chuoi cung ứng NIKE

Khái niệm chuỗi cung ứng: Có nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng - Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khá

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN

1 Khái niệm chuỗi cung ứng: Có nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng

- Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Chuỗi cung ứng là chuỗi các quá trình kinh doanh và thông tin để cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ thông qua sản xuất và phân phối đến khách hàng cuối cùng

- Chuỗi cung ứng là một hệ thống các dòng chảy và phân bố thể hiện các chức năng từ thu mua nguyên liệu, chuyển đổi thành các sản phẩm trung gian đến sản phẩm cuối cùng sau đó là phân phối đến khách hàng

- Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể rút ta các điểm về cơ bản, một chuỗi cung ứng gồm các thành phần chính:

 Chuỗi cung ứng thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng

 Chuỗi cung ứng bao gồm các thành viên trực tiếp và các thành viên gián tiếp thamgia

 Khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng

2 Một số mô hình về chuỗi cung ứng

- Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng

- Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng Những chức năngnày bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng

3 Lợi ích của chuỗi cung ứng

- Lợi ích của chuỗi cung ứng là giảm bớt các trung gian

- Vì có các nhà phân phối trung gian, do vậy nhà sản xuất có thể bố trí cơ sở sản xuất tại vị trí tốt nhất, mà không phải phụ thuộc nhiều vào vị trí của khách hàng cuối cùng

- Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất ở một cơ sở lớn, nhà sản xuất hưởng lợi

từ kinh tế nhờ quy mô Mặt khác các nhà sản xuất không cần lưu trũ số lượng lớn sản phẩm hoàn thành, các nhà phân phối ở gần khách hàng sẽ thực hiện việc lưu trữ này

- Chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất Đồng thời, nó

phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận

4 Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

- Dòng sản phẩm, dịch vụ: dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian và chuyển đến công ty trung tâm để sản xuất ra thành phầm và chuyển đến khách hàng thông qua các kênh phân phối

- Dòng thông tin: bao gồm dòng đặt hàng từ phía khách hàng về phía trước chuỗi và dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp

- Dòng tiền: được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người tiêu dung khi họ đã nhận được sảnphẩm/dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hóa đơn hợp lệ

1 Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng

- Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lýcác tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là nhân tố then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công

- Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng

- Theo tiến sĩ Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì

“quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyến chúng vào sản phẩm trung giản

và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối

2 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng

- Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi cung ứng, từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và turng tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng, tác động của các thành tố này đến chi phí

và vai trò của chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, điều cần thiết là nhà phân tích phải xét

đế người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bời vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng

- Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống, tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn

hệ thống Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia

sẻ trong toàn chuỗi Lợi nhận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng càng lớn

3 Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng

- Dự báo và hoạch định nhu cầu

Dự báo cung cấp một bức tranh ước tính về nhu cầu tương lai và là cơ sở cho hoạch định và các quyết định kinh doanh Từ khi tất cả các tổ chức phải đương đầu với một tương lai không chắc chắn, thì sự sai lệch giữa dự báo và nhu cầu thực tế là điều hiển nhiên Vì thế mục tiêu của kỹ thuật dự báo tốt là tối thiểu hóa sai lệch giữa nhu cầu thực tế và dự báo

- Định vị cơ sở vật chất

Xác định địa điểm cơ sở chính là việc tìm ra những vị trí địa lý tốt nhất cho các cấu thành khác nhau trong chuỗi cung cấp Bất cứ khi nào tổ chức mở cơ sở mới đều phải

ra các quyết định về xác định địa điểm

- Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro

Quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng phức hợp là rất khó khan và có những tác độngđáng kể đến mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí chuỗi cung ứng trên phạm vi toàn

hệ thống Tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứng dưới một vài hình thức: Tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho sản phẩm dở dang, tồn kho thành phẩm Mỗi một loại tồn kho này cần cơ chế quản lý tồn kho riêng Tuy nhiên việc xác định cơ chế này thực sựkhó khăn bởi vì các chiến lược sản xuất, phân phối hiệu quả và kiểm soát tồn kho để giảm thiểu chi phí toàn hệ thống và gia tăng mức độ phục vụ phải xem xét đến sự tương tác giữa các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng nhưng lợi ích của việc xác định các cơ chế kiểm soát tồn kho này có thể là rất lớn

- Thu mua

Trong chuỗi cung ứng, mỗi tổ chức mua các nguyên vật liệu từ những nhà cung ứng ởmắc xích trước nó, gia tăng giá trị và bán chúng cho khách hàng ở mắc xích tiếp theo.Mỗi tổ chức, mua và bán các nguyên vật liệu xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng Điểm bắt đầu của mỗi dịch chuyển là việc mua hàng Việc mua hàng đưa ra cơ chế bắt đầu và kiểm soát dòng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng Mua hàng là một chức năng có nhiệm vụ thu thập tất cả các nguyên vật liệu cần thiết cho tổ chức

- Kho hàng

Con người sử dụng nhiều thuật ngữ khác nhau để chỉ kho hàng,chủ yếu là trung tâm phân phối và trung tâm hậu cần Có thể mô tả trung tâm phân phối là nơi lưu trữ hàng thành phẩm đang trên đường đưa đến khách hàng cuối cùng trong khi các trung tâm hậu cần lưu trữ phối

thức sản phẩm rộng hơn tại các điểm trong chuỗi cung ứng Kho hàng là bất kỳ địa điểm nào

mà ở đó hàng hóa tồn kho được lưu trữ trong quá trình lưu chuyển trong chuỗi cung ứng.

CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC VỀ NIKE

- Nike là nhà cung cấp thiết bị thể thao và là công ty chuyên kinh doanh của giày dép,

đồ thể thao, quần áo lớn nhất thế giới, có trụ sở chính tại Oregon ở Hoa Kỳ Nike đã được thành lập vào tháng Giêng năm 1964 bởi Bill Bowerman và Phil Knight và trong thời điểm đó, công ty tên là Blue Ribbon Sports Blue Ribbon Sports sau đó được đổi tên thành Nike vào tháng 5 năm 1978, với tên Nike được bắt nguồn từ tên

nữ thần chiến thắng của Hy Lạp Phần lớn các sản phẩm của công ty được bán trên thịtrường dưới thương hiệu Nike, bên cạnh đó có những sản phẩm khác như Converse, Cole Haan, Hurley International và một số nhãn hiệu khác không được bán trên thị trường dưới thương hiệu Nike dù họ thuộc sở hữu của Nike Ngoài sản xuất các thiết

bị thể thao và thể thao, Nike cũng sở hữu chuỗi cửa hàng bán lẻ mang tên Nike Town trong đó chỉ bán hàng hóa của công ty Công ty tài trợ cho những vận động viên thể thao nổi tiếng, và họ quảng bá thương hiệu Nike bằng cách mặc quần áo của Nike

- Nhiều năm qua, Nike đã nhận được chỉ trích nặng nề từ các nhà vận động nhân quyền

vì vi phạm các quyền cơ bản của người lao động làm việc cho các nhà thầu Nike trong các nhà máy có trụ sở tại Việt Nam, Trung Quốc, Mexico, Campuchia và Indonesia Một cuộc điều tra của phóng viên BBC Kenyon (2001) cáo buộc các nhà cung cấp Nike có trụ sở tại Campuchia đã không tuân thủ hướng dẫn của Nike khi họ

sử dụng trẻ em làm việc trong điều kiện vô nhân đạo Theo Kenyon (2001), Nike đã nhận thức được tình hình nhưng không thực sự bận tâm đối phó với các vấn đề, Nike

đã kịch liệt phủ nhận Trong vài năm qua, Nike đã đầu tư nhiều hơn vào các chương trình trách nhiệm xã hội với mục đích phục hồi lại uy tín cho thương hiệu, đây có thể được xem là thành công khi công ty đã có được báo cáo số liệu tài chính tích cực vào năm 2012

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VỀ HỆ THỐNG CUNG

ỨNG CỦA NIKE

Theo Flynn, Morita & Macha (2011), một số các quy trình chuỗi cung ứng quan trọng mà nên được tích hợp vào quản lý chuỗi cung ứng của bất kỳ tổ chức bao gồm quản

lý quan hệ khách hàng, quản lý nhu cầu, thực hiện đơn hàng, quản lý lưu lượng sản xuất, mua sắm, thương mại, phát triển sản phẩm và trả về

1 Phát triển sản phẩm (Product Development)

- Theo IBM và Stanford (2006), qui trình phát triển sản phẩm của Nike khác với qui trình của đối thủ cạnh tranh của công ty kể từ khi công ty luôn luôn hướng tới mục tiêu không ngừng nâng cao thiết kế của nó được hỗ trợ bởi chiến lược của công ty luôn luôn cải thiện các mối quan hệ được thiết lập với nhà cung cấp để họ có thể cải thiện quy trình sản xuất của họ

- Theo Mongelluzzo (2002), để cho Nike có được đôi giày mới ra thị trường, toàn bộ quá trình có thể mất từ 15-18 tháng kể từ khi một sản phẩm được thiết kế để phân phối cuối cùng để các nhà bán lẻ Ngoài ra, dự đoán từ nhà bán lẻ cũng như Nike rất cần cho việc thiết lập khối lượng hàng hóa sản xuất Thông thường một đôi giày của Nike thường có một cuộc sống thị trường từ 3-6 tháng trước khi sản phẩm có thể được thay thế bằng các mẫu mã khác

2 Quản lý lưu lượng sản xuất (Manufacturing Flow Management)

- Ngành công nghiệp sản xuất giày theo như Mongelluzzo (2002) giải thích, được đặc trưng bởi sự tan rã theo chiều dọc cũng như mức độ cao của hợp đồng phụ Các công

ty như Nike, Adidas, Speedo và giày thể thao và nhà sản xuất khác không còn sản xuất hàng hóa và thay vào đó là thuê ngoài tất cả các chức năng sản xuất từđối tác ở nước ngoài và đặc biệt là ở Trung Quốc Theo giải thích của Sahlin (2007), lợi thế chính của gia công thuê ngoài là các công ty có thể tập trung nỗ lực của họ trong nănglực cốt lõi của họ như tiếp thị, thiết kế và phát triển sản phẩm mới do đó tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Mặt khác, bất lợi chính của gia công thuê ngoài cho các công ty được Sahlin (2007) giải thích là các công ty thường phải chờ đợi lâu khoảng thời gian giao hàng do sản phẩm phải được vận chuyển từ nước ngoài Theo Van Dusen (1998), lợi ích thu được

từ gia công thuê ngoài thường đi đôi với khó khan gia tăng trong việc tổ chức giám sát các sản phẩm cũng như các điều kiện làm việc của công nhân trong các nhà máy sản xuất

- Trong tài liệu tham khảo cho Nike, Mongelluzzo (2002) cho rằng phần lớn sản xuất

và phân phối của công ty được thực hiện ở châu Á với Trung Quốc cung cấp hơn 40%cho thị trường của Nike Mỹ Để đảm bảo rằng các đối tác họ chọn sẽ có hiệu quả, Nike chú trọng vào khâu chọn được đúng đối tác Theo Donaghu & Barff (1990), hệ thống sản xuất của Nike được chia thành ba phần chính gồm các đối tác phát triển, các nhà sản xuất khối lượng lớn và các nguồn lực

3 Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

- Theo giải thích của Gernaat (2006), ngành công nghiệp thời trang thông thường có chu ký sản phẩm ngắn, nhu cầu cao và mức độ mua sắm dao động cao Các đặc tính

đó đã dẫn tới yêu cầu về thời gian giao hàng ngắn cũng như chuỗi cung ứng linh hoạt.Ngược lại, gia công thuê ngoài toàn cầu từ trước đó thường có thời gian giao hàng lâu

do các sản phẩm phải được vận chuyển qua đường biển thường mất rất nhiều thời gian Theo Donaghu & Barff (1990) Nike thông qua quá trình hợp đồng phụ cho phépmức độ năng động cao để có thể cung ứng đủ cho thị trường và hệ thống sản xuất linhhoạt theo nhu cầu và cho phép chuyển giao sản xuất từ nước này sang nước khác Theo ghi nhận của Herzog (2003), vài năm trước đây, Nike giới thiệu một chuỗi cung ứng mới sử dụng ngay phương pháp tiếp cận thời gian để tạo điều kiện giao hàng nhanh hơn cho khách hàng ở châu Âu và Mỹ

- Từ các ý trên, rõ ràng là bộ phân phối của Nike đóng một vai trò rất quan trọng trong

sự thành công của công ty Có thể lập luận rằng việc phân phối có trách nhiệm cân đối cung và cầu trong suốt cả năm, bảo vệ hoạt động của công ty chống lại bất kỳ sự không chắc chắn như các sản phẩm có thể được giữ lại một thời gian trong nhà kho cũng như đảm bảo rằng nền sản xuất quy mô lớn được vận hành hiệu quả khi công ty

có thể vận chuyển khối lượng lớn các sản phẩm xuyên đại dương

Mối quan hệ chuỗi cung ứng có thể được định nghĩa là mối quan hệ giữa các đối tác chuỗi cung ứng và các liên kết kinh doanh trong chuỗi cung ứng Theo ông Li (2007),mối quan hệ gắn kết hơn giữa các đối tác cung cấp thường dẫn đến các liên kết kinh doanh mạnh mẽ Li (2007) cho rằng giá trị trao đổi giữa các đối tác chuỗi cung ứng thường là kết quả để tạo ra giá trị toàn diện cho chuỗi cung ứng Hai loại chính của các mối quan hệ trong bất kỳ chuỗi cung ứng như ghi nhận của Li (2007) là quan hệ theo chiều dọc và quan hệ ngang Như đã được đề cập, Nike có mối quan hệ dây chuyền cung cấp cực kỳ mạnh mẽ mà có ý nghĩa cho sự thành công của công ty

1 Mối quan hệ theo chiều dọc

- Quan hệ theo chiều dọc như giải thích chi tiết bởi Levi, Kaminsky & Simchi (2004) thường đòi hỏi mối quan hệ hiện có giữa các công ty mà trong chuỗi cung ứng ví

dụ như các nhà phân phối, nhà bán lẻ và nhà sản xuất Theo Barrat (2004), phạm vi của dãy liên kết dọc từ quá trình tìm kiếm nguyên liệu sản xuất của sản phẩm tới sựxếp đặt các sản phẩm lên kệ tại các nhà bán lẻ hoặc nhà phân phối

- Trong tài liệu tham khảo cho Nike, hội nhập theo chiều dọc tồn tại trong chuỗi cung ứng là giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và các nhà bán lẻ Tất cả các đối tác có vai trò cực kỳ quan trọng trong các mối quan hệ khi mà bất kỳ đối tác

bị sự cố có nghĩa là các chuỗi cung ứng sẽ không thể được hoàn thành Nike (2012) chỉ ra rằng công ty sẽ coi trọng các mối quan hệ với đối tác một cách nghiêm túc và

cố gắng cao nhất để chắc chắn rằng tất cả các công ty đang ở trong một mối quan hệ làm việc chặt chẽ

2 Mối quan hệ theo chiều ngang

- Mối quan hệ ngang ngược lại bao gồm mối quan hệ kinh doanh giữa các doanh nghiệp có vị trí song song trong quá trình hậu cần Trong mối quan hệ loại này, các công ty khác nhau cộng tác với để đạt được một mục tiêu chính được thiết lập khác nhau tùy thuộc vào loại công việc Trong trường hợp của Nike, công ty đặt trọng tâm nhiều vào quan hệ loại này vì họ là những nhân tố giữ cho công ty có thể tồn tại được trong thị trường cạnh tranh Mối quan hệ theo chiều ngang của Nike còn bao gồm cácnhà cung cấp khác nhau, các nhà phân phối, nhà bán lẻ và nhà sản xuất

1 Chiến lược gia công thuê ngoài (Outsourcing Strategy)

- Như đãđề cập, Nike thuê ngoài phần lớn các chức năng sản xuất của mình từ các nhà máy ở nước ngoài Chiến lược thuê ngoài được thực hiện một khi đội ngũ quản lý củaNike thấy rằng họ có thể có được đôi giày Nike sản xuất tại Nhật Bản với chi phí thấphơn khi sản xuất tại Hoa Kỳ Tuy nhiên, trong những năm 1970, chi phí sản xuất tại Nhật Bản tăng khiến Nike với không có lựa chọn, nhưng để tìm lựa chọn thay thế khác rẻ hơn Kết quả là, Nike chuyển nhà máy sản xuất của mình sang các công ty ở Hàn Quốc và Đài Loan Tuy nhiên, Hàn Quốc và Đài Loan sau đó tăng trưởng kinh tếmạnh mẽ, khiến chi phí sản xuất cao hơn do đó Nike phải tìm các nhà sản xuất khác

rẻ hơn Kết quả là, Nike đã chuyển đến các nước chi phí thấp như Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Indonesia và Việt Nam

- Một số hoạt động kéo theo trong chiến lược chuỗi cung ứng của Nike như việc mua lại nguyên liệu, nhà sản xuất của sản phẩm, các nhà cung cấp của các bộ phận, kho bãi và kênh phân phối nơi khách hàng có thể có thể mua hàng hóa từ Nike Chiến lược được thông qua bởi công ty có một số lợi ích mà cho phép Nike tập trung vào năng lực cốt lõi và để những phần liên quan đến sản xuất cho các đối tác gia công thuê ngoài Mối quan hệ hiện mạnh mẽ của Nike với các nhà cung cấp có thể được giải thích bởi sự thành công của công ty khi sản phẩm chất lượng cao có thể được sảnxuất với chi phí thấp trong khung thời gian quy định

2 Nhà máy sản xuất (Manufacture)

- Nike đã ký hợp đồng với khoảng 50 nhà máy ở châu Á để sản xuất tất cả các sản phẩm giày dép của nó, trong đó có 30 nhà máy tại Trung Quốc Tuy nhiên, một sự khác biệt rõ ràng đã được thực hiện giữa dòng sản phẩm “Local” và dòng sản phẩm

“In-line”

 Những sản phẩm "Local" (tức là, dòng giày World Shoe) thì vẫn giữ nguyên trong nước hoặc theo khu vực nơi chúng được sản xuất, được sản xuất từ nguyên liệu sẵn có tại địa phương, và được thiết kế từ ý kiến người tiêu dùng địa phương

 Ngược lại, sản phẩm “in-line” thì được thiết kế để xuất khẩu toàn cầu hướng tới thị trường phát triển và không bị ràng buộc với khu vực sản xuất Dòng sản

phẩm “in-line” được sản xuất tại nhà máy sản xuất “in-line”, những nhà máy này mua vật liệu từ nhà cung cấp có chi phí thấp nhất, bất kể nguồn gốc của các đầu vào này.

- Nike không có nhà máy chỉ sản xuất riêng dòng sản phẩm “local”, mà chỉ có riêng những nhà máy sản xuất dòng “In-Line” hoặc là các nhà máy sản xuất cả hai loại Dòng sản phẩm “local”, hay nói cách khác là dòng giày “world shoe” vẫn là mới, và chưa đủ sức để có thể đòi hỏi những nhà máy riêng sản xuất dòng sản phẩm này

3 Vai trò của hệ thống thông tin (Role of information system)

- Theo Koch (2004), chuỗi cung ứng của Nike là tập trung khi khâu thiết kế của sản phẩm, gia công thuê ngoài và dịch vụ hậu cần được tất cả được thực hiện từ trụ sở chính của công ty tại Beaverton, Oregon Để đảm bảo rằng các chuỗi cung ứng hiệu quả, MSI (2004) chỉ ra rằng Nike đã sử dụng SAP R3 là một công cụ lập kế hoạch duy nhất mà quản lý tập trung nhu cầu để đảm bảo sự hợp tác hiệu quả với các nhà cung cấp

- Ngoài ra, Koch (2004) lưu ý rằng Nike là quá trình tích hợp tất cả các thông tin của mình với quản lý chuỗi cung ứng cũng như quản lý quan hệ khách hàng được tích hợp vào một nền tảng chia sẻ duy nhất Nền tảng chia sẻ duy nhất theo Koch (2004)

đã được dự kiến để cải thiện hoạt động chung của công ty, sẽ được cải thiện khả năngtài chính, dự báo chính xác và dự báo và phân bổ lại tốt hơn các nguồn tài nguyên củacông ty Mongelluzzo (2002) giải thích rằng, là kết quả của nền tảng chia sẻ duy nhất,Nike sẽ có thể đạt được mục tiêu chính của chiến lược chuỗi cung ứng là có thông tin cập nhật, đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng chuỗi cung ứng luôn hoạt động hiệu quả

4 Hậu cần (Logistics)

- Nike đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logisitics Đây là công ty có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng riêng về khâu vận tải và logisitics thì các doanh nghiệp Việt Nam không thể tham gia vào trong quá trình thương thảo Rõ ràng một ông lớn như Nike thì viêc ký được hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt với các doanh nghiệp gia dày của Việt Nam rồi chứđừng nói đến việc đàm phán về vận tải và logisitics Trên thực tế Nike đang sử dụng hai công ty là Maersk Logisitics và APL Logisitics cung cấp dịch vụ logisitics cho mình

- Chúng ta nên biết visibility ( khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng ) là một yếu

tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logisitics cho mình Bản thân các công ty như APL Logisitics , Maersk Logisitics được Nike chọn là nhà cung cấp dịch vụ cho mình là họ có thể cung cấp cho Nike công cụ visibility – trong bất kỳ thời điểm nào, tại bất kỳ nơi nào nhân viên của Nike cũng có thể nắm bắt và có thể kéo ra bất kỳ các loại báo cáo liên quan đến các đơn hàng của mình đã, đang và sẽ được thực hiện bới các công ty trên Điều này sẽ giúp Nike tính toán tốt những dự báo, kiểm soát hàng tồn, đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng

ở chi phí tối ưu nhất

5 Mối quan hệ với các đối tác (Partners Relationship)

- Đối với các mối quan hệ với các nhà cung cấp, Donaghu & Barff (1990) cho rằng Nike đặt nhiều kì vọng sẽ dẫn đến những mối quan hệ kinh doanhmạnh mẽ Donaghu

& Barff (1990) nhấn mạnh rằng đôi lúc Nike gửi nhân viên nghiên cứu và phát triển tới các nhà máy sản xuất khác nhau để đảm bảo việc sản xuất trôi chảy, để tránh bất

kỳ truyền đạt sai có thể đe dọa mối quan hệ khi phát sinh Ngoài ra, Nike cũng khuyến khích các công ty sản xuất được tham gia vào phát triển sản phẩm như là góp phần xây dựng một chặng đường dài trong việc đảm bảo mối quan hệ làm việc lâu dài Đối với các doanh nghiệp chỉ sản xuất các sản phẩm của Nike, Donaghu & Barff (1990) lưu ý rằng Nike luôn luôn hướng tới mục tiêu ổn định sản xuất cho các nhà máy bằng cách gửi các đơn đặt hàng trước nhiều tháng

6 Quản trị nhu cầu (Demand Management)

- Theo Gernaat (2004), dự báo trong ngành công nghiệp thời trang thường là một công việc phức tạp do thực tế là ngành công nghiệp được đặc trưng bởi chu kỳ ngắn đời sản phẩm, nhu cầu cao và sự khác nhau của dòng sản phẩm Berger & Piller (2003), mặt khác giải thích rằng hầu hết các công ty trong ngành công nghiệp thời trang nỗ lực để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng bằng việc có các dòng sản phẩm khác nhau Kết quả là, dự đoán nhu cầu khách hàng khó khăn cũng như làm cho các

tổ chức phải cố gắng tránh tồn kho không bán được Theo Giáo sư Porter, Harris & Yeung (2002), Nike quản lý nhu cầu cho sản phẩm của mình bằng cách sử dụng chương trình tương lai đòi hỏi nhà bán lẻ các sản phẩm của Nike để đặt hàng 80% hàng tồn kho của họ trước sáu tháng để được giao hàng đảm bảo

- Theo Nikebiz (năm 2007), hệ thống đặt hàng tương lai cho phép Nike giảm được hàng tồn kho, thời gian dành cho việc thực hiện các đơn đặt hàng bán lẻ cũng như cácnguy cơ về vận chuyển hàng Hệ thống, theo Nikebiz (2007), là công cụ cho sự thành công của Nike trong những năm 1990 và đa số các nhà bán lẻ đều tuyên bố giảm giá như là kết quả của việc làm ăn có lãi Tuy nhiên, Koch (2004) cho rằng, hệ thống đặt hàng tương lai đã bị đe dọa vì các nhà bán lẻ đã không còn quan tâm đặt hàng sáu tháng kể từ khi thị hiếu người tiêu dùng và sở thích có thể thay đổi trước khi giao hàng Ngoài ra, Koch (2004) cho rằng Nike như đứng đằng sau các đối thủ trong việc

về điểm của hệ thống bán hàng từ các đối thủ như Adidas, vốn có một hệ thống thông báo cho các công ty sản xuất bất kỳ hàng hóa nào được bán mà cần yêu cầu bổ sung ngay lập tức

- Theo Adidas (2012) mà là một đối thủ cạnh tranh nghiêm trọng với Nike, các công ty trong năm 2006 đã phát triển chuỗi cung ứng của mình để bao gồm năm khía cạnh chính để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quảNgoài ra, công ty nhằm mục đích thu ngắn thời gian từ sản xuiất đến tiêu thụ của sản phẩm từ 18 tháng còn 5 tháng

7 Mô hinh tam giác phát triển bền vững (The Tripple Bottom Line)

- Nike là nhà tiên phong trong việc phát triển cách thân thiện môi trường để tăng lợi nhuận Nike đã hiểu tầm quan trọng của phát triển bền vững, thậm chí từ lúc là một

công ty non trẻ từ những năm 1970 Điều đáng lưu ý hơn là những đổi mới này vẫn

có liên quan và vẫn đang có hiệu lực đến hiện tại Nike đã thường xuyên phát hiện ra cách thức mới để giảm lượng khí thải carbon của nó trong quá trình sản xuất và phân phối của mình và thúc đẩy tầm quan trọng của việc trở thành doanh nghiệp thân thiện môi trường

- Đầu tiên, công ty ban hành một hệ thống giám sát toàn cầu cho tất cả những xí nghiệphợp đồng của mình, sử dụng những kiểm toán nội bộ và cả công ty kiểm toán độc lập,Ernst & Young và Price Waterhouse Coopers Các xí nghiệp này được kiểm toán liên tục nhằm đảm bảo việc tuân thủ Bộ quy tắc đạo đức của Nike (Nike Code of

Conduct), một chính sách về vấn đề lao động, và đã được dịch ra nhiều thứ tiếng cho những công nhân bản địa

- Dựa vào bảng điều tra thực hiện vào tháng 7/2000, việc tuân thủ bộ quy tắc này của Nike dẫn đến sự gia tăng sức tiêu thụ của thị trường Rất nhiều những tập đoàn sản xuất quốc tế lớn khác, cũng đã học được từ Nike, và bắt đầu chú ý hơn về vấn đề lao động Họ nhận thấy những tiêu chuẩn cao từ Bản quy tắc của Nike, và bởi vậy cảm thấy an toàn khi làm việc ở trong môi trường này và họ chấp nhận những thước đo trong bản quy tắc đó Hơn nữa, những nhà quản lý doanh nghiệp báo cáo rằng xí nghiệp đã trở thành một nơi tốt hơn để làm việc sau khi bản quy tắc được áp dụng, thông qua việc nâng cao tinh thần làm việc của công nhân và tạo nên một môi trường làm việc sạch và trong lành hơn

- Nike cũng đồng thời trở thành thành viên của Hiệp hội lao động FLA (Fair Labor Association), một tổ chức phi lợi nhuận liên kết với những tổ chức công đoàn chống lại các công trường hà khắc, bảo vệ quyền lợi con người và doanh nhân Tổ chức FLAyêu cầu tất cả các thành viên đưa ra những hướng dẫn cụ thể bên cạnh bản quy tắc đạo đức của mình, bao gồm mức tiêu chuẩn lương tối thiểu và phải để độ tuổi làm việc tối thiểu là 15 Thêm vào đó, Nike giúp sáng lập ra Global Alliance – một tổ chức liên hiệp gồm có International Youth Foundation, the MacArthur Foundation, the World bank và Mattel – tất cả cùng hướng đến việc cải thiện cuộc sống cho công nhân ở các nước mới nổi

- Cuối cùng, trong tháng 7/2000, Knight đã cùng với Liên hiệp Quốc, phối hợp với những doanh nghiệp sản xuất đa quốc gia khác nhằm tán thành một tiêu chuẩn quốc

tế về chính sách và điều kiện cho người lao động Mặc dù sẽ tốn kém cho việc đầu tư những tiêu chuẩn này trong những tập đoàn và những xí nghiệp hợp đồng, tuy nhiên, Knight tin rằng điều này sẽ giúp tạo ra những tiêu chuẩn xã hội và hệ thống giám sát doanh nghiệp được công nhận trên toàn thế giới đối với vấn đề về lao động

- Bên cạnh việc nói về trách nhiệm đối với vấn đề lao động (labor practices), Nike cũng

tự hào là một thương hiệu nổi tiếng về đạo đức doanh nghiệp Ví dụ như, năm 1994 Nike đã từng tung ra dự án “tái sử dụng giày” với những mặt hàng giày dép đã lỗi thời, không còn được ưa chuộng với khoảng 2 triệu đôi mỗi năm Các nhà đại lí bán

lẻ của Nike đã thu gom các loại giày (không phân biệt nhãn hiệu) và vận chuyển đến Oregon, nơi mà Nike đã xay và tách các nguyên liệu phục vụ cho việc tái chế Thông qua quan hệ đối tác với các công ty trong lĩnh vực sản xuất chất liệu bề mặt dụng cụ thể thao, chất cao su bên ngoài giày dép và chất tạo bọt đã được đưa vào chu trình sảnxuất lớp bề mặt nhân tạo của các dụng cụ thể thao Lợi nhuận từ những đơn vị kinh doanh này được dùng để đóng góp cho quỹ sáng lập Nike và quỹ phúc lợi của các đơn vị sản suất bề mặt dụng cụ thể thao