CHƢƠNG 5: QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƢỞNG 5.1 Xây dựng tảng quyền lực sử dụng sức ảnh hƣởng khéo léo Sử dụng quyền lực cách hiệu yếu tố then chốt quản lý Nhà nghiên cứu Warren Bennis, nghiên cứu yếu tố then chốt cho nhà quản trị hiệu vấn 90 ngƣời đƣợc đồng nghiệp bầu ngƣời đứng đầu có ảnh hƣởng tất lĩnh vực xã hội Bennis nhận thấy ngƣời có đặc điểm chung: họ làm cho người khác cảm thấy có sức mạnh, có quyền lực Những ngƣời lãnh đạo có quyền lực họ học đƣợc cách xây dựng tảng quyền lực công ty tổ chức họ Họ gây ảnh hưởng họ sử dụng sức mạnh để giúp đỡ đồng nghiệp cấp hoàn thành tốt nhiệm vụ khó khăn Để hồn thành cơng việc thơng thƣờng khơng cần có sức mạnh đặc biệt (kỹ tài bẩm sinh) Nhƣng thực đƣợc công việc thực khó khăn mà khơng có ―mánh kh‖ 5.1.1 Thiếu quyền lực Quyền lực công cụ đƣợc sử dụng hàng ngày tổ chức, nhiều tổ chức khơng tồn khơng có quan hệ quyền lực Để thứ đƣợc thực hiện, nhà lãnh đạo cần ảnh hƣởng đến ngƣời khác Điều có nghĩa quyền lực công cụ quan trọng việc đạt đƣợc mục tiêu mục tiêu tổ chức Weber (1980) quyền lực có nghĩa hội / khả tồn mối quan hệ xã hội, cho phép ngƣời ta thực ý chí riêng mình, chí chống lại kháng cự sở mà hội dựa dẫm Guardini (1998) đƣa định nghĩa ngắn gọn quyền lực: ―Quyền lực khả di chuyển xác thực‖ Pfeffer (1992) quyền lực hội để xây dựng, tạo ra, để di chuyển lịch sử theo hƣớng khác Russell (2004) cho rằng: quyền lực đƣợc định nghĩa trình bày ảnh hƣởng dự định Nhà khoa học trị Mỹ Robert Dahl: "A có quyền lực B đến mức khiến B làm điều mà B khơng làm điều khác." Thƣờng ngƣời cảm nhận quyền lực với ý nghĩa tiêu cực, gợi lên hình ảnh ơng chủ độc đốn, xảo quyệt ln tìm cách đàn áp cấp dƣới Tuy nhiên, nhìn hạn hẹp quyền lực Quyền lực khơng thiết phải gắn với công, khích, gắn với sức mạnh đàn áp Quyền lực xem dấu hiệu 86 hiệu cá nhân Rees & Porter (2008) cho rằng: Quyền lực đƣợc định nghĩa ‗khả xếp tài nguyên ngƣời, thông tin vật chất để hồn thành cơng việc.Quyền lực đƣợc sở hữu tất ngƣời tổ chức không thiết ngƣời có thẩm quyền Nó đƣợc phân chia tới tất cấp độ phân cấp đƣợc thực lên, xuống theo chiều ngang Quyền lực ảnh hƣởng đến tập hợp định tổ chức Những ngƣời có quyền lực thƣờng tạo nên môi trƣờng xung quanh họ, ngƣời khơng có quyền thƣờng bị mơi trƣờng xung quanh dẫn dắt Rollo May, cho ngƣời không muốn thực thi quyền lực ảnh hƣởng thƣờng phải gặp nhiều điều khơng vui suốt đời họ Khơng điều gây thất vọng cảm giác bạn có ý kiến độc đáo sáng tạo vấn đề quan trọng công ty bạn nhƣng sau phải đối diện với bất lực Khía cạnh đƣợc minh họa từ sinh viên tốt nghiệp Họ tự tin lực thân, kiến thức nhiệt tình nhƣng họ nhanh chóng cảm thấy thất vọng đắng Nhà quản lý khôn ngoan hiểu rằng, dài hạn lợi từ việc phân phối quyền lực khơng cân xứng Kinh nghiệm rằng: ―những thành viên khơng có quyền lực tổ chức trở nên giận cố gắng phá loại tổ chức trở nên lãnh đạm xa lánh Dù khía cạnh ngƣời mát, nhà quản trị nhân viên‖ Kanter (1979) xác định nhiều tiêu quyền lực nhà quản lý xuất phát từ cấp nhƣ cấp dƣới tổ chức (xem khung) Một nhà quản lý có quyền lực có thể: o Đứng can thiệp cho ngƣời gặp rắc rối o Có thể bố trí đƣợc vị trí cơng tác thuận lợi cho cấp dƣới có lực o Có thể đƣợc cấp thơng qua cho khoản chi vƣợt dự tốn o Đƣa vào gạt bỏ vấn đề khỏi chƣơng trình họp o Nhanh chóng gặp tiếp xúc đƣợc với ngƣời định cao o Duy trì đƣợc mối liên hệ đặn thƣờng xuyên với nhà lãnh đạo cao o Có thơng tin nhanh thay đổi định sách 5.1.2 Lạm dụng quyền lực Sự lạm dụng quyền lực vốn khơng cịn xa lạ, lịch sử Sopholé cảnh cáo ngƣời không nên thèm khát quyền lực hiểu đƣợc kết cục 87 Quá khao khát quyền lực cuối dẫn tới thất bại kết cục bi đát Trong nghiên cứu gần nhà quản lý thành công thất bại (McCall Lombardo, 1983) kết tƣơng tự Nghiên cứu Trung tâm quản trị sáng tạo xác định đƣợc gần 20 nhà kinh doanh lãnh đạo công ty họ so sánh với 20 nhà kinh doanh khác thất bại nghiệp Khởi đầu hai nhóm gia nhập cơng ty với tiền đề nhƣ Khơng có khác biệt đáng kể trình độ học vấn nhƣ khả chuyên môn đặc điểm khác Tuy nhiên, nghiệp ngƣời nhóm hai ngày tuộc dốc yếu tố cá nhân (xem khung dƣới đây) Tuy nhiên cần lƣu ý có nhiều vấn đề nảy sinh sử dụng quyền lực không hiệu mối quan hệ cá nhân Những đặc điểm không tốt nghề nghiệp nhà quản trị o Kém nhạy cảm ngƣời khác, trơ lỳ, gây sợ hãi o Lạnh lùng, xa cách, kiêu căng o Phản bội tin tƣởng ngƣời khác o Quá tham vọng, mƣu mô cố gắng leo cao o Không thể uỷ thác cho ngƣời khác xây dựng nhóm o Quá phụ thuộc vào ngƣời khác ( ngƣời hƣớng dẫn) 5.1.3.Tạo quyền lực cho ngƣời khác Khơng có quyền lực lạm dụng quyền lực làm suy nhƣợc phản tác dụng Trái lại khái niệm ―tạo quyền lực‖ (empowerment) Điểm tối ƣu nhà quản trị đỉnh cao đƣờng cong quyền lực Muốn vậy, cần có hai cơng cụ hỗ trợ quan trọng để đạt đƣợc quyền lực biến chuyển quyền lực trở thành ảnh hƣởng cá nhân song tránh đƣợc lạm dụng quyền lực 5.2 Các chiến lƣợc để có quyền lực tổ chức Hai yếu tố xác định quyền lực cá nhân tổ chức: Các đặc điểm cá nhân đặc điểm vị trí cơng tác Tầm quan trọng yếu tố phụ thuộc vào công ty khác Cả hai nguồn phải đƣợc phát triển họ muốn xây dựng tảng quyền lực bền vững Một ngƣời nắm giữ ví trị quan trọng tổ chức song lại khơng có kỹ cá nhân cần thiết để huy động đƣợc hết lợi vị trí mang lại khơng thể khai thác đƣợc hết nguồn lực tiềm vị trí Ngƣợc lại, cá nhân có 88 đặc điểm phù hợp đề nắm giữ quyền lực song có cơng việc nhỏ bé, ý nghĩa khơng khai thác đƣợc hết lực Tạo lập quyền lực Ảnh hƣờng THÀNH TÍCH CÁ NHÂN Khơng ảnh hƣởng Lạm dụng quyền lực Thiếu quyền lực Thiếu Vừa đủ Thừa QUYỀN LỰC CÁ NHÂN Hình 5.8 Mối quan hệ quyền lực thành tích 5.2.1 Các thuộc tính cá nhân Có thuộc tính cá nhân mang lại quyền lực là: kiến thức chun mơn, hấp dẫn cá nhân, nỗ lực tính hợp pháp 5.2.1.1 Kiến thức chuyên môn Kiến thức chuyên môn nguồn gốc quan trọng quyền lực đặc biệt thời đại công nghệ cao ngày Kiến thức chun mơn có từ giáo dục, đào tạo thức kinh nghiệm từ thực tiễn Điều đặc biệt quan trọng cơng ty kinh doanh tiến trình định dựa tiêu chuẩn hợp lý Trong môi trƣờng mà định đƣợc đƣa sở đánh giá thông tin cách khách quan cho phƣơng án ngƣời có kiến thức dễ dàng tăng thêm quyền lực Điều gây vấn đề cấp dƣới có nhiều kiến thức cấp Những cấp dƣới giỏi chuyên môn phải làm cho kiến thức họ trở thành kiến thức cấp theo cách không đƣợc đe doạ quyền lực cấp việc định sau cùng, song đồng thời phải củng cố vị chuyên gia cấp dƣới 89 Kiến thức chuyên môn cung cấp tảng quyền lực mạnh mẽ tổ chức lớn, công nghệ cao tốc độ thay đổi nhanh Trong môi trƣờng này, chuyên gia kỹ thuật đặc biệt có quyền lực nhà quản trị cấp cao tƣơng đối tách biệt với hoạt động ngày tổ chức Các nhà quản trị thƣờng biết đến bƣớc tiến nghiên cứu bản, cải tiến sản xuất từ phía đối thủ cạnh tranh thay đổi từ lực lƣợng lao động Do đó, phản ứng để dẫn đạo lĩnh vực đặc biệt dành cho đội ngũ chuyên gia chức năng, ngƣời hầu nhƣ độc quyền kiến thức lĩnh vực họ Nhƣ vậy, hai yếu tố quyền lực: từ đặc điểm cá nhân từ vị trí cơng tác có tầm quan trọng nhƣ Nếu xem xét quyền lực từ vị trí chuyên gia, bạn kết luận họ có quyền lực Vai trị họ tổ chức không rõ ràng so với nhà quản trị trực tuyến Công việc họ thƣờng công việc hàng ngày đƣợc định trƣớc nhiệm vụ họ, xét chất nói chung không gắn với mục tiêu chủ chốt nhƣ mối quan tâm công ty Song chuyên gia bù trừ cho thiếu quyền lực vị trí cách phát triển kiến thức chuyên môn lĩnh vực cụ thể tổ chức: ví dụ hệ thống kế tốn mới, chế độ thuế, quy định an toàn môi trƣờng quy định mua lại doanh nghiệp Cần nhiều thời gian để trở thành chuyên gia lĩnh vực Tuy nhiên bạn muốn tiến cao nấc thang tổ chức, tên gọi ‖chuyên gia‖ trở ngại Ví dụ, bạn trở thành chuyên gia công ty mối quan hệ với phủ nƣớc vùng Nam Mỹ, kiến thức bạn khơng thể thiếu đƣợc chi nhánh có nhiều nhà máy Mêhicơ Các nhà quản trị trử phải cẩn thận, không nên giới hạn hội phát triển lâu dài cách tập trung vào lĩnh vực hẹp kinh doanh Điều khó ngƣời muốn thiết lập tảng quyền lực Ln có ngách nhỏ tổ chức mà ngƣời khao khát quyền lực tạo dựng sức mạnh từ Chỉ họ rơi vào bẫy đó, họ nhận đƣợc tầm quan trọng việc xây dựng kiến thức rộng liên quan đến nhiều hoạt động doanh nghiệp để tạo dựng hội phát triển dài hạn 90 Một khía cạnh quan trọng khác kiến thức chuyên môn ―ấn tƣợng quản trị‖ Ngƣời ta đánh giá kiến thức bạn không dựa số lƣợng cấp mà bạn tích luỹ, số lƣợng khoá đào tạo mà bạn trải qua, số năm kinh nghiệp, họ dựa cách mà bạn ứng xử Nếu bạn liên tục nhắc đến cách thực cơng việc q khức, họ cho kiến thức bạn lỗi thời Nếu bạn viết báo cáo dài dòng nhiều từ kỹ thuật, cấp nghi ngờ khả truyền thông bạn Khái niệm ―ấn tƣợng quản trị‖ đƣợc xem đồng nghĩa với mánh khóe, tiểu xảo Tuy nhiên, từ đồng nghĩa với cần thiết phải cƣ xử phù hợp với mong đợi Mọi ngƣời có hình ảnh định cách thức chuyên gia cƣ xử hành động để có đóng góp định cho tổ chức Và điều quan trọng ngƣời đƣợc xem nhƣ chuyên gia kỹ thuật không đƣợc làm giản độ tin cậy họ cách vi phạm mong đợi 5.2.1.2 Sự hấp dẫn cá nhân Sự hấp dẫn cá nhân đƣợc thể theo nhiều cách:‖ Khi trình bày họp, trình bày có sức mạnh thơng điệp hồn hảo‖, ―Tính cách giúp thu hút đƣợc ngƣời giỏi tận tuỵ làm việc với anh ta.‖ Nhƣ vậy, có hai nguồn gốc hấp dẫn cá nhân: hành vi dễ thƣơng bề hấp dẫn Các nhà tâm lý học xác định đƣợc nhiều yếu tố định mà họ gọi ―khả đƣợc ƣa thích‖ Những hành vi hành vi tốt thƣờng gắn liền với tình bạn Thực tế, nghiên cứu phát nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến thu hút cá nhân (xem khung) Chúng tơi thích chúng tơi tin họ sẽ: o Ủng hộ mối quan hệ cởi mở, chân thành lâu dài o Có thái độ thân tình o Có thái độ thiện cảm chấp nhận vô điều kiện o Chấp nhận hy sinh vài thứ cần thiết cho mối quan hệ o Luôn tỏ dễ mến, thông cảm o Cam kết trao đổi xã hội cần thiết để trì mối quan hệ Vậy thơng tin tình bạn có liên quan đến vấn đề bàn luận? Có phải điều có nghĩa bạn phải trở thành ngƣời bạn tốt với đồng nghiệp, cấp dƣới hay sếp bạn? Không thiết Rất nhiều ngƣời chọn lựa làm việc với kiến thức chuyên môn, họ biết không hợp với Hơn nữa, thƣờng 91 khơng phù hợp để thiết lập tình bạn gần gũi với quan bạn Đo đó, ngƣời ta khơng thiết phải trở thành bạn cơng việc, nhƣng ngƣời có tính cách dễ thƣơng đồng nghiệp (và hoàn cảnh cho phép, dẫn tới tình bạn) thƣờng dễ cảm thấy đƣợc trao quền lực Nền tảng thứ hai hút cá nhân hấp dẫn bề ngồi (hình thức) Nghiên cứu ngƣời có hình thức bề ngồi hấp dẫn đƣợc đánh giá có tính tình dễ thƣơng dễ thành công sống Ngƣời ta dễ cho họ có nghề nghiệp tốt có ngƣời bạn đời thành cơng, nhƣ gia đình danh giá Ngồi ra, ngƣời hấp dẫn đƣợc đánh giá làm chủ số phận mình, theo đuổi mục đích riêng, thấm nhuần sứ mệnh riêng khơng bị dẫn dắt bên ngồi Nói chung, dƣờng nhƣ ngƣời ta cho ngƣời có hình thức đẹp hiệu có đạo đức tốt Trong thực tế, có nhiều lĩnh vực mà ngƣời đẹp dễ thành cơng Ví dụ, nghiên cứu dân số học ngƣời phụ nữ kết hôn với ngƣời tầng lớp xã hội cao có sắc đẹp trung bình Các sinh viên hình thức đẹp thƣờng đƣợc thiện cảm từ phía giáo viên Trong mơi trƣờng công việc, báo cáo ngƣời đẹp thƣờng dễ đƣợc đánh giá cao, họ dễ đƣợc cấp ƣu Các phát dƣờng nhƣ khó chuyển thành hành động cụ thể để phát triển lĩnh vực giao tiếp kinh doanh Ngƣời ta làm đƣợc để thay đổi hình dáng bên ngồi nhƣ tính cách hay chiều cao Tuy nhiên, phát hữu ích nhà quản trị Ngƣời ta thay đổi đôi chút để làm tăng hấp dẫn cách trở nên nhạy nguyên tắc ăn mặc, dáng vẻ Ngƣời ta nhấn mạnh đến khía cạnh tính cách ngƣời cho phù hợp với tiêu chuẩn môi trƣờng tổ chức Ngƣời ta trở nên nhạy bén với cách ngƣời khác tạo nên ấn tƣợng đánh giá Nếu bạn nghĩ chƣa đạt đƣợc yêu cầu lĩnh vực nỗ lực việc ―nhấn mạnh ƣu thế‖, bạn nên bù trừ cách nhấn mạnh vào nguồn khác tạo nên quyền lực Dù bạn có cảm thấy ngƣời khác có cơng hay khơng, điều quan trọng bạn phải hiểu thấu đáo họ để có chọn lựa xác 5.2.1.3 Nỗ lực 92 Trong báo có tựa đề ―Quyền lực ngƣời cấp dƣới‖, David Mechanin (1962) mô tả nhiều cách để thành viên tổ chức có nhiều quyền lực từ vị trí mang lại Một chiến lƣợc tác giả đề cập dựa tiền đề thành viên thâm niên tổ chức thƣờng tham gia tất hoạt động quan trọng công ty, họ buộc phải dựa vào thành viên trẻ để thực nhiều nhiệm vụ quan trọng tổ chức Các cá nhân ngày trở nên phụ thuộc nhiều vào cấp dƣới Nếu cấp dƣới khơng thực tốt, điều phản ánh đánh giá khả kiểm soát sếp Do đó, cấp dƣới vị trí phải gia tăng quyền lực họ cách làm việc chăm nhiệm vụ quan trọng, từ đạt đƣợc ƣa cấp Ngồi việc tạo tinh thần nghĩa vụ cá nhân, cần có nỗ lực để làm gia tăng đặc điểm cá nhân khác Ví dụ, ngƣời làm việc chăm cơng việc thƣờng có xu hƣớng tăng đƣợc kiến thức chủ đề Do đó, họ dễ đƣợc ngƣời khác hỏi ý kiến lĩnh vực Do đó, họ dễ thu thập thông tin cần thiết thành viên khác tổ chức Thông tin trở thành chìa khóa để giảm bớt không chắn ngƣời khác Một thƣ ký trải qua đời giám đốc ngƣời biết đƣợc tài liệu quan đƣợc cất giữ đâu, ngân quỹ chi tiêu tổng giám đốc thực bao nhiêu, v.v., trở thành nhân vật quan trọng để có đƣợc ảnh hƣởng ngƣời khác Nỗ lực cá nhân cao độ mang lại trách nhiệm hội cao thơng qua tiến trình gọi ―giảm bớt bất hoà nhận thức‖ Một nguyên tắc tâm lý ngƣời cố gắng giảm bớt khác biệt niềm tin riêng hành vi cá nhân, kỳ vọng họ ngƣời khác hành vi ngƣời khác Khi cá nhân có nhiều nỗ lực mong đợi, theo sách tiêu chuẩn tổ chức, tồn khác biệt Do phần thƣởng ngƣời dựa hồn thành khối lƣợng cơng việc, khác biệt xố bỏ cách nỗ lực giảm đi, trách nhiệm gia tăng Đối với hoạt động quản trị, phƣơng án phổ biến Ở tình này, nỗ lực vƣợt bậc đƣợc xem nhƣ dấu hiệu cam kết tận tuỵ phải đƣợc khuyến khích, khen thƣởng Phải phân biệt đƣợc nỗ lực vƣợt bậc hình ảnh vƣợt trội Nỗ lực vƣợt bậc tập trung vào gia tăng hiệu quả, suất hình ảnh vƣợt trội nhấn mạnh đến nhìn nhận, 93 hình ảnh (khơng gắn với suất, hiệu quả) Mục tiêu nỗ lực đề cao cấp trên, mục tiêu hình ảnh gây ấn tƣợng cho cấp Các cấp dƣới đƣợc trao quyền lực cảnh giác nỗ lực để hiểu đƣợc nhu cầu sếp để giảm bớt trách nhiệm Trong bảng dƣới hƣớng dẫn mà Jack Gabaro John Kotter (1980) đƣa để định hƣớng nỗ lực bạn cho có lợi cho sếp: phải hiểu đƣợc sức ép mà sếp phải gánh chịu nhƣ ƣu tiên ông ta, đồng thời đánh giá đƣợc nhu cầu điểm mạnh riêng bạn Kiến thức giúp bạn nâng cao lực thông qua định hƣớng hạn định thời gian cho nỗ lực để tối đa hố hiệu Bảng 5.14 Quản lý mối quan hệ với cấp bạn Đảm bảo bạn hiểu sếp gồm: - Mục tiêu mục đích sếp - Sức ép mà sếp gánh vác - Những điểm mạnh, điểm yếu điều nản lòng sếp - Phong cách làm việc đƣợc sếp ƣu thích Tài sản thân bao gồm: - Những điểm mạnh, điểm yếu thân bạn - Phong cách cá nhân bạn - Khuynh hƣớng bạn dựa vào nhân vật quyền lực Phát triển trì mối quan hệ mà: - Điều chỉnh nhu cầu phong cách bạn thích hợp - Đƣợc đặc trƣng kỳ vọng chung - Giữ cho sếp bạn có hiểu biết - Dựa sở tin cậy chân thành - Chọn lựa sử dụng thời gian sếp nguồn lực 5.1.2.4 Sự phù hợp với văn hóa tổ chức Giá trị đóng vai trị quan trọng tổ chức Nó mang lại hợp pháp hƣớng dẫn hành vi cá nhân gắn kết với Những nhà lãnh đạo thƣờng thận trọng việc bảo vệ giá trị tổ chức cốt lõi hội nhập nhân viên vào cách thức suy nghĩ hành động phù hợp Các nhân viên ngƣời tổ chức thƣờng khơng 94 hiểu đƣợc vai trị quan trọng văn hoá tổ chức việc truyền bá bảo vệ lý tồn tổ chức Những hoạt đông phù hợp với hệ thống giá trị phổ biến thƣờng đƣợc cho đáng tin cậy hợp với quy định Chúng đƣợc coi đƣơng nhiên đúng, thay phải đánh giá nghiên cứu cẩn thận Do đó, làm tăng tính chấp nhận tính chấp nhận yếu tố then chốt ảnh hƣởng cá nhân Các thành viên tổ chức đƣợc bảo hành vi chấp nhận đƣợc (thông qua câu chuyện), nghi thức, biểu tƣợng nhân viên nhìn vào phát biểu thức cho vị trí cơng ty, thăm dị câu trả lời cho câu hỏi nhƣ ―Nguồn gốc hãnh diện tổ chức gì‖, ― Đâu cách nhanh để gây rắc rối‖, ―Ai ngƣời hùng cơng ty‖, ―Các truyền thống cơng ty gì?‖ Nhiều ngƣời cho hoạt động thực tế có ý nghĩa đƣợc đánh giá mang tính củng cố cho giá trị bản, cốt lõi tổ chức 5.2.2 Đặc điểm vị trí tạo nên quyền lực Không phải quyền lực bắt nguồn từ đặc điểm cá nhân, mà bắt nguồn từ vị trí cơng việc Các đặc điểm quan trọng vị trí có liên quan đến quyền lực là: tính tập trung quan trọng, tính linh hoạt, khả thể phù hợp 5.2.2.1 Tính tập trung tính quan trọng Một cách quan trọng để có đƣợc quyền lực tổ chức thiết lập mạng lƣới rộng công việc mối quan hệ cá nhân Mạng lƣới vô quan trọng lực, lý do: trừ cơng việc bình thƣờng hàng ngày, khơng có nguồn lực thơng tin cần thiết để hồn thành ngồi mong đợi Thực tế chứng minh ngƣời thành công nhờ khả thiết lập mối quan hệ phi thức thơng qua mạng lƣới Bị lập mạng lƣới phi thức khơng thể thu thập đƣợc thông tin, nguồn lực hỗ trợ cần thiết để hồn thành cơng việc quan trọng, khó khăn Quyền lực gia tăng thơng qua mối quan hệ mạng lƣới chiều dọc nhƣ chiều ngang vị trí chức ngƣời mạng lƣới Nói cách đơn giản, vị trí trung tâm so với luồng thơng tin khắp mạng lƣới chức quan trọng so với 95 biệt Những nhà quản trị tin tƣởng cách sai lầm rằng, cách tốt để thúc đẩy ngƣời phải luôn kỳ vọng vào ngƣời cấp dƣới nỗ lực cao chút so với việc thực công việc tốt khiển trách họ thực công việc không hồn hảo Trong q trình họ có nguy đốt cháy nhân viên vơ tình khuyến khích họ làm việc mức thấp (―dù bị khiển trách nhƣ phải cố gắng làm việc hết sức‖) điều mỉa mai phƣơng pháp tạo mơi trƣờng có tính tranh đua cho nhân viên, họ chờ cho sếp mắc lỗi – lỗi lớn tốt Chúng ta xem qua hậu việc áp dụng sai lầm khen thƣởng kỷ luật Bây chuyển sang việc sử dụng đắn kỷ thuật hình thành hành vi, dấu hiệu nhà quản trị tài khả thúc đẩy hành vi xuất sắc cấp dƣới Điều đƣợc thực tốt cách sử dụng tiến trình hình thành hành vi gồm bƣớc, tiến trình đƣợc áp dụng tất loại hành vi cấp dƣới Chúng đƣợc sử dụng để làm cho hành vi chấp nhận đƣợc chuyển đổi hành vi chấp nhận hành vi chấp nhận đƣợc chuyển đổi thành hành vi xuất sắc Chúng đƣợc thiết kế nhằm tránh hậu có hại, đặc biệt có liên quan đến việc sử dụng kỷ luật không cách, mà đƣợc thảo luận phần trƣớc, chúng bảo đảm cho việc sử dụng đắn khen thƣởng 6.4.3.4 Những chiến lƣợc việc định hình hành vi Bảng 6.18 cho thấy bƣớc nhằm cải thiện hành vi, chúng đƣợc tổ chức thành khả rộng: khiển trách, hƣớng dẫn lại củng cố Nhƣ đƣợc rõ hình 3, bƣớc bƣớc (khiển trách hƣớng dẫn lại) đƣợc sử dụng để loại trừ hành vi chấp nhận dƣợc thay chúng hành vi chấp nhận đƣợc Các bƣớc đến (hƣớng dẫn lại củng cố) đƣợc sử dụng để chuyển hành vi chấp nhận đƣợc thành hành vi xuất sắc Một nguyên tắc quan trọng phải luôn lƣu ý ta đƣa lời khiển trách phần kỷ luật phải diễn sau hành vi sai trái xuất phải tập trung riêng vào rắc rối cụ thể Thứ hai, quan trọng phải hƣớng dẫn lại hành vi không phù hợp trở thành kênh phù hợp Điều quan trọng ngƣời bị khiển trách hiểu đƣợc làm họ nhận đƣợc khen thƣởng tƣơng lai Tiến trình hƣớng dẫn lại làm giảm thất vọng xảy ngƣời cảm thấy bị trừng phạt làm điều Nếu hành vi đƣợc mong đợi không đƣợc làm sáng tỏ cơng nhân ngƣng hành vi khơng đắn, nhƣng họ cảm thấy lạc lối, phải cải thiện nhƣ Hãy ln nhớ mục đích 117 tối hậu phản hồi tiêu cực (hình thức kỷ luật) phải chuyển hành vi không đắn thành hành vi đắn, tƣơng phản với việc đơn giản trừng phạt ngƣời gây rắc rối làm cho ông chủ cảm thấy mặt Những hậu tiêu cực kéo dài lời khiển trách nhanh chóng tan biến ngƣời quản lý khen thƣởng hành vi tốt sau Mục tiêu đạt đƣợc công nhân biết cách làm họ nhận đƣợc kết tích cực Những nhà quản lý có kinh nghiệm biết chuyển hành vi chấp nhận đƣợc thành hành vi xuất sắc khó Giúp ngƣời cấp dƣới ―làm đƣợc nhƣng mức bình thƣờng‖ nắm bắt đƣợc viễn cảnh việc chuyển đến mức độ kỳ vọng cam kết cao việc đầy thử thách Tiến trình bắt đầu bƣớc (hƣớng dẫn lại), trƣớc hết mô tả rõ ràng mục tiêu hay hành vi mong muốn Mục tiêu nhà quản lý có kỹ tránh phải áp dụng phản ứng tiêu cực đặc biệt tránh phƣơng pháp thử sai nhân viên vào làm Những điều đƣợc thực cách đặt rõ ràng kỳ vọng họ hợp tác để hình thành mục tiêu công việc, theo hƣớng dẫn đƣợc thảo luận trƣớc phần thiết lập mục tiêu Ngoài ra, ý nên cung cấp cố vấn tin cậy đầy kinh nghiệm đƣợc biết đến làm cơng việc xuất sắc nhƣ quan truyền bá ý tƣởng đƣợc ngƣời khác bắt chƣớc Bảng 6.18 Những hƣớng dẫn để cải thiện hành vi Khiển trách Nhận diện hành vi khơng thích đáng đặc trƣng Cho ví dụ Chỉ hành động phải dừng lại Chỉ tác động vấn đề thực công việc ngƣời khác, nhiệm vụ đơn vị Hỏi câu hỏi nguyên nhân tìm cách chữa trị Hướng dẫn lại Mô tả hành vi tiêu chuẩn mà bạn kỳ vọng Bảo đảm cá nhân hiểu thống tiêu chuẩn hợp lý Hãy hỏi liệu cá nhân có tn theo khơng? Hãy thơng cảm cách phù hợp Ví dụ, khen ngợi khía cạnh khác cơng việc họ, nhận diện phúc lợi tập thể cá nhân tn thủ; bảo đảm khơng có rắc rối liên quan đến công việc cản trở kỳ vọng bạn Củng cố Xác định phần thƣởng mà có tính bật, cao q cá nhân Liên kết kết mong đợi với cải thiện liên tục tăng Thƣởng (bao gồm việc sử dụng lời khen) tất cải thiện thực công việc lúc với cách thức chân thành 118 6.4.3.5 Tăng cƣờng kết thực chất Cho đến thảo luận mối liên quan thực công việc → kết tập trung vào kết thực chất Đây việc nhƣ trả lƣơng, thăng chức khen thƣởng mà đƣợc kiểm soát ngƣời khơng phải cá nhân ngƣời thực cơng việc Ngồi ra, tiềm động viên thúc đẩy nhiệm vụ bị ảnh hƣởng kết thực chất có liên kết cơng việc đó, kết qủa mà đƣợc trải nghiệm trực tiếp cá nhân từ kết việc thực công việc thành công Chúng bao gồm cảm giác hồn thành cơng việc, lịng tự trọng, phát triển kỷ Mặc dù nhấn mạnh đến việc trƣớc đây, chƣơng trình động lực thúc đẩy hồn tồn phải tính đến loại kết Ngƣời quản trị hiệu hiểu giao diện ngƣời cơng việc có tác động mạnh mẽ lên việc thực công việc Bất luận phần thƣởng đƣợc kiểm sốt bên ngồi mà ngƣời quản lý sử dụng nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, điều kiện làm việc, địa vị,… cá nhân nhận thấy công việc họ khơng thú vị, cơng việc khơng hồn thành đƣợc Điều đặc biệt số cá nhân Ví dụ, nhà nghiên cứu khám phá mức độ thỏa mãn công việc, ngƣời thông minh báo cáo lại có liên quan chặt chẽ với mức độ thử thách công việc mà họ gặp phải thực cơng việc (Ganzach, 1998) Ngồi ra, trọng vào kết thực chất đặc biệt quan trọng tình mà tình sách tổ chức không cho phép mối liên kết chặt chẽ việc thực cơng việc phần thƣởng, ví dụ nhƣ hệ thống nhân có thâm niên cao Trong trƣờng hợp này, thƣờng bù vào chỗ thiếu kiểm soát kết thực chất cách điều chỉnh tinh tế quan hệ công việc – ngƣời 6.4.3.6 Thúc đẩy động viên công nhân cách thiết kế lại công việc Thiết kế cơng việc tiến trình gắn kết đặc điểm công việc với kỹ lợi ích cơng nhân Mơ hình thiết kế cơng việc phổ biến cho hƣớng đặc trƣng công việc làm cho công nhân trải ngiệm phản ứng tâm lý cụ thể đƣợc gọi ―trạng thái‖ Đến lƣợt mình, phản ứng tâm lý sản sinh kết công việc ngƣời cụ thể Hình cho thấy mối quan hệ hƣớng công việc chủ chốt, trạng thái tâm lý chủ yếu mà chúng sản sinh kết công việc ngƣời (Hackman & Oldham, 1980) Nhiều nghiên cứu kinh nghiệm mang lại cho thấy hƣớng công việc chủ chốt – kỹ năng, tính đa dạng, 119 tính đồng công việc, ý nghĩa công việc, tự quản phản hồi – có quan hệ tích cực đến thỏa mãn công việc Các kỹ mà nhân viên sử dụng đa dạng họ cảm nhận đƣợc nhiệm vụ có ý nghĩa xứng đáng nhiêu Tƣơng tự nhƣ vậy, cá nhân thực cơng việc hồn chỉnh từ đầu đến cuối (tính đồng nhiệm vụ) cơng việc có ảnh hƣởng trực tiếp lên công việc đời sống ngƣời khác (ý nghĩa nhiệm vụ) ngƣời cơng nhân xem cơng việc có ý nghĩa nhiêu Mặt khác, cơng việc địi hỏi kỹ năng, phần nhiệm vụ đƣợc thực hiện, dƣờng nhƣ có ảnh hƣởng lên việc làm ngƣời khác ý nghĩa đƣợc trải nghiệm thấp Càng nhiều tự quản công việc (tự chọn lựa thời gian cách làm cơng việc đặc trƣng đó), cơng nhân cảm nhận đƣợc trách nhiệm thành công thất bại họ nhiêu Trách nhiệm đƣợc nâng lên đƣa đến kết cam kết cơng việc ngƣời tăng lên Sự tự quản tăng lên cách thiết lập lịch làm việc linh động, phân cấp việc đinh, loại trừ có chọn lọc kiểm sốt mang tính hình thức, nhƣ rung chuông lúc bắt đầu kết thúc ngày làm việc.Cuối cá nhân nhận nhiều phản hồi việc họ thực công việc tốt mức độ nào, họ biết nhiều kết mà họ có nhiêu Sự hiểu biết kết cho phép công nhân hiểu biết lợi ích cơng việc mà họ thực Những hiểu biết kết nhân viên tăng cƣờng cách tăng tiếp xúc trực tiếp họ với khách hàng cách cho họ biết phản hồi việc họ đặt công việc việc đóng góp họ cho tồn thể hoạt động tổ chức Bằng cách tăng cƣờng hƣớng công việc chủ chốt tăng giai đoạn tâm lý chủ yếu, hồn thành cơng việc đƣợc tăng lên Sự hồn thành cơng việc (động thúc đẩy cơng việc mức độ cao) có liên quan với kết khác đƣợc ban quản lý đánh giá Những kết bao gồm việc thực công việc có chất lƣợng cao, thỏa mãn nhân viên cao công việc, tỉ lệ vắng không lí thấp doanh số tăng Những nhân viên có cơng việc đƣợc thiết kế tốt thích làm cơng việc họ cảm thấy thỏa mãn thực Sự thảo luận thiết kế công việc đƣa hƣớng dẫn hành động quản lý mà giúp làm tăng kết công việc ngƣời theo mong muốn Hƣớng dẫn kết hợp nhiệm vụ Sự kết hợp nhiệm vụ đƣợc định nghĩa phân công công việc phức tạp khó khăn Nó u cầu cơng nhân sử dụng nhiều kỹ hơn, mà kỹ làm cho cơng 120 việc dƣờng nhƣ có tính thách đố có ý nghĩa Các sổ danh bạ điện thoại công ty điện thoại Indiana Bell trƣớc đƣợc biên soạn 21 bƣớc theo dây chuyền lắp ráp Thông qua việc thiết kế lại công việc, nhân viên đƣợc giao trách nhiệm biên soạn mục Các phƣơng hƣớng công việc chủ chốt Tình trạng tâm lý chủ yếu Nhiều loại kỹ Tính đồng nhiệm vụ Ý nghĩa nhiệm vụ Ý nghĩa đƣợc trải nghiệm công việc Tự chủ Trách nhiệm đac đƣợc trải nghiệm kết công việc Thông tin phản hồi Hiểu biết kết thật hoạt động công việc Các kết công việc & ngƣời *Động thúc đẩy công việc nội mức cao *Sự thực công việc chất lƣợng cao *Mức thỏa mãn cao cơng việc *Tình trạng vắng mặt & doanh số thấp Hình 6.11 Thiết kế cơng việc có tính thúc đẩy cao Một ngun tắc quản lý liên quan hình thành đơn vị làm việc đồng đồng nhiệm vụ ý nghĩa cơng việc tăng lên Công việc thƣ ký hãng bảo hiểm lớn đƣợc điều hành 80 nhân viên đƣợc tổ chức theo nhiệm vụ chức (ví dụ: mở thƣ, nhập thơng tin vào máy tính, gởi thơng báo) Công việc đƣợc phân công dựa lƣợng công việc thời, giám sát khu vực chức Để tạo tính đồng nhiệm vụ ý nghĩa công việc mức cao, hãng tái tổ chức nhân viên thƣ ký thành nhóm làm việc độc lập Mỗi nhóm làm tất công việc liên quan đến khách hàng cụ thể Hƣớng dẫn thứ nhằm tăng cƣờng công việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng Mối quan hệ với khách hàng có liên quan đến mối quan hệ ngƣời diễn nhân viên (nhà sản xuất) khách hàng (ngƣời tiêu thụ) Việc thiết lập mối quan hệ làm tăng tính tự quản, tính đồng cơng việc phản hồi Chúng ta lấy nhân viên phòng nghiên cứu phát triển (R & D) làm ví dụ, họ ngƣời thiết kế sản phẩm, thông tin phản hồi thỏa mãn khách hàng nói chung đƣợc gửi cho ngƣời quản lý họ gửi cho đơn vị quan hệ khách hàng riêng biệt Tại công ty Caterpillar, Inc; thành viên nhóm R & D 121 (nghiên cứu phát triển) đơn vị đƣợc phân công thực công việc giao tiếp đặn với khách hàng họ Đề nghị thứ 4, dồn công việc theo chiều dọc, nghĩa giao thêm quyền hạn định liên quan đến cơng việc cho nhân viên Khi nói đến ―theo chiều dọc‖, nói đến phân phối quyền hạn sếp cấp dƣới Khi ngƣời giám sát giao thêm quyền lực trách nhiệm, tự quản đƣợc cảm nhận, trách nhiệm giải trình tính đồng nhiệm vụ cấp dƣới tăng lên Về mặt lịch sử, công nhân dây chuyền lắp ráp xe có khơng quyền hạn mặt đƣa định Tuy nhiên, với nhấn mạnh đƣợc tăng lên mặt chất lƣợng, nhiều nhà máy cho phép công nhân điều chỉnh thiết bị họ, loại bỏ vật liệu bị lỗi, chí đóng cửa dây chuyền có vấn đề lớn cụ thể xảy Đề nghị cuối mặt quản lý mở kênh thông tin phản hồi Công nhân cần phải biết họ thực công việc tốt hay xấu mức độ ngƣời ta kỳ vọng thêm cải thiện họ Vì vậy, họ buộc phải nhận đƣợc thơng tin phản hồi kịp thời thích hợp, điều cho phép họ đƣa điều chỉnh phù hợp hành vi họ, họ nhận đƣợc phần thƣởng mong muốn Phƣơng pháp truyền thống việc bảo đảm chất lƣợng ngành cơng nghiệp Mỹ ―kiểm tra kỹ nó‖ Một nhóm bảo đảm chất lƣợng riêng đƣợc phân cơng kiểm tra chất lƣợng nhóm sản xuất Khuynh hƣớng đƣợc sử dụng nhiều giao trách nhiệm cho ngƣời sản xuất kiểm tra công việc riêng họ Nếu chất lƣợng không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn, họ sửa chửa khiếm khuyết Theo tiến trình này, công nhân đƣợc phản hồi thực công việc họ Một phƣơng pháp khác việc thiết kế công việc tập trung vào làm hài hịa ―những lợi ích gắn kết sống cách sâu sắc‖ cá nhân với đặc điểm nhiệm vụ công việc họ (Butler & Waldroop, 1999) Những ngƣời đề xuất phƣơng pháp cho lâu ngƣời đƣợc khuyên nên chọn nghề nghiệp dựa họ am hiểu khơng phải họ thích Lời khuyên cho ngƣời xuất sắc cơng việc thỏa mãn với việc làm Tuy nhiên ngƣời phê phán triển vọng cho nhiều nhà chuyên môn đƣợc định hƣớng thành tựu q tốt họ thành cơng hầu nhƣ công việc Điều cho ngƣời ta tiếp tục làm cơng việc họ để hết tâm trí vào 122 hoạt động phù hợp với đam mê cảm xúc lâu dài, gắn bó phù hơpk với tính cách họ Những ngƣời ủng hộ triển vọng đƣa lợi ích ngƣời thích nghề kinh doanh Phần lớn ngƣời đƣợc nghiên cứu cho họ bị lôi đến ba lợi ích sau đây: 1) Sự ứng dụng kỹ thuật 2) Phân tích định lƣợng 3) Sự phát triển lý thuyết suy nghĩ dựa khái niệm 4) Sản xuất có tính sáng tạo 5) Có hƣớng dẫn cố vấn tốt 6) Quản lý ngƣời có mối quan hệ 7) Sự kiểm sốt chí tiến thủ 8) Ảnh hƣởng thơng qua ngơn ngữ ý tƣởng Tóm lại, ngƣời quản lý nên cơng nhận kết từ bên bên thành phần cần thiết cho chƣơng trình động thúc đẩy có hiệu Ví dụ, phần lớn ngƣời ta mong muốn hoạt động cơng việc có tính thách đố thú vị, lƣơng cao an ninh cơng việc có vai trị việc khắc phục hậu tiêu cực tình cảm cá nhân khả chƣa đƣợc sử dụng mức Ngoài ra, việc cơng nhận ƣa thích cá nhân kết khác nhau, ngƣời quản lý khơng nên cho chƣơng trình thúc đẩy – củng cố - thực cơng việc, lợi ích bất ngờ - đừng kỳ vọng đƣợc đánh giá làm thỏa mãn nhu cầu lợi ích tất nhóm khác Điều mang đến chủ đề bật khen thƣởng 6.4.4 Cung cấp phần thƣởng bật Chúng ta thiết lập mối liên quan thực công việc kết (phần thƣởng kỷ luật) nhƣ phần chƣơng trình động thúc đẩy thống nhất, chuyển sang mối liên kết cuối mơ hình động thúc đẩy gồm yếu tố: Các kết → thỏa mãn Trong phần sau bàn đến yếu tố cịn lại chƣơng trình động thúc đẩy chúng ta, đƣợc rõ bảng yếu tố cho thấy ảnh hƣởng cá nhân thỏa mãn mức độ với kết lợi ích có liên quan đến công việc, nhƣ tổng thể chúng giúp hiểu đƣợc khác biệt chủ yếu 123 phần thƣởng vật dùng để củng cố Khả mà ―một phần thƣởng‖ (đƣợc ngƣời tặng phần thƣởng cho nhƣ vậy) thực củng cố thực công việc đặc trƣng Việc tăng cƣờng hành vi phụ thuộc vào mức độ mà ngƣời nhận phần thƣởng (1) thực đánh giá cao kết cụ thể, (2) tin tiến trình phân phối phần thƣởng đƣợc diễn cơng bằng, (3) nhận phần thƣởng lúc Chúng ta bắt đầu thảo luận này, với câu hỏi chẩn đoán (4), ―cấp dƣới có cảm thấy phần thƣởng đƣợc sử dụng để động viên thực công việc mức độ cao có xứng với nỗ lực khơng?‖ Một sai lầm lớn mà mắc phải thực ―chƣơng trình khen thƣởng‖ ngƣời quản lý hiểu ƣa thích cấp dƣới họ Ngƣời quản lý than thở, ―Dù nữa, Joe chờ đợi điều vậy? Mình thƣởng cho mà, than phiền với ngƣời khác phịng kế tốn khơng đánh giá cao thực cơng việc xuất sắc anh ta,‖ cho thấy tính tốn rõ ràng sai lầm mà Joe thực đánh giá cao Sự tính tốn sai lầm cho thấy ngƣời quản lý cần hiểu rõ mối quan hệ nhu cầu cá nhân động thúc đẩy cá nhân 6.4.4.1.Nhu cầu cá nhân động viên thúc đẩy cá nhân Một lý thuyết bền vững thúc đẩy động viên đƣợc dựa hiểu biết khoa học nhu cầu ngƣời chúng ta, lý thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow (1970) đề xuất Tính lơgic lý thuyết cho nhu cầu cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, nhu cầu cấp độ cao chƣa đƣợc tạo Ông thừa nhận cấp độ nhu cầu, bắt đầu sinh lý, an toàn, quan hệ xã hội, kính trọng, tự hồn thiện Clay Aderfer đề xuất lý thuyết phân cấp nhu cầu cách chi li (1977), mơ hình gồm cấp độ: tồn tại, liên kết (quan hệ xã hội), tăng trưởng Cũng giống Maslow, Alderfer cho nhu cầu đƣợc thỏa mãn trở nên ngủ yên trừ phi, thay đổi mạnh mẽ nhiều tình làm tăng tính bật Chẳng hạn, giám đốc điều hành cấp độ trung bình bị chọc giận sát nhập cơng ty đối thủ cạnh tranh, nhận thấy mối quan tâm tăng trƣởng cá nhân bị ảnh hƣởng nhu cầu mạnh mẽ an toàn Mặc dù, lý thuyết nhu cầu giúp hiểu đƣợc trình phát triển chung, từ trẻ trở thành ngƣời lớn, nhƣng chúng khơng hữu ích cho việc hiểu mức độ động thúc đẩy hàng ngày nhân viên 124 Một lý thuyết khác nhu cầu Murray (Mc Clelland, 1971; trang 13) Murray cho cá nhân đƣợc phân loại theo sức mạnh nhu cầu khác họ Tƣơng phản với lý thuyết phân cấp nhu cầu, lý thuyết cho nhu cầu đƣợc phân loại dựa sức mạnh vốn có họ (cái đói nhu cầu mạnh thể đầy đủ tiềm mình), Murray thừa nhận ngƣời có nhu cầu khác thƣờng xung đột Murray đƣa khoảng tá nhu cầu, nhƣng nghiên cứu sau cho thấy có số có liên quan đến nơi làm việc, bao gồm nhu cầu thành tựu, mối quan hệ với tổ chức quyền lực: đặc điểm quan trọng nhận thức Murray ông ta tin nhu cầu chủ yếu học đƣợc khơng phải thừa kế, chúng đƣợc kích hoạt tác nhân từ môi trƣờng chung quanh Nghĩa là, ngƣời có nhu cầu cao việc đạt đƣợc thành tựu, trở nên rõ ràng, sức mạnh động làm việc linh hoạt, môi trƣờng gợi hành vi định hƣớng thành tựu Nhu cầu đạt thành tựu đƣợc định nghĩa ―hành vi hƣớng đến tranh đua với tiêu chuẩn xuất sắc‖ (Mc Clelland et al, 1953, trang 111) Nhu cầu cho thấy cá nhân có nhu cầu cao thành tựu có đặc điểm sau: (1) có khuynh hƣớng đặt mục tiêu có độ khó vừa phải, (2) mong muốn mạnh mẽ thừa nhận trách nhiệm cá nhân hoạt động cơng việc, (3) Chỉ tập trung tâm trí vào việc hoàn thành nhiệm vụ, (4) ƣớc muốn mạnh mẽ có phản hồi chi tiết việc thực nhiệm vụ Mức độ nhu cầu ngƣời thành tựu (từ cao đến thấp) đƣợc xem nhƣ dấu hiệu đoán trƣớc thực cơng việc Ngồi ra, có tƣơng quan mật thiết sở thích ngƣời dành cho công việc chất lƣợng cao, trách nhiệm lớn tính tự quản Nhu cầu thứ nhì số nhu cầu Murray nhu cầu mối quan hệ với tổ chức, bao hàm điều thu hút cá nhân khác để cảm thấy đƣợc tái khẳng định chấp nhận Những ngƣời có nhu cầu cao vể mối quan hệ với tổ chức có đặc tính sau: (1) quan tâm thực đến tình cảm ngƣời khác, (2) có khuynh hƣớng phù hợp với kỳ vọng ngƣời khác, đặc biệt ngƣời có mối quan hệ với tổ chức mà họ đánh giá cao; (3) có mong muốn mạnh mẽ đƣợc ngƣời khác chấp thuận khẳng định Ngƣời ta hẳn mong chờ cá nhân có nhu cầu cao thành tựu, hƣớng đến cơng việc có mức độ giao tiếp cao ngƣời ngƣời, hữu ích ngƣợc với nhu cầu thành tựu, nhu cầu quan hệ với tổ chức dƣờng nhƣ khơng có liên quan đến thực cơng việc 125 Nhu cầu quyền lực, nhu cầu tiêu biểu cho lòng mong muốn gây ảnh hƣởng lên ngƣời khác kiểm sốt mơi trƣờng Các cá nhân có nhu cầu quyền lực thƣờng hƣớng đến vị trí lãnh đạo có khuynh hƣớng ảnh hƣởng lên ngƣời khác phong cách trực tiếp cởi mở Mc Clelland (1976) cho có biểu lộ nhu cầu chung quyền lực Các cá nhân có nhu cầu cao quyền lực cá nhân có khuynh hƣớng tìm quyền lực ảnh hƣởng lợi ích riêng Đối với họ kiểm soát, địa vị thống trị, chinh phục biểu thị quan trọng tính hiệu cá nhân Những ngƣời lãnh đạo gợi hứng cho ngƣời cấp dƣới thực kỳ công, nhƣng lợi ích ngƣời lãnh đạo, khơng lợi ích tổ chức Ngƣợc lại, cá nhân có nhu cầu quyền lực cho quan thƣờng hƣớng nhiều việc sử dụng ảnh hƣởng họ nhằm thúc đẩy mục tiêu nhóm tổ chức Những cá nhân đƣợc Mc Clelland mô tả nhƣ sau: (1) Họ có đầu óc tổ chức, cảm nhận đƣợc trách nhiệm cá nhân thúc đẩy, tiến triển mục đích tổ chức, (2) Họ thích cơng việc hồn thành nhiệm vụ theo trật tự, (3) Họ thƣờng mong muốn hy sinh quyền lợi riêng tƣ cho lợi ích tổ chức, (4) họ có tính cơng bằng, vơ tƣ mạnh mẽ, (5) họ tìm kiếm lời khuyên từ chuyên gia không che dấu khuyết điểm ý tƣởng họ bị phê phán 6.4.4.2.Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thƣờng Sự hiểu biết lý thuyết nhu cầu giúp đƣợc ngƣời quản lý hiểu đƣợc liệu khen thƣởng tổ chức có động lực củng cố rõ ràng cho cá nhân hay không? Nếu phần thƣởng làm thỏa mãn nhu cầu, đƣợc sử dụng để củng cố hành vi cá nhân mong muốn Khó khăn mà nhiều ngƣời quản lý gặp phải việc lƣờng trƣớc xem phần thƣởng hấp dẫn cấp dƣới đƣợc minh họa bảng Bảng cho thấy kết nghiên cứu gồm giai đoạn: Giai đoạn đầu, nhà phân tích xử lý liệu đƣợc yêu cầu xếp phần thƣởng khác theo trật tự cấp bậc giá trị ngƣời đƣợc cảm nhận; thứ hai quản lý nhà phân tích đƣợc yêu cầu ƣớc tính trật tự mà cơng nhân sếp hạng phần thƣởng Các trả lời cho thấy mối tƣơng quan lỏng lẻo ƣu tiên thật công nhân ƣu tiên mà sếp gán cho họ Cũng thú vị biết nhân viên đƣợc khảo sát có khuynh hƣớng tập trung chủ yếu vào phần thƣởng đƣợc kiểm soát giám sát viên trực tiếp họ, quản lý cho cấp dƣới đƣợc động viên lợi ích trung gian tổ chức Các quản lý, nói chung, đánh giá khơng mức khả họ việc việc ảnh hƣởng trực tiếp đến hành vi cấp dƣới 126 Bảng 6.19 Thứ tự mức quan trọng yếu tố khác cơng việc CÁC YẾU TỐ CƠNG VIỆC KHẢO SÁT THÂM NIÊN KHẢO SÁT CÁC SẾP Việc đánh giá đầy đủ công việc đƣợc thực Cảm nhận chất bên công việc Sự trợ giúp đầy cảm thơng với khó khăn riêng tƣ An ninh cơng việc Lƣơng cao Công việc thú vị Thăng tiến tổ chức Lòng trung thành cá nhân đối nhân viên Điều kiện làm việc tốt Thi hành kỷ luật khéo léo Khuynh hƣớng chung đối 10 10 với ngƣời quản lý đánh giá sai ƣa thích phần thƣởng cấp dƣới đƣợc phản ảnh lỗi lầm đƣợc qui kết nhƣ sau: (1) cho tất cấp dƣới đánh giá cao kết qua lợi ích; (2) cho sở thích kết quả, lợi ích ngƣời quản lý giống với cấp dƣới Những cá nhân trả lời khảo sát tóm tắt bảng lập trình viên vi tính Nếu giám đốc điều hành quảng cáo, thƣ ký trƣởng phịng nhân cơng ty bán thuốc đƣợc đƣa vào khảo sát, sở thích xếp hạng theo trật tự khác hẳn Ngoài mẫu gồm lập trình viên này, sở thích họ khơng cịn nghi ngờ bị ảnh hƣởng tuổi tác, thâm niên, học vấn, tình trạng nhân Việc nhận tính đa dạng hầu hết nhóm làm việc, nhiều tổ chức nhƣ Ngân hàng Đầu tƣ Morgan Stanley American Can, thí nghiệm hệ thống khích lệ (Lawler, 1987) Nhân viên nhận số cơng việc tín dụng đó, dựa thực cơng việc, thâm niên, độ khó nhiệm vụ họ đƣợc nhận nhiều loại lợi ích, gồm gói bảo hiểm đƣợc nâng cấp, dịch vụ hoạch định tài chính, thu nhập tƣơng lai khả làm việc, lợi ích nghỉ phép đƣợc gia hạn, toán lại tiền cho chƣơng trình học Bằng cách tạo hội cho nhân viên đƣợc chọn từ danh sách loại lợi ích, tổ chức nâng cao tối đa giá trị động thúc đẩy kết lợi ích cá nhân nhân viên Một hệ thống khen thƣởng linh họat giúp nhà quản lý tránh lỗi lầm phổ biến thứ nhì động thúc đẩy: Cho sở thích riêng sở thích cấp dƣới Nhà quản lý khơng sử 127 dụng đủ thời gian với công nhân nhằm tìm hiểu mục tiêu nhu cầu cá nhân họ Trong tình này, ngƣời quản lý cho cấp dƣới có quan điểm với nói đến hấp dẫn kết lợi ích công việc khác Sai lầm đƣợc phản ảnh trƣờng hợp, ngƣời môi giới cổ phiếu đƣợc đề bạt làm quản lý văn phịng ban quản lý cấp cao cảm thấy ―Ngƣời có lực xứng đáng nhất‖ Không may, họ thất bại hỏi liệu có muốn thăng chức hay không Họ nghĩ muốn thăng chức thích vị trí quản lý họ, tất cấp dƣới họ có quan điểm nhƣ Hai tuần sau nhận ―phần thƣởng‖ thực tốt cơng việc, ngƣời siêu bán hàng – trở thành quản lý phải nằm viện bị vết loét chảy máu Đặc biệt quan trọng quản lý phải đánh giá xác nhu cầu lực lƣợng lao động đa dạng Nếu bạn thiết kế hệ thống khen thƣởng cho nhóm đơng ngƣời, bạn khơng xem xét hồ sơ mà cần phải trọng đến mối quan tâm nhu cầu nhân viên, khơng đƣợc phản ảnh đầy đủ hồ sơ tổng thể phận nhân Cụ thể hơn, mục tiêu bạn hiểu biết xem động viên thúc đẩy cá nhân nhóm làm việc trung bình điều quan trọng tìm hiểu điều làm cho ngƣời trở nên độc đáo Ngƣời quản lý làm việc giỏi hồn tất điều thơng qua việc thảo luận thƣờng xun có tính cá nhân, khuyến khích cấp dƣới Những trao đổi khơng thức tập trung vào hội nghề nghiệp, mục đích sống ƣu tiên cá nhân Kỹ thuật thu thập thông tin số nhà quản lý sử dụng thảo luận với cấp dƣới thay đổi đáng kể gần nghề nghiệp ngƣời quen Những câu trả lời cấp dƣới thay đổi tình có ảnh hƣởng đến trách nhiệm ngƣời khác gồm lƣơng tiền, cá nhân, thời gian vắng nhà, hội cộng tác … thƣờng cung cấp thông tin sâu sắc sở thích cá nhân riêng họ 6.4.5 Sử dụng tiến trình cơng Một phần thƣởng thích hợp đƣợc xác định cho nhân viên, ngƣời quản lý sau phải xem xét cách phân phối phần thƣởng Điều làm ta đến tính cơng Bất kỳ lợi ích tích cực phần thƣởng bật bị phủ nhận công nhân cảm thấy họ không nhận đƣợc phần cơng Câu hỏi chẩn đốn có liên quan là: ―Ngƣời cấp dƣới có cảm thấy lợi ích liên quan đến cơng việc có đƣợc phân phối cơng khơng?‖ (Nhƣ phần trƣớc, tập trung vào phần thƣởng Tuy nhiên, nguyên tắc tƣơng tự đƣợc áp dụng cho việc xử dụng tính vơ tƣ kỷ luật.) 128 Tính cơng liên quan đến cảm nhận cơng nhân tính vơ tƣ cơng phần thƣởng Đánh giá tính cơng dựa trình so sánh về họ nhận đƣợc từ mối quan hệ công việc (kết quả, lợi ích) với họ đóng góp vào mối quan hệ công việc (đầu vào) Kết lợi ích gồm thứ nhƣ lƣơng tiền, phúc lợi phụ, trách nhiệm uy tín tăng, đầu vào bao gồm thời gian làm việc chất lƣợng công việc nhƣ học vấn kinh nghiệm Tỉ lệ kết lợi ích đầu vào sau đƣợc so sánh với tỉ lệ tƣơng ứng cá nhân khác nhóm đánh giá thực Kết so sánh sở cho niềm tin tính cơng vơ tƣ Nếu cơng nhân có cảm giác bất công, họ điều chỉnh mặt hành vi ý thức, đầu vào đầu riêng họ công nhân làm với họ Trong số trƣờng hợp, điều làm suy giảm động lực thúc đẩy thực cơng việc Ví dụ, nhân viên tin họ bị trả lƣơng thấp, họ có số lựa chọn Về mặt nhận thức, họ lý luận họ thật chƣa làm việc tốt nhƣ họ nghĩ; vậy, họ giảm giá trị cảm nhận đƣợc đầu vào riêng họ Hoặc họ thuyết phục thân đồng nghiệp họ thật làm việc chăm họ nghĩ Về mặt hành vi, cơng nhân u cầu tăng lƣơng (tăng kết lợi ích họ), họ giảm đầu vào cách sớm vài phút ngày, giảm nỗ lực, định khơng hồn thành chƣơng trình huấn luyện tự chọn, tìm cớ để khơng nhận nhiệm vụ khó khăn Sự quan trọng khía cạnh động lực thúc đẩy nhấn mạnh đến nhu cầu ngƣời quản lý việc theo dõi, giám sát chặt chẽ cảm nhận tính cơng cấp dƣới Trong số trƣờng hợp, đối thoại khám phá q trình so sánh sai lầm Ví dụ, nhân viên hiểu lầm giá trị đặt đầu vào khác nhau, chẳng hạn kinh nghiệm chuyên môn số lƣợng chất lƣợng; họ có quan điểm phi thực tế thực công việc họ ngƣời khác Tuy nhiên, nhƣ thƣờng lệ thảo luận khám phá không công thực Ví dụ, tỉ lệ làm việc cơng nhân khơng theo kịp trách nhiệm cơng việc tăng lên Hành động nhận diện sữa chữa bất cơng có tính hợp pháp nảy sinh nhiều cam kết lịng trung thành Ví dụ, nhà quản lý ngành cơng nghiệp máy tính cảm thấy bị đối thủ vƣợt qua cách không công thăng tiến Lợi dụng sách mở cửa cơng ty, đem trƣờng hợp lên cấp cao cơng ty Sau điều tra chu đáo, 129 định bị đảo ngƣợc đối thủ bị khiển trách Câu trả lời cá nhân ―Sau họ ủng hộ tơi, tơi khơng bỏ công ty‖ Điều quan trọng luôn ghi nhớ tính cơng vơ tƣ đề cập đến cảm nhận Vì vậy, dù chúng xác hay bị méo mó, hợp lẽ hay khơng hợp lẽ, chúng xác có lý tâm trí ngƣời cảm nhận đƣợc chứng minh ngƣợc lại Một nguyên tắc tình trạng tâm lý xã hội là: ―Cái đƣợc cảm nhận nhƣ thật thật kết nó.‖ Do đó, ngƣời quản lý giỏi nên thƣờng xuyên kiểm tra thật‖ cảm nhận tính cơng cấp dƣới, sử dụng câu hỏi nhƣ: ―Những tiêu chuẩn dành cho việc thăng tiến, tiền lƣơng,… bạn cảm thấy việc quản lý nên nhấn mạnh không nhấn mạnh điểm nào?‖ ―Xét tƣơng quan với ngƣời khác tƣơng tự nhƣ bạn tổ chức này, bạn có cảm thấy nhiệm vụ cơng việc, thăng tiến…đã phù hợp thích đáng chƣa?‖ ―Bạn ghĩ Alice gần đƣợc thăng chức vƣợt qua Jack?‖ 6.4.6.Tặng phần thƣởng lúc phản hồi xác Đến thời điểm nhấn mạnh nhân viên cần phải hiểu chấp nhận tiêu chuẩn thực công việc; họ cần cảm thấy ban quản lý làm việc chăm để giúp họ đạt đƣợc mục tiêu thực công việc họ; họ cần cảm thấy phần thƣởng bên lẫn bên ngồi có tính hấp dẫn mặt cá nhân; họ nên tin phần thƣởng khiển trách đƣợc thực công bằng; họ nên cảm thấy kết đƣợc thực chủ yếu dựa tảng thực công việc Tất yếu tố cần thiết cho chƣơng trình động lực thúc đẩy có hiệu quả, nhƣng chƣa đủ Theo nhƣ bàn tới trƣớc đó, lỗi thơng thƣờng ta cho tất phần thƣởng thứ có tác dụng củng cố Trong thực tế, tiềm củng cố ―phần thƣởng‖ phụ thuộc vào chuyện gắn kết tâm trí ngƣời nhận thƣởng với hành vi đặc trƣng mà ngƣời trao thƣởng mong muốn tăng cƣờng (―Khi thực hành vi X, nhận kết Y Và, tơi đánh giá cao Y, nên lặp lại hành vi X.‖) Khả ngƣời nhận thƣởng tạo mối quan hệ củng cố tinh thần (hành vi X – kết Y) liên quan đến khía cạnh đặc trƣng cách điều hành phần thƣởng: (1) khoảng thời gian từ lúc hành vi đƣợc mong muốn xảy lúc nhận phần thƣởng, (2) nét đặc trƣng lời giải thích phần thƣởng Đây thành tố cuối chƣơng trình động lực thúc đẩy Do đó, câu hỏi chẩn đốn thứ cuối có phần Phần 130 đầu là, ―chúng ta có nhận đƣợc nhiều từ phần thƣởng việc điều phối chúng dựa sở kịp thời nhƣ phần trình phản hồi?‖ Nhƣ quy luật chung, trì hỗn việc thực trao thƣởng giá trị củng cố mà phần thƣởng có nhiêu Thậm chí ngƣời nhận thƣởng đánh giá cao công nhận ngƣời trao thƣởng xác định rõ ràng hành vi đƣợc thƣởng, phần thƣởng không đƣợc trao sau hành vi đƣợc thực (hoặc mục tiêu đƣợc hoàn thành), giá trị củng cố dự tính phần thƣởng trở nên hẳn TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Quốc Tuấn, Nguyễn Thị Loan, 2009 Giáo trình Phát triển kỹ quản trị Đà Nẵng: NXB Thông tin truyền thông 131 ... thúc đẩy Mục đích giảng dạy kỹ thúc đẩy cho nhà quản trị gì? Những nhà quản trị có nên nghiên cứu kỹ để họ giúp đỡ nhân viên đạt đƣợc tiềm mình? Hoặc dạy kỹ cho nhà quản trị để họ lơi kéo hiệu hành... cạnh vai trò lãnh đạo Những nhà quản trị thiếu lịng tin khả họ có xu hƣớng phòng thủ Điều thƣờng dẫn họ cƣờng điệu khía cạnh vai trị quản lý họ Nhiều nhà quản trị giao phó hầu hết trách nhiệm... nhiệm vai trò quản trị Những nhà quản trị đƣợc thuê mƣớn để quan tâm đến quyền lợi ngƣời chủ Những nhân viên hiểu đƣợc chịu trách nhiệm kết sản xuất cách thỏa đáng Những nhà quản trị nhấn mạnh