TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHÍNH VÀ GIỚI THIỆU VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI NGÂN HÀNG NAM Á 4 1.1 Tổng quan về công cụ chỉ số hoạt động chính
Khái niệm chỉ số hoạt động chính
Chỉ số này được theo dõi và đo lường thông qua các số liệu, tỷ lệ và chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của tổ chức, bộ phận chức năng, quy trình hoặc cá nhân.
Nhiều ngân hàng sử dụng KPI để đánh giá hiệu quả công việc, nhưng ít ngân hàng hiểu rõ về KPI Có ba loại chỉ số đo lường: KRI, PI và KPI, mỗi loại đều có những đặc điểm riêng biệt.
Hình 1.1: Phân cấp khái niệm KPI
KRI (Chỉ số Hiệu quả Cốt yếu) là những chỉ số đo lường thường bị nhầm lẫn với KPI, và chúng được coi là các chỉ số lag indicator.
• Sự hài lòng của khách hàng
• Lợi nhuận ròng trước thuế
• Lợi ích của khách hàng
• Sự hài lòng của nhân viên
Lợi nhuận từ vốn đã sử dụng phản ánh kết quả chung của nhiều hoạt động, cho thấy tính hiệu quả của các kế hoạch và hoạt động Tuy nhiên, các chỉ số này không chỉ ra cách cải thiện kết quả đạt được Thông tin từ những chỉ số này rất hữu ích cho Hội.
5 đồng quản trị mặc dù chúng không liên quan đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày
Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) thường mất nhiều thời gian để đo lường hơn so với chỉ số hiệu suất chính (KPI) Do đó, KRI thường được đánh giá định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, thay vì liên tục 24/7 như KPI.
❖PI - Performance Indicator: Chỉ số hiệu suất/hoạt động
Các chỉ số này hỗ trợ cho các chỉ số KPI và được trình bày cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm của tổ chức cũng như các phòng ban.
Các chỉ số này gồm có:
• Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất
• Lợi nhuận ròng từ sản phẩm chủ chốt
• Sự gia tăng doanh số của 10% khách hàng tiềm năng nhất
• Số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất
❖KPI - Key Performance Indicator: chỉ số đo lường chính/ cốt yếu
Các chỉ số đo lường cốt yếu tập trung vào các khía cạnh hoạt động của tổ chức, đóng vai trò quan trọng cho sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.
Các chỉ số đo lường phải tuân thủ nguyên tắc SMART, đó là:
Mỗi chỉ số đo lường cần xác định rõ đối tượng và phạm vi áp dụng, điều này tạo nền tảng vững chắc cho việc theo dõi và đánh giá kết quả Thay vì đặt KPI doanh nghiệp là dẫn đầu thị trường, hãy xác định mục tiêu chiếm tối thiểu một tỷ lệ phần trăm thị phần nhất định, từ đó doanh nghiệp có thể biết được mức độ cần nỗ lực để đạt được mục tiêu đó.
Để đánh giá hiệu quả công việc, các chỉ tiêu cần phải được đo lường rõ ràng Nhà quản lý nên thiết lập những mục tiêu cụ thể và dễ hiểu, giúp tất cả nhân viên nắm bắt được các yêu cầu cần thực hiện.
3) Achievable - có the thực hiện được
Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại
Nhà quản lý cần đặt mục tiêu tăng trưởng hợp lý, chẳng hạn như 10%, thay vì kỳ vọng tăng năng suất hay sản lượng lên 100% mà không có sự thay đổi trong quy trình sản xuất hoặc thiết bị.
4) Realistics - thực tế Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc) Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 55 kg, như vậy là không thực tế
5) Timebound - có thời hạn cụ thể
Mọi công việc cần có thời hạn hoàn thành để tránh tình trạng trì hoãn Thời gian hợp lý không chỉ giúp bạn đạt được mục tiêu mà còn bảo đảm sức khỏe cho các mục tiêu khác.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER Trong đó:
Ngân hàng cần phải hài hòa lợi ích của mình với lợi ích của các bên liên quan khác Khi các bộ phận và nhân viên tham gia vào việc thực hiện mục tiêu, họ sẽ được khuyến khích và động viên Nếu ngân hàng không thiết lập chế độ này, việc đạt được mục tiêu sẽ không hiệu quả.
Mục tiêu cần phải phù hợp và công bằng cho tất cả các bộ phận trong tổ chức, vì một chỉ tiêu có thể hữu ích cho một bộ phận nhưng lại không được quan tâm bởi bộ phận khác.
2 Các đặc trưng của chỉ số hoạt động chính
7 đặt điểm cần có của KPI (điều này thông qua thảo luận của 1500 chuyên gia về nhân lực)
1) Đo lường không mang tính chất tài chính (không biểu diễn KPI bằng tiền Đô la, Yên, Bảng, )
2) Tần số đo lường luôn kèm theo (24/7 hoặc hàng ngày, hàng tuần)
3) Có sự tham gia của Ban điều hành & các Trưởng đơn vị
4) Dễ dàng hiểu được các đo lường bởi tất cả các nhân viên
5) Phân trách nhiệm đến cá nhân hoặc nhóm
6) Ảnh hưởng có ý nghĩa (ảnh hưởng đến các nhân tố thành công then chốt)
7) Ảnh hưởng tích cực (ảnh hưởng đến các đo lường hiệu suất khác theo một cách tích cực)
KPI được hiểu là các yếu tố quan trọng quyết định kết quả của một quá trình, chẳng hạn như số lần hoặc tỷ lệ tiếp xúc với khách hàng quan trọng mang lại doanh thu cho ngân hàng, hay tỷ lệ khách hàng thường xuyên thực hiện giao dịch.
Đặc điểm và lợi ích của chỉ số hoạt động chính
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương pháp hoạch định chiến lược thực tế và dễ sử dụng, giúp đội ngũ quản lý có được thông tin có ý nghĩa để đưa ra quyết định tốt hơn.
- Giúp làm rõ, cụ thể hóa chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể
Chiến lược là những nội dung tổng quát, trong khi KPI đóng vai trò là các thước đo cụ thể, giúp làm rõ và chi tiết hóa các nhiệm vụ cần thực hiện để triển khai chiến lược hiệu quả.
- Giúp đồng bộ hóa chiến lược với công việc thường nhật của tổ chức
- Cung cấp các thước đo về kết quả công việc để quản lý việc thực hiện các mục tiêu đặt ra
- Giúp tổ chức hoạt động trơn tru, nâng cao cả hiệu suất và hiệu quả của tổ chức
Cung cấp cho chủ doanh nghiệp một công cụ hiệu quả để quản lý sự thay đổi trong tổ chức, giúp họ nắm bắt chính xác tình trạng hoạt động của Ngân hàng Qua các chỉ số lãnh đạo, doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định chính xác trong việc quản lý tổ chức.
Việc theo dõi và tận dụng dữ liệu về kết quả công việc một cách hiệu quả sẽ giúp xác định tình trạng hiện tại của công việc Điều này tạo ra cơ sở vững chắc để đặt ra các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức một cách chính xác, phù hợp với nguyên tắc SMART.
Các phương án triển khai chỉ số hoạt động chính trong Doanh nghiệp
Có nhiều phương pháp triển khai KPI cho doanh nghiệp, trong tài liệu này chúng tôi sẽ giới thiệu phương pháp xây dựng BSC và cách triển khai KPI dựa trên mục tiêu cũng như hoạt động của tổ chức và phòng ban.
“Biến chiến lược thành hành động” là một câu slogan phổ biến trong tài liệu về BSC Năm 1990, học viện Nolan Norton đã tài trợ cho nghiên cứu đa ngân hàng mang tên “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Nghiên cứu này được phát triển từ niềm tin rằng các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính là không đầy đủ.
Nghiên cứu cho thấy rằng việc sử dụng các thước đo hiệu suất tài chính đơn giản đang cản trở khả năng tạo ra giá trị kinh tế mới cho tương lai David Norton, giám đốc điều hành viện Nolan Norton, cùng với Robert Kaplan, đã dẫn dắt một nhóm đại diện từ hơn 10 ngân hàng trong suốt thập niên 1990 để phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Kết quả của những nỗ lực này là sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (BSC), bao gồm bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, và Học hỏi & Phát triển Tên gọi này thể hiện sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, cũng như giữa các chỉ số kết quả và yếu tố thúc đẩy hoạt động.
Một Thẻ điểm cân bằng thường bao gồm:
1) Nhiệm vụ/ Sứ mệnh của tổ chức
Tuyên bố sứ mệnh: lý do cho sự tồn tại của tổ chức, những gì tổ chức làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng
Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức và lý do tồn tại của nó Sứ mệnh này nắm bắt giá trị và đóng góp của tổ chức, làm rõ mục đích cốt lõi, thu hút nhân viên và truyền cảm hứng để họ phát huy tối đa khả năng của mình.
Giá trị của một tổ chức là những nguyên tắc vĩnh cửu, hướng dẫn hành động và quyết định của tất cả nhân viên Chúng phản ánh những niềm tin sâu sắc và tạo ra một tuyên bố rõ ràng về cách ứng xử mà tổ chức kỳ vọng Các tổ chức có tầm nhìn xa sẽ tự xác định giá trị cốt lõi của mình, không bị ảnh hưởng bởi môi trường hiện tại, yêu cầu cạnh tranh hay các xu hướng quản lý tạm thời.
Mỗi tổ chức cần xác định và khám phá các giá trị cốt lõi của mình, bởi không có nguyên tắc chung nào để đánh giá giá trị đúng hay sai Việc coi trọng những giá trị này là rất quan trọng để định hình bản chất của tổ chức.
Dựa trên sứ mệnh và giá trị cốt lõi, chúng ta xây dựng một tuyên bố tầm nhìn để xác định mục tiêu tương lai Tầm nhìn là sự chuyển đổi từ sứ mệnh và giá trị thành một chiến lược rõ ràng và cụ thể.
Tuyên bố tầm nhìn của tổ chức phác thảo bức tranh tương lai mà họ muốn đạt được trong 5, 10 hay 20 năm tới Nó cần phải cụ thể, không trừu tượng, thể hiện rõ ràng trạng thái mong muốn và tạo nền tảng cho việc xây dựng các chiến lược và mục tiêu.
Phân tích SWOT của BSC được thực hiện dựa trên bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ và Học hỏi & Phát triển.
Bản mô tả chiến lược bằng đồ thị trên giấy thể hiện rõ những mục tiêu cần đạt được trong bốn khía cạnh để triển khai chiến lược thành công Mặc dù không có phép đo hay ghi chú kết quả trong Bản đồ chiến lược, nhưng nó đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông điệp đến tất cả nhân viên, cả trong lẫn ngoài tổ chức, về những gì cần thực hiện để đạt được mục tiêu cuối cùng Do đó, Bản đồ chiến lược trở thành một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, thông báo cho mọi người trong doanh nghiệp biết những gì cần xảy ra.
Chúng ta sử dụng cụm từ “bản đồ” vì nó thể hiện rõ ràng hành trình từ điểm A đến điểm B, giống như một bản đồ chỉ dẫn Bản đồ chiến lược cũng vậy, nó xác định những con đường nhân quả qua bốn khía cạnh, giúp triển khai chiến lược của tổ chức một cách hiệu quả.
Dựa trên các mục tiêu chiến lược trong bản đồ chiến lược, tổ chức cần đề xuất các chỉ số đo lường để hiện thực hóa các mục tiêu này, chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể Đồng thời, việc thiết lập các chỉ tiêu cũng rất quan trọng để đảm bảo tiến trình thực hiện.
11 các chỉ số đo lương, KPI và xác định những việc phải làm để đạt được mục tiêu đó
Bài viết này định nghĩa rõ ràng về các chỉ số đo lường KPI, bao gồm tên chỉ số, khía cạnh đánh giá, người phụ trách, mục tiêu hàng năm, kết quả thực hiện trong các năm trước, người thu thập dữ liệu, cùng các giải pháp và sáng kiến cần thiết để đạt được mục tiêu.
1.1.4 Các bước triển khai chỉ số hoạt động chính trong Doanh nghiệp
Việc xây dựng KPI theo mô hình BSC là một thách thức lớn đối với nhiều tổ chức, đặc biệt là những tổ chức mới bắt đầu thiết lập chỉ số đo lường Mô hình này giúp kiểm soát và cải tiến hoạt động hiệu quả hơn, đặc biệt khi xác định KPI cho từng bộ phận dễ dàng hơn so với việc kết nối các mục tiêu chiến lược với chỉ số đo lường Đối với các ngân hàng tại Việt Nam, mô hình BSC phù hợp hơn khi nhiều ngân hàng chưa thực hiện báo cáo dữ liệu kinh doanh thường xuyên và gặp khó khăn trong việc hoạch toán chi phí sản xuất hay thống kê năng suất hoạt động Việc áp dụng mô hình KPI và chỉ số đo lường sẽ là bước khởi đầu quan trọng trong việc tiếp cận phương pháp quản lý mới.
Việc xây dựng KPI theo mô hình BSC là một thách thức lớn đối với nhiều tổ chức, đặc biệt là những tổ chức mới bắt đầu thiết lập chỉ số đo lường Mô hình này giúp kiểm soát và cải tiến hoạt động một cách hiệu quả hơn Đối với các ngân hàng tại Việt Nam, việc xác định chỉ số đo lường và KPI cho từng bộ phận dễ dàng hơn so với việc thiết lập các mục tiêu chiến lược dựa trên "Nhiệm vụ - Tầm nhìn" Nhiều ngân hàng vẫn chưa thực hiện thống kê và báo cáo dữ liệu hoạt động kinh doanh một cách thường xuyên, do đó mô hình BSC trở nên phù hợp hơn trong bối cảnh này.
Giới thiệu về hoạt động quản trị tại Ngân hàng Nam Á
Ngân hàng Nam Á hoạt động theo mô hình cổ phần, tuân thủ các quy định của Luật Các TCTD và Luật Nam Á Bank cùng các quy định pháp luật liên quan.
- Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Ngân hàng Nam Á
Hội đồng quản trị Ngân hàng Nam Á là cơ quan quản lý có quyền quyết định và thực hiện các quyền, nghĩa vụ của ngân hàng mà không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Các ủy ban trực thuộc Hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và giám sát các hoạt động của ngân hàng.
+ Ủy ban Quản lý rủi ro
Ban Tổng Giám đốc, do Tổng giám đốc đứng đầu, quản lý hoạt động kinh doanh hàng ngày của Ngân hàng, dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát Ban này có trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật trong việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.
- Ban kiểm soát có chức năng giám sát Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành Ngân hàng Nam Á
- Bộ máy kinh doanh của Ngân hàng Nam Á được tổ chức thành các đơn vị trực thuộc gồm:
+ Khối vốn và kinh doanh tiền tệ
+ Khối quản lý rủi ro
+ Trung tâm công nghệ thông tin
+ Trung tâm kinh doanh, chi nhánh, phòng giao dịch
Ngân hàng Nam Á tập trung vào việc rút kinh nghiệm từ mô hình tổ chức phù hợp, có tính nền tảng theo định hướng chiến lược và mô hình kinh doanh đã được xây dựng.
14 nghiệm, tiếp tục hoàn thiện lại mô hình, bộ máy nhằm hỗ trợ tối ưu cho công tác quản trị, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng
1.2.1 Hệ thống kiểm soát nội bộ a Hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngân hàng đƣợc phân thành 03 cấp độ i) Cấp độ kiểm soát thứ nhất
Các bước kiểm tra và kiểm soát được xây dựng trong quy trình nghiệp vụ, được thực hiện bởi nhân viên và chuyên viên tại các đơn vị giao dịch, cho đến Kiểm soát viên nghiệp vụ.
Cấp độ kiểm soát thứ nhất được thiết lập để giảm thiểu rủi ro và duy trì môi trường kiểm soát hiệu quả, với sự tham gia trực tiếp trong việc kiểm soát trước, trong và sau các giao dịch hàng ngày Cấp độ kiểm soát thứ hai tiếp tục củng cố quy trình này.
Cấp độ kiểm soát thứ hai tập trung vào việc giám sát tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro tại các đơn vị, do Lãnh đạo đơn vị hoặc người được ủy quyền thực hiện theo quy định nội bộ.
Cấp độ kiểm soát thứ ba là chức năng rà soát và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, nhằm xác định mức độ đầy đủ, tính thích hợp, hiệu lực và hiệu quả của nó Chức năng này đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.
+ Các Khối/ Phòng/ Ban tại Hội sở quản lý và kiểm soát các Kênh phân phối (Đơn vị, Bộ phận) theo chức năng, nhiệm vụ được giao
+ Ban Tổng Giám đốc: Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc và các Giám đốc Khu vực, Giám đốc Khối
Cấp độ kiểm soát thứ ba trong hệ thống Ngân hàng Nam Á được duy trì thông qua chức năng giám sát quản lý rủi ro và tuân thủ quy trình, quy định tại các đơn vị Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ, trực thuộc Tổng Giám đốc, thực hiện kiểm tra định kỳ và kiểm tra đột xuất theo yêu cầu Việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ đảm bảo tính đầy đủ và hiệu quả trong quản lý.
Hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng Nam Á là yếu tố thiết yếu trong quy trình hàng ngày, được thiết kế và tổ chức thực hiện trong mọi nghiệp vụ Hệ thống kiểm soát này bao gồm cơ chế phân cấp ủy quyền rõ ràng, đảm bảo sự minh bạch và tách bạch nhiệm vụ, quyền hạn giữa các cá nhân và bộ phận Đồng thời, ngân hàng áp dụng cơ chế kiểm tra chéo giữa các bộ phận tham gia quy trình nghiệp vụ, cùng với các quy định về hạn mức rủi ro để nâng cao hiệu quả quản lý.
Hệ thống kiểm soát nội bộ được thực hiện liên tục nhằm đảm bảo tuân thủ pháp luật và quy định nội bộ trong từng công việc của cá nhân và đơn vị Hệ thống này trực tiếp kiểm tra tất cả các hoạt động nghiệp vụ trên mọi lĩnh vực của các đơn vị trong hệ thống.
Phân cấp và ủy quyền trong Ngân hàng Nam Á được thiết lập một cách hợp lý, rõ ràng để tránh xung đột lợi ích, đảm bảo mỗi cán bộ không đảm nhận các nhiệm vụ có mục đích và quyền lợi mâu thuẫn Điều này giúp ngăn chặn việc thao túng hoạt động và che giấu thông tin nhằm phục vụ lợi ích cá nhân Hệ thống thông tin và công nghệ của ngân hàng được giám sát và bảo vệ an toàn, hiệu quả, đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và ổn định.
Tất cả cán bộ nhân viên Ngân hàng Nam Á đều nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động kiểm soát nội bộ và vai trò của từng cá nhân trong việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ liên quan đến kiểm soát nội bộ Điều này đảm bảo tính hiệu lực trong công tác quản lý và bảo vệ tài sản của ngân hàng.
Các Chính sách, Quy định, Quy trình, Quy chế của Ngân hàng Nam Á đều được ban hành và áp dụng trong toàn hệ thống iii) Tính hiệu quả
- Hiệu quả trong cơ chế hoạt động:
Hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngân hàng Nam Á được tổ chức theo cấu trúc ngành dọc, với sự phân cấp rõ ràng giữa Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, và các Trưởng Phòng/Ban/Trung tâm tại Hội sở, cùng với Giám đốc Trung tâm kinh doanh và Giám đốc Chi nhánh.
Ngân hàng Nam Á có 16 nhánh/Phòng Giao dịch và áp dụng cơ chế kiểm tra chéo để đảm bảo an toàn tài chính Ngân hàng cũng đã ban hành quy định về hạn mức rủi ro, quy trình, và hướng dẫn cụ thể nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các giao dịch.
