Ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên

TÓM TẮT Dựa trên các cơ sở lý thuyết trong các nghiên cứu trước đây và thực trạng biến động nhân sự ngày càng cao đối với các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ, tác giả thực hiện bài nghiên

TRẦN THỊ MỸ LỆ

ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN, HÀNH VI LÊN TIẾNG CỦA NHÂN VIÊN, TRAO QUYỀN TÂM LÝ

ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP FDI NGÀNH BÁN LẺ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2019

TRẦN THỊ MỸ LỆ

ẢNH HƯỞNG CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-NHÂN VIÊN, HÀNH VI LÊN TIẾNG CỦA NHÂN VIÊN, TRAO QUYỀN TÂM LÝ

ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP FDI NGÀNH BÁN LẺ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh” là do tôi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS Phan

đạo-Quốc Tấn Tất cả những nội dung tham khảo được sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả và tên công trình Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ công trình nào khác

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2019

Người thực hiện

Trần Thị Mỹ Lệ

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

1.6 Ý nghĩa đề tài 6

1.7 Bố cục đề tài 7

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Các khái niệm trong nghiên cứu 9

2.1.1 Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (Leader-member Exchange-LMX) 9

2.1.2 Hành vi lên tiếng của nhân viên (Employee Voice Behavior) 10

2.1.3 Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) 12

2.1.4 Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement) 14

2.2 Các nghiên cứu có liên quan 17

2.2.1 Nghiên cứu của Duanxu Wang & cộng sự (2016) 17

2.2.3 Nghiên cứu của Aryee & Chen (2006) 19

2.2.4 Nghiên cứu của Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014) 21

2.2.5 Nghiên cứu của Stander & Rothmann (2010) 22

2.2.6 Nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017) 24

2.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên 25

2.3.1 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của nhân viên……… 25

2.3.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và hành vi lên tiếng 26

2.3.3 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và trao quyền tâm lý 27 2.3.4 Mối quan hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên 28

2.3.5 Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên 29

2.3.6 Mối quan hệ giữa trao quyền tâm lý và hành vi lên tiếng của nhân viên 30

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 31

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

2.4.2 Các giả thuyết 32

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Quy trình nghiên cứu 33

3.2 Nghiên cứu sơ bộ định tính 34

3.2.1 Thiết kế thang đo nháp 1 34

3.2.2 Phỏng vấn nhóm tập trung 35

3.3 Nghiên cứu sơ bộ định lượng 39

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi 39

3.3.2 Nghiên cứu sơ bộ định lượng 40

3.3.2.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha 41

3.3.2.2 Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA 44

3.4 Nghiên cứu định lượng chính thức 47

3.4.1 Chọn mẫu nghiên cứu 47

3.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 48

3.4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 48

3.4.3.1 Làm sạch dữ liệu 48

3.4.3.2 Phân tích thống kê mô tả 48

3.4.3.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 48

3.4.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 49

3.4.3.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 50

3.4.3.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu 51

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 53

4.1 Tổng quan về doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại TP Hồ Chí Minh 53

4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu 55

4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo 56

4.3.1 Kiểm định thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha 56

4.3.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 59

4.4 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA 64

4.4.1 Kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm nghiên cứu 64

4.4.2 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 67

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết 68

4.5.1 Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 68

4.5.2 Ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 70

4.5.3 Tóm tắt kiểm định giả thuyết 71

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 71

CHƯƠNG 5: HÀM Ý NGHIÊN CỨU VÀ KẾT LUẬN 76

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 76

5.2 Hàm ý quản trị 77

5.3 Đóng góp của đề tài 83

5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai 84

PHỤ LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AVE: Tổng phương sai trích (Average Variance Extracted)

B2C: Hình thức kinh doanh từ doanh nghiệp tới khách hàng (Business to customer)

CAGR: Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm

CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)

CFI: Chỉ số thích hợp so sánh (Compareative fit index)

CMIN/df: Chỉ số Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do

EE: Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement)

EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

EV: Hành vi lên tiếng của nhân viên (Employee Voice Behavior)

FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

GFI: Chỉ số thích hợp tốt (Goodness of fit index)

KMO: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy)

LMG: Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên ngoài công việc (Leader-member guanxi)

LMX: Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (Leader-member Exchange-LMX)

PE: Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment)

RMSEA: Sai số trung bình ước lượng (Root mean square error approximation)

SE: Sai lệch chuẩn (Standard Errors)

SEM: Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling)

TLI: Chỉ số Tucker và Lewis (Tucker & Lewis index)

WTO: Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên 37

Bảng 3.2 Thang đo hành vi lên tiếng của nhân viên 37

Bảng 3.3 Thang đo trao quyền tâm lý 38

Bảng 3.4 Thang đo sự gắn kết của nhân viên 38

Bảng 3.5 Bảng thang đo Likert 5 điểm 39

Bảng 3.6 Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên 41

Bảng 3.7 Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo hành vi lên tiếng của nhân viên 42

Bảng 3.8 Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo trao quyền tâm lý 43

Bảng 3.9 Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của nhân viên 43

Bảng 3.10 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett trong phân tích sơ bộ định lượng 44

Bảng 3.11 Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sơ bộ thang đo 45

Bảng 3.12 Kết quả phân tích EFA sơ bộ 46

Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 56

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên 57

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo hành vi lên tiếng của nhân viên 58

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo trao quyền tâm lý 58

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của nhân viên 59

Bảng 4.6 Kết quả phân tích EFA lần 1 60

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 61

Bảng 4.8 Tổng phương sai trích trong phân tích EFA 62

Bảng 4.9 Kết quả phân tích EFA 63

Bảng 4.10 Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy 65

Bảng 4.11 Bảng trọng số chuẩn hóa các biến quan sát 66

Bảng 4.12 Bảng hệ số tương quan giữa các khái niệm 67

Bảng 4.13 Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 67

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm nghiên cứu trong mô hình (Chuẩn hóa) 69

Bảng 4.15 Kết quả ước lượng bằng Bootstrap với N=1000 70

Bảng 4.16 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết 71

Bảng 5.1 Thống kê trung bình thang đo mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên 78

Bảng 5.2 Thống kê trung bình thang đo hành vi lên tiếng của nhân viên 80

Bảng 5.3 Thống kê trung bình thang đo trao quyền tâm lý 81

Bảng 5.4 Thống kê trung bình thang đo sự gắn kết của nhân viên 83

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Duanxu Wang & cộng sự (2016) 177

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Swati Chaurasia & Archana Shukla (2013) 199

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Aryee & Chen (2006) 20

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014) 222

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Stander & Rothmann (2010) 233

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017) 244

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 311

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 33

Hình 4.1 Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho mô hình tới hạn 64

Hình 4.2 Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (Chuẩn hóa) 68

TÓM TẮT

Dựa trên các cơ sở lý thuyết trong các nghiên cứu trước đây và thực trạng biến động nhân sự ngày càng cao đối với các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ, tác giả thực hiện bài nghiên cứu với mục tiêu nghiên cứu: kiểm định và đo lường mức độ tác động của các yếu tố mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên và trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng được kết hợp sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu Dữ liệu nghiên cứu được thu thập bằng phương pháp khảo sát 500 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh Dữ liệu thu thập được từ kết quả khảo sát sẽ được làm sạch trước khi tiến hành phân tích, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA và phần mềm AMOS 20.0 để phân tích nhân tố khẳng định CFA, kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thị trường và tất cả các giả thuyết đều được chấp nhận, mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng và trao quyền tâm

lý tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tác động tích cực đến hành vi lên tiếng và trao quyền tâm lý, trao quyền tâm lý tác động tích cực đến hành vi lên tiếng Nghiên cứu cũng thảo luận và đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao chất lượng mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên để tăng cường trao quyền tâm lý, khuyến khích nhân viên lên tiếng nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức

Từ khóa: mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý,

sự gắn kết của nhân viên

ABSTRACT

Based on the theoretical foundations in previous studies and the situation of increasing employee fluctuations for FDI Enterprises in retail industry, the author conducted the research with the aim of testing and measuring impact of factors: Leader-member exchange, employee voice behavior and psychological empowerment

on employee engagement Qualitative and quantitative research methods are combined

to use for processing and analyzing data Research data was collected using a method

of surveying 500 employees working in retail FDI enterprises in Ho Chi Minh City Data collected from the survey results will be cleaned before proceeding to analysis, the author used SPSS 20.0 software to verify the reliability by Cronbach's Alpha coefficient, verify the scale value by exploratory factor analysis (EFA) and AMOS 20.0 software to take confirmatory factor analysis, test structural equation modeling (SEM) Research results show that the research model is fit with market data and all hypotheses are accepted, leader-member exchange, employee voice behavior and psychological empowerment be positively impact to employee engagement, leader-member exchange be positively impact to employee voice behavior and psychological empowerment, psychological be positively impact to employee voice behavior The study also discussed and raised some management implications to improve quality of leader-member exchange, enhance psychological empowerment, encourage employees

to speak up in order to increase employee engagement in organization

Key words: Leader-member exchange, employee voice behavior, psychological

empowerment, employee engagement

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ hiện nay đã đặt ra những thách thức cạnh tranh rất lớn đối với tổ chức, đòi hỏi tổ chức không ngừng nâng cao năng lực, lợi thế cạnh tranh Sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức không những về sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh về lao động, dẫn đến tính biến động nhân sự tại các tổ chức là rất cao Bên cạnh đó, sự phát triển của toàn cầu hóa kinh tế đã làm cho các dòng vốn đầu tư của thế giới vào Việt Nam ngày càng gia tăng đặc biệt trong ngành bán lẻ đầy tiềm năng Theo Hiệp Hội Bán lẻ Việt Nam, bán lẻ thuộc 1 trong 6 ngành nghề thu hút vốn đầu tư nước ngoài lớn nhất, bán buôn và bán lẻ chiếm tới 14% GDP cả nước Theo Thời Báo Tài Chính Việt Nam, trong năm 2017, doanh số bán lẻ tại Việt Nam đạt xấp xỉ 129 tỷ USD, được đánh giá là có tiềm năng

vô cùng lớn, đặc biệt tại hai đô thị lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh Việc các thương hiệu bán lẻ mới liên tục gia nhập thị trường cạnh tranh với các nhà bán lẻ trong nước đã làm cho thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng sôi động nhưng điều này cũng đặt ra thách thức rất lớn đối với bài toán nhân sự tại các doanh nghiệp trong ngành Chia sẻ cụ thể về thách thức lớn nhất này trong một khảo sát của Navigos Group được tờ Thời báo kinh doanh đăng tải năm 2017, có tới 60% số người lao động trong ngành bán lẻ được hỏi chia sẻ thời gian làm việc trung bình tại một doanh nghiệp của họ chỉ kéo dài 2 - 3 năm Con số này gần khớp với than phiền từ chính các nhà tuyển dụng khi 49% cho rằng các ứng viên trong ngành hay dao động khi bị các doanh nghiệp cùng ngành lôi kéo, tiếp cận Đáng chú ý lý do phổ biến nhất khiến người lao động quyết định nhảy việc là không phù hợp với phong cách người quản lý trực tiếp (chiếm 29% số người được hỏi) Đây thực sự là vấn đề gây đau đầu trong khâu quản lý và hoạch định chiến lược nhân sự tại các doanh nghiệp Bán lẻ là một ngành đòi hỏi sự sáng tạo, năng động và kiên trì rất lớn Đối với môi trường đầy năng động này, nhân viên có nhiều cơ hội để cởi mở với cấp trên, được cống hiến và thể hiện ý kiến cá nhân Song sức cạnh tranh tại các doanh nghiệp

trong ngành là rất cao, đòi hỏi mỗi cá nhân không ngừng nỗ lực thể hiện nhằm khẳng định năng lực bản thân, duy trì và tham gia đóng góp vào tổ chức, cùng tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra; đồng thời đòi hỏi tổ chức phải có các biện pháp tăng cường sự gắn kết của nhân viên để giữ chân nhân tài, duy trì năng lực cạnh tranh với các tổ chức khác

Theo các chuyên gia, tỷ lệ biến động nhân sự ở mức ổn định là 4-6% Tuy nhiên, khảo sát của Trung tâm Dự báo nguồn nhân lực năm 2017 cho thấy, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đang biến động nhân sự trên 10%, thậm chí có nơi tới vài chục phần trăm, trong đó tỷ lệ nghỉ việc cao nhất là ngành bán lẻ (32,2%) Biến động nhân sự như vậy sẽ ảnh hưởng lớn đến tổ chức, hiệu quả làm việc của doanh nghiệp Sự gắn kết của nhân viên ngày càng quan trọng vì các tổ chức ngày nay mong muốn nhân viên của họ làm việc chủ động, hợp tác với người khác, chịu trách nhiệm cho sự phát triển chuyên nghiệp của chính họ và cam kết với các tiêu chuẩn hiệu suất cao trong công việc, có nghĩa là tổ chức cần nhân viên gắn kết (Bakker & Schaufeli, 2008) Bên cạnh đó, tổ chức cần phải thu hút nhân viên của họ, làm cho nhân viên gắn kết với công việc, các tổ chức có sự gắn kết của nhân viên cao trong công việc thì sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành cao hơn, hiệu quả hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với những tổ chức có sự gắn kết của nhân viên trong công việc thấp (Harter & cộng sự, 2002) Chính vì vậy, các doanh nghiệp luôn nghiên cứu để đề ra các chính sách làm thế nào để gia tăng sự gắn kết của nhân viên

Để có được sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức, nhiều nghiên cứu đã cho rằng bắt nguồn từ cách lãnh đạo (Tanyu Zhang & cộng sự, 2014; Jo Redman, 2011; David MacLeod & Nita Clarke, 2010), mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng cao sẽ thúc đẩy nhân viên nỗ lực để thay mặt tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ (Walumbwa, Cropanzano, & Goldman, 2011; Cheung & Wu, 2012), ảnh hưởng đến các hành vi làm việc của nhân viên hiệu quả thông qua đó gia tăng quá trình của sự gắn kết (Walumbwa, Cropanzano, & Goldman, 2011) Lãnh đạo được xem xét là

người giám sát trực tiếp, người sử dụng lao động hoặc trưởng nhóm trong các dự

án Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ ảnh hưởng đến kết quả hành vi cũng như sự gắn kết của nhân viên (Rousseau, 1989)

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên đạt được sự thoải mái và chất lượng cao sẽ giúp nhân viên có nhiều cơ hội để giao tiếp với cấp trên, có cơ hội và tự tin trình bày ý tưởng cho các tình huống cụ thể, chia sẻ những tâm tư, băn khoăn của mình (Botero & Van Dyne, 2009) Những hành vi tích cực mà nhân viên chia sẻ, giải bày, đưa ý kiến nhằm cải thiện tình hình được khái niệm là “hành vi lên tiếng của nhân viên” (Van Dyne & LePine, 1998) Trên cơ sở đó, khi nhân viên cảm thấy tiếng nói của mình được người khác đánh giá càng cao, nhân viên sẽ ngày càng gắn kết với tổ chức, duy trì và phát triển mối quan hệ trong tổ chức (Greene & cộng sự, 2006) Nhiều công trình nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên khuyến khích hành vi lên tiếng của nhân viên đã được thực hiện như: Bhal Mahfooz A Ansar (2007); Detert & Chiaburu (2008); Botero & Van Dyne (2009); Burris, Hsiung (2012) Trong đó nghiên cứu của Kanika T Bhal Mahfooz A Ansar (2007)

có lẽ là nghiên cứu đầu tiên kết hợp yếu tố hành vi lên tiếng trong mối quan hệ với mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, nghiên cứu thực hiện tại Ấn Độ Một số nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi lên tiếng và sự gắn kết của nhân viên đã được thực hiện như Chao Ma (2016); Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014)

Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa lãnh đạo-nhân viên đạt chất lượng cao cũng góp phần giúp nhân viên định hướng được vai trò cá nhân trong tổ chức (Aryee & Chen, 2006; Dulebohn & cộng sự 2011; Zhou, Wang, & Chen, 2012), nhân viên nhận được nhiều hỗ trợ hơn từ các nhà lãnh đạo, cảm giác về năng lực cao hơn, và nâng cao được ý nghĩa tại nơi làm việc (Duanxu Wang, Chenjing Gan, & Chaoyan

Wu, 2016) Tất cả những hành vi phản ánh trao quyền của nhà lãnh đạo về các khái niệm tâm lý của cấp dưới, như khái niệm về động lực có thể làm, bao gồm việc nhận thức được năng lực và tác động nhận thức tại nơi làm việc, sự tự quyết và ý nghĩa trong công việc được gọi là “trao quyền tâm lý” (Chen & cộng sự, 2011;

Parker & Wu, 2014) Một số nhà nghiên cứu đã điều tra vai trò của việc trao quyền tâm lý trong nhiều hành vi công việc tích cực bao gồm các hành vi và cam kết chủ động (Anderson & Williams, 1996; Spreitzer & cộng sự, 1999) Trao quyền tâm lý cho phép nhân viên được tham gia nhiều hơn vào các nỗ lực ngoài vai trò, hành động độc lập và có sự gắn kết cao với tổ chức (Spreitzer, 1995; Aviolo & cộng sự, 2004)

Một số nghiên cứu thực nghiệm cũng đã phát hiện ra rằng việc trao quyền tâm

lý có liên quan tích cực đến hành vi lên tiếng (Frazier & Fainshmidt, 2012) Hành vi của nhân viên, với tư cách là thành viên của tổ chức, có thể được chia thành hai loại gồm các hành vi trong vai trò (hành vi nhiệm vụ cốt lõi) và các hành vi ngoài vai trò (Yanhan Zhu, 2012) Là một hành vi ngoài vai trò, hành vi lên tiếng đòi hỏi có những động cơ bên trong của chính bản thân nhân viên Liên quan đến động lực nội tại, nhân viên có mức độ trao quyền tâm lý cao hơn sẽ có động lực bền vững hơn và mạnh mẽ hơn để thực hiện hành vi lên tiếng (Duanxu Wang, 2016)

Từ những vấn đề nêu trên và lược khảo các nghiên cứu cho thấy số lượng nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý tác động đến sự gắn kết của nhân viên chưa nhiều, đặc biệt chưa có nghiên cứu nào thực hiện nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố

Hồ Chí Minh Vì vậy, tác giả nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh” Hy vọng kết quả sẽ giúp các nhà lãnh đạo tại

Việt Nam nhận biết rõ hơn vai trò của sự gắn kết của nhân viên, đồng thời kết quả nghiên cứu về mối quan hệ này sẽ là cơ sở để lãnh đạo tăng cường mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên giúp nhân viên tích cực lên tiếng nhằm gia tăng sự đóng góp, xây dựng và gắn bó lâu dài cùng tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Kiểm định và đo lường mức độ tác động của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức trong trường hợp nghiên cứu tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻtrong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh

Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao chất lượng mối quan hệ lãnh nhân viên để tăng cường trao quyền tâm lý, hành vi lên tiếng nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

đạo-1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- LMX tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?

- LMX tác động như thế nào đến hành vi lên tiếng của nhân viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?

- LMX tác động như thế nào đến trao quyền tâm lý trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?

- Hành vi lên tiếng của nhân viên tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?

- Trao quyền tâm lý tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?

- Trao quyền tâm lý tác động như thế nào đến hành vi lên tiếng của nhân viên trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành

vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

và mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Đối tượng khảo sát: là nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu

Về mặt không gian: đề tài nghiên cứu tại các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Về mặt thời gian: đề tài nghiên cứu dự kiến thực hiện từ tháng 3 đến tháng 9

năm 2019

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện thông qua kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính cụ thể được thực hiện bằng kỹ

thuật thảo luận với chuyên gia được chia làm hai nhóm: nhóm quản lý và nhóm nhân viên để xác định mô hình nghiên cứu, đồng thời điều chỉnh thang đo và các khái niệm để phù hợp với bối cảnh và đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định lượng được thực hiện để kiểm định

mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên và trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên Dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra, khảo sát bằng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn, phương pháp lấy mẫu thuận tiện Phân tích dữ liệu được thực hiện gồm: kiểm định độ tin cậy các thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định độ tin cậy các nhân tố, mô hình cấu trúc SEM thông qua phần mềm AMOS để kết luận mối quan hệ giữa các cặp biến

1.6 Ý nghĩa đề tài

Về mặt khoa học: nghiên cứu đã kế thừa có chọn lọc kết quả các nghiên cứu

khoa học trước đây về mối quan hệ giữa các cặp biến trong mô hình nghiên cứu

Các nghiên cứu về mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên đã được thực hiện nhiều trên thế giới Tuy nhiên, tại Việt Nam số lượng nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên chưa nhiều và chưa có nghiên cứu nào được thực hiện trong phạm vi các doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Về mặt thực tiễn: nghiên cứu sẽ giúp các nhà lãnh đạo nhận thức được tầm

quan trọng của gắn kết của nhân viên thông qua chất lượng mối quan hệ lãnh nhân viên, việc cho nhân viên có sự tự tin và cơ hội chia sẻ ý kiến, trao quyền về các mức độ tâm lý; đồng thời cũng thảo luận và đề xuất một số giải pháp nâng cao mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên để tăng cường trao quyền tâm lý, khuyến khích

đạo-nhân viên lên tiếng nhằm tăng cường sự gắn kết của đạo-nhân viên trong tổ chức

1.7 Bố cục đề tài

Cấu trúc đề tài gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu – Trình bày lý do, mục tiêu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, liệt kê các phương pháp nghiên cứu và nêu ý nghĩa đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết liên

quan đến các khái niệm nghiên cứu: mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý, sự gắn kết của nhân viên và mối quan hệ giữa các khái niệm này Đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và các giải thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu –Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và

kiểm định thang đo

Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày đặc điểm mẫu khảo sát, kiểm định độ

tin cậy thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và phân tích, đánh giá các kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị – Tổng hợp kết quả nghiên cứu và đề xuất

các kiến nghị nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên thông qua mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên và trao quyền tâm lý Bên cạnh

đó, nêu lên những hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, liệt kê các phương pháp nghiên cứu được sử dụng, đồng thời nêu lên ý nghĩa về mặt lý thuyết và khoa học của đề tài, xác định bố cục đề tài Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất được sẽ được trình bày ở chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ trình bày trình bày các khái niệm mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng của nhân viên, trao quyền tâm lý và sự gắn kết của nhân viên, cùng lược khảo các nghiên cứu có liên quan, lý thuyết chứng minh mối quan

hệ giữa các cặp yếu tố và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết Nội dung chính gồm: các khái niệm trong nghiên cứu, các nghiên cứu có liên quan, tổng quan doanh nghiệp FDI ngành bán lẻ tại thành phố Hồ Chí Minh, mối quan hệ giữa các thành phần, mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết

2.1 Các khái niệm trong nghiên cứu

2.1.1 Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên (Leader-member Exchange-LMX)

Lý thuyết mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên được xây dựng dựa trên thuyết trao đổi xã hội và hy vọng rằng các nhà lãnh đạo có một mối liên kết đặc biệt với mỗi nhân viên (Graen & Uhl-Bien, 1995), được thảo luận theo thời gian như là kết quả của kỳ vọng và hoàn thành vai trò giữa các nhà lãnh đạo và các cấp dưới (Volmer & cộng sự, 2012)

Cũng theo thuyết trao đổi xã hội, các mối quan hệ LMX được đặc trưng bởi một nghĩa vụ được nhận thức trên một bộ phận các thành viên để đáp lại các mối quan hệ chất lượng cao (Hofmann &cộng sự, 2003) Mối quan hệ hoặc trao đổi chất lượng cao được xây dựng dựa trên mức độ tương tác cao, tin cậy, hỗ trợ và phần thưởng vượt ra ngoài những gì được quy định trong mô tả công việc bình thường (Dienecsh & Liden, 1986; Liden & cộng sự, 1997)

LMX thể hiện chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden & Maslyn, 1998) LMX đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc của nhân viên và ảnh hưởng đến cảm giác của người lao động về trách nhiệm chung và sự trao đổi lẫn nhau (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer, & Gerald, 2011) Và chính trong mối quan hệ này, các nhà lãnh đạo đóng

một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện và hỗ trợ sự đổi mới giữa các thành viên trong nhóm của họ (Denti & Hemlin, 2012)

LMX đề cập đến mối quan hệ lãnh-đạo nhân viên trong công việc (Song, 2017) Trong khi đó các kết nối không chính thức giữa lãnh đạo và nhân viên dựa trên kinh nghiệm xã hội được chia sẻ và trao đổi ủng hộ và tin tưởng được định nghĩa là mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên ngoài công việc [(LMG) (Peng & Luo, 2000)] Vì vậy cần phân biệt giữa LMX và LMG, đây chính là hai khía cạnh chính thức và không chính thức của mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên

Bài nghiên cứu sẽ dựa trên khái niệm mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên của Denti & Hemlin (2012), Graen & Uhl-Bien (1995), LMX thể hiện chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện và hỗ trợ sự đổi mới giữa các thành viên trong nhóm của họ

2.1.2 Hành vi lên tiếng của nhân viên (Employee Voice Behavior)

Tiếng nói của nhân viên có tính chất đầy thách thức đối với tổ chức (Van

Dyne & Lepine, 1998)

Hành vi lên tiếng của nhân viên đã được hai tác giả định nghĩa và phát triển theo thời gian Theo Van Dyne& Lepine (2001), hành vi lên tiếng đề cập đến những giao tiếp định hướng thay đổi mang tính xây dựng của nhân viên nhằm giúp cải thiện tình hình Van Dyne (2003) định nghĩa hành vi lên tiếng là hành vi nhân viên nêu lên các ý kiến của họ về nơi làm việc và quan niệm này đã được phổ biến rộng rãi trong thực tế hiện nay

Các học giả đã phân loại hành vi lên tiếng thành hai khía cạnh khác nhau bao gồm: hành vi lên tiếng mang tính xây dựng và ngăn ngừa Hành vi lên tiếng xây dựng là sự tham gia của nhân viên trong việc đưa ra các ý kiến xây dựng và đề xuất các ý tưởng cho nơi làm việc và hoạt động của tổ chức Trong khi đó, hành vi lên tiếng ngăn ngừa đóng một vai trò quan trọng, bằng cách nhân viên lên tiếng báo động việc quản lý về những tổn hại đến tương lai của tổ chức Nhân viên bằng cách

lên tiếng có thể nêu bật một vấn đề không bị phát hiện có thể ảnh hưởng đến các quy trình làm việc hiện tại và tương lai tại tổ chức Hành vi lên tiếng này quan trọng

và thực tế tại tổ chức vì giúp ngưng các hoạt động có hại và không yêu cầu nguồn tài chính, ngược lại còn giúp tổ chức tiết kiệm từ tổn thất dự kiến Nếu xét trên khía cạnh thời gian, tiếng nói xây dựng là các đề xuất có thể mang lại những thay đổi tạm thời nhưng cuối cùng mang lại lợi ích trong dài hạn cho tổ chức mặc dù đòi hỏi nguồn lực cho chi phí phát sinh ban đầu; trong khi tiếng nói ngăn ngừa tập trung vào cả quá khứ lẫn tương lai (Jian, Crystal & Farh, 2012), và nó cho thấy sự thất bại của các chính sách quản lý tại tổ chức và có thể tạo ra các xung đột, làm hỏng mối quan giữa lãnh đạo và nhân viên trong một tổ chức do những phản ứng của các bên liên quan đối với hành vi này là khác nhau mặc dù việc lên tiếng này là quan trọng với tổ chức Nhìn chung cả hai loại hành vi lên tiếng đều nhằm giúp cải thiện tình hình tổ chức

Maynes & Podsakoff (2014) đã mở rộng tác phẩm của Van Dyne & cộng sự (2003) và Liang & cộng sự (2012) và đề xuất rằng hành vi lên tiếng của nhân viên

có thể được chia thành bốn loại gồm hỗ trợ, xây dựng, phòng thủ và phá hoại Nghiên cứu trước đây thường mô tả hành vi lên tiếng của nhân viên bằng cách sử dụng ba đặc điểm hành vi chính Thứ nhất, hành vi lên tiếng của nhân viên là sự trao đổi ý kiến về ý tưởng, đề xuất, quan tâm hoặc ý kiến cố gắng mang lại lợi ích cho một đơn vị tổ chức hoặc tổ chức (Detert & cộng sự, 2007; Morrison, 2011; Morrison & Milliken, 2000) Thứ hai, hành vi của nhân viên nói chung dẫn đến hành động thay đổi nhất định do người nhận thực hiện (ví dụ: người quản lý hoặc đồng nghiệp) (Detert & cộng sự, 2007; Tangirala & Ramanujam, 2008; Weick & Sutcliffe, 2001) Thứ ba, hành vi lên tiếng của nhân viên có thể tập trung vào một trạng thái quá khứ và trạng thái lý tưởng trong tương lai (Liang &cộng sự, 2012; Van Dyne & cộng sự, 2003)

Bài nghiên cứu sẽ dựa trên khái niệm hành vi lên tiếng của Van Dyne & Lepine (2001), hành vi lên tiếng đề cập đến những giao tiếp định hướng thay đổi mang tính xây dựng của nhân viên nhằm giúp cải thiện tình hình

2.1.3 Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment)

Trao quyền được khái niệm hóa như là quyền tự chủ cho nhân viên trong việc

ra quyết định về cách họ làm nhiệm vụ và công việc (Ford & Fottler, 1995) Dee, Henkin, & Duemer (2003) đã tuyên bố rằng việc trao quyền cho họ tăng cường các điều kiện cần thiết cho hoạt động hiệu quả bao gồm quyền tự trị, kiến thức, tầm quan trọng và phản hồi Họ lập luận rằng việc trao quyền như một cấu trúc tâm lý ít được nghiên cứu hơn Trong những năm gần đây, trao quyền tâm lý đã trở thành một chủ đề hấp dẫn cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục (Carless, 2004) Dee & cộng sự đã khẳng định rằng "các giáo viên được trao quyền sẽ làm tăng động lực trong công việc, nâng cao cảm giác được nâng cao về ý nghĩa và sự cam kết mạnh mẽ của tổ chức là nền tảng của một công nghệ trường học năng động Blasé (1996) thông qua quan điểm đa chiều về trao quyền đã phân loại các khía cạnh khác nhau của việc trao quyền theo ba chiều kích tâm lý chung, đó là mối quan hệ, tình cảm và nhận thức

Theo Thomas & Velthouse (1990), các tác giả đã xác định việc trao quyền dẫn đến sự thay đổi trong các biến nhận thức, điều quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên và công nhân Lý thuyết này nhấn mạnh vào nhận thức của nhân viên về quyền lực của họ trong việc đối phó với các tình huống, sự kiện và những người mà họ gặp phải tại nơi làm việc Nó đồng nghĩa với việc cung cấp thông tin liên lạc cởi mở, đưa ra các định hướng mục tiêu, và phản hồi thích hợp nhằm tăng

sự cam kết và sự hài lòng trong công việc Dựa vào quan điểm lý thuyết này, Thomas & Velthouse (1990) đã phát triển một mô hình trao quyền với bốn yếu tố gồm: ý nghĩa, năng lực, tự quyết định, và tác động, đây cũng chính là 4 thành phần

đo lường trao quyền tâm lý:

- Tác động đề cập đến mức độ một cá nhân có thể tạo ra sự khác biệt trong việc hoàn thành các tác động dự định đối với môi trường công việc (Thomas & Velthouse, 1990) Nói cách khác, tác động là mức độ mà một cá nhân có thể ảnh

hưởng đến các kết quả chiến lược, hành chính hoặc điều hành trong công việc (Carless, 2004, p 407)

- Năng lực đề cập đến mức độ mà một cá nhân có khả năng thực hiện nhiệm

vụ khéo léo (Thomas & Velthouse, 1990) Hoặc, đó là niềm tin của các cá nhân về

kỹ năng và khả năng của họ để thực hiện các nhiệm vụ một cách thành thạo (Carless, 2004)

- Ý nghĩa hoặc ý nghĩa quan trọng "giá trị của mục tiêu hoặc mục đích của nhiệm vụ, được đánh giá dựa trên các lý tưởng hoặc tiêu chuẩn riêng của cá nhân" Nói cách khác, nó bao gồm sự quan tâm nội tại của người đó về một nhiệm vụ nhất định

- Tự quyết định liên quan đến "trách nhiệm nhân quả cho hành động của một người"

Tương tự như vậy, Spreitzer (1995) đã lưu ý rằng sự trao quyền tâm lý là một động cơ thúc đẩy thể hiện dưới bốn khía cạnh nhận thức về ý nghĩa, năng lực, sự tự quyết và tác động Sự kết hợp của bốn thành phần tạo ra cấu trúc chung của sự trao quyền tâm lý, và sự vắng mặt của bất kỳ thành phần kích nào sẽ loại bỏ được tổng mức độ trao quyền tâm lý (Spreitzer, 1995)

Theo Chen & cộng sự (2011), sự trao quyền tâm lý là sự phản ánh hành vi trao quyền của các nhà lãnh đạo về các khái niệm tâm lý của cấp dưới, như khái niệm về động lực có thể làm, bao gồm việc nhận thức được năng lực và tác động nhận thức tại nơi làm việc Trao quyền tâm lý cũng bao gồm sự tự quyết và ý nghĩa trong công việc, liên quan đến ý tưởng có lý do nội tại để chủ động (Parker & Wu, 2014) Các học giả đã lập luận rằng nhà lãnh đạo khiêm nhường, chú trọng vào những điểm mạnh và đóng góp của cấp dưới và thừa nhận những hạn chế và sai lầm của chính

họ sẽ cung cấp cho nhân viên động cơ tâm lý gia tăng để chủ động trong công việc

Bài nghiên cứu sử dụng khái niệm trao quyền tâm lý của Chen & cộng sự (2011) là sự phản ánh hành vi trao quyền của lãnh đạo liên quan đến các động lực nội tại cho nhân viên, theo đó nhân viên được trao quyền nhận thấy ý nghĩa trong

công việc, nhận thức được năng lực bản thân, tự chủ trong công việc và nhận thức

sự tác động của bản thân tại nơi làm việc, cố gắng hoàn thành các mục tiêu chung

2.1.4 Sự gắn kết của nhân viên (Employee Engagement)

Sự gắn kết của nhân viên đã và đang trở thành một thuật ngữ phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực và các chuyên gia truyền thông theo Halbesleben & Wheeler (2008), Macey & Schneider (2008), Shuck & Wollard (2010)

Trong hành vi tổ chức, sự gắn kết nhân viên (EE) là một khái niệm quan trọng

và nhận được sự quan tâm rất lớn của các nhà nghiên cứu nhưng cho đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về sự gắn kết của nhân viên mặc dù

có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết của nhân viên được đề cập trước

đó

Katz & Kahn (1966) đã đề cập đến khái niệm gắn kết nhân viên của họ liên quan đến hiệu quả tổ chức Vào năm 1990, Kahn (1990) giới thiệu khái niệm gắn kết của nhân viên, đưa ra định nghĩa nổi tiếng đó là "sự tự khai thác bản thân của chính các thành viên trong tổ chức trong công việc của họ; trong sự gắn bó, người lao động sử dụng và thể hiện bản thân qua vật chất, nhận thức và tình cảm trong công việc " Kahn nói thêm rằng cần phải có 3 điều kiện tham gia tâm lý để nhân viên được tham gia một cách đúng đắn: tính có ý nghĩa (yếu tố làm việc), an toàn (các yếu tố xã hội, bao gồm cả phong cách quản lý, quá trình và định mức tổ chức)

và sự sẵn có (sự xao lãng cá nhân)

Một trong những khái niệm chủ yếu về sự gắn kết của nhân viên là trạng thái tích cực, đầy đủ, có động lực của tình trạng hạnh phúc liên quan đến công việc (Schaufeli & cộng sự, 2002)

Theo Harter & cộng sự (2002), sự gắn kết của nhân viên là rất quan trọng để doanh nghiệp, tổ chức đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn mặc dù các tổ chức thì khác nhau, sự gắn kết của nhân viên được cho là sự hài lòng và sự hưng phấn của

nhân viên đối với công việc và từ đó nhân viên sẽ dành toàn bộ tâm trí vào công việc

Bakker & Demerouti (2008); Schaufeli & Bakker (2004) đề xuất sự gắn kết của nhân viên bao gồm ba lĩnh vực: (1) mạnh mẽ như mức độ năng lượng cao và khả năng phục hồi tinh thần; (2) sự cống hiến khi tham gia mạnh mẽ vào một công việc khác và trải nghiệm cảm giác ý nghĩa, nhiệt tình và thách thức; và (3) sự hấp thụ hoàn toàn tập trung và vui vẻ hăng say trong một công việc của người khác

Schaufeli & Bakker (2010) xác định gắn kết nhân viên là "trạng thái tâm lý đi kèm với đầu tư hành vi về năng lượng cá nhân" Các yếu tố quyết định về mô tả sự gắn kết của người lao động về khái niệm mô tả rằng một nhân viên có tham gia gắn

bó về mặt trí tuệ và tình cảm với tổ chức, cảm thấy say mê các mục tiêu và cam kết sống theo giá trị của tổ chức Các nhà nghiên cứu của Gallup, Fleming & Asplund (2007) đã mở rộng hơn và trình bày gắn kết của nhân viên như là: "Khả năng nắm bắt đầu óc, trái tim, và linh hồn của nhân viên để thấm nhuần mong muốn nội tại và niềm say mê xuất sắc" một yếu tố tinh thần đối với các khía cạnh nhận thức và cảm xúc của Gallup về sự gắn kết

Theo Schaufeli & Bakker (2013), sự gắn kết của nhân viên đó là sự trái ngược

lý thuyết về sự kiệt sức của nhân viên – điều này được đề cập trong nghiên cứu của Maslach & Leiter (1997), sự gắn kết nhân viên bao gồm các yếu tố: sự hăng hái (vigor), sự cống hiến (dedication) và sự miệt mài (absorption)

Sự gắn kết của nhân viên là trạng thái mà các cá nhân có sự cam kết về mặt cảm xúc và trí tuệ đối với tổ chức, được đo lường bằng ba hành vi chính: nói (nhân viên nói tích cực về tổ chức với những người khác ở bên trong và bên ngoài tổ chức), ở lại (nhân viên thể hiện mong muốn mãnh liệt trở thành thành viên của tổ chức) và cố gắng (nhân viên nỗ lực hơn và tham gia và các hoạt động đóng góp vào thành công của tổ chức) (Bedarkar & Pandita, 2014)

Trong bài nghiên cứu này, sự gắn kết của nhân viên có thể được hiểu là nhân viên quyết định gắn bó về mặt trí tuệ và tình cảm với tổ chức, cảm thấy say mê các mục tiêu công việc và cam kết sống theo giá trị của tổ chức theo khái niệm về sự gắn kêt của Schaufeli & Bakker (2010)

Sự gắn kết cũng khác với sự tham gia trong công việc của nhân viên Theo

May & cộng sự (2004), sự tham gia trong công việc là kết quả của sự đánh giá về mặt nhận thức về khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc và gắn liền với hình ảnh của chính mình Sự gắn kết phải thấy được cách người lao động việc thực hiện các công việc của họ Hơn nữa, sự gắn kết liên quan đến việc chủ động sử dụng cảm xúc và hành vi để bổ sung cho nhận thức May & cộng sự (2004) cũng cho rằng “sự gắn kết có thể được dùng như một tiền đề cho sự tham gia trong công việc, trong đó các cá nhân có sự gắn kết nhiều hơn trong vai trò của mình sẽ đồng nhất với công việc của họ”

Sự gắn kết của nhân viên cũng khác với sự gắn bó với tổ chức (Organizational Commitment): mặc dù cả hai khái niệm sự gắn kết của nhân viên

và sự gắn bó với tổ chức đều nên lên sự gắn bó tự nguyện của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên sự gắn bó với tổ chức nhấn mạnh rằng những nhân viên ở lại với tổ chức vì những lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức, trong khi sự gắn kết của nhân viên nhấn mạnh rằng nhân viên sẽ ở lại tổ chức từ nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả mà tổ chức truyền cho nhân viên, nhân viên với lòng nhiệt tình, niềm đam mê công việc, họ đóng góp những nỗ lực của mình để hướng tới các giá trị, mục tiêu và đạt được thành công chung của tổ chức Theo Blessing White (2011), những nhân viên thực sự gắn kết ở lại với tổ chức vì những gì mà họ cho (yêu thích công việc và sẵn sàng đóng góp); những nhân viên không thực sự gắn kết họ vẫn ở lại với tổ chức vì những gì mà họ nhận (một công việc đảm bảo trong thị trường lao động không thuận lợi, một mức lương thưởng như mong muốn, điều kiện làm việc thuận lợi,…)

2.2 Các nghiên cứu có liên quan

2.2.1 Nghiên cứu của Duanxu Wang & cộng sự (2016)

Duanxu Wang & cộng sự (2016) thực hiện nghiên cứu “LMX và hành vi lên tiếng của nhân viên, vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và rõ ràng trong vai trò”

Bài nghiên cứu được các tác giả thực hiện nhằm xem xét mối quan hệ giữa LMX và hành vi lên tiếng của nhân viên Trong đó hành vi lên tiếng đóng vai trò là biến phụ thuộc, biến độc lập LMX tác động trực tiếp đến hành vi lên tiếng hoặc gián tiếp thông qua biến trung gian trao quyền tâm lý, sự rõ ràng trong vai trò là biến điều tiết

Bài nghiên cứu được thực hiện thông qua khảo sát 350 nhân viên và giám sát của họ đến từ 9 doanh nghiệp trong ngành sản xuất, dịch vụ tài chính và công nghệ cao tại Trung Quốc Các nhân viên tham gia cuộc khảo sát được xác định bởi bộ phận nhân sự của mỗi doanh nghiệp

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Duanxu Wang và cộng sự (2016)

Nguồn Duanxu Wang & cộng sự (2016)

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên càng cao càng thúc đẩy nhân viên lên tiếng biểu đạt ý kiến của mình để cải thiện tình hình trong các tình huống công việc thông qua trao quyền tâm lý

Hiệu quả tích cực của LMX đối với hành vi lên tiếng của nhân viên cho thấy các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy tiếng nói của nhân viên bằng cách cung cấp sự hỗ trợ, tin cậy, tôn trọng, ảnh hưởng lẫn nhau và giao tiếp hiệu quả với nhân viên Do

Rõ ràng trong vai trò

LMX

Hành vi lên tiếng Trao quyền

tâm lý

đó, các tổ chức nên khuyến khích các nhà lãnh đạo thiết lập mối quan hệ tốt với cấp dưới của họ và nên thiết lập các nguyên tắc nhất định để thúc đẩy xây dựng mối quan hệ cấp dưới có hiệu quả, chẳng hạn như đánh giá lẫn nhau giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới Ngoài ra, vai trò trung gian của trao quyền tâm lý đối với LMX và tiếng nói của nhân viên cho thấy rằng các tổ chức nên xem xét cảm xúc tâm lý của nhân viên và đảm bảo họ có quyền năng cao về tâm lý để thúc đẩy hành vi của nhân viên Cuối cùng, vai trò điều tiết của biến vai trò rõ ràng trong LMX và trao quyền tâm lý cho nhân viên cho thấy rằng các tổ chức cần thiết lập rõ ràng quyền hạn và nhiệm vụ làm việc của nhân viên để đảm bảo mức độ rõ ràng về vai trò của nhân viên

Bài nghiên cứu cũng còn một số hạn chế nghiên cứu này là một nghiên cứu cắt ngang không thể chứng minh hiệu quả nhân quả của LMX đối với giọng nói của nhân viên Nhân viên có thể có mối quan hệ chất lượng cao với người giám sát của

họ đơn giản chỉ vì họ có nhiều khả năng đưa ra các đề xuất có lợi cho tổ chức Một nghiên cứu hoặc thí nghiệm theo chiều dọc có thể thực hiện trong tương lai

2.2.2 Nghiên cứu của Swati Chaurasia & Archana Shukla (2013)

Swati Chaurasia & Archana Shukla (2013) thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của LMX đến sự gắn kết của nhân viên và hiệu suất vai trò công việc”

Bài nghiên cứu nhằm mục đích xem xét mối quan hệ giữa LMX, sự gắn kết của nhân viên và hiệu suất vai trò công việc Nghiên cứu đã chỉ ra lý do tại sao và làm thế nào lãnh đạo là quan trọng đối với sự gắn kết của nhân viên và thực hiện vai trò công việc hiệu quả Áp dụng một thiết kế nghiên cứu dựa trên khảo sát, mẫu khảo sát gồm 198 nhà quản lý làm việc Ấn Độ ở các cấp độ khác nhau bao gồm các lĩnh vực khác nhau như: ngành công nghiệp công nghệ thông tin, ngành ô tô, công nghiệp dệt may, ngân hàng và dược phẩm nhằm tăng tính hợp lệ bên ngoài và tính khái quát cho kết quả nghiên cứu

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Swati Chaurasia & Archana Shukla (2013)

Nguồn: Chaurasia & Archana Shukla (2013)

Kết quả nghiên cứu đã ủng hộ giả thuyết sự gắn kết của nhân viên làm trung gian cho mối quan hệ giữa LMX và hiệu suất vai trò công việc Kết quả cũng cho thấy LMX chất lượng cao có liên quan tích cực đến sự gắn kết của nhân viên và

hiệu suất vai trò công việc của họ

Nghiên cứu có một số hạn chế về mặt đo lường vì tất cả các chỉ số đều tự đánh giá nên có thể có vấn đề mong muốn xã hội trong việc đánh giá hiệu suất của chúng cũng như các biến khác Một hạn chế khác liên quan đến dữ liệu là tất cả dữ liệu đều được thu thập từ một nguồn duy nhất tại một thời điểm duy nhất Nghiên cứu trong tương lai cũng có thể thực hiện các biện pháp khách quan về hiệu suất của tổ chức như năng suất, hiệu quả hoặc tỷ lệ doanh thu với sự kết hợp của các biện pháp

chủ quan

2.2.3 Nghiên cứu của Aryee & Chen (2006)

Aryee & Chen (2006) thực hiện nghiên cứu: “Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên trong bối cảnh Trung Quốc: tiền đề, vai trò trung gian của trao quyền tâm lý và kết quả công việc” Bài nghiên cứu xem xét các tiền đề tổ chức của LMX, LMX tác

động đến trao quyền tâm lý và ảnh hưởng trung gian của trao quyền tâm lý cho các mối quan hệ giữa LMX và kết quả công việc như: hài lòng công việc, kết quả thực hiện nhiệm vụ, hành vi lấy lại tâm lý Dữ liệu được thu thập từ 300 nhân viên và giám sát của một công ty sản xuất thiết bị gia dụng tại tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc

trò công việc

Sự gắn kết của nhân viên

Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng LMX tác động đáng kể với cả ba biến kết quả (hài lòng công việc, kết quả thực hiện nhiệm vụ, hành vi lấy lại tâm lý), LMX chất lượng cao tác động tích cực đến trao quyền tâm lý và trao quyền tâm lý tác động tích cực đến cả ba biến của kết quả công việc Đồng thời trao quyền tâm lý đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa LMX và ba biến phụ thuộc

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Aryee & Chen (2006)

Nguồn: Aryee & Chen (2006)

Các phát hiện cũng cho thấy hai tiền đề theo ngữ cảnh được kiểm tra, không khí nơi làm việc và giám sát kiểm soát các phần thưởng liên quan tích cực đến chất lượng LMX cao Không khí nơi làm việc (tập trung vào việc ra quyết định đồng thuận, hợp tác, ấm áp và thân thiện) cung cấp một bối cảnh ít đe dọa hơn, tạo điều kiện cho việc bắt đầu xây dựng mối quan hệ và quá trình tạo vai trò tiếp theo giữa người giám sát và cấp dưới của anh ta (Dienesch & Liden, 1986) Mối quan hệ đáng

kể giữa kiểm soát của người giám sát đối với phần thưởng và chất lượng LMX phù hợp với những phát hiện trước đó (Cogliser & Schriesheim, 2000; Green & cộng sự, 1996) Như vậy, ảnh hưởng của tổ chức đến chất lượng LMX sẽ cung cấp cơ sở

Hài lòng công việc

Kết quả thực hiện nhiệm vụ

Hành vi lấy lại tâm lý

thông tin tạo điều kiện phát triển chất lượng LMX cao như một yếu tố quan trọng về thái độ và hành vi tích cực liên quan đến công việc Đồng thời, vai trò trung gian của trao quyền tâm lý trong một nền văn hóa khoảng cách quyền lực cao như Trung Quốc cung cấp bằng chứng sơ bộ hiệu quả của việc trao quyền như một kỹ thuật quản lý để tác động đến các mức độ động lực các nền văn hóa giao thoa

Bài nghiên cứu cũng còn một số hạn chế nghiên cứu này là một nghiên cứu cắt ngang ngăn chặn các suy luận nguyên nhân Một nghiên cứu trong tương lai sử dụng phương pháp theo chiều dọc được xem xét là đặc biệt hữu ích trong việc thiết lập trạng thái nguyên nhân của các biến trong nghiên cứu

Ngoài ra, ngoại trừ kết quả thực hiện nhiệm vụ được đánh giá bởi các giám sát viên trực tiếp của đáp viên, dữ liệu cho các biến còn lại là tự báo cáo, điều này

có thể phát sinh mối lo về sai lệch phương pháp chung Những lo ngại này sẽ được giảm bớt phần nào bởi kết quả CFA cho thấy 10 cấu trúc trong nghiên cứu này là khác biệt

2.2.4 Nghiên cứu của Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014)

Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014) thực hiện nghiên cứu

“Hành vi lên tiếng của nhân viên, sự gắn kết của nhân viên: sự kết nối và kết quả”

Bài nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa hành vi lên tiếng của nhân viên và sự gắn kết của nhân viên

Các tác giả dựa trên số liệu sơ cấp định lượng được thu thập từ hai tổ chức ngành dịch vụ của Anh trong năm 2009 Các nhân viên được yêu cầu hoàn thành một bảng câu hỏi bao gồm các biến độc lập, trung gian và phụ thuộc Họ được thông báo về mục đích của nghiên cứu và tính bảo mật của nó, và khuyến khích hoàn thành khảo sát trong vòng hai tuần Bài nghiên cứu này là một phần của một nghiên cứu rộng hơn, bao gồm các cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý trực tiếp, các nhà quản lý cấp cao và các đại diện nhân sự (Alfes & cộng sự, 2010)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, hành vi lên tiếng của nhân viên có tác động trực tiếp và gián tiếp đến sự gắn kết của nhân viên Phân tích dữ liệu từ hai tổ chức

xác nhận rằng kết nối trực tiếp giữa nhận thức về hành vi lên tiếng và sự gắn kết được trung gian bởi sự tin tưởng của cả nhân viên trong quản lý cấp cao và mối quan hệ giữa người quản lý dây chuyền và nhân viên

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark

Gatenby (2014)

Nguồn: Chris Reesa, Kerstin Alfesb & Mark Gatenby (2014)

Mặc dù đã mang đến những kết luận về mối quan hệ giữa các yếu tố, bài báo vẫn còn một số hạn chế, điển hình các tác giả chỉ thu thập dữ liệu từ hai tổ chức điều này sẽ ảnh hưởng đến tính khái quát chung của kết quả nghiên cứu Nghiên cứu trong tương lai có thể được mở rộng đến một phạm vi rộng hơn của các tổ chức

2.2.5 Nghiên cứu của Stander & Rothmann (2010)

Stander & Rothmann (2010) thực hiện nghiên cứu ‘Trao quyền tâm lý, sự không an toàn công việc và sự gắn kết của nhân viên”

Bài nghiên cứu xem xét tác động của trao quyền tâm lý (bao gồm ý nghĩa, năng lực, sự tự quyết, tác động) đến sự gắn kết của nhân viên (mãnh mẽ, cống hiến

và hấp thụ), sự không an toàn trong công việc đóng vai trò điều tiết

Hành vi lên tiếng

của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên

Mối quan hệ quản lý dây chuyền -nhân viên Niềm tin ở lãnh đạo cấp cao

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập với một công cụ khảo sát dành cho 444 nhân viên tại các tổ chức chính phủ (276 người, chiếm 63%) và công ty sản xuất (164 người, chiếm 37%)

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Stander & Rothmann (2010)

Nguồn: Stander & Rothmann (2010)

Kết quả nghiên cứu cho thấy trao quyền tâm lý dự đoán sự gắn kết của nhân viên, việc trao quyền tâm lý cho nhân viên (ý nghĩa, năng lực, sự tự quyết và tác động) sẽ góp phần gia tăng vào sự gắn kết (mạnh mẽ, cống hiến và hấp thụ) của nhân viên

Nếu sự không an toàn trong công việc cao, điều quan trọng là phải tham gia vào việc trao quyền tâm lý cho nhân viên để gia tăng sự gắn kết Trao quyền tâm lý

dự đoán 9.6% phương sai trong sự gắn kết của nhân viên trong nhóm sự không an toàn công việc thấp Trong nhóm sự không an toàn công việc cao, trao quyền tâm lý

dự đoán 42.4% phương sai trong sự gắn kết của nhân viên

Bài nghiên cứu cũng còn một số hạn chế nghiên cứu này là một nghiên cứu cắt ngang ngăn chặn các suy luận nguyên nhân Một nghiên cứu trong tương lai sử

Ảnh hưởng

Sự gắn kết của nhân viên

Trao quyền tâm lý

Năng lực

Ý nghĩa

Sự tự quyết Tác động

dụng phương pháp theo chiều dọc được xem xét là đặc biệt hữu ích trong việc thiết lập trạng thái nguyên nhân của các biến trong nghiên cứu

2.2.6 Nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017)

Nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017) xem xét tác động của quyền lực khách hàng, trao quyền tâm lý đến hành vi lên tiếng của nhân viên, quản lý mở và nhiệm

vụ phụ thuộc lẫn nhau đóng vai trò điều tiết

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập với một công cụ khảo sát dành cho 324 nhân viên tuyến đầu tại hai trong số các ngân hàng hàng đầu tại Hàn Quốc, tác giả

đã nhận được 272 bảng kết quả khảo sát trong 324 bảng gửi đi (tỷ lệ phản hồi 83%)

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của Jaewon Yoo (2017)

Nguồn: Jaewon Yoo (2017)

Kết quả chỉ ra rằng quyền lực khách hàng tác động tiêu cực đến trao quyền tâm lý của nhân viên tuyến đầu và quản lý mở Trao quyền tâm lý của nhân viên tuyến đầu tác động tích cực và đáng kể đến hành vi lên tiếng của nhân viên Các kết quả cung cấp bằng chứng quan trọng rằng trao quyền tâm lý phục vụ như là một cơ chế quan trọng trong việc giúp chuyển đổi các lợi ích khi phụ thuộc nhiệm vụ lẫn nhau thành hành vi lên tiếng Một trong những hoạt động quản lý chính để nâng cao

Hành vi lên tiếng Nhiệm vụ phụ

thuộc lẫn nhau

hành vi lên tiếng là tăng cường sự tham gia của nhân viên trong giao tiếp và hợp tác với các nhân viên khác

Mặc dù nghiên cứu mở rộng kiến thức về nhân viên tuyến đầu, hành vi lên tiếng của nhân viên, bài nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế cần xem xét và khả thi cho các nghiên cứu trong tương lai Bải nghiên cứu chọn đối tượng khảo sát là các nhân viên tại ngân hàng bán lẻ tại Hàn Quốc với lấy mẫu thuận tiện nên dữ liệu khái quát hóa chưa cao Để mở rộng cơ sở dữ liệu để khái quát hóa hơn nữa, thử nghiệm khả năng tồn tại của mô hình trong các lĩnh vực dịch vụ khác sẽ có kết quả

2.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên, hành vi lên tiếng, trao quyền tâm lý đến sự gắn kết của nhân viên

2.3.1 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và sự gắn kết của

nhân viên

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một khía cạnh quan trọng trong đời sống tổ chức, nó ảnh hưởng đến kết quả hành vi cũng như quá trình tham gia (Rousseau, 1989) và mối quan hệ này được đặc trưng bởi sự tin tưởng lẫn nhau, nghĩa vụ, lòng trung thành và tôn trọng lẫn nhau (Morrow & cộng sự, 2005) Chất lượng mối quan hệ trao đổi của nhân viên và chủ lao động quyết định mức độ gắn kết của nhân viên trong công việc Các nhân viên có mối quan hệ LMX chất lượng cao hơn (các thành viên trong nhóm) có nhiều động lực và ít căng thẳng hơn (Lagace, Castleberry & Ridnour, 1993) và liên quan tích cực đến sự hài lòng công việc (Grestner & Day, 1997; Graen, Novak & Sommerkamp, 1982)

Theo Sparrowe và Liden (1997), trong mối quan hệ trao đổi chất lượng cao, nhân viên nhận được nhiều thời gian, phương hướng, thông tin, quyền tự chủ và hỗ trợ cảm xúc, trong khi mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng thấp hoàn toàn dựa trên trao đổi hợp đồng không vượt quá yêu cầu mô tả công việc (Uhl- Bien và cộng sự, 2000),

Mối quan hệ giữa người giám sát-nhân viên lành mạnh cho phép nhân viên quản lý hiệu quả các trách nhiệm đầy thách thức dẫn đến thành công của tổ chức,

theo đó phát triển ý thức công nhận trong nhân viên, điều này tạo ra sự tham gia tâm

lý và gắn bó với công việc và tổ chức (Tierney & cộng sự, 2010)

Nhà lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia của nhân viên (Agarwal & cộng sự, 2012), mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên đạt chất lượng cao sẽ gia tăng sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức (Swati Chaurasia & Archana Shukla, 2013; Neha Gupta, Vandna Sharma, 2018) Các nhà quản lý, những người hỗ trợ cấp dưới của họ bằng cách cung cấp thông tin và định hướng trong tương lai, nhận thấy tiềm năng và thúc đẩy nhân viên cống hiến những nỗ lực

và năng lực để hoàn thành công việc được giao (Meijman & Mulder, 1998), nhân viên được thúc đẩy để nỗ lực thay mặt cho các tổ chức của họ dựa trên chất lượng cao mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (Walumbwa, Cropanzano, & Goldman, 2011, Cheung & Wu, 2012)

Dựa trên các lập luận trên, ta có giả thuyết H1:

H1: LMX tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên

2.3.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và hành vi lên tiếng

Nhiều nghiên cứu trước đây đã khẳng định rằng LMX khuyến khích nhân viên lên tiếng (Duanxu Wang & cộng sự, 2016; Hsiung, 2012; Botero & Van Dyne, 2009; Burris, Detert & Chiaburu, 2008; Van Dyne, Kamdar, & Joireman, 2008) Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên có thể thúc đẩy tiếng nói của nhân viên vì các

lý do sau:

Mối quan hệ lãnh đạo- nhân viên càng cao, nhân viên càng có niềm tin và nhận được sự hỗ trợ lớn hơn từ cấp trên do đó có khả năng phản hồi cấp trên nhiều hơn Những điều này có thể dẫn đến nhân viên nhận thức rằng việc lên tiếng của cá nhân sẽ ít rủi ro và các đề xuất của họ cấp trên có thể hiểu được (Botero & Van Dyne, 2009; Hsiung, 2012)

Các nhân viên có sự trao đổi cao với lãnh đạo có nhiều điều kiện để tiếp cận

và giao tiếp với các cấp trên nhiều hơn thông qua đó có nhiều cơ hội để lên tiếng

(Botero & Van Dyne, 2009) Khi nhân viên tin rằng họ được đối xử tốt, họ sẽ cảm thấy cần phải đáp trả lại cấp trên và tìm cách giúp tổ chức thông qua việc lên tiếng, đóng góp vai trò, cải thiện môi trường làm (Burris &cộng sự, 2008; Van Dyne

&cộng sự, 2008, Duanxu Wang & cộng sự, 2016)

LMX chất lượng cao biểu thị mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tiến tới một mức độ hợp tác (Uhl-Bien, Graen, & Scandura, 2000; Hsiung, 2012) Nhân viên trong các mối quan hệ LMX chất lượng cao có xu hướng hiểu vị trí và quan điểm của cấp trên, có khả năng cung cấp nhiều đề xuất cho tổ chức và nhằm mục đích đạt được các mục tiêu mang lại lợi ích chung cho cả nhân viên và cấp trên (Hsiung & Tsai, 2009; Hsiung, 2012 )

Dựa trên các lập luận trên, ta có giả thuyết H2:

H2: LMX tác động tích cực đến hành vi lên tiếng của nhân viên

2.3.3 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên và trao quyền tâm lý

Trao quyền tâm lý phản ánh định hướng vai trò cá nhân bao gồm ý nghĩa của công việc, năng lực, quyền tự quyết và tác động (Spreitzer, 1995) và một số nghiên cứu đã chứng minh rằng việc trao quyền tâm lý có thể được tạo điều kiện bởi mối quan hệ LMX chất lượng cao (Liden & cộng sự, 2000; Aryee & Chen, 2006; Dulebohn & cộng sự, 2012; Zhou, Wang & Chen, 2012) Về cơ bản, những nhân viên trong các mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên chất lượng cao, được các nhà lãnh đạo hỗ trợ, giao nhiệm vụ đầy thách thức, tăng trách nhiệm, khả năng ra quyết định

và tiếp cận thông tin, tất cả đều giúp tăng nhận thức về ý nghĩa, năng lực, quyền tự quyết và tác động (Andrew & Kacmar, 2001; Gomez & Rosen, 2001; Keller & Dansereau, 1995) Cụ thể, so với các tương tác LMX thấp, nhân viên trong các mối quan hệ LMX chất lượng cao có quyền truy cập thông tin dễ dàng hơn và nhận các nhiệm vụ khó khăn hơn, điều này có thể nâng cao ý nghĩa của họ tại nơi làm việc (Aryee & Chen, 2006) Điều này phù hợp với mối tương quan tích cực giữa LMX

và biến trao quyền cho ý nghĩa được tìm thấy bởi Liden & cộng sự (2000)