GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
Ý nghĩa của nghiên cứu
Sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức là yếu tố quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi chính sách nhân sự hiệu quả Trong bối cảnh toàn cầu hóa, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, áp lực cạnh tranh gia tăng buộc doanh nghiệp phải áp dụng các mô hình quản trị nguồn nhân lực mới Điều này bao gồm việc thu hút nhân lực trình độ cao, phát huy tính nỗ lực, tạo môi trường làm việc thân thiện và đoàn kết, từ đó giúp người lao động cảm thấy thỏa mãn, an tâm và trung thành với tổ chức.
Để gia tăng sự thỏa mãn trong công việc và khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tổ chức cần hiểu rõ các yếu tố tác động đến sự thu hút nhân lực trình độ cao, lòng trung thành và niềm tự hào của nhân viên Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên, lòng trung thành và kết quả làm việc, như các nghiên cứu của Bateman và Strasser (1984), Allen và Meyer (1990), Brewer và Lok (1995) Tại Việt Nam, các nghiên cứu về lòng trung thành và sự nỗ lực của nhân viên đã được thực hiện vào năm 2005 và 2006, nhưng lãnh đạo công ty vẫn chưa nắm rõ đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết và sự thỏa mãn của nhân viên.
Chưa có nghiên cứu cụ thể nào đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa.
Bài viết này phân tích các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội Mục tiêu là cung cấp cho Ban giám đốc Siêu thị những cơ sở đánh giá hiệu quả về sự gắn bó của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự cam kết của nhân viên.
Tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội, việc nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng là một yếu tố quan trọng Chính vì vậy, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội” nhằm tìm ra các giải pháp hiệu quả để cải thiện tình hình này.
Mục tiêu của đề tài
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết lâu dài của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng kiểm tra sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên với Siêu thị dựa trên các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí và chuyên môn.
Mục tiêu cụ thể như sau:
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội
- Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến việc gắn kết tổ chức
Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất các kiến nghị nhằm giúp Ban giám đốc hiểu rõ mong đợi của nhân viên bán hàng Những đề xuất này không chỉ mang lại nguồn cảm hứng trong công việc mà còn tạo ra sự nhiệt huyết, giúp nhân viên gắn bó lâu dài với Siêu thị.
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung chủ yếu trong phạm vi nhân viên bán hàng đang làm việc tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với sự tham gia của khoảng 10 nhân viên bán hàng, nhằm xây dựng và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.
- Đối tượng khảo sát: Khảo sát nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội
- Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu khảo sát
Bảng câu hỏi được xây dựng theo thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội.
Mục đích của nghiên cứu này là sàng lọc các biến quan sát để xác định thành phần, giá trị và độ tin cậy của thang đo, cũng như kiểm định mô hình lý thuyết Thông tin được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy nhằm đánh giá tác động của các nhân tố đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội.
Kết cấu của đề tài
Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý thuyết về những nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu, qui trình nghiên cứu để kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha, EFA, Regression…
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả nghiên cứu
Chương 5: Hàm ý quản trị và kiến nghị: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, khả năng ứng dụng, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
2.2.1 Khái niệm Sự gắn kết
Cam kết và gắn kết là những khái niệm quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức từ thập niên 90, ngày càng được chú trọng Nhiều nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tích cực giữa cam kết tổ chức và thái độ, hành vi của nhân viên tại nơi làm việc Nhân viên có mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức sẽ thể hiện lòng trung thành, ý thức tự giác và niềm tự hào, từ đó ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc.
Commitment refers to loyalty towards a social entity, which can include organizations, their subsystems, or professions Most research on commitment primarily focuses on organizations rather than subsystems or professions, as highlighted by James L Price in his 1997 study published in the Handbook of Organization Measurement in the International Journal of Manpower.
2.2.2 Khái niệm Sự gắn kết với tổ chức
Cam kết với tổ chức là sự gắn bó của người lao động với một tổ chức cụ thể, thể hiện qua những mục tiêu và mong muốn rõ ràng, cho phép họ tồn tại như những thành viên trong tổ chức đó Cam kết này bao gồm ba khía cạnh riêng biệt, mỗi khía cạnh đều góp phần vào sự kết nối và động lực làm việc của nhân viên.
+ Cam kết tình cảm: sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó
Cam kết tiếp tục là giá trị kinh tế mà nhân viên nhận được khi quyết định ở lại tổ chức, trong khi cam kết mang tính quy phạm thể hiện nghĩa vụ đạo đức của họ trong việc duy trì mối quan hệ làm việc với tổ chức.
Gắn kết với tổ chức (organizational commitment) được hiểu là mức độ đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực của họ Sự đồng nhất này thể hiện qua niềm tin mạnh mẽ và sự chấp nhận các mục tiêu cùng giá trị của tổ chức Trung thành được định nghĩa là ý định hoặc mong ước mạnh mẽ của cá nhân để ở lại với tổ chức (theo Porter, Mowday, Steers, 1979).
Theo O'Reilly (1986), sự gắn kết với tổ chức bao gồm ba yếu tố chính: ý thức cam kết với công việc, lòng trung thành với tổ chức và niềm tin vào các giá trị cốt lõi của tổ chức Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Allen và Meyer (1990), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được xác định qua niềm tin vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, tinh thần làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức, cùng với khát khao trở thành một phần của tổ chức.
Gắn kết với tổ chức là một thái độ phản ánh sức mạnh tương đối của tính cách cá nhân khi tham gia vào một tổ chức cụ thể (Mowday et al) Sự gắn kết này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Theo định nghĩa của Allan và Meyer (1979, 1990), gắn kết cảm tính của cá nhân là yếu tố chính trong nghiên cứu gắn kết với tổ chức (Meyer et al., 2002) Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích sự gắn kết và tính kiên định trong hành vi của các thành viên Nó cũng giúp làm tăng sự rõ ràng trong công việc, định hướng cho nhân viên về cách thức thực hiện và những điều quan trọng cần chú ý (Ghani et al., 2004) Để nâng cao gắn kết với tổ chức, người sử dụng lao động cần tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của họ Khi nhiều nhân viên được phát huy khả năng trong các bộ phận khác nhau, họ sẽ có xu hướng trung thành hơn với tổ chức.
Gắn kết với tổ chức là mức độ mà nhân viên cảm thấy trách nhiệm và mong muốn tham gia tích cực vào tổ chức (Newstrom và Davies, 2002) Đây là một vấn đề quan trọng trong hành vi tổ chức, bởi sự quan tâm của nhà quản lý đến công việc và đời sống nhân viên có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực đến tâm lý và sự gắn bó của họ với tổ chức (Pfeffer, 1998) Khi nhân viên có sự gắn kết mạnh mẽ với tổ chức, khả năng họ rời bỏ công việc sẽ giảm đi đáng kể (Guest, 1991; Shore và Martin, 1989).
Hành vi gắn kết của nhân viên là quá trình mà họ trở thành một phần của tổ chức, thể hiện qua sự tham gia và cam kết với các giá trị, mục tiêu của nơi làm việc Meyer và các cộng sự đã chỉ ra rằng sự gắn kết này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Thái độ gắn kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức, cũng như mức độ chia sẻ các mục tiêu và giá trị chung giữa họ (Meyer và Allen, 1991).
Sự động viên là khả năng thể hiện nỗ lực cao để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời đảm bảo rằng một số nhu cầu cá nhân cũng được đáp ứng trong khả năng của mỗi người (Robbins, 1998).
Động viên nhân viên là cách tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và phấn khởi, giúp họ cảm thấy có trách nhiệm hơn trong công việc Qua đó, sự động viên sẽ nâng cao hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Động viên nhân viên là chức năng quan trọng của nhà quản trị, giúp tạo động lực và nâng cao năng lực làm việc cho người lao động Qua đó, động viên không chỉ thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Vai trò sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Để tổ chức hoạt động hiệu quả, nhân viên cần làm việc với sự nhiệt tình Nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc động viên và khích lệ nhân viên, từ đó tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả hoạt động của tổ chức Cụ thể, mức độ gắn kết cao hơn dẫn đến sự trung thành cao hơn từ phía nhân viên, giúp giảm áp lực căng thẳng trong công việc và giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổ chức.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức là yếu tố quan trọng giúp tăng cường cam kết của họ đối với thành công chung Khi tổ chức cho phép nhân viên tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến họ, điều này không chỉ nâng cao tính tự chủ mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự cống hiến.
Khi người lao động có quyền quyết định và kiểm soát công việc của mình, họ sẽ trở nên thúc đẩy hơn, có trách nhiệm cao hơn với tổ chức, từ đó nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng trong công việc Để đạt được sự gắn kết này, các nhà quản trị cần xây dựng mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp, đồng thời động viên và khuyến khích lòng trung thành cùng sự tận tụy Người lao động sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức khi họ cảm thấy được coi trọng và là một phần quan trọng của doanh nghiệp.
Để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng, việc nghiên cứu các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn nhu cầu của họ là rất cần thiết.
Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và sự gắn kết của nhân viên bán hàng với tổ chức
Các nghiên cứu hàng năm của Aon Consulting cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Từ năm 1997 đến nay, các nghiên cứu Commitment@Work được thực hiện tại Mỹ, Canada, Anh và Úc đã chỉ ra rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, cần thỏa mãn nhu cầu của họ theo thuyết bậc thang nhu cầu Maslow, được điều chỉnh phù hợp với nền kinh tế hiện đại.
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
- Đào tạo và phát triển
- Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
- Xã hội – được yêu mến
- Đào tạo và phát triển
- Cân bằng cuộc sống – công việc
Để tăng cường sự gắn kết của nhân viên trong nền kinh tế phát triển như Việt Nam, các tổ chức cần chú trọng đến việc đáp ứng đa dạng các nhu cầu liên quan đến công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết
2.5.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow giới thiệu lý thuyết cấp bậc nhu cầu dưới dạng hình kim tự tháp, trong đó ông cho rằng mỗi con người có 5 nhu cầu được phân cấp.
Hình 2.1: Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow theo dạng hình Kim tự tháp
Nguồn: A.H.Maslow, Motivation and Personality, 3 nd (ed) R.D.Frager &
- Nhu cầu tâm sinh lý: bao gồm sự cáu giận, khao khát, che chở, và các nhu cầu cơ thể khác…
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tâm sinh lý
- Nhu cầu an toàn: an toàn và được bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thân thể
- Nhu cầu xã hội: cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình bạn
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm các yếu tố nội tại như lòng tự trọng, tự do và thành tích, cùng với các yếu tố ngoại tại như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm từ người khác.
Nhu cầu tự hoàn thiện là động lực thúc đẩy chúng ta trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình, bao gồm việc trưởng thành, phát huy tiềm năng và thực hiện những ước mơ, nguyện vọng trong cuộc sống.
Theo thuyết của Maslow, những nhu cầu bậc thấp luôn quan trọng và cấp thiết hơn, đóng vai trò định hướng cho mục tiêu cá nhân Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, nhu cầu cao hơn sẽ trở thành động lực cho hành động tiếp theo.
Để áp dụng lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow trong quản lý, các nhà quản lý cần xác định mức độ cần thiết để thỏa mãn nhu cầu hiện tại của nhân viên Những nhu cầu này sẽ trở thành động lực thúc đẩy hiệu suất làm việc của họ.
Nghiên cứu trong môi trường y tế cho thấy việc áp dụng lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow chủ yếu tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu bậc cao của nhân viên bán hàng, bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định Điều này là do nhu cầu tâm sinh lý và nhu cầu an toàn đã được đáp ứng, không còn là yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Siêu thị.
2.5.2 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Lý thuyết của giáo sư Clayton Alderfer tương tự như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, nhưng ông đã sắp xếp lại và đưa ra những kết luận riêng Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, đồng thời hệ thống lý thuyết của Maslow thành ba loại nhu cầu cơ bản.
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là nhu cầu vật chất cơ bản, tương ứng với nhu cầu tâm sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow
Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs) đề cập đến yêu cầu về mối quan hệ và tương tác giữa các cá nhân, bao gồm gia đình, đồng nghiệp và cấp trên Nhu cầu này tương ứng với nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng trong thang nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu phát triển (Growth needs) đề cập đến mong muốn tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong cuộc sống Đây là nhu cầu tự khẳng định mà Maslow đã nhấn mạnh, phản ánh khát khao của con người trong việc hoàn thiện bản thân và đạt được những mục tiêu cao hơn.
Ngoài việc nhóm lại hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow, lập luận của Alderfer còn có điểm khác biệt so với Maslow:
- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)
Theo Maslow, chỉ có một nhu cầu duy nhất xuất hiện tại một thời điểm, trong khi thực tế có nhiều nhu cầu cùng tồn tại và ảnh hưởng đến sự động viên của con người.
Theo quan điểm của Alderfer, nhà quản lý cần chú ý đến nhiều nhu cầu của nhân viên cùng một lúc để thúc đẩy hiệu quả công việc Điều này dẫn đến việc tác giả áp dụng trong nghiên cứu của mình bằng cách xây dựng các biến liên quan đến nhu cầu giao tiếp (quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo) cũng như nhu cầu tăng trưởng (cơ hội đào tạo và phát triển).
2.5.3 Thuyết thành tựu của David MeClelland (1988)
David McClelland và các cộng sự đề xuất lý thuyết về nhu cầu của con người tập trung vào ba loại nhu cầu:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): là động lực muốn vượt trội, thành đạt liên quan đến các tiêu chuẩn và phấn đấu để thành công
- Nhu cầu về quyền lực (nPow): mong muốn có quyền kiểm soát cao hơn và có ảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân của người khác
- Nhu cầu hội nhập (Naff): mong muốn các mối quan hệ thân mật và gần gũi giữa các cá nhân với nhau
Nhu cầu thành tích của McClelland được thể hiện qua việc thiết kế công việc, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên đạt được thành công Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn khuyến khích sự phát triển cá nhân của từng nhân viên.
Nhu cầu thành tựu của mỗi cá nhân thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, đồng thời nhu cầu hội nhập cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các mối quan hệ này Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện qua cơ hội thăng tiến trong công việc, tạo động lực cho sự phát triển nghề nghiệp.
2.5.4 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959)
Năm 1959, nhà tâm lý học Frederick Herzberg đã phát triển thuyết hai nhân tố, hay còn gọi là thuyết thúc đẩy động lực Ông đã tiến hành phỏng vấn hơn 203 kế toán viên và kỹ sư tại Mỹ, từ đó xây dựng thành công học thuyết này.
Học thuyết 12 nhân tố của Herzberg đã làm thay đổi cách nhìn nhận của các nhà quản lý trong lĩnh vực kinh doanh Ông chỉ ra rằng sự đối lập giữa thỏa mãn và bất mãn không đơn giản như nhiều người nghĩ; cụ thể, không bất mãn mới là điều trái ngược với bất mãn, trong khi không thỏa mãn mới là điều trái ngược với thỏa mãn Thuyết này bao gồm hai loại nhân tố: nhân tố động viên và nhân tố duy trì, giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên.
Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không bất mãn Bất mãn
Các mô hình đo lường sự gắn kết với tổ chức
2.6.1 Theo nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004): “Ảnh hưởng của việc trao quyền cho giáo viên đối với việc gắn kết tổ chức của giáo viên, cam kết chuyên nghiệp và hành vi tổ chức công dân trong các trường học”
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Ronit Bogler và các đồng sự (2004)
2.6.2 Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến mức độ gắn kết Nikolaos & Panagiotis, 2011
Theo Nikolaos & Panagiotis, 2011 thì mức độ gắn kết bị ảnh hưởng bởi động viên và áp lực
H1: Động viên bao gồm: Nhu cầu tồn tại (tiền lương); Nhu cầu tồn tại (phúc lợi); Quan hệ cấp trên; Quan hệ đồng nghiệp; Thăng tiến – Phát triển
H2: Áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến mức độ gắn kết
Mức độ gắn kết Áp lực công việc
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu động viên áp lực tác động đến mức độ gắn kết
2.6.3 Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc (Kets de Vries,
Theo nghiên cứu của Kets de Vries (1994), nhu cầu và kỳ vọng trong công việc chịu ảnh hưởng bởi ba yếu tố chính: phần thưởng kinh tế, mối quan hệ xã hội và chính sách nội bộ.
H1: Phần thưởng kinh tế (Tiền lương, lợi nhuận, phúc lợi) ảnh hương tích cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc
H2: Mối quan hệ xã hội (Quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên) ảnh hương tích cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc
H3: Chính sách nội bộ (Chính sách phát triển và thăng tiến) ảnh hưởng tích cực đến nhu cầu và kỳ vọng công việc
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu nhu cầu và kỳ vọng của công việc
Nhu cầu và kỳ vọng của công việc Mối quan hệ xã hội
Nhu cầu tồn tại (tiền lương)
Nhu cầu tồn tại (phúc lợi)
2.6.4 Trần Kim Dung (2005), đã thực hiện nghiên cứu: “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” Tác giả cho rằng thỏa mãn là
Nghiên cứu này tập trung vào mức độ mà nhân viên cảm nhận và có định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức Tác giả sử dụng thang đo AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc, từ đó đánh giá ảnh hưởng của sự thỏa mãn các yếu tố này đến mức độ thỏa mãn chung và sự gắn kết của nhân viên Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được áp dụng để bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc và rút gọn thang đo, giúp tổ chức gia tăng sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến công việc.
Hình 2.6: Mô hình “Mức độ gắn kết đối với tổ chức của nhân viên”
Mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Điều kiện làm việc Phúc lợi Đồng nghiệp Tiền lương
2.6.5 Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình & và các cộng sự (tháng 11- 12/2012), về “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”.
Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
2.7.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu liên quan, nghiên cứu này xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là mức độ gắn kết nhân viên, kết hợp với các biến độc lập từ chỉ số mô tả công việc JDI, bao gồm đặc điểm công việc, lương & thưởng, người giám sát, đồng nghiệp, và cơ hội đào tạo và thăng tiến Ngoài ra, hai biến độc lập bổ sung là phúc lợi và điều kiện làm việc Biến đặc điểm công việc được thay bằng bản chất công việc và biến người giám sát được thay bằng lãnh đạo để phù hợp với bối cảnh Việt Nam, dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức Mô hình nghiên cứu tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội.
Khả năng duy trì các nguồn nhân lực trẻ
Thu nhập Mục tiêu nghề nghiệp Điều kiện làm việc Quan hệ với đồng nghiệp Quan hệ với lãnh đạo Mức độ trao quyền Khen thưởng, phúc lợi
Hình 2.8: Mô hình “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội”
Theo nghiên cứu của Hackman và Oldman (1980), một công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn và hiệu quả cao nếu nó đáp ứng các tiêu chí sau: nhân viên hiểu rõ quy trình công việc và nhận thức được tầm quan trọng của nó trong hoạt động sản xuất kinh doanh; công việc yêu cầu sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau; nhân viên có quyền tự quyết trong việc hoàn thành công việc và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình; và có phản hồi từ cấp trên để cải thiện hiệu suất làm việc trong tương lai.
Giả thuyết H1: Bản chất công việc có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên bán hàng Điều kiện làm việc
Theo Evans (1993) được trích dẫn bởi Trần Ngọc Thành (2012), lãnh đạo được hiểu là thành viên của cấp quản lý thấp nhất trong tổ chức Heery và Noon (2001) định nghĩa lãnh đạo là người quản lý ở tuyến đầu, có trách nhiệm giám sát nhân viên Nel và các cộng sự (2004) cũng nhấn mạnh vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc điều hành và hướng dẫn đội ngũ nhân viên.
453) (dẫn theo Trần Ngọc Thành, 2012, trang 10) xem người giám sát là nhân viên
“Kiểm soát hoạt động của các nhân viên cấp dưới” Vì vậy, giả thuyết được đặt ra:
Giả thuyết H2: Lãnh đạo có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết
2.7.2.3 Đào tạo và cơ hội thăng tiến Đào tạo và thăng tiến giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2011, trang 197)
Vì vậy, giả thuyết được đặt ra;
Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của người lao động Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng mà người lao động quan tâm, ảnh hưởng đến sự thuận tiện và khả năng hoàn thành nhiệm vụ Họ không ưa thích môi trường làm việc nguy hiểm, và các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn cần phải được điều chỉnh phù hợp Nhiều người lao động cũng mong muốn một không gian làm việc sạch sẽ, hiện đại và được trang bị đầy đủ Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe mà còn đến sự tiện lợi trong công việc, bao gồm thời gian làm việc hợp lý, sự an toàn và thoải mái tại nơi làm việc, cũng như trang bị cần thiết cho công việc.
22) Vì vậy, giả thuyết được đặt ra;
Giả thuyết H4: Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết
Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi là biểu hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của người lao động, giúp tăng cường sự trung thành và gắn bó của nhân viên với công ty Các hình thức phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội và y tế, chế độ hưu trí, nghỉ phép, lễ, bữa ăn trưa do doanh nghiệp chi trả, cũng như các khoản trợ cấp cho nhân viên có nhiều con hoặc gặp khó khăn Ngoài ra, doanh nghiệp còn tổ chức tặng quà cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi và mừng thọ cha mẹ.
Theo Nguyễn Hữu Thân (2008, trang 423 – 424), phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo quy định pháp luật và phúc lợi tự nguyện của công ty nhằm khuyến khích nhân viên Phúc lợi tự nguyện bao gồm các chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm sức khỏe, dịch vụ và trợ cấp cho công việc nguy hiểm Mặc dù mỗi công ty có sáng kiến riêng về các loại trợ cấp, nhưng mục tiêu chung là tạo động lực cho nhân viên, đảm bảo an tâm công tác và gắn bó lâu dài với tổ chức Do đó, giả thuyết được đặt ra là
Giả thuyết H5: Phúc lợi có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết
2.7.2.6 Đồng nghiệp Đồng nghiệp được định nghĩa là “Công nhân cùng chỗ làm, bạn đồng sự”
Công việc không chỉ mang lại tiền bạc và thành tựu mà còn đáp ứng nhu cầu tương tác xã hội của người lao động Đối với nhiều nhân viên, sự hỗ trợ và tình bạn từ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng, giúp tạo ra môi trường làm việc thân thiện và thoải mái Họ cần cảm nhận được sự tận tâm và đáng tin cậy từ đồng nghiệp để nâng cao mức độ gắn kết và sự hài lòng trong công việc Mối quan hệ tích cực giữa các đồng nghiệp góp phần quan trọng vào việc gia tăng sự thỏa mãn công việc (Berta, 2005) (dẫn theo Trần Ngọc Thành, 2012).
Giả thuyết H6: Đồng nghiệp có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết
Theo Heery và Noon (2001, trang 306), thu nhập được định nghĩa là khoản thanh toán cho công việc, có thể có nhiều hình thức khác nhau Những hình thức này bao gồm lương cơ bản, tiền lương bổ sung trả bằng tiền mặt, như tiền làm theo ca, tiền giờ làm thêm, và các phúc lợi khác.
22 lợi” Theo Erasmus, Van Wyk & Schenk (2001, trang 526) (dẫn theo Trần Ngọc Thành,
Tiền lương được định nghĩa là khoản thù lao tài chính và phi tài chính mà người chủ trả cho nhân viên dựa trên thời gian, kỹ năng và nỗ lực của họ trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Do đó, giả thuyết được đưa ra liên quan đến vấn đề này.
Giả thuyết H7: Thu nhập có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết
Chương 2 trình bày cơ sở lý luận sự gắn kết, động viên, nhu cầu và mức độ gắn kết của nhân viên Trên cơ sở các nghiên cứu, mô hình nghiên cứu trước đây ở trong và ngoài nước về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc (gồm các chỉ số mô tả công việc JDI) và mức độ gắn kết Từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu dự kiến gồm 8 biến thành phần và 7 giả thuyết được đưa ra: (1) Bản chất công việc; (2) Thu nhập; (3) Lãnh đạo;
Các yếu tố như đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi, và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội Để chứng minh mô hình nghiên cứu lý thuyết, chương 3 sẽ xây dựng và đánh giá thang đo lường cùng các khái niệm nghiên cứu, đồng thời kiểm định mô hình lý thuyết nhằm khẳng định những nhân tố này.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng hai phương pháp chính: phương pháp định tính để khám phá và hình thành các biến quan sát đo lường khái niệm nghiên cứu, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội; và phương pháp định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định thang đo, giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá và điều chỉnh mô hình nghiên cứu, bổ sung các biến quan sát và đo lường các khái niệm Thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, nghiên cứu này nhằm tìm ra những ý kiến chung về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội.
Phương pháp thực hiện thảo luận nhóm:
Tác giả gửi thư mời và thông báo nội dung thảo luận đến 10 nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội
Trong buổi thảo luận, tác giả đã đưa ra những nội dung gợi mở nhằm khuyến khích các thành viên tham gia trao đổi và chia sẻ ý kiến của mình (Tham khảo phụ lục số 1).
Trong buổi thảo luận, tác giả đã tổng hợp ý kiến và thống nhất xây dựng mô hình nghiên cứu với 7 nhân tố ảnh hưởng đến nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội.
Hình 3.1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội
Nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha, đồng thời điều chỉnh cho phù hợp với tình hình khảo sát tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội.
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội Mục tiêu của việc sử dụng phương pháp này là thu thập dữ liệu chính xác và khách quan để phân tích hiệu quả hoạt động bán hàng.
- Đánh giá mức độ chính xác của thang đo trong nghiên cứu chính thức
- Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu nhằm kiểm tra sự khác biệt trong mức độ gắn kết của cán bộ nhân viên tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội dựa trên các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí công tác và chuyên môn.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên bán hàng Điều kiện làm việc
Phúc lợi Đồng nghiệp Thu nhập
26 Đo lường độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Cơ sở lý thuyết Thảo luận nhóm (n )
- Kiểm tra hệ số Cronbach’s alpha biến tổng
- Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ
- Kiểm tra phương sai trích
- Kiểm tra các nhân tố rút trích
- Loại các biến có mức tải nhân tố nhỏ
- Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến và phần dư
- Kiểm định sự phù hợp của mô hình
- Kiểm định tác động của các tham số lên mô hình
Nghiên cứu này nhằm kiểm tra sự khác biệt trong mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội dựa trên các yếu tố như độ tuổi, thâm niên và vị trí làm việc Mục tiêu là xác định xem các yếu tố này có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức hay không.
Hình 3.2: Quy trình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích mô hình hồi quy đa biến
Hàm ý quản trị và kiến nghị
(Kiểm định Levene) Independent T-Test Oneway Anova
3.1.3.1 Kích thước mẫu Đối tượng khảo sát là nhân viên bán hàng làm việc tại Siêu thị Co.opmart Xa
Kích thước mẫu trong nghiên cứu EFA phụ thuộc vào phương pháp ước lượng, số tham số và phân phối chuẩn của dữ liệu Theo Hair và các cộng sự (2006), kích thước mẫu tối thiểu để thực hiện EFA là 50, nhưng lý tưởng nhất là 100, với tỷ lệ biến quan sát so với biến đo lường là 5:1, tức là mỗi biến đo lường cần ít nhất 5 quan sát.
Theo Green (1991) được trích dẫn trong Nguyễn Đình Thọ (2011), cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích hồi quy bội là n ≥ 8m + 50, với m là số biến độc lập Trong mô hình đề xuất có 7 nhân tố, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là n ≥ 8 x 7 + 50, tức là n ≥ 106.
Mô hình nghiên cứu dự kiến bao gồm 7 nhân tố, do đó kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố EFA cần đạt ít nhất 106 mẫu (8 x 7 + 50) Tuy nhiên, để nâng cao độ tin cậy của dữ liệu và loại bỏ các bảng phỏng vấn không hợp lệ, số mẫu tối thiểu cho khảo sát được đề xuất là 240 phiếu khảo sát.
Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội có tổng cộng 250 nhân viên bán hàng Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để phỏng vấn 240 nhân viên Trong số đó, 240 bảng câu hỏi được phát ra, và 213 bảng câu hỏi đã được thu về, trong khi 27 nhân viên không thể tham gia khảo sát do đi công tác, đi học hoặc nghỉ thai sản.
3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi
Dựa trên nghiên cứu định tính, tác giả đã tổng hợp và phân tích các yếu tố thuộc tính để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát định lượng một cách hiệu quả.
Tác giả chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện mức độ rất không đồng ý cho đến 5 điểm - thể hiện mức độ rất đồng ý
Trong nghiên cứu này, thang đo Likert 5 mức độ được áp dụng cho tất cả các biến quan sát trong thành phần, với cách sử dụng theo mức độ tăng dần.
Bài viết này tập trung vào các tiêu chí nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội Qua khảo sát, nhân viên sẽ tự đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của họ với Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội.
Xây dựng thang đo
Sau khi phân tích tài liệu và ý kiến từ các cuộc thảo luận nhóm, tác giả đã xác định được 08 nhân tố chính ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Lãnh đạo, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Điều kiện làm việc, (5) Phúc lợi, và (6) Đồng nghiệp.
(7) Thu nhập, (8) Mức độ gắn kết (Tham khảo phụ lục số 2) Sau đây là thang đo chính thức được mã hóa:
3.2.1 Thang đo nhân tố Bản chất công việc
Nhân tố Bản chất công việc được ký hiệu là BCCV và được đo lường bằng
Bảng 3.1: Thang đo về Bản chất công việc
STT Mã hóa Tên biến
1 BCCV1 Luôn có sự công bằng trong công việc của Anh/Chị
2 BCCV2 Anh/Chị có đủ thông tin để thực hiện công việc
3 BCCV3 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc
4 BCCV4 Công việc luôn đòi hỏi Anh/Chị học tập, nâng cao trình độ chuyên môn để phát triển nghề nghiệp
5 BCCV5 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp để thực hiện công việc
Siêu thị thường xuyên khuyến khích Anh/Chị trong việc tạo ra phương pháp cải tiến để thực hiện công việc đạt hiệu quả hơn
3.2.2 Thang đo nhân tố Lãnh đạo
Nhân tố Lãnh đạo được ký hiệu là LD và được đo lường bằng 7 biến quan sát sau:
Bảng 3.2: Thang đo về Lãnh đạo
STT Mã hóa Tên biến
1 LD1 Cán bộ lãnh đạo gương mẫu
2 LD2 Anh/Chị tin tưởng Ban lãnh đạo của Siêu thị
3 LD3 Thực hiện tốt công việc, Anh/chị nhận được lời khen ngợi và sự công nhận của cấp trên
4 LD4 Cấp trên tham khảo ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/Chị
5 LD5 Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi gặp khó khăn trong việc giải quyết công việc
6 LD6 Lãnh đạo của Anh/Chị có phương pháp giám sát công việc của Anh/Chị hiệu quả
7 LD7 Cấp trên có nhận xét phản hồi về công việc Anh /Chị thực hiện
3.2.3 Thang đo nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến được ký hiệu là CHDTTT và được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:
Bảng 3.3: Thang đo về Cơ hội đào tạo và thăng tiến
STT Mã hóa Tên biến
CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN
1 CHDTTT1 Anh/Chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc
2 CHDTTT2 Anh/Chị được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện tốt công việc
3 CHDTTT3 Anh/Chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong
4 CHDTTH4 Siêu thị có chế độ chính sách cụ thể, khuyến khích
Anh/Chị trong việc học tập nâng cao trình độ
5 CHDTTT5 Các chính sách thăng tiến của Siêu thị là công khai, minh bạch
3.2.4 Thang đo nhân tố Điều kiện làm việc
Nhân tố Điều kiện làm việc được ký hiệu là DKLV và được đo lường bằng 6 biến quan sát sau:
Bảng 3.4: Thang đo về Điều kiện làm việc
STT Mã hóa Tên biến ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
1 DKLV1 Anh/Chị được trang bị cơ sở vật chất và phương tiện làm việc tốt để phục vụ cho công việc
2 DKLV2 Siêu thị luôn quan tâm đến vấn đề bảo vệ sức khỏe của
3 DKLV3 Siêu thị có cách thức tiến hành công việc linh hoạt
4 DKLV4 Công việc tạo điều kiện cho Anh/Chị thể hiện tốt các năng lực cá nhân
5 DKLV5 Anh/Chị ưa thích công việc đang làm
6 DKLV6 Công việc của Anh/Chị có nhiều thử thách
3.2.5 Thang đo nhân tố Phúc lợi
Nhân tố Phúc lợi được ký hiệu là PL được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:
Bảng 3.5: Thang đo về Phúc lợi
STT Mã hóa Tên biến
1 PL1 Anh/Chị hài lòng với việc đóng Bảo hiểm xã hội hàng tháng theo hệ số lương hiện nay
2 PL2 Siêu thị luôn quan tâm, hỗ trợ khi Anh/Chị gặp hoàn cảnh khó khăn
3 PL3 Lãnh đạo thường xuyên chăm lo đến đời sống, sức khỏe của người lao động
4 PL4 Siêu thị thường xuyên tổ chức tham quan nghỉ mát hàng năm
5 PL5 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Siêu thị đến đội ngũ nhân viên bán hàng
3.2.6 Thang đo nhân tố Đồng nghiệp
Nhân tố Đồng nghiệp được ký hiệu là DNG và được đo lường bằng 5 biến quan sát:
Bảng 3.6: Thang đo về Đồng nghiệp
STT Mã hóa Tên biến ĐỒNG NGHIỆP
1 DNG1 Anh/Chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận mình
2 DNG2 Nhân viên trong bộ phận của Anh/Chị sẵn sàng hợp tác nhau và làm việc như một nhóm
3 DNG3 Khi cần sự hỗ trợ, Anh/Chị luôn nhận được sự hợp tác của các phòng ban, bộ phận trong Siêu thị
4 DNG4 Anh/Chị học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm từ những người làm việc chung
5 DNG5 Tập thể trong Siêu thị có sự đoàn kết, nhất trí cao
3.2.7 Thang đo nhân tố Thu nhập
Nhân tố Thu nhập được ký hiệu là TN được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:
Bảng 3.7: Thang đo về Thu nhập
STT Mã hóa Tên biến
1 TN1 Tiền lương của Anh/Chị tương xứng với kết quả làm việc, ngang bằng với Siêu thị khác và đúng hạn
2 TN2 Anh/Chị được trả lương xứng đáng với trách nhiệm và chất lượng công việc
3 TN3 Tiền lương và phân phối thu nhập trong Siêu thị là công bằng
4 TN4 Chính sách lương của Siêu thị là công bằng và trợ cấp thỏa đáng
5 TN5 Với mức thu nhập hiện tại của Siêu thị, Anh/Chị không phải lo lắng nhiều về chi phí trong cuộc sống hằng ngày
3.2.8 Thang đo về Mức độ gắn kết
Nhân tố Mức độ gắn kết được ký hiệu là MDGK được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:
Bảng 3.8: Thang đo về Mức độ gắn kết
STT Mã hóa Tên biến
1 MDGK1 Anh/Chị sẵn sàng đặt mọi nỗ lực để giúp cho Siêu thị thành công
2 MDGK2 Anh/Chị sẽ chấp nhận mọi sự phân công để tiếp tục làm việc trong Siêu thị
3 MDGK3 Anh/Chị vui mừng chọn Siêu thị để làm việc
4 MDGK4 Anh/Chị cảm thấy tự hào là thành viên trong Siêu thị
5 MDGK5 Anh/Chị sẵn sàng làm việc lâu dài tại Siêu thị.
Thực hiện nghiên cứu định lượng
Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội Thời gian phỏng vấn diễn ra từ tháng 02 đến tháng 06 năm 2017, theo cách chọn mẫu đã được trình bày trong mục 3.1.3.
Tác giả đã phỏng vấn trực tiếp nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội, phát hành tổng cộng 240 bảng câu hỏi khảo sát và thu về 213 bảng câu hỏi hợp lệ để phục vụ cho phân tích.
Bảng 3.9: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng
Mô tả Số lượng (bảng) Tỷ lệ (%)
Số bảng câu hỏi phát ra 240 100
Số bảng câu hỏi thu về 213 88,8
Số bảng câu hỏi hợp lệ 213 100
Số bảng câu hỏi không hợp lệ 0 0
Mục tiêu của khảo sát này là thu thập thông tin sơ cấp để phục vụ cho việc phân tích và đánh giá Những dữ liệu sơ cấp này đóng vai trò quan trọng, là cơ sở chính cho quá trình nghiên cứu đề tài.
Do tầm quan trọng của thông tin chính xác, tác giả đã giải thích chi tiết cho đối tượng khảo sát trong quá trình thu thập dữ liệu, giúp họ hiểu rõ ý nghĩa của từng yếu tố trong bảng câu hỏi khảo sát.
Sau khi hoàn tất phỏng vấn, tác giả đã kiểm tra kỹ lưỡng tất cả các bảng câu hỏi khảo sát để xác định những câu hỏi chưa được trả lời Nếu phát hiện có câu hỏi chưa được phản hồi, tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn lại để bổ sung và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát.
Sau khi hoàn tất điều tra, tác giả tiến hành làm sạch dữ liệu bằng cách loại bỏ các bảng câu hỏi chưa được trả lời đầy đủ để đảm bảo kết quả phân tích chính xác Sau khi nhập liệu, bảng tần số sẽ được sử dụng để phát hiện các ô trống hoặc giá trị không nằm trong thang đo Từ đó, tác giả sẽ kiểm tra lại bảng câu hỏi và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, bao gồm việc loại bỏ hoặc nhập liệu lại cho chính xác.
Trong chương 3, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết nhằm xây dựng và đánh giá thang đo các khái niệm nghiên cứu Chương này cũng đề cập đến việc kiểm định mô hình lý thuyết, thảo luận nhóm để đưa ra thang đo chính thức, cùng với thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu và kích cỡ mẫu, cũng như thực hiện nghiên cứu định lượng.
Chương này áp dụng phương pháp thảo luận nhóm để xây dựng thang đo chính thức khảo sát 213 đối tượng, nhằm đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên bán hàng tại Siêu thị Co.opmart Xa Lộ Hà Nội Thang đo bao gồm 7 nhân tố ảnh hưởng, với 39 biến quan sát cho 7 thang đo độc lập: Bản chất công việc, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp, Phúc lợi, Thu nhập và Điều kiện làm việc, cùng với 5 biến quan sát cho thang đo phụ thuộc về mức độ gắn kết với Siêu thị.