình tuyển dụng lao động tại công ty được thực hiện một cách đơn giản và hiệu quả, do công ty chưa có phòng nhân sự riêng Công tác này hiện đang được đảm nhiệm bởi phòng khác trong công ty.
Tổ chức hành chính thực hiện
2.3.3.1 Gi ả i pháp tr ướ c khi tuy ể n m ộ
Khi công ty cần nhân lực, thay vì tuyển dụng ngay, họ ưu tiên các giải pháp tạm thời như giờ phụ trội và nhân viên tạm thời, trong đó giờ phụ trội là giải pháp chính Đối với công nhân sản xuất, giờ phụ trội được thực hiện bằng cách tăng sản lượng giao khoán so với mức bình thường Những sản phẩm tăng thêm này, nếu hoàn thành hoặc vượt mức, sẽ được trả lương với đơn giá cao hơn từ 1,5 đến 2 lần so với mức lương thông thường.
Giải pháp này hiệu quả do thu nhập của người lao động, mặc dù không thấp, nhưng vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu cuộc sống (3,9 triệu đồng/tháng), khiến họ luôn sẵn sàng nhận thêm công việc để tăng thu nhập Đối với lao động quản lý, việc làm thêm giờ được thực hiện thông qua kiêm nhiệm, miễn là công việc đó phù hợp với khả năng của họ.
2.3.3.2 Gi ả i pháp tuy ể n m ộ và ph ươ ng pháp tuy ể n m ộ
Khi nhu cầu nhân lực chưa được đáp ứng đầy đủ sau khi áp dụng giải pháp tuyển dụng, công ty sẽ tiến hành thực hiện kế hoạch tuyển dụng Các biện pháp tuyển dụng sẽ được áp dụng để đảm bảo đáp ứng nhu cầu nhân sự.
- Tuyển mộ nội bộ: đây là biện pháp tuyển mộ được công ty ưu tiên hơn so với biện pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài
Sau khi nghiên cứu kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phòng tổ chức hành chính sẽ xem xét việc điều chuyển lao động từ các vị trí thấp hơn lên các vị trí cao hơn Công ty thường áp dụng biện pháp giới thiệu nhân viên nội bộ Khi tiến hành tuyển dụng, phòng tổ chức sẽ thông báo đến cơ sở sản xuất cho công nhân và các phòng ban cho lao động quản lý, yêu cầu các bộ phận xem xét ứng viên có khả năng đảm nhiệm công việc, sau đó thông báo lại cho phòng tổ chức để lập danh sách ứng viên của công ty.
Khi số lượng ứng viên nội bộ không đủ, công ty tiến hành tuyển mộ từ bên ngoài Phương pháp chính là thông qua sự giới thiệu từ nhân viên hiện tại, bên cạnh đó còn có sinh viên thực tập và những ứng viên tự nộp đơn Quảng cáo tuyển dụng chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong quá trình này.
Công ty áp dụng phương pháp tuyển mộ đơn giản, chủ yếu dựa vào hai nguồn chính: giới thiệu từ nhân viên hiện tại và đơn xin việc tự nguyện từ ứng viên Lý do cho sự lựa chọn này là nhằm tối ưu hóa quy trình tìm kiếm ứng viên phù hợp.
Công ty CPXD Sóc Trăng, một trong những công ty lớn và có uy tín trong lĩnh vực xây dựng và vật liệu xây dựng tại khu vực đồng bằng Sông Cửu Long, không cần phải quảng bá rộng rãi vì nhu cầu tuyển dụng luôn vượt quá nguồn cung ứng ứng viên Các ứng viên thường chủ động tìm đến công ty, thể hiện sức hút và danh tiếng của thương hiệu trong tỉnh Sóc Trăng và các tỉnh lân cận.
-Thứ hai, khi có thông tin về tuyển mộ, thường thì các cán bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu ngay bạn bè, người thân, người quen
- Công ty tiết kiệm được chi phí cho công tác tuyển mộ
2.3.3.3 Nh ữ ng t ồ n t ạ i trong công tác tuy ể n m ộ
Việc công ty không thông báo rộng rãi về quy trình tuyển dụng đã dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều ứng viên tiềm năng thực sự xuất sắc Thêm vào đó, khi nhân viên giới thiệu bạn bè, người thân hay người quen, quá trình này thường thiếu khách quan, chỉ làm nổi bật những điểm mạnh mà không đề cập đến những khuyết điểm của ứng viên.
Công ty chưa khai thác đầy đủ các phương tiện thông tin hiện đại để quảng bá thông tin tuyển dụng, điều này có thể khiến công ty bỏ lỡ nhiều ứng viên tài năng Mặc dù đội ngũ nhân lực hiện tại vẫn hoạt động hiệu quả và góp phần vào sự phát triển tích cực của công ty, nhưng việc không tận dụng các kênh truyền thông có thể ảnh hưởng đến khả năng nâng cao hiệu suất công việc trong tương lai.
Công ty CPXD Sóc Trăng đang gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng do phương pháp tuyển mộ quá đơn giản và chưa khai thác đầy đủ các kênh huy động nguồn nhân lực.
2.3.4 Thực trạng công tác tuyển chọn nguồn nhân lực a Thực trạng tiến trình tuyển chọn
Tùy theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn lao động ở cong ty phân ra làm hai loại:
Quá trình tuyển chọn lao động cho nhân viên văn phòng và lao động phổ thông rất đơn giản, chỉ gồm ba bước cơ bản.
(Nguồn thu thập Công ty)
Hình 2.2 Tiến trình tuyển chọn lao động trực tiếp
Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Sóc Trăng
2.4.1 Đánh giá thành tích công tác
2.4.1.1 Ý ki ế n c ủ a ng ườ i lao độ ng v ề đ ánh giá thành tích công tác
Để đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích tại công ty, tác giả đã khảo sát 50 nhân viên về sự công bằng, hợp lý của phương pháp đánh giá, tính hữu ích của việc đánh giá và mức độ quan tâm của lãnh đạo Kết quả khảo sát cho thấy những vấn đề cần cải thiện trong quy trình đánh giá thành tích.
Kết quả khảo sát cho thấy 48% CBCNV (24 người) cho rằng phương pháp đánh giá thành tích công việc chưa công bằng và hợp lý, trong khi chỉ 22% (11 người) đồng ý với đánh giá này Một tỷ lệ tương đương 22% không có ý kiến rõ ràng Điều này chỉ ra rằng phương pháp đánh giá của công ty còn nhiều thiếu sót và không phản ánh thực tế, gây áp lực tâm lý cho nhân viên và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Do đó, công ty cần xem xét và điều chỉnh phương pháp đánh giá để phù hợp hơn với tình hình thực tế.
Bảng 2.7 Mức độ công bằng và hợp lý về phương pháp đánh giá thành tích công tác
Stt Phương án trả lời Số lượng Tỷ lệ %
(Nguồn: Khảo sát của tác giả 2011)
Việc đánh giá kết quả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự công bằng và hợp lý trong quá trình đánh giá thành tích Tuy nhiên, nhiều người vẫn cho rằng hiện tại, hệ thống đánh giá này chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu, dẫn đến sự không hài lòng trong một bộ phận lớn nhân viên.
Trong một khảo sát, 46% CBCNV cho rằng việc đánh giá công việc chưa mang lại nhiều lợi ích, trong khi 30% đồng ý rằng đánh giá là hữu ích, và 14% không đồng tình Đánh giá kết quả hoàn thành công việc là rất cần thiết, vì nó phản ánh chính xác thành tích và khuyết điểm của từng nhân viên Việc đánh giá đúng sẽ giúp CBCNV phát huy thế mạnh và khắc phục thiếu sót, từ đó tạo ra môi trường làm việc khoa học và nâng cao năng suất cho toàn công ty.
Bảng 2.8 Mức độ hữu ích của việc đánh giá thành tích công tác
Stt Phương án trả lời Số lượng Tỷ lệ %
(Nguồn: Khảo sát của tác giả 2011)
Mức độ quan tâm của lãnh đạo đến việc đánh giá công việc là một yếu tố quan trọng, với 44% số người tham gia khảo sát cho rằng lãnh đạo công ty chưa quan tâm đầy đủ, trong khi 34% cho rằng có sự quan tâm Điều này cho thấy sự liên kết giữa phương pháp đánh giá, sự quan tâm của lãnh đạo và hiệu quả của kết quả đánh giá công việc Để đảm bảo tính công bằng và hợp lý trong quá trình đánh giá, công ty cần chú trọng hơn đến vấn đề này.
Bảng 2.9 Mức độ quan tâm của lãnh đạo đến đánh giá công việc
Stt Phương án trả lời Số lượng Tỷ lệ %
(Nguồn: Khảo sát của tác giả 2011)
Công ty cổ phần xây dựng Sóc Trăng hiện chưa áp dụng quy trình đánh giá thành tích cụ thể, mà chủ yếu dựa vào báo cáo từ các phòng ban chuyên môn Phương pháp này chỉ thực hiện đánh giá giữa cấp trên và cấp dưới, dẫn đến việc chưa phản ánh chính xác khả năng cống hiến của nhân viên Đánh giá hiện tại mang tính cảm tính, thiếu sự định lượng và chỉ áp dụng cho từng phòng ban mà không xem xét từng cá nhân.
2.4.1.3 Các y ế u t ố tác độ ng đế n đ ánh giá thành tích công tác Để có thể nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích công tác của nhân viên, tác giả đã tiến hành điều tra khảo sát người lao động của công ty để có cơ sở nhận định những yếu tố nào có liên quan và tác động nhiều nhất đến thành tích công tác của người lao động Dựa trên kiến thức bản thân và và hỏi các chuyên gia, tác giả đưa ra
Để đánh giá thành tích công tác của người lao động, có 5 yếu tố quan trọng: khối lượng công việc, chất lượng công việc, độ tin cậy, sự sáng tạo, sự thích nghi và sự phù hợp Kết quả phân tích cho thấy khối lượng công việc và chất lượng công việc là hai yếu tố có ảnh hưởng cao nhất, với điểm trung bình lần lượt là 4,26 và 4,12 Các yếu tố còn lại được xếp hạng theo mức độ ảnh hưởng giảm dần: độ tin cậy (4,05 điểm), sự phù hợp (3,79 điểm), sự sáng tạo (3,71 điểm) và sự thích nghi (3,19 điểm) Tất cả các yếu tố này đều có mối liên hệ chặt chẽ với yếu tố công việc và yếu tố cá nhân.
Bảng 2.10: Thống kê mô tả thang đo thành tích công tác
Chất lượng công việc 50 1 5 4,12 ,970 Độ tin cậy 50 1 5 4,05 1,040
(Nguồn: Khảo sát của tác giả 2011)
2.4.2 Đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu của người lao động
2.4.2.1 M ứ c độ phù h ợ p c ủ a b ố trí công vi ệ c
Kết quả khảo sát 50 người lao động tại Công ty cho thấy 74% có mức độ bố trí công việc phù hợp và tương đối phù hợp với chuyên môn của họ Tuy nhiên, 26% số lao động được phỏng vấn cho rằng công việc hiện tại không phù hợp với chuyên môn của họ Điều này cho thấy công ty cần xem xét lại việc bố trí nhân sự để đảm bảo sự phù hợp giữa nhân viên và công việc.
2 đế ph sá tr củ na về
Thu n ến hoàn th hát huy đư át, 52% nh iệu đồng/n ủa nhân vi ay của côn ề tiền lươn
Biểu đ c thu nh ậ p nhập phù h hành thành ược sức mạ hân viên ch người/tháng iên chỉ có ng ty là chư ng của ngườ
Bảng 2.1 Mức lư i 2 triệu đồ triệu -3 tri triệu - 4 tr triệu - 5 tr
44% át của tác g đồ 2.4: Mứ p mong mu hợp là một tích công ạnh nội lực ho rằng mứ g cho là ph 3,9 triệu đ ưa phù hợp ời lao động
11: Mức lư ương mon ồng/tháng iệu đồng/th riệu đồng/th riệu đồng/th ng/tháng
% giả 2011 ức độ phù u ố n t trong nhữ táccủa ngư c của từng ức lương tr hù hợp Tu đồng/người p lắm Do đ g trong thờ ương mon g muốn háng háng háng
30% hợp của b ững yếu tố ười lao độn người tron rung bình uy nhiên h i/tháng Nh đó, công ty ời gian tới ng muốn củ
% bố trí công tác động m ng, khích t ng công ty của người hiện nay m hư vậy, ch y cần có ch ủa người l ố người chọn
Không p Phù hợp Tương đ g việc mạnh đến v thích ngườ Quan điề lao động t mức lương hính sách l hiến lược, c ao động
100 phù hợp ối phù hợp và tích cực ời lao động ều tra khảo từ 4 đến 5 trung bình lương hiện chính sách g p c g o
2 hi ch đế là kh ty hì ng ch
Khen iệu quả hơ ho rằng hìn ến hình thứ à bằng hình hen thưởng
Việc y sẽ có tác ình thức kh ghiệp nếu c ho công ty
Kết quả khảo sát cho thấy 30% người tham gia gặp khó khăn trong việc nhận thưởng và gắn bó với hình thức khen thưởng hiện tại Điều này cho thấy cần cải thiện các hình thức khen thưởng để phù hợp hơn với nhu cầu của nhân viên, từ đó nâng cao sự gắn kết và hiệu quả làm việc trong công ty.
Người lao động thường nhận được những ưu đãi lâu dài như phiếu thưởng, giúp khuyến khích họ duy trì hoạt động ổn định Kết quả cho thấy rằng sự hỗ trợ này rất phù hợp và cần thiết, góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Công ty áp dụng chế độ đãi ngộ bằng tiền thưởng 12% cho người lao động, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và giữ chân nhân viên Theo nghiên cứu năm 2011, chế độ thưởng này chủ yếu thu hút những người lao động có năng lực, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.
Để cải thiện hiệu suất làm việc, các công ty nên áp dụng chính sách thưởng cổ phần cho người lao động Theo khảo sát, 74% nhân viên cho rằng việc khen thưởng và cấp giấy khen là động lực quan trọng Những người lao động có thâm niên trên 40% cảm thấy được đánh giá cao hơn Việc này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp công ty giữ chân nhân tài hiệu quả hơn.
LĐ sẽ cống ng o rằng hình à “phụ cấp cấp khác nh
Khen thưởng là một phần quan trọng trong công tác động viên người lao động, với 74% hình thức khen thưởng được thực hiện qua hình thức tặng bằng khen 0% còn lại thường là các hình thức khác như trợ cấp độc hại, thưởng bằng cổ phiếu ưu đãi hoặc các hình thức khen thưởng khác nhằm khuyến khích và ghi nhận đóng góp của nhân viên trong doanh nghiệp.
” p ng tiền khen u đãi ch ng lư ca
“T đư án để sứ cô hức vụ, ph ghiệp của ượng lao độ ao
Trang bị ph ược người nh đúng vớ ể cho ngườ ức khỏe địn ông ty
Khảo sát về 40 hình thức cấp năn công ty cho thấy rằng, trong số các phương tiện lao động, người lao động vẫn ưu tiên sử dụng những công cụ truyền thống Điều này phản ánh sự cần thiết phải cải thiện và hiện đại hóa các phương tiện làm việc để nâng cao hiệu quả lao động trong môi trường công nghiệp hiện đại.
Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty
Công ty CPXD Sóc Trăng, với kinh nghiệm lâu năm, đã đạt nhiều thành tựu nổi bật trong ngành xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế của tỉnh Sóc Trăng Đội ngũ cán bộ công nhân viên là yếu tố then chốt, quyết định sự thành công của công ty.
Hiện nay, công ty đang có 495 nhân viên, trong đó phần lớn là lao động có trình độ trung cấp và lao động phổ thông, điều này tạo ra thách thức lớn trong quản trị nguồn nhân lực Việc tuyển dụng nguồn nhân lực phù hợp trở thành một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Công ty CPXD Sóc Trăng chưa xây dựng kế hoạch nhân sự dài hạn, mà chỉ đáp ứng nhu cầu công việc hàng năm dựa trên đề xuất từ các phòng ban và đơn vị trực thuộc Kế hoạch nhân sự hiện tại mang tính bị động và tự phát.
Công tác phân tích công việc tại công ty chưa được thực hiện đầy đủ và hiệu quả, đặc biệt là việc xây dựng Bảng mô tả công việc nhân viên và Bảng tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí Hiện tại, công ty chỉ áp dụng phân tích cho một số công việc phức tạp và điển hình trong quy trình tuyển dụng.
Công ty chưa tối ưu hóa quy trình tuyển dụng nhân viên, dẫn đến việc không khai thác đầy đủ các kênh tuyển dụng hiện có Điều này đã khiến công ty bỏ lỡ cơ hội tìm kiếm những ứng viên tiềm năng có năng lực tốt hơn, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Tiến trình tuyển chọn nhân viên tại công ty hiện nay quá đơn giản, chỉ gồm ba bước: nghiên cứu hồ sơ xin việc, khám sức khỏe và ra quyết định tuyển dụng, phù hợp với lao động sản xuất trực tiếp Tuy nhiên, việc tuyển chọn lao động quản lý thường mang tính chủ quan, dựa vào đề xuất từ lãnh đạo mà không có quy trình rõ ràng Hoạt động đánh giá thành tích công tác còn nhiều bất cập, chủ yếu dựa vào báo cáo của các phòng ban mà chưa có phương pháp định lượng cụ thể, dẫn đến sự không công bằng trong đánh giá Đánh giá chỉ thực hiện ở cấp phòng ban, không xem xét cá nhân, khiến nhiều lao động cảm thấy kết quả đánh giá chưa hợp lý Ngoài ra, mức lương và các chế độ phúc lợi chưa đáp ứng nguyện vọng của người lao động, trong khi họ cũng đã đưa ra yêu cầu về khen thưởng và chính sách an toàn lao động Do đó, công ty cần điều chỉnh chính sách lương bổng và phúc lợi để thu hút và giữ chân nhân viên, góp phần vào sự phát triển chung của công ty.