Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động chính (KPI) tại Ngân hàng Nam Á.

Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động chính (KPI) tại Ngân hàng Nam Á.Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động chính (KPI) tại Ngân hàng Nam Á.Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động chính (KPI) tại Ngân hàng Nam Á.Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động chính (KPI) tại Ngân hàng Nam Á.Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạt động chính (KPI) tại Ngân hàng Nam Á.

Đánh giá hi ệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạ t đ ộng chính tại Ngân hàng Nam Á

Nhận xét về thực trạ ng đánh giá hi ệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạ t đ ộng chính tại Ngân hàng Nam Á

Để đảm bảo kết quả thi đua và khen thưởng hàng năm phù hợp với mục tiêu hoạt động của Nam A Bank trong từng giai đoạn, cần thiết lập các nguyên tắc rõ ràng trong công tác quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc.

 Xây dựng chuẩn mực và duy trì văn hóa làm việc, giúp:

 Quản trị mục tiêu hiệu quả (MBO- Management by objectives);

 Đảm bảo mọi người làm đúng việc, đạt hiệu quả làm việc tốt nhất so với khả năng của họ;

 Xây dựng cơ sở kết nối với hệ thống đãi ngộ tổng thể như lương, thưởng, đào tạo và thăng tiến.

Trong phần trước, tổ chức đã triển khai hệ thống báo cáo kết quả thực hiện cho từng phòng ban, với các chỉ số chủ yếu là chỉ số hoạt động và kết quả Mỗi chỉ số được gán một trọng số nhằm đánh giá tổng thể mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng phòng ban.

Để đánh giá hiệu quả làm việc của từng cá nhân, các chỉ số hoạt động và kết quả cần được xác định rõ ràng qua kết quả thực hiện công việc hàng tháng Bên cạnh đó, tổ chức cũng nên xem xét các chỉ số như tinh thần làm việc của nhân viên, và việc đánh giá này nên diễn ra qua cuộc trò chuyện giữa quản lý và nhân viên Trong quá trình này, nhân viên có thể tự đánh giá và quản lý sẽ cung cấp bằng chứng để cùng nhau xem xét Phương pháp này giúp giảm thiểu phản ứng tiêu cực từ nhân viên, vì các chỉ số tinh thần thường khó đánh giá hơn Cuộc trò chuyện cũng rất quan trọng trong trường hợp nhân viên có biểu hiện chưa tốt, giúp quản lý nắm bắt tâm tư, từ đó có thể động viên và hỗ trợ kịp thời về cả tinh thần lẫn công việc, tạo điều kiện cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn và tăng cường niềm tin vào tổ chức.

 Khó khăn khi trình bày thuyết phục ban Lãnh đạo thay đổi phương pháp đánh giá từ truyền thống qua Mô hình BSC

 Cán bộ quản lý và cán bộ nhân viên cần có thời gian để thẩm thấu và vận dụng nhuần nhuyễn

 Hệ thống Công nghệ thông tin chưa đáp ứng kịp thời, nên một số tiêu chí phải sử dụng công cụ tay

Trong giai đoạn 1 đến 2 năm đầu triển khai, hiệu quả có thể chưa được nhìn thấy ngay lập tức Do đó, cần thực hiện báo cáo thường xuyên và đề xuất các giải pháp điều chỉnh mang tính định tính để đảm bảo tiến trình phát triển.

2.3.4 Duy trì và cải tiến liên tục

Cập nhật các thành phần cốt lõi của Thẻ điểm bao gồm mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu là rất quan trọng Thẻ cân bằng điểm được thiết kế như một công cụ linh hoạt, có khả năng thay đổi để phù hợp với điều kiện kinh doanh Qua thời gian, chúng ta có thể thấy sự thay đổi trong các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu Nếu cần thiết, có thể quyết định từ bỏ một chiến lược dựa trên kết quả từ Thẻ điểm, điều này yêu cầu phát triển một chiến lược mới cho tổ chức và lựa chọn các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu mới phù hợp.

Với tuổi thọ chiến lược ngắn, việc thay đổi toàn diện các mục tiêu và chỉ tiêu hàng năm trở nên khó khăn Tuy nhiên, việc kiểm tra Thẻ điểm ít nhất một lần mỗi năm là cần thiết để xác định tính phù hợp của các thành phần chủ chốt với chiến lược hiện tại.

Một nghiên cứu cho thấy 62% người sử dụng Thẻ điểm cập nhật hàng năm, 15% sau sáu tháng và 23% ba tháng một lần Việc kiểm tra lại Thẻ điểm nên được tích hợp vào quy trình lập kế hoạch thường niên trước khi tiến hành đánh giá Hàng năm, các ngân hàng Nam Á thực hiện hoạch định chiến lược, ngân sách và xây dựng kế hoạch kinh doanh, trong đó Thẻ điểm đóng vai trò quan trọng như một công cụ quản lý chủ chốt.

Khi có kinh nghiệm với hệ thống Thẻ cân bằng điểm, chúng ta có thể thực hiện những thay đổi tinh tế như viết lại các mục tiêu để phản ánh rõ hơn mục đích cốt lõi, làm rõ các thuật ngữ mập mờ, và điều chỉnh phương pháp tính toán để nắm bắt chính xác hơn hoạt động đang theo dõi Ngoài ra, việc cải thiện mô tả trên Thẻ điểm sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của tổ chức và chiến lược, đồng thời thay đổi tần suất thu thập dữ liệu cũng là một yếu tố cần xem xét.

Ngân hàng Nam Á đang nỗ lực theo dõi sự hài lòng của nhân viên hàng tháng, nhưng gặp khó khăn trong việc thu thập dữ liệu Thay vì từ bỏ chỉ số quan trọng này, họ có thể điều chỉnh lịch làm báo cáo hoặc thực hiện khảo sát trên một mẫu nhỏ, như khảo sát ngẫu nhiên khoảng 50% nhân viên Điều này đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được khảo sát ít nhất một lần trong năm, giúp duy trì tính chính xác của kết quả.

- Thiết lập các chính sách, thủ tục và quy trình thực hiện KPI

- Lập kế hoạch chiến lược dài hạn

- Phát triển KPIs hàng năm

- Các vai trò và trách nhiệm

- Thay đổi các mục tiêu chiến lược, chỉ số/KPI và chỉ tiêu

- Sử dụng các công cụ cải tiến: 7 công cụ, Giảm 7 lãng phí, 5S, Kaizen

2.3.5 Nhận định và đánh giá thực hiện

Việc thu thập và nhập dữ liệu vào hệ thống báo cáo Thẻ điểm thường gặp nhiều thách thức, đặc biệt là việc xác định dữ liệu có sẵn Một trong những lợi ích lớn nhất của Thẻ cân bằng điểm là khả năng làm nổi bật “các thước đo bị bỏ sót” có ảnh hưởng đến kết quả tương lai Tuy nhiên, nhận diện những chỉ số này chỉ là bước đầu; việc tìm kiếm dữ liệu hỗ trợ lại là một thách thức khác Trong giai đoạn đầu áp dụng thẻ điểm, có thể không có hệ thống hay công cụ phù hợp để thu thập dữ liệu.

Có thể ước tính rằng khoảng 30% dữ liệu sẽ bị bỏ sót khi bắt đầu báo cáo kết quả Để không để những dữ liệu thiếu hụt này làm chậm tiến độ báo cáo Thẻ điểm, hãy tập trung vào các thước đo hiện có và đầu tư thời gian cũng như công sức vào việc phát triển quy trình nhằm thu thập những dữ liệu còn thiếu.

Khi thu thập dữ liệu Thẻ điểm từ các chủ sở hữu thước đo, chúng ta thường gặp phải nhiều bào chữa như “báo cáo nguồn chưa hoàn thành” hay “đang chờ số liệu từ phòng Kế toán” Một số lý do là hợp lý, cho thấy cần thiết phải tái thiết kế quy trình, trong khi những lý do khác chỉ là biện minh không thuyết phục Việc sử dụng nịnh nọt hay đe dọa không mang lại hiệu quả Để đảm bảo quy trình thu thập dữ liệu diễn ra suôn sẻ, cần làm cho nó trở nên đơn giản và nhẹ nhàng nhất có thể cho những người liên quan.

Khi Thẻ cân bằng điểm trở nên phổ biến, chỉ có một số nhà cung cấp phần mềm cung cấp giải pháp tự động hóa cho công cụ này Tuy nhiên, nhiều tổ chức vẫn tận dụng sự đơn giản của Thẻ cân bằng điểm để đạt được kết quả ấn tượng mà không cần đến các công cụ phức tạp hay ngân sách lớn Họ chỉ sử dụng báo cáo giấy và bảng tính với một số biểu đồ màu để minh họa, chứng minh rằng có thể thu lợi từ Thẻ cân bằng điểm mà không cần đầu tư vào công nghệ phức tạp.

Phương pháp Thẻ điểm ban đầu chưa phát triển đầy đủ và chưa khai thác hết tiềm năng của nó như một công cụ quản lý chiến lược Tuy nhiên, sau những năm 1990, bối cảnh đã thay đổi mạnh mẽ với sự xuất hiện của Bản đồ chiến lược, giúp tổ chức định hướng nhân viên tới các mục tiêu chung và báo cáo liên kết giữa Thẻ điểm với ngân sách Các hệ thống báo cáo truyền thống không còn phù hợp với sự mở rộng này, tạo cơ hội cho các ngân hàng sáng tạo phát triển phần mềm Thẻ điểm tự động hóa Điều này đã thu hút sự quan tâm của các tổ chức ở mọi quy mô, với nghiên cứu cho thấy 70% người được hỏi đang sử dụng phần mềm cho hệ thống Thẻ điểm của họ.

Tự động hóa Thẻ cân bằng điểm mang lại nhiều lợi ích, tối ưu hóa vai trò của Thẻ điểm như một hệ thống đo lường và công cụ quản lý chiến lược Ngay cả phần mềm Thẻ điểm đơn giản cũng cung cấp tính năng phân tích tiên tiến, hỗ trợ ra quyết định hiệu quả Điều này cho phép các tổ chức thực hiện đánh giá thành tích phức tạp và nghiên cứu mối quan hệ giữa các thước đo thành tích một cách cẩn thận Hơn nữa, sự tự động hóa còn giúp triển khai Thẻ điểm trên toàn tổ chức.

Quan đi ểm, mục tiêu của Ngân hàng Nam Á về việc áp dụng chỉ số hoạt đ ộng chính

3.2.1 Đo lường, báo cáo các chỉ số hoạt động chính

Việc thu thập và nhập dữ liệu vào hệ thống báo cáo Thẻ điểm thường gặp nhiều thách thức, đặc biệt là việc xác định sự sẵn có của dữ liệu Một trong những lợi ích lớn nhất của Thẻ cân bằng điểm là khả năng nhấn mạnh các “thước đo bị bỏ sót” có ảnh hưởng đến kết quả tương lai Tuy nhiên, việc nhận diện các chỉ số này chỉ là bước đầu; tìm kiếm dữ liệu hỗ trợ lại là một vấn đề khác Trong giai đoạn đầu áp dụng thẻ điểm, có thể không có hệ thống hay công cụ phù hợp để thu thập dữ liệu.

Trong quá trình báo cáo kết quả, có thể ước tính rằng khoảng 30% dữ liệu có thể bị bỏ sót Tuy nhiên, không nên để những dữ liệu thiếu này gây trì hoãn cho việc báo cáo Thẻ điểm Thay vào đó, hãy tập trung vào những thước đo hiện có và đầu tư thời gian, công sức để phát triển quy trình thu thập dữ liệu còn thiếu.

Khi thu thập dữ liệu Thẻ điểm từ các chủ sở hữu thước đo, chúng ta thường gặp nhiều lý do trì hoãn như “báo cáo nguồn chưa hoàn thành” hay “đợi số liệu từ phòng Kế toán” Một số lý do này có thể hợp lý và cho thấy cần thiết phải tái thiết kế quy trình, trong khi những lý do khác chỉ là sự biện minh Việc nịnh nọt hay đe dọa không mang lại hiệu quả Để đảm bảo quy trình thu thập dữ liệu diễn ra suôn sẻ, cần làm cho nó trở nên đơn giản và nhẹ nhàng nhất có thể cho những người liên quan.

3.2.2 Quan điểm mục tiêu của Ngân hàng a) Đo lường mục tiêu của Cán bộ nhân viên

KPI không phải là mục tiêu của Ngân hàng mà chỉ là công cụ đo lường các mục tiêu và chỉ tiêu Chẳng hạn, nếu Ngân hàng đặt mục tiêu thu được một khoản tiền nhất định từ việc bán hàng hóa đắt tiền hàng tháng, KPI sẽ giúp xác định tốc độ đạt được những mục tiêu đó.

Hệ thống KPI cho thấy đội ngũ bán hàng chỉ đạt 20% doanh số kỳ vọng mà Ngân hàng đã đặt ra Là một người quản lý, bạn cần nhanh chóng hỗ trợ đội ngũ nhận thức về tiến trình hiện tại và lý do dẫn đến việc không đạt được doanh số mong muốn.

Khi bạn có khả năng đo lường các mục tiêu, bạn sẽ nhận ra những điểm sai sót và từ đó đưa ra những quyết định hiệu quả hơn, giúp bạn đạt được mục tiêu nhanh chóng hơn.

 Đây được cho là lý do quan trọng nhất lý giải tại sao KPIs nên được sử dụng. b) Tạo ra môi trường học hỏi

Đo lường KPI giúp tạo ra bầu không khí học tập trong công ty Nghiên cứu từ Root Cause cho thấy, dữ liệu từ việc đo lường các chỉ số KPI có thể kích thích nhiều cuộc hội thoại quan trọng tại nơi làm việc.

Khi phát hiện một điểm yếu trong KPI, bạn có cơ hội để trao đổi với những cá nhân hoặc nhóm liên quan Đây là dịp tốt để hướng dẫn nhân viên cách cải thiện hiệu suất và đạt được mục tiêu đã đề ra.

Việc phân tích các thiết lập KPIs là cần thiết để đo lường hiệu quả công việc, đồng thời cần điều chỉnh nếu nhân viên cảm thấy các mục tiêu không khả thi Ngoài ra, việc tiếp nhận thông tin quan trọng một cách kịp thời cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.

KPI giúp bạn có cái nhìn tổng quát về hiệu suất công ty, đặc biệt quan trọng trong thị trường cạnh tranh khốc liệt Thông tin từ KPI có thể là chìa khóa để bạn vượt qua đối thủ và nâng cao vị thế của mình.

Dữ liệu thời gian thực từ KPIs giúp bạn điều chỉnh hệ thống hiệu quả, tránh tình trạng thay đổi đột ngột vào cuối tháng để đạt mục tiêu Điều này cũng khuyến khích tinh thần trách nhiệm trong công việc.

Việc thiếu số liệu thống kê từ hệ thống KPI có thể dẫn đến quyết định sai lầm khi đánh giá nhân viên Bạn có thể cho rằng một nhân viên làm việc kém do vấn đề về thời gian hoặc thiếu gắn bó với công ty, nhưng nếu không có bằng chứng định lượng, những giả định này có thể không chính xác.

KPIs đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích tinh thần trách nhiệm của cả người lao động và người sử dụng lao động, giúp nâng cao nhuệ khí làm việc.

Động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu suất và văn hóa doanh nghiệp Khi nhân viên nhận được phản hồi tích cực và đạt được các tiêu chí KPI cụ thể, họ sẽ cảm thấy được khích lệ và có động lực hơn trong công việc.

KPI đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu và tăng trưởng của Ngân hàng, giúp thiết lập hệ thống và điều chỉnh kịp thời Tuy nhiên, cần tránh việc thiết lập KPI một cách mù quáng hoặc chỉ làm cho có.

Một số giải pháp hoàn thiệ n công tác đánh giá hi ệu quả làm việc của nhân viên bằng công cụ chỉ số hoạ t đ ộng chính tại Ngân hàng Nam Á

Giải pháp 1: Thành lậ p Đ ội dự án nghiên cứu triển khai, hỗ trợ và cải tiến hệ thố ng đánh giá hi ệu quả làm việc

1 Lập kế hoạch triển khai

Sau khi thành lập ban triển khai, ban KPI sẽ xây dựng kế hoạch áp dụng công cụ chỉ số hoạt động chính (KPI) Kế hoạch này nhằm đảm bảo các nội dung và yêu cầu của KPI được thực hiện cụ thể, phân công công việc rõ ràng giữa các bên, từ đó giúp các bên liên quan theo dõi sát sao các hoạt động đã được đề ra.

Ví dụ về Kế hoạch triển khai:

Thời gian thực hiện gian 12 (tháng)

1 Thành lập nhóm Dự án Mr A Danh sách/ QĐ thành lập Nhóm dự án x

2 Đào tạo và hướng dẫn cho Nhóm Dự án về

Mr B Danh sách các khóa đào tạo x

3 Họp phân tích chiến lược, xây dựng Bản đồ chiến lược.

Mr Kết quả phân tích, các chỉ số KPIs chính. x x x

4 Xác định các chỉ số KPIs chính cấp Hội sở.

Bảng các chỉ số KPIs cấp Ngân hàng x

5 Chuyên tải và xác định các chỉ số KPIs cấp phòng ban/đơn vị.

Xác định cơ chế theo dõi, đánh giá các chỉ số KPIs, nhu cầu hỗ trợ của IT Xây dựng hệ thống báo cáo thực hiện KPIs.

Các biểu mâu được thiết kế để theo dõi x x

7 Phổ biến, hướng dẫn về hệ thống KPIs, Báo cáo.

Hệ thống KPIs và các biểu mâu được phổ biến áp dụng. x

8 Theo dõi vận hành hệ thống KPIs.

KPI của nhóm dự án x x x

9 Phân tích, xác định các cơ hội, giải pháp cải tiến Các dự án cải tiến x x x x

2 Đào tạo KPI và các công cụ hỗ trợ

Nhóm tư vấn sẽ tiến hành đào tạo công cụ KPI cho ban KPI và các thành viên liên quan của Ngân hàng, giúp ban lãnh đạo nắm bắt các yêu cầu và nội dung cần thiết trong quá trình xây dựng và áp dụng KPI Thời gian đào tạo dự kiến kéo dài khoảng 3 ngày.

3 Xác định các hoạt động chính cấp Hội sở, Phòng ban

Ngân hàng thường đặt ra các mục tiêu tài chính và kinh doanh cụ thể, đồng thời xác định thêm những hoạt động quan trọng khác mà họ cho là cần thiết Các hoạt động chính này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các mục tiêu chiến lược và bản đồ chiến lược trong các bước tiếp theo Đối với từng phòng ban hoặc chức danh, cần xác định các KRAs (Khu vực Kết quả Chính) của các trưởng bộ phận, phản ánh các chức năng và nhiệm vụ của phòng.

KRAs chiếm khoảng 80% vai trò công việc, trong khi phần còn lại liên quan đến trách nhiệm chung như hỗ trợ các thành viên trong đội và tham gia vào các hoạt động vì lợi ích của tổ chức.

Để xác định KRAs, cần liệt kê các công việc hàng ngày của phòng ban hoặc chức danh, sau đó lựa chọn những công việc quan trọng chiếm khoảng 80% tổng khối lượng công việc bằng cách cho điểm trọng số cho từng nhiệm vụ.

Ví dụ cho bảng xác định như sau: Đánh giá kết quả thực hiện

Tùy vào tần suất yêu cầu báo cáo và ngày báo cáo, người thực hiện chỉ số cần lập báo cáo gửi lãnh đạo Nếu kết quả thực hiện không đạt yêu cầu, báo cáo sẽ kèm theo phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp.

Bô phận: Kênh phân phối

BẢNG BÁO CÁO THỰC HIỆN KPIs HÀNG THÁNG

STT KPI Mã số Số liệu Kết quả

Người thực hiện Đánh giá tháng sau

- Ban hành những sản phẩm đặt thù Vùng/Miền

Giảm thiểu chi phí quản

Giảm thiểu chi phí vận

Ghi chú: các chi tiêu chưa đạt cần phân tích nguyên nhân và đưa ra giải pháp.

Khi báo cáo những chỉ số có kết quả tốt bất thường, người thực hiện cần chỉ ra nguyên nhân tác động để Ban lãnh đạo có thể điều chỉnh kịp thời, nhằm tối ưu hóa hoạt động của Ngân hàng.

7 Duy trì và tiếp tục cải tiến

- Thiết lập các chính sách, thủ tục và quy trình thực hiện KPI

- Lập kế hoạch chiến lược dài hạn

- Phát triển KPIs hàng năm

- Các vai trò và trách nhiệm

- Thay đổi các mục tiêu chiến lược, chỉ số/KPI và chỉ tiêu

- Sử dụng các công cụ cải tiến: 7 công cụ, Giảm 7 lãng phí, 5S,

Kaizen Thảo luận và bài tập nhóm

3.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

Để triển khai hệ thống chỉ số hoạt động chính (KPI) hiệu quả, cần thành lập một ban triển khai gồm lãnh đạo cấp cao (CEO) của ngân hàng để đưa ra quyết định kịp thời Ban này cũng cần có sự tham gia của các lãnh đạo phòng ban và các thành viên chủ chốt khác nhằm đảm bảo quá trình triển khai và đánh giá các chỉ số hoạt động được thực hiện đầy đủ và hiệu quả Ngoài ra, việc xác định trách nhiệm của từng thành viên trong ban triển khai là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công của hệ thống KPI.

Ban lãnh đạo cam kết hỗ trợ hệ thống thông qua việc chỉ đạo, ban hành chính sách và tài liệu, cũng như cung cấp nguồn lực cần thiết.

- Sự hợp tác nhiệt tình từ các cấp quản lý, phòng/ban

Cùng một mục tiêu hoàn thành quy chế đánh giá hiệu quả làm việc

A/ Thành phần Đội dự án

Ban Chỉ đạo được thành lập với Tổng giám đốc hoặc người được Tổng giám đốc phân công, ủy quyền giữ vai trò Trưởng ban Các Giám đốc khối sẽ là thành viên của Ban Chỉ đạo, trong khi Trưởng phòng Nhân sự sẽ đảm nhận vị trí thư ký.

Tổ triển khai do Trưởng phòng Nhân sự làm Tổ trưởng, bao gồm các nhân sự chuyên trách được cử từ các Phòng/Ban nghiệp vụ Điều kiện để tham gia là các thành viên phải có hiểu biết về hệ thống, nghiệp vụ và kiến thức đánh giá hiệu quả làm việc.

- Tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm từng triển khai đánh giá hiệu quả làm việc tại các tổ chức tài chính

Trách nhiệm Đội dự án

- Đầu mối xây dựng và trình ban hành Quy chế quản lý và đánh giá hiệu quả làm việc;

- Tổ chức truyền thông/workshop nội bộ về nội dung mô hình Quy chế đến với các cấp quản lý toàn hàng;

Để nâng cao năng suất lao động, cần phối hợp với các Giám đốc Khối và Trưởng các ĐVNV trong việc xây dựng hệ thống, mục tiêu, thang điểm cùng các chỉ số/công cụ giám sát đánh giá Những đề xuất này sẽ được trình lên Ban dự án để Tổng Giám đốc ban hành hệ thống KPIs toàn hệ thống.

Hàng quý, cần tiến hành đánh giá hiệu quả triển khai và cập nhật tiến độ thực hiện dự án nâng cao năng suất lao động để báo cáo cho Tổng Giám đốc.

Phần này phân tích các yếu tố quan trọng trong cài đặt và thiết kế phần mềm Thẻ điểm, bao gồm thời gian áp dụng, các thiết kế khác nhau của Thẻ điểm, giao diện người dùng, và số lượng thước đo Nó cũng đề cập đến các Bản đồ chiến lược, các thước đo, mục tiêu và sáng kiến, cũng như các mối quan hệ nhân quả giữa chúng Thêm vào đó, cần chú ý đến việc chỉ định người chịu trách nhiệm cho từng thước đo, sử dụng nhiều loại đơn vị khác nhau, tần suất báo cáo, và tỉ trọng tương đối Cuối cùng, việc báo cáo và phân tích cần dễ dàng, với khả năng tìm hiểu sâu, phân tích thống kê, cảnh báo, lời thuyết minh, lựa chọn báo cáo linh hoạt, hợp nhất tự động, đánh dấu dữ liệu bị bỏ sót, và khả năng dự báo.

Khi lựa chọn kỹ thuật, cần xem xét tính tương thích với các hệ thống hiện có, đảm bảo sự thống nhất trong quá trình tích hợp Ngoài ra, việc chấp nhận các định dạng dữ liệu khác nhau và khả năng xuất dữ liệu cũng là yếu tố quan trọng cần được cân nhắc.