Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM nhằm xác định những ưu điểm, hạn chế và tìm nguyên nhân làm cơ sở xây dựng giải pháp cho đề tài. Mời các bạn cùng tham khảo!
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM Để đạt được mục tiêu này, cần thực hiện các mục tiêu cụ thể liên quan.
(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
Phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM là một bước quan trọng trong việc xác định những ưu điểm và hạn chế hiện tại Qua đó, chúng ta có thể tìm ra nguyên nhân gốc rễ của những vấn đề tồn tại, từ đó xây dựng cơ sở vững chắc cho việc đề xuất giải pháp cải thiện sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Để nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM, cần phân tích thực trạng hiện tại và đề xuất các giải pháp cụ thể Việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp nội bộ và phát triển chương trình đào tạo sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc và sự trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động tập thể cũng là một yếu tố quan trọng để xây dựng mối quan hệ gắn bó hơn giữa người lao động và tổ chức.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM, nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết này Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại Vietinbank trong khu vực, giúp thu thập thông tin cần thiết để phân tích và đánh giá tình hình gắn kết của họ.
3.2 Phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu tại các chi nhánh Vietinbank khu vực TP.HCM từ tháng 6/2018 đến tháng 11/2018
Dữ liệu thứ cấp đã được áp dụng để nghiên cứu tình hình gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM trong giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2017.
Số liệu sơ cấp được thực hiện khảo sát người lao động tại các chi nhánh Vietinbank khu vực TP.HCM từ tháng 08/2018-11/2018
Giải pháp đề xuất được thực hiện đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện qua phỏng vấn nhóm tập trung, chia thành hai nhóm: nhóm 1 bao gồm ban lãnh đạo và cán bộ quản lý, nhóm 2 gồm cán bộ nhân sự, chuyên viên nhân sự hội sở chính cùng một số người lao động tại Vietinbank Mục tiêu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank, đồng thời điều chỉnh thang đo để phù hợp với tình hình gắn kết của người lao động tại khu vực TP.HCM.
Tác giả đã áp dụng phương pháp thống kê, mô tả, tổng hợp và so sánh từ dữ liệu thứ cấp thu thập tại Vietinbank để phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM.
Phương pháp nghiên cứu định lượng trong bài viết này bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và thống kê mô tả (giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) nhằm đánh giá sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM Dữ liệu thu thập từ khảo sát sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 25.0.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá mức độ gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM Qua phân tích số liệu, nghiên cứu sẽ xác định các vấn đề và nguyên nhân dẫn đến sự không gắn kết của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo Vietinbank trong việc áp dụng các biện pháp thích hợp, góp phần xây dựng bộ máy nhân sự ổn định và phát triển bền vững ngân hàng dựa trên nền tảng nguồn nhân lực chất lượng và gắn kết cao.
Kết cấu của luận văn
Chương 1 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức và mô hình nghiên cứu
Chương 2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
Chương 3 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại
Vietinbank khu vực TP.HCM
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đã được nghiên cứu sâu rộng trên toàn cầu trong nhiều thập kỷ qua và được coi là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong quản trị nhân sự Định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên thường liên quan đến việc khai thác tiềm năng của các thành viên trong tổ chức, thể hiện qua vai trò làm việc của họ Sự tham gia của người lao động không chỉ bao gồm sự cống hiến về thể chất mà còn liên quan đến nhận thức và cảm xúc khi họ thực hiện vai trò của mình.
Theo Mowday và các cộng sự (1982), sự gắn kết thể hiện tâm lý và thể chất khi nhân viên thực hiện vai trò trong tổ chức Khía cạnh nhận thức liên quan đến niềm tin của nhân viên về tổ chức, lãnh đạo và điều kiện làm việc Khía cạnh cảm xúc phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên đối với tổ chức và lãnh đạo Cuối cùng, khía cạnh thể chất đề cập đến năng lượng mà nhân viên sử dụng để hoàn thành nhiệm vụ của họ.
Theo Catlette & Hadden (2001), sự gắn kết của người lao động với tổ chức là hành vi tích cực và ý thức tâm lý liên quan đến công việc, giúp nhân viên chuẩn bị tốt về tinh thần, nhận thức và thể chất Sự gắn kết này được xem như một thái độ làm việc tích cực và sự thỏa mãn, được mô tả qua sức sống, sự hấp thụ và sự cống hiến (Schaufeli & Bakker, 2004).
Sự gắn kết của nhân viên, theo Robbins (2005), được định nghĩa là cam kết cảm xúc và trí tuệ của họ đối với tổ chức, cũng như nỗ lực mà nhân viên thể hiện trong công việc của mình.
Theo Gibson (2006), sự gắn kết của người lao động là quá trình tăng cường kết nối cảm xúc và trí tuệ giữa nhân viên với tổ chức, quản lý và đồng nghiệp.
Theo định nghĩa của Mercer (2007), sự gắn kết của người lao động là một trạng thái tâm lý, trong đó nhân viên thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến sự thành công của tổ chức Cả nhân viên và tổ chức đều sẵn sàng hỗ trợ và khuyến khích nhau, nhằm đạt được và vượt qua các yêu cầu công việc.
Kenexa (2012) định nghĩa sự gắn kết của người lao động là mức độ nhân viên được khuyến khích đóng góp vào thành công của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng Tương tự, Forber (2012) mô tả sự gắn kết của nhân viên như sự gắn bó về mặt tình cảm với các mục tiêu quan trọng của tổ chức.
Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức được định nghĩa rộng rãi nhất bởi Mowday, Porter và cộng sự (1982) là sức mạnh của cá nhân trong việc tham gia vào tổ chức, thể hiện qua niềm tin mạnh mẽ vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức Những nhân viên gắn kết không chỉ nỗ lực hết mình cho tổ chức mà còn có ý định lâu dài ở lại, không có ý định rời bỏ Định nghĩa này nhấn mạnh sự kết hợp giữa cam kết trung thành, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái độ tích cực của nhân viên như những người sở hữu tổ chức.
1.1.2 Tầm quan trọng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
Trong bối cảnh nhân sự hiện đại, sự gắn kết của nhân viên được coi là yếu tố sống còn cho tổ chức Để đối phó với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các tổ chức cần áp dụng những phương pháp mới nhằm duy trì và nâng cao sự gắn kết của nhân viên Sự kết nối này không chỉ quan trọng mà còn có tác động tích cực đến thành công của tổ chức, giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và ngăn chặn sự sụt giảm doanh thu (Igbaria & Greenhaus, 1992).
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng, hiệu quả làm việc và khả năng thích ứng của nhân viên.
Sự gắn kết của người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và vị trí cạnh tranh của tổ chức trên thị trường, đồng thời tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên Nó cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc, nâng cao hiệu quả lao động, giảm thiểu rủi ro nhân sự, và góp phần tăng cường mức độ hài lòng của khách hàng cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên Các tổ chức có nhân viên gắn kết thường có hiệu suất làm việc cao hơn, tính sáng tạo tốt hơn, và mang lại sự hài lòng cũng như trung thành từ phía khách hàng so với những tổ chức có nhân viên ít gắn kết.
1.1.3 Các thành phần của sự gắn kết
Lý thuyết gắn kết tổ chức của Allen và Meyer xác định ba thành phần chính của sự gắn kết của nhân viên: Tình cảm, sự liên tục và gắn kết mang tính quy phạm Gắn kết chuẩn là một khía cạnh mới mẻ trong nghiên cứu gắn kết tổ chức, được giới thiệu lần đầu vào năm 1990.
Sự gắn kết có ý nghĩa là mối liên kết tình cảm của nhân viên với tổ chức, giúp họ tham gia tích cực và xác định mục tiêu chung Ba khía cạnh chính ảnh hưởng đến gắn kết bao gồm việc hình thành mối liên kết tình cảm với tổ chức, nhận diện bản thân trong tổ chức và mong muốn duy trì tư cách thành viên (Allen và Meyer, 1990; Meyer và cộng sự, 2004).
Nghiên cứu của Jaros và cộng sự (1993), Abdullah và cộng sự (2012), cùng với Tung N.Nguyen (2014) đã chỉ ra ba thành phần chính của sự gắn kết trong tổ chức Đầu tiên, gắn kết tình cảm (Affective) phản ánh sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và các mục tiêu của nó Thứ hai, gắn kết duy trì (Continuance) liên quan đến việc nhân viên ở lại tổ chức do các mối quan hệ và các khoản đầu tư không thể chuyển nhượng như lương hưu Cuối cùng, gắn kết đạo đức (Moral) thể hiện mức độ cá nhân gắn kết với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của người lao động với tổ chức9
1.2.1 Nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2012):
Nghiên cứu tại một số ngân hàng ở Pakistan với 215 mẫu khảo sát nhằm kiểm định tác động của các yếu tố như môi trường làm việc, sự đảm bảo trong công việc, sự hài lòng với mức lương và thưởng, cũng như sự tham gia vào quyết định đến sự gắn kết của người lao động Gắn kết được phân loại thành ba loại: gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và gắn kết đạo đức Kết quả cho thấy các yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của người lao động với ngân hàng.
Mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của
Nguồn: Abdullah và cộng sự (2012)
Sự đảm bảo trong công việc
Sự tham gia vào việc ra quyết định
Sự hài lòng với mức lương thưởng
Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết vì đạo đức
Nghiên cứu tại một số ngân hàng ở Cairo, Ai Cập với 245 mẫu khảo sát nhằm xác định tác động của sự tham gia của nhân viên vào công việc và gắn kết với tổ chức theo lý thuyết trao đổi xã hội (SET) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia, hiệu quả công việc và gắn kết bao gồm: (1) Sự lãnh đạo, (2) Sự công bằng trong tổ chức, (3) Phúc lợi và thu nhập, (4) Chính sách và quy trình làm việc, và (5) Đào tạo và phát triển.
1.2.3 Nghiên cứu của Feryal Khan & Sohail Zafar (2014)
Một nghiên cứu khảo sát 200 nhân viên ngân hàng thương mại tại Lahore, Pakistan đã được thực hiện để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Kết quả cho thấy các yếu tố quan trọng bao gồm: (1) Khen thưởng, (2) Làm việc theo nhóm, (3) Đào tạo, (4) Truyền thông, và (5) Nhân tố nhân khẩu học.
1.2.4 Nghiên cứu của Tung N Nguyen và cộng sự (2014)
Nghiên cứu tại 11 ngân hàng thương mại ở Thành phố Hồ Chí Minh với 201 mẫu khảo sát đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Các yếu tố này bao gồm mối quan hệ với lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, hiệu quả công việc và mức độ gắn kết với tổ chức.
Môi trường và điều kiện làm việc, sự phát triển nghề nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên Nghiên cứu cho thấy rằng sự đền bù không có tác động đáng kể đến sự hài lòng và gắn kết, trong khi các yếu tố còn lại đều góp phần tích cực vào việc nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu và thang đo
Dựa trên nhiều nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động trong và ngoài nước, tác giả đã kết hợp các kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ từ phỏng vấn nhóm tại Vietinbank để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại tổ chức này Mô hình nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2012), được áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng và phù hợp với đặc điểm của Vietinbank, đã được tác giả lựa chọn làm cơ sở cho nghiên cứu Mô hình này gồm bốn yếu tố chính tác động đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank.
Bảng 1.1 Các yếu tố tác động đến sự gắn kết
STT Yếu tố Tác giả
1 Môi trường làm việc Abdullah và cộng sự (2012)
2 Sự đảm bảo trong công việc Abdullah và cộng sự (2012)
3 Sự hài lòng với với lương, thưởng Abdullah và cộng sự (2012)
4 Sự tham gia vào việc ra quyết định Abdullah và cộng sự (2012)
Nguồn: tác giả tổng hợp từ nghiên cứu định tính
Tác giả đề xuất mô hình nghiên cho đề tài này như sau:
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất cho Vietinbank khu vực HCM
Sự đảm bảo trong công việc
Sự tham gia vào việc ra quyết định
Sự hài lòng với mức lương thưởng
Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết vì đạo đức
1.3.1 Môi trường làm việc (Work environment)
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng và gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo Ramzan và Ahmad (2013), một môi trường thoải mái và an toàn sẽ tăng cường sự gắn kết của nhân viên Để đạt được hiệu quả hoạt động tốt nhất, các tổ chức cần thiết kế môi trường làm việc thúc đẩy động lực và gắn kết của nhân viên Môi trường làm việc không chỉ là không gian vật lý mà còn là bầu không khí mà cá nhân trải nghiệm trong tổ chức, nơi họ có thể thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình (Steers, 1977) Sự gắn kết của nhân viên cũng bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ giữa các đồng nghiệp; xung đột trong các mối quan hệ này có thể đe dọa đến sự gắn kết Do đó, các tổ chức cần khuyến khích các hoạt động xã hội để cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên, từ đó nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức (Kirmizi và Deniz).
Nhân viên có hiệu quả làm việc cao thường cần một môi trường đầy thách thức để phát huy tối đa năng lực (Steers, 1977) Ngoài ra, mối quan hệ tích cực giữa các đồng nghiệp và quản lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Abdullah và cộng sự, 2012).
Môi trường làm việc được định nghĩa theo nghiên cứu của James (1989) và Moos (1994) bao gồm các yếu tố như công việc được phân công rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm đầy đủ cho nhân viên, sự tự chủ trong công việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo, tổ chức tạo điều kiện làm việc thuận lợi, tinh thần làm việc nhóm, và các hoạt động xã hội nhằm cải thiện mối quan hệ giữa người lao động cũng như cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Giffords, 2009).
Sau khi thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ CBNV cùng Ban lãnh đạo các chi nhánh của Vietinbank, tác giả đã điều chỉnh thang đo yếu tố môi trường làm việc để phù hợp với thực tế tại Vietinbank Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy thang đo môi trường làm việc được xây dựng dựa trên thang đo của Abdullah và cộng sự (2012).
Bảng 1.2 Thang đo môi trường làm việc
MÃ HÓA NỘI DUNG THANG ĐO
MT1 Lãnh đạo và đồng nghiệp quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ anh/chị trong công việc
MT2 Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, quyền lợi, trách nhiệm rõ ràng
MT3 Lãnh đạo luôn thể hiện sự đánh giá cao khi anh/chị hoàn thành tốt công việc
Các quy trình, chương trình và chính sách thủ tục liên quan đến công việc được thông báo đầy đủ và kịp thời, giúp anh/chị dễ dàng áp dụng trong công việc một cách thuận lợi.
MT5 Anh chị được trao quyền tự chủ trong công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị
MT6 Anh/chị có đủ thời gian để cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.3.2 Sự đảm bảo trong công việc (Job Security)
Ngày nay, sự đảm bảo trong công việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng của tổ chức trong việc cung cấp việc làm ổn định cho nhân viên là yếu tố then chốt, như được xác định bởi Herzberg (1968).
Nghiên cứu của Delery & Doty (1996) và Bjookman & Fey (2000) chỉ ra rằng có mối liên hệ chặt chẽ giữa sự đảm bảo trong công việc và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Sự đảm bảo trong công việc đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động quản lý hiệu quả, bao gồm tuyển chọn có chọn lọc, đào tạo mở rộng, chia sẻ thông tin và trao quyền cho nhân viên, như đã được nhấn mạnh bởi Pfeffer.
Sự đảm bảo trong công việc đóng vai trò quan trọng không chỉ trong việc nâng cao năng suất lao động mà còn khuyến khích người lao động có cái nhìn lâu dài về sự nghiệp của họ Khi công việc được duy trì bền vững, niềm tin giữa tổ chức và người lao động được củng cố, dẫn đến sự hợp tác cao hơn, thu nhập tăng lên và tinh thần làm việc tích cực trong tổ chức.
Sự đảm bảo trong công việc, theo định nghĩa của Delery & Doty (1996), là khả năng của nhân viên trong cùng một tổ chức được làm việc mà không gặp trở ngại về thâm niên, tiền lương hay quyền lợi nghỉ hưu Điều này mang lại cho họ một công việc ổn định, giúp họ yên tâm về việc giữ việc làm, đồng thời tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Nhân viên luôn có cơ hội để tiến xa hơn trong tổ chức, như được nhấn mạnh bởi Meyer & Smith (2000).
Theo kết quả của một số nghiên cứu, sự đảm bảo trong công việc làm tăng sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên (Meyer & Smith, 2000)
Sau khi thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ CBNV cùng Ban lãnh đạo tại một số chi nhánh của Vietinbank, tác giả đã tổng hợp và điều chỉnh thang đo yếu tố sự đảm bảo trong công việc để phù hợp với thực tế tại Vietinbank Kết quả nghiên cứu định tính (Phụ lục 1) cho thấy thang đo sự đảm bảo trong công việc được xây dựng dựa trên mô hình của Abdullah và cộng sự (2012).
Bảng 1.3 Thang đo sự đảm bảo trong công việc
Mã hóa nội dung thang đo cho thấy rằng công việc hiện tại của anh/chị phù hợp với năng lực và chuyên môn, mang lại cảm giác vững chắc cho tương lai Ngân hàng cam kết thường xuyên đào tạo và phát triển nghề nghiệp để đảm bảo công việc ổn định cho anh/chị Ngoài ra, ngân hàng cũng cung cấp nhiều cơ hội để anh/chị phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Chính sách và điều kiện thăng tiến tại ngân hàng được thiết lập một cách cụ thể, rõ ràng và công bằng, tạo điều kiện thuận lợi cho anh/chị.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.3.3 Sự hài lòng với mức lương, thưởng (Pay Satisfaction)
Sự hài lòng với mức lương và thưởng đóng vai trò quan trọng đối với cả người lao động và tổ chức Theo Lawler (1971), sự hài lòng này xuất phát từ sự tương xứng giữa những gì người lao động cho là xứng đáng và số tiền thực tế họ nhận được Khi người lao động cảm thấy mức lương thực tế thấp hơn những gì họ cho là hợp lý, mức độ không hài lòng sẽ gia tăng (Lawler & Edward, 1971).
Sự hài lòng với mức lương và thưởng phản ánh khoảng cách giữa cảm nhận của người lao động về giá trị mà họ xứng đáng nhận và thực tế họ được chi trả Điều này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự công bằng trong phân phối thu nhập trong tổ chức Theo Miceli & Lane (1991), sự hài lòng này được định nghĩa là mức độ cảm nhận về các tác động tích cực hoặc tiêu cực từ khoản thù lao mà người lao động nhận được đối với bản thân họ.
Sự hài lòng với mức lương và thưởng là một khái niệm quan trọng, được định nghĩa bởi Abdullah và cộng sự (2012) như là cảm nhận của nhân viên về các khoản thu nhập mà họ nhận được, bao gồm tiền lương, thưởng và các lợi ích kinh tế khác như chính sách phúc lợi Khi nhân viên cảm thấy họ được trả công xứng đáng cho những đóng góp của mình, họ sẽ có xu hướng cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tổng quan về Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập vào ngày 26/03/1988, là một trong những ngân hàng thương mại lớn và quan trọng tại Việt Nam VietinBank có mạng lưới rộng khắp với 155 chi nhánh và hơn 1.000 phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng với sự hiện diện quốc tế qua 2 chi nhánh tại Đức, 1 ngân hàng con tại Lào và 1 văn phòng đại diện ở Myanmar Ngân hàng còn sở hữu 6 công ty hạch toán độc lập và 3 đơn vị sự nghiệp, đóng góp vào sự phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA, đồng thời có quan hệ với hơn 1.000 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu VietinBank là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 và là thành viên của nhiều tổ chức uy tín như Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, và SWIFT Ngân hàng này cũng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử, không ngừng cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện có, cũng như phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Vietinbank thực hiện các giao dịch ngân hàng đa dạng, bao gồm huy động và nhận tiền gửi từ các tổ chức và cá nhân với các kỳ hạn ngắn, trung và dài hạn Ngân hàng cũng cung cấp các khoản vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dựa trên khả năng nguồn vốn và nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, Vietinbank hỗ trợ thanh toán giữa các tổ chức và cá nhân, thực hiện giao dịch ngoại tệ, cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu và trái phiếu, cùng với các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép.
Trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế
Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế
An toàn, hiệu quả và bền vững;
Trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương;
Sự thành công của khách hàng là sự thành công của Vietinbank
Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của Vietinbank, nơi cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ đồng nhất với phong cách phục vụ chuyên nghiệp Vietinbank hướng đến việc đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng, tạo nên một trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo và nhất quán.
Hướng đến sự hoàn hảo
Vietinbank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại
Người lao động tại Vietinbank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch Họ cam kết tận tâm, minh bạch và hiện đại trong các mối quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Đội ngũ nhân viên Vietinbank cam kết thực hiện các giá trị cốt lõi như trung thực, chính trực và minh bạch, đồng thời luôn tuân thủ đạo đức nghề nghiệp Họ hành động với tinh thần trách nhiệm, đảm bảo sự công bằng và chính trực trong mọi hoạt động.
Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp
Bảo vệ và phát triển thương hiệu
Người lao động bảo vệ uy tín, thương hiệu Vietinbank như bảo vệ chính danh dự, nhân phẩm của mình
Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội
Vietinbank xác định phương châm hoạt động dựa trên đổi mới và sáng tạo, coi đây là động lực chính để đạt được mục tiêu tăng trưởng, phát triển bền vững và kinh doanh an toàn, hiệu quả Ngân hàng tự hào thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng và xã hội, thể hiện cam kết mạnh mẽ trong việc đóng góp cho sự phát triển chung.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Vietinbank
Hệ thống tổ chức của Vietinbank
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vietinbank
2.1.3 Tình hình nhân sự tại Vietinbank
Số lượng CBNV của Vietinbank tính đến tháng 12 năm 2017 như sau:
Bảng 2.1 Bảng cơ cấu nhân sự tại Vietinbank
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Theo trình độ chuyên môn
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự
Tổng số lượng lao động tại Vietinbank tăng dần qua các năm, với tổng lao động năm 2015 là 21.062, năm 2016 tăng 1.895 người lên tổng số 22.957, năm 2017 tăng thêm
Năm 2017, tổng số lao động của ngân hàng đạt 23.784 người, tăng 827 nhân viên so với năm trước Mặc dù số lượng cán bộ đã tăng lên qua các năm, nhưng vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu về số lượng, chất lượng và kinh nghiệm làm việc, nhất là khi xét đến quy mô và tốc độ tăng trưởng của ngân hàng.
Trong ngành ngân hàng, lao động nữ chiếm 68,02% tổng số lao động, với các vị trí chủ yếu như giao dịch viên, kế toán, thẻ và kho quỹ Ngược lại, lao động nam chiếm tỉ lệ thấp hơn và thường đảm nhiệm các vị trí liên quan đến khách hàng Tỉ lệ giới tính này phản ánh đúng tình hình hoạt động của ngành ngân hàng.
Đội ngũ nhân viên tại Vietinbank chủ yếu có trình độ đại học, với nhiều cán bộ chủ chốt sở hữu bằng cấp từ đại học trở lên Độ tuổi lao động tập trung chủ yếu trong khoảng 22-35, chiếm hơn 57% tổng số nhân viên, trong khi tỷ lệ nhân viên trên 45 tuổi chỉ khoảng 10% Điều này cho thấy Vietinbank sở hữu một lực lượng lao động trẻ, năng động, ưa thích công việc sáng tạo và có khát vọng thăng tiến trong sự nghiệp.
Cơ cấu nhân sự tại Vietinbank được phân tích cho thấy sự phù hợp về giới tính, độ tuổi lao động và trình độ học vấn, đáp ứng hiệu quả cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
2.2.1 Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện khảo sát bằng cách phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Vietinbank khu vực TP.HCM Để đạt kích thước mẫu 238, 300 bảng khảo sát đã được phát ra và thu về 300 bảng Sau khi làm sạch dữ liệu, có 238 bảng trả lời đạt yêu cầu, tương ứng với tỷ lệ 79,33%.
Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu sẽ được trình bày ở bảng 2.2 với nội dung như sau:
Về giới tính: Có 173 đáp viên là nữ (chiếm tỉ lệ 72.7%), nam có 65 người (chiếm tỉ lệ 27.3%)
Về độ tuổi: Nhóm có độ tuổi 45 tuổi có
Về trình độ học vấn: Nhóm có trình độ Trung cấp/ Cao đẳng có 5 người (chiếm
2.1%), nhóm có trình độ Đại học có 187 người (chiến 78.5%), nhóm Sau đại học có 28 người (chiếm 11.8%), nhóm có trình độ học vấn Khác có 18 người (chiếm 7.6%)
Về thu nhập, nhóm có thu nhập dưới 7 triệu đồng chiếm 11.3% với 27 người, trong khi nhóm có thu nhập từ 7-10 triệu đồng chiếm 32.4% với 77 người Nhóm có thu nhập từ 11-15 triệu đồng chiếm đa số với 47.1%, tương ứng với 112 người Các nhóm thu nhập từ 16-20 triệu đồng và trên 20 triệu đồng lần lượt chiếm 5% (12 người) và 4.2% (10 người).
Trong tổng số nhân viên, nhóm có thâm niên công tác dưới 3 năm chiếm 20.6% với 49 người, trong khi nhóm có thâm niên từ 3 đến 5 năm chiếm 50% với 119 người Nhóm nhân viên có thâm niên từ 6 năm trở lên cũng cần được xem xét để đánh giá sự đa dạng trong kinh nghiệm làm việc.
10 năm có 43 người (tỉ lệ 18.1%) và nhóm có thâm niên trên 10 năm có 27 người (tỉ lệ 11.3%)
Về vị trí công việc: Có 217 nhân viên/ chuyên viên (chiếm 91.2%) và có 21 là cán bộ/ quản lý (chiếm 8.8%)
Bảng 2.2 Tóm tắt thống kê mô tả mẫu
Thông tin mẫu Tần số Tỷ lệ (%)
0.6 và hệ số tương quan biến-tổng >0.3, cho phép tiếp tục phân tích nhân tố khám phá EFA.
2.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các khái niệm độc lập, như sau:
- Chỉ số KMO = 0.800 >0.5 đạt yêu cầu cho kiểm định
- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0.000 (50%) Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ số factor loading lớn hơn 0.5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt (xem thêm ở Phụ lục) Từ kết quả EFA ta có 4 nhân tố rút trích đó là:
Nhân tố 1: Môi trường làm việc gồm có 6 biến quan sát;
Nhân tố 2: Sự tham gia vào việc ra quyết định gồm 5 biến quan sát;
Nhân tố 3: Sự đảm bảo trong công việc gồm 4 biến quan sát;
Nhân tố 4: Sự hài lòng với mức lương, thưởng gồm 4 biến quan sát
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các khái niệm phụ thuộc, như sau:
- Chỉ số KMO = 0.763 >0.5 đạt yêu cầu cho kiểm định
- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0.000 (50%) Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ số factor loading lớn hơn 0.5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt (xem thêm ở Phụ lục) Từ kết quả EFA ta có 3 nhân tố rút trích đó là:
Nhân tố 1: Sự gắn kết duy trì gồm 4 biến quan sát
Nhân tố 2: Sự gắn kết đạo đức gồm 4 biến quan sát
Nhân tố 3: Sự gắn kết tình cảm gồm 4 biến quan sát.
Thực trạng về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Sau khi thực hiện kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các thang đo, sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank được xác định gồm 3 yếu tố chính với 12 biến quan sát Kết quả thống kê tóm tắt cho thấy tính hợp lệ và độ tin cậy của thang đo đã được khẳng định.
Bảng 2.4 Kết quả thống kê sau khi kiểm định thang đo Thành phần Giá trị trung bình Phương sai
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Kết quả từ bảng 2.4 cho thấy mức độ gắn kết của người lao động tại Vietinbank chỉ ở mức khá, với thành phần gắn kết duy trì có giá trị trung bình cao nhất (mean = 3.776), tiếp theo là gắn kết tình cảm (mean = 3.464) và thấp nhất là gắn kết đạo đức (mean = 3.002) Điều này phản ánh thực trạng gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM còn hạn chế, khi họ không thể hiện mối quan hệ bền chặt với ngân hàng và thiếu tự hào cũng như mong muốn chia sẻ về tổ chức với người khác.
2.3.1 Mức độ gắn kết tình cảm của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Đánh giá sự gắn kết tình cảm của người lao động với tổ chức thông qua các biến quan sát cho thấy mức trung bình đạt 3.464 Mức độ thể hiện sự gắn kết này phản ánh mức độ kết nối và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Mức độ "tình cảm gắn bó với tổ chức" tại Vietinbank vẫn chưa đạt yêu cầu, khi chỉ đạt điểm trung bình là 4, cho thấy rằng nhân viên chưa hoàn toàn cam kết với sự nghiệp của mình tại ngân hàng này.
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát sự gắn kết tình cảm
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
TC1 Tôi sẽ rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp trong tổ chức này 3.45 0.939
Tôi cảm thấy tổ chức này như một phần gia đình của mình, với những vấn đề của nó trở thành vấn đề cá nhân của tôi Sự gắn bó tình cảm với tổ chức này rất mạnh mẽ, và nó mang lại nhiều ý nghĩa cá nhân cho tôi.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Theo khảo sát, điểm trung bình của 4 biến quan sát trong thang đo đều dưới 3.6, với biến "Tôi cảm thấy tình cảm gắn bó với tổ chức này" có điểm thấp nhất Chỉ 56.3% nhân viên cảm thấy vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp cho Vietinbank, và chỉ 56.7% cảm nhận Vietinbank như một phần gia đình và có nhiều ý nghĩa với họ.
Mặc dù Vietinbank được coi là một phần của gia đình, nhưng giá trị gắn kết tình cảm của người lao động với ngân hàng này còn ở mức trung bình Áp lực công việc và thời gian làm thêm giờ quá nhiều đã ảnh hưởng đến cuộc sống của họ, dẫn đến việc thiếu sự kết nối tình cảm sâu sắc với Vietinbank.
2.3.2 Mức độ gắn kết duy trì của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát sự gắn kết duy trì
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
DT1 Thật khó để tôi rời khỏi công việc tại tổ chức ngay bây giờ ngay cả khi tôi muốn 3.74 1.157
DT2 Quá nhiều sự mất mát nếu tôi rời khỏi tổ chức của tôi 3.73 1.078
DT3 Ngay bây giờ, công việc của tôi tại tổ chức này là mong muốn của tôi 3.68 1.179
DT4 Một trong những lý do tôi ở tổ chức này vì tôi sẽ khó tìm công việc khác thay thế 3.95 0.988
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Sự gắn kết duy trì của nhân viên tại Vietinbank được đánh giá với mức trung bình là 3.776, tuy cao nhất trong các mức độ gắn kết nhưng vẫn chưa đạt mức đồng ý (4), cho thấy nhân viên chưa hoàn toàn gắn bó với tổ chức Đặc biệt, 71.9% nhân viên cảm thấy khó tìm việc thay thế khi rời Vietinbank và 62.2% cảm thấy mất mát nếu rời bỏ ngân hàng Vietinbank, với thương hiệu lớn và tiêu chí tuyển dụng khắt khe, có tỷ lệ chọi cao, thường trên 1/100 Kết quả khảo sát chỉ ra rằng sự gắn kết duy trì là yếu tố quan trọng nhất trong tổng thể sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank.
2.3.3 Mức độ gắn kết đạo đức của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát sự gắn kết đạo đức
Theo kết quả khảo sát, giá trị trung bình của cảm giác nghĩa vụ đối với tổ chức là 3.00, cho thấy người tham gia cảm thấy có trách nhiệm ở lại Cảm giác tội lỗi khi rời bỏ tổ chức hiện tại đạt 2.95, cho thấy một mức độ lo lắng về việc ra đi Ngoài ra, tổ chức được xem là xứng đáng với sự trung thành của người tham gia với giá trị trung bình là 3.02 Cuối cùng, mức độ cam kết không rời bỏ tổ chức do nghĩa vụ đạt 3.04, phản ánh sự gắn bó mạnh mẽ của cá nhân với tổ chức.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Đánh giá sự gắn kết đạo đức của người lao động tại Vietinbank cho thấy mức trung bình chỉ đạt 3.002, thấp hơn so với các mức độ gắn kết khác, chỉ ra rằng nhân viên vẫn chưa hoàn toàn trung thành với tổ chức Điều này cho thấy rằng nghĩa vụ gắn bó với Vietinbank và việc ở lại mặc dù có cơ hội tốt hơn ở nơi khác chưa thu hút được sự quan tâm của người lao động.
Áp lực công việc tại Vietinbank rất cao với khối lượng công việc lớn, nhưng mức độ ổn định và đảm bảo trong công việc lại chưa cao Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cũng hạn chế, dẫn đến chỉ 34,4% nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ với tổ chức, trong khi chỉ 23,1% cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi Vietinbank ngay lập tức.
Số liệu khảo sát cho thấy mức độ gắn kết vì đạo đức trong tổ chức còn thấp, với hơn 50% người lao động không cảm thấy tổ chức xứng đáng với sự trung thành của họ.
Bảng 2.8 Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM
1 Do không hoàn thành nhiệm vụ 3 4 5
2 Vì lý do cá nhân 20 17 15
3 Không cân bằng được giữa công việc, gia đình và cuộc sống 38 40 42
4 Liên quan đến chính sách lương, thưởng 15 14 10
5 Không có cơ hội thăng tiến 24 25 28
Nguồn: Tổng hợp từ phòng nhân sự Vietinbank
Theo dữ liệu về số lượng và nguyên nhân nghỉ việc, có ba thành phần gắn kết nhân sự tại Vietinbank: gắn kết duy trì (mean 3.776), gắn kết tình cảm (mean 3.464), và gắn kết đạo đức (mean 3.002) Mức đánh giá trung bình về sự gắn kết của nhân viên chỉ đạt 3.414, chưa đủ để thể hiện sự đồng ý (mean 4), cho thấy người lao động chưa cảm thấy gắn bó và có nghĩa vụ ở lại với tổ chức Điều này chỉ ra rằng tổ chức cần cải thiện để xứng đáng với sự trung thành của nhân viên, và việc tìm kiếm giải pháp nâng cao sự gắn kết là rất cần thiết.
Phân tích thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
2.4.1 Thực trạng về môi trường làm việc
Kết quả khảo sát môi trường làm việc tại Vietinbank khu vực TP.HCM cho thấy giá trị trung bình đạt 2.833 Các yếu tố thành phần được trình bày chi tiết trong bảng 2.9.
Bảng 2.9 Thực trạng môi trường làm việc
Mã hóa Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
MT1 Lãnh đạo và đồng nghiệp quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ anh/chị trong công việc 2.88 0.971
MT2 Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, quyền lợi, trách nhiệm rõ ràng 3.12 0.987
MT3 Lãnh đạo luôn thể hiện sự đánh giá cao khi anh/chị hoàn thành tốt công việc 2.98 1.004
Các quy trình, chương trình và chính sách thủ tục liên quan đến công việc được phổ biến và thông báo đầy đủ, kịp thời, giúp anh/chị dễ dàng và thuận lợi trong việc áp dụng.
MT5 Anh chị được trao quyền tự chủ trong công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị 2.60 1.005
MT6 Anh/chị có đủ thời gian để cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống 2.74 0.992
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Kết quả khảo sát về yếu tố MT1 cho thấy giá trị trung bình đạt 2.88, với 26.4% nhân viên đồng ý với biến quan sát này Vietinbank đã thiết lập quy định rõ ràng về văn hóa ứng xử giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các đồng nghiệp, thông qua sổ tay văn hóa Vietinbank Bên cạnh đó, văn hóa ứng xử của cán bộ nhân viên (CBNV) Vietinbank đối với khách hàng và bên ngoài cũng được quy định một cách cụ thể.
Bảng 2.10 Quy định văn hóa tại Vietinbank
STT Các bước Nội dung
Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của Vietinbank, nơi cam kết cung cấp sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ đồng nhất Vietinbank hướng đến việc đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng, tạo ra một trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo và duy nhất.
2 Hướng đến sự hoàn hảo
Vietinbank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại
Người lao động Vietinbank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch Họ tận tâm, minh bạch và hiện đại trong quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Đội ngũ nhân viên Vietinbank cam kết thực hiện các giá trị cốt lõi như trung thực, chính trực và minh bạch trong mọi hành động Họ luôn nỗ lực đảm bảo sự công bằng và trách nhiệm trong công việc, thể hiện đạo đức nghề nghiệp cao.
5 Sự tôn trọng Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp
6 Bảo vệ và phát triển thương hiệu
Người lao động bảo vệ uy tín, thương hiệu Vietinbank như bảo vệ chính danh dự, nhân phẩm của mình
Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội
Vietinbank cam kết đổi mới và sáng tạo như động lực chính, với mục tiêu tăng trưởng bền vững và kinh doanh an toàn, hiệu quả Ngân hàng tự hào thực hiện tốt trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội.
Nguồn: sổ tay văn hóa Vietinbank
Trong môi trường làm việc, lãnh đạo và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong tâm lý và sự gắn kết của người lao động Một lãnh đạo có tầm nhìn, đạo đức và năng lực, cùng với sự tin tưởng, quan tâm và hỗ trợ từ đồng nghiệp, là điều mà nhân viên mong muốn Vietinbank nổi bật với môi trường làm việc hiện đại, trụ sở khang trang và trang bị đầy đủ thiết bị Nhân viên và lãnh đạo tại Vietinbank tuân thủ cẩm nang Văn hóa Vietinbank, được coi là bộ quy tắc ứng xử cho cán bộ nhân viên, bao gồm chuẩn mực ứng xử trong nội bộ và với bên ngoài.
Tại Vietinbank, môi trường làm việc được xây dựng trên mối quan hệ hòa đồng và đúng mực giữa đồng nghiệp, lãnh đạo và nhân viên, giúp hạn chế bất đồng lớn và tạo nên sự thân thiện trong công việc.
Người lao động tại ngân hàng thường phải đối mặt với áp lực lớn từ chỉ tiêu cao, buộc họ phải hợp tác và liên kết chặt chẽ với nhau để hoàn thành nhiệm vụ Điều này không chỉ giúp đạt được mục tiêu mà còn tạo ra mối quan hệ tương hỗ, hỗ trợ và thân thiện giữa các thành viên trong đội ngũ.
Một hạn chế nhỏ trong môi trường làm việc hiện tại là người lao động chưa nhận được sự hỗ trợ đầy đủ từ đồng nghiệp Nguyên nhân chính là do khối lượng công việc của mỗi cá nhân thường rất lớn và quá tải, dẫn đến việc đồng nghiệp bận rộn, nghỉ ốm hoặc nghỉ phép, gây khó khăn trong việc bàn giao công việc cho người khác.
Do sự khác biệt trong nghiệp vụ của các phòng ban, nhiều bộ phận chỉ tương tác trong nội bộ khối, dẫn đến việc nhân viên chủ yếu giao tiếp và xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp cùng bộ phận Điều này tạo ra sự thiếu gắn kết và giao lưu bên ngoài công việc giữa các nhân viên.
Kết quả khảo sát về yếu tố môi trường làm việc (MT2) cho thấy giá trị trung bình đạt 3.12, với 33.6% nhân viên đồng ý, phản ánh mức đánh giá cao nhất trong các biến quan sát Vietinbank đã xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các vị trí, trong đó có bảng mô tả vị trí công việc của giao dịch viên (GDV).
Bảng 2.11 Bảng mô tả vị trí công việc GDV
CÔNG VIỆC CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
Thực hiện các giao dịch tại quầy
-Thực hiện các giao tại quầy với khách hàng trong phạm vi công việc được phân công;
-Hoàn thiện sổ sách, tài liệu và chứng từ giao dịch, kiểm tra đối chiếu chứng từ với báo cáo từ hệ thống và chuyển lại cho KSV;
-Quản lý tài liệu, chứng từ theo quy định và thực hiện báo cáo định kỳ và báo cáo cho các đơn vị liên quan khi có yêu cầu
-Đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành của NHCT trong giao dịch với khách hàng (đạt 100%);
-Đảm bảo đạt được sự hài lòng của khách hàng đến giao dịch (đạt 100%);
Thực hiện thu chi và quản lý tiền mặt tại quầy
-Thực hiện giao dịch tiền mặt tại quầy; quản lý an toàn tiền mặt tại quầy giao dịch được phân công phụ trách;
-Thực hiện duy trì hạn mức tồn quỹ theo quy định;
-Đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành của NHCT về công tác quản lý thu chi tiền mặt
-Đảm bảo an toàn trong giao dịch (tuân thủ 100%)
Dịch vụ khách hàng và bán hàng
-Tiếp đón, chủ động tìm hiểu, xác định nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất
-Tư vấn, tiếp thị khách hàng, thực hiện bán chéo sản phẩm và bán thêm các sản phẩm dịch vụ khác của NHCT;
-Hướng dẫn khách hàng hoàn thiện thủ tục tại quầy giao dịch hoặc đến các bộ phận liên quan (khi cần thiết);
-Tiếp nhận và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng liên quan đến các giao dịch tại quầy
Đạt được 100% sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng Chính sách Xã hội (NHCT), cùng với thái độ chăm sóc tận tình của Giám đốc Vùng (GDV) tại chi nhánh.
Để hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được giao, cần chú trọng vào ba yếu tố chính: (i) tăng cường thu phí dịch vụ; (ii) nâng cao chỉ tiêu huy động vốn; và (iii) mở rộng số lượng khách hàng mới cũng như bảo hiểm.
Nguồn: Phòng nhân sự Vietinbank
Đánh giá chung
Qua phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM, ngân hàng đã đạt được nhiều ưu điểm nổi bật, thể hiện sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
- Trụ sở làm việc khang trang đầy đủ thiết bị hiện đại phục vụ công việc, giúp người lao động dễ dàng thực hiện nhiệm vụ của mình
Nhân viên tại Vietinbank sở hữu trình độ học vấn cao và không ngừng nỗ lực nâng cao kỹ năng chuyên môn để phát triển bản thân và hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Quy trình và quy định được xây dựng rõ ràng, đầy đủ cho từng nghiệp vụ cụ thể, tuân thủ tiêu chuẩn ISO Người lao động nắm vững quyền lợi, trách nhiệm và nhiệm vụ của mình trong công việc để thực hiện hiệu quả.
- Người lao động có đầy đủ các kênh thông tin hỗ trợ thực hiện tốt công việc của mình
- Lãnh đạo tại Vietinbank có năng lực, trình độ và kinh nghiệm
- Vietinbank tổ chức nhiều khóa đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, quy trình và kỹ năng để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình
- Văn hóa Vietinbank được xây dựng và duy trì áp dụng thường xuyên, văn hóa ứng xử giữa đồng nghiệp và lãnh đạo chuẩn mực, hòa đồng
- Mức chi trả tiền lương cao trong hệ thống ngân hàng, chế độ phúc lợi tốt, động viên và khuyến khích người lao động
Mặc dù Vietinbank đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn còn một số hạn chế mà ngân hàng cần khắc phục để cải thiện sự gắn kết của người lao động.
Khối lượng công việc lớn khiến đồng nghiệp và lãnh đạo gặp khó khăn trong việc hỗ trợ lẫn nhau Thời gian giao tiếp ngoài công việc cũng hạn chế, và các hoạt động tập thể, team building chưa được tổ chức thường xuyên, dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa các nhân viên.
Đánh giá kết quả công việc của người lao động chủ yếu dựa vào cấp quản lý trực tiếp, nhưng thường mang tính cảm tính và chưa công bằng Điều này không khuyến khích người lao động có thành tích cao.
- Số giờ làm thêm nhiều, áp lực công việc và chỉ tiêu cao, người lao động khó cân bằng giữa công việc với gia đình và cuộc sống
Chính sách luân chuyển công việc tại Vietinbank khiến người lao động cảm thấy bị động, với vị trí và nơi làm việc không phải lúc nào cũng phù hợp Điều này ảnh hưởng đến cuộc sống và công việc của họ, tạo ra cảm giác không rõ ràng và thiếu chắc chắn về tương lai nghề nghiệp.
Cơ hội thăng tiến cho người lao động tại chi nhánh rất hạn chế, vì việc đánh giá năng lực và đề bạt nhân sự thường được giữ kín và chỉ được thông báo cho các cán bộ chủ chốt trong nội bộ.
Chính sách chi trả tiền lương phức tạp và biến đổi hàng tháng, phụ thuộc vào kết quả đánh giá KPI hàng quý, dẫn đến sự khác biệt lớn trong thu nhập giữa những người lao động cùng vị trí và giữa các bộ phận khác nhau.
- Quy định mức thưởng thành tích chưa có sự khác biệt nhiều, chưa tạo động lực cho người lao động đạt thành tích cao
- Chế độ phúc lợi chưa đa dạng, chủ yếu chi trả bằng tiền
- Vietinbank chưa có chính sách, chế độ quan tâm đến sức khỏe của người lao động như việc tạo môi trường rèn luyện sức khỏe hàng ngày
Quy trình và quy định phức tạp, thường xuyên thay đổi khiến người lao động phải dành nhiều thời gian để học tập và nghiên cứu, điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc mà còn kéo dài thời gian làm việc ngoài giờ.
Chương 2 của bài viết tập trung vào việc giới thiệu tổng quan về Vietinbank, phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu định tính, định lượng Tác giả đã tiến hành thống kê, mô tả và phân tích dữ liệu nhằm đánh giá mức độ gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM, dựa trên các yếu tố như môi trường làm việc, sự đảm bảo trong công việc, mức độ hài lòng với lương, thưởng và sự tham gia vào quyết định Qua đó, tác giả đã chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, làm cơ sở cho việc xây dựng giải pháp Trong chương 3, tác giả sẽ trình bày các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2025
Vietinbank đang tập trung vào phát triển bền vững thông qua việc chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng doanh thu từ dịch vụ và thu ngoài lãi, đồng thời phát triển nguồn khách hàng chất lượng Ngân hàng chú trọng vào tăng trưởng có chọn lọc và hiệu quả, nhằm cải thiện cơ cấu thu nhập và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Chất lượng dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngân hàng, vì vậy các chiến lược cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm mới và sản phẩm đặc thù với tính cạnh tranh cao, cũng như cung cấp các dịch vụ hiện đại phù hợp với công nghệ tiên tiến.
Để thực hiện thành công đề án tái cơ cấu giai đoạn 2018 - 2025, cần chuẩn hóa toàn diện mọi hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, và nâng cao năng lực quản trị rủi ro Đồng thời, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế sẽ giúp khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Chính sách nhân sự là yếu tố quyết định thành công và tạo lợi thế cạnh tranh cho Vietinbank Ngân hàng tập trung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và nghiệp vụ chất lượng cao, với định hướng xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý nhằm thu hút và quản lý hiệu quả Đặc biệt, công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ về kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp được cải tiến liên tục, đảm bảo đội ngũ Vietinbank không ngừng lớn mạnh về cả số lượng và chất lượng, đáp ứng tốt yêu cầu trong bối cảnh mới.
Văn hóa Vietinbank cũng được định hướng chuyển đổi toàn diện văn hóa để hướng tới khách hàng, tạo ra nét văn hóa đặc trưng riêng có của VietinBank
Định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2015 tập trung vào việc nâng cao dịch vụ thanh toán thông qua công nghệ hiện đại, cải thiện năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động của ngân hàng cùng các công ty con, liên kết Ngân hàng cam kết phát triển bền vững, chú trọng đến an sinh xã hội và thực hiện các dự án cộng đồng, phản ánh triết lý "Nâng giá trị cuộc sống" Để đạt được các mục tiêu này, Vietinbank đặt ra kế hoạch tăng 5% mức độ gắn kết của người lao động so với năm 2017 và 10% so với năm 2018, nhằm đảm bảo sự thành công lâu dài của tổ chức.
3.1.2 Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp
Mô hình nghiên cứu của tác giả xác định 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo và thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, nghiên cứu đã sử dụng 31 biến quan sát Kết quả cho thấy giá trị trung bình của từng yếu tố giúp xác định mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
4 yếu tố đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank như sau:
Bảng 3.1 Mức độ ưu tiên của từng yếu tố đến sự gắn kết
Nội dung Giá trị trung bình Mức độ ưu tiên
Sự đảm bảo trong công việc 2.599 1
Sự hài lòng với lương, thưởng 3.002 3
Sự tham gia vào việc ra quyết định 3.190 4
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Từ đó tác giả xác định thứ tự đề xuất giải pháp bằng cách chia làm các nhóm giải pháp chính như sau:
Nhóm giải pháp 1 tập trung vào việc khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank Mặc dù có nhiều yếu tố tác động, mức độ hài lòng của nhân viên vẫn thấp, đặc biệt là trong các khía cạnh như cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự đảm bảo trong công việc, và chính sách thăng tiến.
Nhóm giải pháp 2 tập trung vào việc cải thiện các yếu tố có mức độ hài lòng thấp trong môi trường làm việc, bao gồm sự cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, cũng như việc cải tiến quy trình và quy định.
Nhóm giải pháp 3 tập trung vào việc duy trì và phát huy các yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của người lao động, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi.
Nhóm giải pháp 4: Nhóm giải pháp tập trung cải thiện sự tham gia vào việc ra quyết định của người lao động đối với Vietinbank.
Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại
3.2.1 Nhóm giải pháp các vấn đề liên quan đến sự đảm bảo trong công việc 3.2.1.1 Giải pháp đào tạo và phát triển
Mục tiêu của giải pháp
Cải thiện chất lượng đào tạo là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời cung cấp nền tảng kiến thức, nghiệp vụ và kỹ năng vững chắc Ngoài ra, việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và hấp dẫn sẽ tạo động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với Vietinbank.
Nội dung của giải pháp
Ngân hàng cần xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên bằng cách gửi danh sách các lớp đào tạo để họ lựa chọn tham gia Đồng thời, ngân hàng cũng nên cho phép nhân viên đăng ký thêm các chương trình đào tạo chưa có, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của người lao động.
Thiết kế các chương trình đào tạo ngắn gọn, hợp lý và dễ hiểu sẽ giúp người lao động dễ dàng tiếp thu và ghi nhớ kiến thức, đồng thời rút ngắn thời gian tham gia vào các khóa học ngoài giờ.
Để tối ưu hóa quá trình đào tạo, cần xây dựng một thời khóa biểu hợp lý, đảm bảo không tổ chức đào tạo ngoài giờ làm việc Điều này sẽ tạo điều kiện cho tất cả người lao động có cơ hội tham gia luân phiên, nâng cao hiệu quả học tập và sự hài lòng trong công việc.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo, cần thông báo lịch đào tạo cho người lao động trước từ 1-2 tuần Điều này giúp người lao động có thời gian thu xếp tham gia, tránh tình trạng thông báo gấp rút chỉ 1-2 ngày trước, khiến họ bị động trong việc sắp xếp thời gian.
Sau khi hoàn thành các khóa đào tạo, cần tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sau 3 tháng, 6 tháng và 1 năm để xác định tác động thực sự của chương trình đào tạo Để nâng cao kỹ năng cho người lao động, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, kỹ năng bán chéo sản phẩm và kỹ năng giải quyết xung đột giữa khách hàng và nhân viên Các lớp đào tạo kỹ năng này sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Bảng 3.2 Các lớp đào tạo kỹ năng mềm
STT Lớp đào tạo Đối tượng tham gia
1 Kỹ năng quản lý nhân sự GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
2 Kỹ năng quản lý thời gian GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên
3 Kỹ năng bố trí công việc GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
4 Kỹ năng bán chéo sản phẩm Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên
5 Kỹ năng giải quyết xung đột, xử lý khiếu nại GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
6 Kỹ năng giao tiếp GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
Nguồn: Tác giả đề xuất
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách này có tính khả thi cao do chi phí thực hiện thấp Để triển khai hiệu quả, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các trường đào tạo nguồn nhân lực, các phòng ban liên quan tại trụ sở chính, bộ phận nhân sự của từng chi nhánh, và sự tham gia tích cực của người lao động.
3.2.1.2 Giải pháp sự đảm bảo trong công việc
Mục tiêu của giải pháp
Đề xuất giải pháp nhằm khuyến khích người lao động nỗ lực học tập và nâng cao trình độ, từ đó hoàn thành tốt công việc được giao Điều này không chỉ giúp họ có việc làm ổn định mà còn đảm bảo sự nghiệp vững chắc trong tương lai.
Nội dung của giải pháp
Theo quy định, Vietinbank có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên không hoàn thành công việc theo tiêu chí quản lý và đánh giá hiệu quả Để tăng cường sự gắn bó của người lao động, ngân hàng cần tập trung vào các giải pháp hỗ trợ giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và đạt chỉ tiêu công việc.
Giao mục tiêu cá nhân là quá trình xác định các chỉ tiêu cụ thể dựa trên nhiệm vụ và độ phức tạp của công việc tại từng vị trí Đặc biệt, đối với các vị trí giao dịch trực tiếp với khách hàng, cần chú trọng đến các tiêu chí như thái độ phục vụ, khối lượng giao dịch, chất lượng giao dịch, khả năng giải quyết khiếu nại, cũng như hỗ trợ và chăm sóc khách hàng.
Xây dựng phần mềm quản lý công việc cá nhân hiệu quả giúp người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ được giao và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu công việc.
Vietinbank thực hiện quy trình đánh giá cán bộ chặt chẽ, áp dụng các tiêu chí trong khung năng lực lõi và khung năng lực chuyên môn nhằm giữ chân những nhân viên có năng lực và chuyên môn cao, đồng thời nâng cao sự gắn kết với tổ chức.
Bộ phận nhân sự của Vietinbank đã phát triển thẻ điểm mẫu cho các vị trí công việc nhằm đảm bảo việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được thực hiện một cách chuyên nghiệp, chính xác và đồng nhất trên toàn hệ thống Việc này không chỉ tạo động lực cho người lao động gắn bó hơn với Vietinbank mà còn giúp đánh giá năng lực chuyên môn theo từng cấp độ và vị trí công việc, phản ánh đúng chức năng nhiệm vụ và sự đóng góp của họ đối với ngân hàng.
Việc bố trí và luân chuyển vị trí công việc cần được thực hiện với thông báo rõ ràng và tìm hiểu nguyện vọng của người lao động Điều này giúp tránh những ảnh hưởng tiêu cực đến hoàn cảnh sống, môi trường và điều kiện làm việc của họ.
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách này có tính khả thi cao do chi phí thực hiện không lớn Để triển khai hiệu quả, cần sự phối hợp chặt chẽ từ các tổ chức công đoàn, tìm hiểu tâm tư và nguyện vọng của người lao động, cũng như quan tâm đến những khó khăn trong công việc và cuộc sống của họ Việc này sẽ giúp đưa ra các giải pháp kịp thời, hợp tình, hợp lý, từ đó hỗ trợ người lao động hoàn thành tốt công việc và duy trì sự ổn định trong hiện tại và tương lai.
3.2.1.3 Giải pháp chính sách thăng tiến
Mục tiêu của giải pháp