Luận văn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng MB

Luận văn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng MB

M Đ U Ở ĐẦU ẦU 1.Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt, quyết định sự phát triển của mọinền kinh tế Ngày nay trước yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, yếu

tố con người thực sự trở thành nhân tố quyết định, một điều kiện tiên quyết củamọi giải pháp để phát triển kinh tế xã hội Trong các tổ chức cũng vậy, nguồnnhân lực là yếu tố cơ bản trong việc quyết định sự phát triển của một tổ chức

Hơn nữa, trong xu thế hội nhập quốc tế cùng với sự phát triển như vũ bãocủa khoa học công nghệ cũng đòi hỏi nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp phải

có đủ năng lực, trình độ để có thể đáp ứng được yêu cầu trong sự nghiệp CNH –HĐH đất nước

Tuy nhiên, nguồn nhân lực được phát huy vai trò của nó là ở ưu thế từ chấtlượng Chính vì vậy, mỗi tổ chức cần phải hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lựcsao cho phù hợp với sự phát triển của xã hội hiện nay Trong chiến lược pháttriển của mình, ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Thái Nguyênluôn xác định nhân lực là một trong những vấn đề then chốt để phát triển Chinhánh Do đó, trong những năm qua Chi nhánh đã thực hiện nhiều hoạt động tíchcực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh Tuy nhiên, hiệuquả của công tác này vẫn chưa được đánh giá cao, chất lượng nguồn nhân lực tạichi nhánh trong những năm qua vẫn còn nhiều hạn chế, số lượng khách hàngkhông hài lòng về nguồn nhân lực của chi nhánh vẫn còn nhiều

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết và thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề

tài: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Thái Nguyên” làm đề tài luận văn thạc sỹ chuyên ngành

Quản trị nhân lực

2.Mục tiêu của nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại

cổ phần Quân Đội chi nhánh Thái Nguyên để từ đó đề xuất các giải pháp nhằmnâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại cổ phần QuânĐội chi nhánh Thái Nguyên

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngânhàng thương mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Thái Nguyên

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương

mại cổ phần Quân Đội chi nhánh Thái Nguyên

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng thương mại

cổ phần quân đội chi nhánh Thái Nguyên

Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạingân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh Thái Nguyên

Nhân lực được hiểu một cách khái quát là sức người Cụ thể hơn, nhân lực

là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong mỗi con người và cho con người hoạtđộng Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể conngười Nhờ sức lực đó phát triển đến mức cần thiết, con người tham gia vào cáchoạt động lao động sản xuất, tôn giáo, chính trị, văn hóa, xã hội …(Trần XuânCần, Mai Quốc Chánh, 2008)

1.1.1.2 Nguồn nhân lực

"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hìnhthành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồnlực, là động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới vàtrong nước gần đây đề cập đến khái niệm NNL với các góc độ khác nhau

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc:" Nguồn nhân lực là trình độ lànhnghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tếhoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng"

Theo David Begg (năm 2007): “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trìnhchuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đemlại thu nhập trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, NNL là kết quảđầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc (năm 2007): “Nguồn nhân lực là tổng thểcác tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao độngđược chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao

động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động,

cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”

Theo TS Nguyễn Hữu Dũng (năm 2003): “Nguồn nhân lực được xem xétdưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội Ở góc độ thứ nhất,NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất củadân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét NNLdưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển NNL để đảm bảo không ngừngnâng cao năng lực xã hội của NNL thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sứckhoẻ Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huytiềm năng đó phải chuyển NNL sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức lànâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế

và giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềm năng vô tận nếuđược tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao độngthì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng tolớn” Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, mộtđịa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực,trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó,nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con ngườiđáp ứng yêu cầu phát triển

Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơnthuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thểchất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia đượcđem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội Kháiniệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm "nguồn lựccon người" Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi chiến lược

phát triển KT-XH, NNL bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khảnăng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - haycòn được gọi là nguồn lao động Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộnhững người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động đượcgọi là lực lượng lao động.

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệmkhác nhau về NNL nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách là yếu tốcấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồnlực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số l-ượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ

là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với nhữngtiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội

Vì vậy, có thể định nghĩa: NNL là tổng thể số lượng và chất lượng con

người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.

-1.1.1.3 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

Theo hai tác giả Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn

nhân lực ở Việt Nam, một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nxb Khoa học xã hội,

Hà Nội thì chất lượng nguồn nhân lực được hiểu như sau:

Chất lượng NNL là khái niệm tổng hợp bao gồm nhiều nét đặc trưng như:thể lực, trí lực, kỹ năng, phong cách đạo đức, lối sống và tinh thần của NNL Nóicách khác chất lượng NNL thể hiện trạng thái sức khỏe, trình độ chuyên môn kỹthuật, cơ cấu nghề nghiệp, thành phần xã hội… của NNL, trong đó trình độ học

vấn, kỹ năng nghề nghiệp là tiêu chí quan trọng để đánh giá phân loại chất lượngNNL

Chất lượng NNL thể hiện trạng thái nhất định của NNL với tư cách là mộtkhách thể vật chất đặc biệt, đồng thời là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế và cácquan hệ xã hội Chất lượng NNL là tổng hợp các nét đặc trưng phản ánh bảnchất, tính đặc thù riêng liêng quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triểncon người Chất lượng NNL là một khái niệm tổng hợp, bao gồm những nét đặctrưng về trạng thái thể lực, trí lực, đạo đức và phẩm chất Nó thể hiện trạng tháinhất định của NNL với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủthể của mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội

Trong đó:

- Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự chămsóc sức khỏe và rèn luyện của từng cá nhân cụ thể Thể lực có ý nghĩa quantrọng quyết định năng lực hoạt động của con người Phải có thể lực con ngườimới có thể phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội

- Trí lực được xác định bởi trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹ năngkinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy xét đoán của mỗi con người Trí lựcthực tế là một hệ thống thông tin đã được xử lý và lưu giữ lại trong bộ nhớ củamỗi cá nhân con người Nó được hình thành và phát triển thông qua giáo dục đàotạo cũng như quá trình lao động, hoạt động của mỗi người

- Đạo đức, phẩm chất của NNL gồm những tình cảm, tập quán phong cách,thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệthuật, gắn liền với truyền thống văn hóa Kinh nghiệm thành công trong pháttriển kinh tế của các nước như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore tiếp thu kỹ thuậtphương Tây trên cơ sở khai thác và phát huy giá trị tốt đẹp của nền văn hóa dântộc để đổi mới và phát triển

Các yếu tố về thể lực, trí lực, đạo đức có quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại,cùng nhau phát triển Muốn nâng cao chất lượng NNL phải nâng cao cả ba mặt:thể lực, trí lực và đạo đức, phẩm chất Tuy nhiên, mỗi yếu tố trên lại liên quanđến một lĩnh vực khác nhau và có đặc thù riêng Thể lực và tình trạng sức khỏegắn với dinh dưỡng, y tế và chăm sóc sức khỏe Trí lực gắn với lĩnh vực giáo dụcđào tạo, còn đạo đức phẩm chất chịu ảnh hưởng của truyền thống văn hóa dântộc, nền tảng văn hóa và thể chế chính trị Do vậy, để đánh giá chất lượng NNLthường xem xét trên ba mặt: sức khỏe, trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ thuật,năng lực phẩm chất của NNL

Chất lượng NNL của tổ chức/doanh nghiệp là mức độ đáp ứng, phù hợp vớiyêu cầu theo các loại cơ cấu mà tổ chức thu hút, tuyển dụng Như vậy, cần tạo rachất lượng nhân lực theo các cơ cấu mà hoạt động của tổ chức yêu cầu cũng nhưchất lượng nhân lực theo các cơ cấu mà tổ chức cần thu hút, tuyển dụng và chỉ ramức độ chênh lệch giữa chúng

Theo bài viết của TS Vũ Thị Mai (2007) thì “chất lượng NNL là mức độđáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổchức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mục tiêu cũng như thỏa mãncao nhất nhu cầu của người lao động”

Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (năm 2009):Trong điền kiện kinh tế thịtrường cạnh tranh cao và hội nhập sâu rộng thì chất lượng NNL được coi là chỉtiêu quan trọng phản ánh trình độ phát triển kinh tế, đời sống của con ngườitrong một xã hội nhất định Việc nâng cao chất lượng cho NNL trong một tổchức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào Một lựclượng lao động chất lượng cao luôn là một lợi thế, khẳng định sự tồn tại vữngchắc cho các tổ chức Mặc khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tưhiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của tổ chức,

đảm bảo khả năng lành nghề của NNL và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổchức, đơn vị Có thể nói rằng nâng cao chất lượng NNL chính là lối ra, là giảiquyết được bài toán chống nguy cơ tụt hậu của bất kỳ tổ chức/doanh nghiệp nàotrong tiến trình phát triển và hội nhập quốc tế

Bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực còn được biểu hiện ở hiệu quả củaquá trình lao động do lực lượng lao động đó thực hiện Trong quá trình này, conngười thường thực hiện hai chức năng chủ yếu: một mặt, thực hiện chuyênnghiệp nhờ những kỹ năng, kỹ xảo đã tích luỹ được thông qua học tập, đào tạo

để sản xuất ra sản phẩm theo khuôn mẫu có sẵn được thiết kế từ trước; mặt kháccon người đồng thời thực hiện những chức năng sáng tạo ra các sản phẩm mới,công nghệ mới không dập theo khuôn mẫu định trước Ở đây, sự hao phí nănglực thể chất và năng lực tinh thần, tức sự vận dụng trí năng của người lao độngphải đạt đến trình độ cao: trình độ tìm kiếm, phát hiện thông tin mới và vật chấthoá nó thành sản phẩm và công nghệ mới Như vậy, chất lượng nguồn nhân lựctiếp cận kinh tế tri thức là nâng cao năng lực thể chất và năng lực tinh thần sángtạo, tìm kiếm, phát hiện thông tin và vật chất hoá thông tin thành sản phẩm vàcông nghệ mới Do đó, khả năng sáng tạo đổi mới là đặc điểm nổi bật của chấtlượng nguồn nhân lực khi tiếp cận kinh tế tri thức

1.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Theo hai tác giả Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (năm 2009), thì Chấtlượng NNL được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu, trong đó có các chỉ tiêu chủ yếusau:

1.1.2.1 Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực

Sức khỏe của NNL là trạng thái thoả mái về thể chất cũng như tinh thần củacon người Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiên như: Tiêu chuẩn đolường về chiều cao, cân nặng, các giác quan … Bên cạnh đó, việc đánh giá trạng

thái sức khỏe còn thể hiện thông qua các chi tiêu: Tuổi thọ trung bình, cơ cấugiới tính, biến động tự nhiên.

Một người có sức khoẻ không đơn thuần là người đó không có bệnh tật Sứckhoẻ theo định nghĩa chung là trạng thái thoải mái về vật chất, tinh thần, là tổnghoà nhiều yếu tố tạo nên giữa bên trong và bên ngoài, giữa thể chất và tinh thầncủa NNL

Chúng ta có thể đánh giá tình trạng sức khoẻ qua một số chỉ tiêu chủ yếunhư sau:

- Tuổi thọ bình quân

- Chỉ tiêu phân loại sức khoẻ

- Chỉ tiêu dân số trong độ tuổi lao động không có khả năng lao động và suygiảm sức khoẻ

- Một số chỉ tiêu cơ bản về mức sống, chăm sóc sức khỏe, y tế…

1.1.2.2 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực

Đây là chỉ tiêu phản ánh chất lượng NNL, và có tác động mạnh mẽ tới quátrình phát triển KTXH Trình độ văn hoá cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụngnhững tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn Những chỉ tiêu đó là:

- Tỷ lệ người lớn biết chữ

- Tỷ lệ đi học chung

- Tỷ lệ tốt nghiệp các cấp tiểu học, trung học cơ sở, trung học phổ thông

1.2.2.3 Chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn kỹ thuật của NNL

Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên mônnào đó (nó biểu hiện trình độ đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, caođẳng, đại học), có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc chuyên môn nhấtđịnh Do đó, trình độ chuyên môn của NNL được đo bằng:

- Tỷ lệ cán bộ, công chức, viên chức giữ chức danh lãnh đạo

- Tỷ lệ cán bộ, công chức, viên chức có trình độ cao đẳng, đại học

- Tỷ lệ cán bộ, công chức, viên chức có trình độ trên đại học

- Tỷ lệ cán bộ, công chức, viên chức chưa qua đào tạo

+ Một số chỉ tiêu khác Bên cạnh những chỉ tiêu có thể lượng hoáđược như trên, người ta còn xem xét đến các chỉ tiêu định tính thể hiện năng lựcphẩm chất của NNL Chỉ tiêu này được thể hiện qua các mặt:

- Truyền thống về văn hoá văn minh dân tộc

- Phong tục tập quán, lối sống

1.1.3 Phương pháp đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực

Theo hai tác giả Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (năm 2009) thì có nhữngphương pháp đánh giá chất lượng nguồn nhân lực như sau:

1.2.3.1 Đánh giá tình traṇg sức khỏe của nguồn nhân lực

Xác định những tiêu thức cơ bản trong những tiêu thức phản ánh sức khỏecủa người lao động, so sánh các tiêu thức đã choṇ đó theo các năm, trên cơ sở đóđưa ra đánh giá chất lượng NNL về mặt sức khỏe

1.2.3.2 Đánh giá trình độ văn hóa của nguồn nhân lực

Dưạ vào phân loaị theo các trình đô ̣văn hóa, tính tỷ trọng NNL theo từngloaị trên tổng số NNL trong tổ chức Đưa ra nhâṇ xét về trình đô ̣văn hóa củaNNL

1.2.3.3 Đánh giá trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực

Ta phân tích thông qua tỷ trọng từng loại bậc của lực lượng lao động trong

cơ quan, đơn vị Đưa ra nhâṇ xét bậc, ngạch cao hay thấp, so với yêu cầu củacông việc liệu có đáp ứng được không ?

1.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại 1.1.4.1 Khái niệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng NNL chính là sự tăng cường sức mạnh và kỹ năng

hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của lực lượng laođộng lên đến một trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành đượcnhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong một giai đoạn phát triển nhất định củamột quốc gia, một doanh nghiệp Do đó, chất lượng NNL chính là động lực trựctiếp cho sự phát triển kinh tế - xã hội Thông qua chất lượng NNL thể hiện rõtrình độ phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, chất lượng cuộc sống củadân cư hay mức độ văn minh của một xã hội Nâng cao chất lượng NNL là tạo

ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đàotạo lại, chăm sóc sức khoẻ về thể lực và tinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đótrong các hoạt động lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện

về môi trường làm việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chế độ chínhsách hợp lý, ) môi trường văn hoá, xã hội kích thích động cơ, thái độ làm việccủa NLĐ, để họ mang hết sức mình hoàn thành các chức trách, nhiệm vụ đượcgiao Việc quản lý và sử dụng đúng NNL sau khi đã được đào tạo phù hợp vớinăng lực của mỗi cá nhân phục vụ cho các công việc cụ thể là nhân tố quyếtđịnh dẫn đến thành công của doanh nghiệp

Từ những luận điểm trình bày trên, có thể hiểu rằng: “ Nâng cao chất lượng

NNL trong doanh nghiệp chính là nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động trên các phương diện: thể lực, trí lực, tinh thần so với yêu cầu công việc cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”

1.2.4.2 Nội dung của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng trong doanh nghiệp

a Quy hoạch nguồn nhân lực

QHNNL là một quá trình dự báo, nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lựctrong tổ chức, để từ đó đưa ra các chính sách, chương trình hành động cho

tương lai đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phùhợp thực hiện các công việc, nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải có tầm nhìn chiến lược, gắn kếtchặt chẽ với quy hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Bởi mục tiêucuối cùng của nó là nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và thực hiện mục tiêu của

tổ chức Để đảm bảo cho công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực manglại hiệu quả cao nhất chúng ta cần lên kế hoạch một cách cụ thể và chi tiết

QHNNL là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,góp phần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong chu trình thực hiện QHNNL chophép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không, đồng thờigiải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như : nâng cao chất lượng NNL nhằmmục đích gì, hoạt động này hướng tới nhóm đối tượng cụ thể nào, nguồn nhânlực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnhtranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không…

b Tuyển dụng, sử dụng lao động

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không phải là nguồn lực đóng màchúng ta hoàn toàn có thể thu hút các nguồn nhân lực từ bên ngoài để nâng caochất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãnnhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiếtnhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Nói cách khác, tuyển dụng chính làquá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tốcon người Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyểnchọn nhân lực Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau:

nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng,đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp và

qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm được nhân tài nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việcnâng cao chất lượng NNL của mỗi tổ chức Nếu công tác tuyển dụng được thựchiện tốt thì sẽ tuyển được những người thực sự có năng lực, trình độ và phẩmchất đạo đức tốt; ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được quan tâm đúngmức sẽ không lựa chọn được những người có đức, có tài vào làm việc Việctuyển dụng cần đảm bảo nguyên tắc như: phải căn cứ vào nhu cầu công việc đểtuyển dụng; công tác tuyển dụng phải đảm bảo khách quan, công bằng; việctuyển dụng phải thực hiện trên cơ sở xác định số lượng cần tuyển trong đó cầnphân tích các vị trí, công việc để đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn khi tuyểndụng

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình thức cơ bản làđãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp

là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại

khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần Đãi ngộ phitài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc vàqua môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần củangười lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sựhứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giaotiếp với mọi người…

Đãi ngộ nhân sự giúp tái sản xuất, nâng cao sức lao động.

Một chế độ đãi ngộ tốt phải tạo điều kiện cho người lao động tái sản xuất sứclao động Sức lao động là công năng về thể lực, trí lực của người lao động.Trong quá trình lao động, công năng đó sẽ tiêu hao dần vào quá trình sản xuất( thể lực giảm sút, stress…) Đãi ngộ lúc này sẽ giữ vai trò khôi phục thậm chínâng cao sức lao động của người lao động cả về phương diện thể lực và trí lực

Ví dụ: việc trả lương, thưởng phải đảm bảo cuộc sống đối với người lao động

và gia đình, đảm bảo những nhu cầu tối thiểu trong cuộc sống của họ

Giữ chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào thì những người lao động có trình độ chuyên môn, taynghề cao đều đóng vị trí rất quan trọng Tuy nhiên, người giỏi không có nghĩa

là họ sẽ tận tâm với công việc, gắn bó với tổ chức Nếu họ ra đi và chúng takhông tìm được ứng viên có năng lực tương đương thì đồng nghĩa với việcchất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giảm xuống Trước khi nghĩ tớiviệc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, thì chúng ta cầnphải giữ chân được những nhân lực có tay nghề, chuyên môn cao trong côngviệc Chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được việc này, nókhiến cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp.Có được chế độ đãi ngộ tốtchúng ta hoàn toàn có thể thu hút những nhân tài từ các nguồn bên ngoài, qua

đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao đông nỗ lực hoàn thiệnnăng lực bản thân.

Nhu cầu của người lao động luôn vận động, phát sinh và không ngừng phát triển trong quá trình lao động, chúng tạo ra các động cơ làm việc khác nhau.Thông qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc Để phát huy tốt nhất năng lực của mình, con người cần có sự trợ giúp và can thiệp của công nghệ Trong thời đại mà “cuộc chiến chất xám” ngày càng khốc liệt thì nếu chính sách đãi ngộ tốt của tổ chức sẽ cung cấp những công cụ lao động hiện đại để giúp người lao độngphát huy tốt nhất năng lực của mình

d Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trí lực của NNL là tiêu chí quan trọng nhất trong các tiêu chí đánh giá chấtlượng NNL Trí lực được biểu hiện thông qua trình độ học vấn, trình độ chuyênmôn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp của NNL Vì vậy, để nâng cao trí lựcNNL, doanh nghiệp cần phải thường xuyên thực hiện các chương trình đào tạo

và đào tạo lại cho NNL

Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho NLĐ sẽ bảo đảm cho NNLcủa doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triểncủa khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lựclượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu Trong môi trườngdoanh nghiệp, sức lao động - đặc biệt là lao động chất xám là một nguồn tàinguyên vô cùng quý giá, khẳng định vị thế của đơn vị trên thị trường Đó lànhững tài năng của NLĐ thể hiện qua trình độ lành nghề của họ trong hoạt độngnghiên cứu và sản xuất kinh doanh để có thể đáp ứng được các yêu cầu ngàycàng cao của nền sản xuất hiện đại và của sự tiến bộ khoa học cũng như để đảmbảo sản xuất - kinh doanh có hiệu quả nhất

Bên cạnh đó, đào tạo và đào tạo lại còn giúp cho NLĐ nâng cao trình độvăn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất của mình Đồng thờicòn giúp cho NLĐ tự chăm sóc sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độtích cực hơn trong lao động, góp phần ngày càng hoàn thiện NNL của doanhnghiệp.

1.2.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1.Các nhân tố bên ngoài công ty

Quan điểm của Đảng và chính sách Nhà nước đối với doanh nghiệp

Đảng và Nhà nước có vai trò điều tiết các quan hệ kinh tế - xã hội để tạolập các điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh, ổn định chính trị - xã hội.Nhà nước có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.Nhà nước thể hiện vai trò của mình thông qua luật pháp, các chính sách có liênquan tới thu nhập, điều kiện sống và làm việc của người lao động Trong đó cácchính sách quy định về tiền lương tối thiểu, điều kiện lao động, phát triển giáodục đào tạo nhằm hướng tới hình thành một nguồn nhân lực có tri thức và thểchất đáp ứng yêu cầu phát triển của các ngành công nghiệp và sự nghiệp côngnghiệp hoá, hiện đại hoá Kinh nghiệm phát triển của một số nước cho thấy, nếubiết phát huy nhân tố con người thì sẽ thành công trong phát triển kinh tế, xã hội

Tác động của Nhà nước còn thể hiện thông qua các chương trình quanhằm nâng cao trí lực và thể lực của người lao động, đặc biệt khuyến khích cáccấp, các ngành, các địa phương, các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp và đặcbiệt các cơ sở đào tạo trong việc đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho sự pháttriển của đất nước Dạy nghề phải gắn với giải quyết việc làm, đào tạo phải gắnvới sử dụng Để giải quyết mâu thuẫn cung - cầu về lao động, Nhà nước có thểtác động tới sự phát triển của thị trường lao động cùng với chính sách nhằm tạo

ra sự cân đối giữa đào tạo và sử dụng, đào tạo theo địa chỉ để người học nghề tốtnghiệp có việc làm ngay

Trình độ phát triển kinh tế, xã hội và khoa học công nghệ

Trình độ phát triển của nền kinh tế, xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn đến chấtlượng nguồn nhân lực Bên cạnh đó, phát triển con người, phát triển nguồn nhânlực vừa là động lực vừa là mục tiêu phát triển kinh tế- xã hội Muốn phát triểnkinh tế xã hội thì phải có một nguồn nhân lực có chất lượng cao; ngược lại pháttriển mọi mặt kinh tế xã hội tạo điều kiện cho nguồn nhân lực ngày càng pháttriển Sự phát triển mọi mặt kinh tế xã hội thực chất là sự phát triển vì con người,

vì cuộc sống ấm no, hạnh phúc của nhân dân lao động Trình độ phát triển kinh tế

xã hội càng cao thì con người càng có điều kiện để thỏa mãn những nhu cầu vậtchất của mình Qua đó con người tự hoàn thiện chính bản thân mình, phát triểnchính mình và thúc đẩy xã hội phát triển Như vậy, phát triển kinh tế xã hội là mộttrong những tiền đề để phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của doanh nghiệp Việt Nam hướng tới phát triển nhanh và bềnvững góp phần thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển Khi kinh tế xã hội phát triển sẽtạo điều kiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp

- Trình độ phát triển khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến chấtlượng nguồn nhân lực Đội ngũ cán bộ khoa học công nghệ là lực lượng nòng cốttrong nguồn nhân lực có chất lượng cao của mỗi quốc gia, là nhân tố quan trọngđảm bảo thành công sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Đồng thời cũng làlực lượng chủ yếu đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế trong tình hình mới Độingũ này không chỉ tạo ra những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến, mà còn sửdụng chúng để cải biến, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, quản lý các quá trình tái sảnxuất xã hội Nhờ áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ vào quá trìnhđào tạo mà đội ngũ cán bộ khoa học công nghệ này tiếp tục đào tạo ra nguồn nhân

lực mới ngày càng có chất lượng cao cho xã hội.

Sự phát triển hệ thống y tế, dịch vụ chăm sóc sức khoẻ và nhận thức về chế độ dinh dưỡng của người lao động

Đối với doanh nghiệp, sức khỏe người lao động luôn là một trong nhữngyếu tố quyết định đến chất lượng và năng suất lao động Vì vậy công tác chămsóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho người lao động luôn được Ðảng và Nhànước quan tâm Thông qua việc đầu tư cơ sở vật chất y tế, ban hành nhiều vănbản pháp quy và các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn lao động, bảo đảm chăm sóc sứckhỏe ban đầu cho người lao động, Nhà nước cũng đã từng bước nâng cao sứckhỏe của người lao động

Phát triển y tế và các dịch vụ chăm sóc sức khỏe có tác dụng nâng caochất lượng cuộc sống, bảo vệ sức khỏe, nâng cao thể lực, tạo điều kiện để pháttriển trí tuệ, đó là những yếu tố quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực

Công tác chăm sóc sức khỏe người lao động không chỉ có ý nghĩa to lớn

về mặt kinh tế, chính trị, mà còn là vấn đề lớn của xã hội Vì vậy, cần chú trọngviệc tuyên truyền phổ biến các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến quyềnlợi và nghĩa vụ chăm sóc, bảo vệ sức khỏe người lao động, nhất là Bộ luật Laođộng và Luật Bảo vệ sức khỏe nhân dân Từ đó đề cao ý thức phòng, chống cácbệnh nghề nghiệp Hiện nay, Nhà nước đang tăng cường đầu tư mở rộng cơ sởvật chất, đào tạo đội ngũ cán bộ y tế, và mạng lưới y tế từ trung ương đến các sở,các trung tâm y tế quận, huyện và y tế tại doanh nghiệp; Nâng cao chất lượng cácdịch vụ chăm sóc sức khỏe, đáp ứng nhu cầu khám, chữa bệnh của người laođộng; Thường xuyên kiểm tra phát hiện các hành vi vi phạm an toàn lao động, ônhiễm môi trường, làm ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động để có biện phápngăn chặn, xử lý kịp thời, bảo đảm môi trường sống Đó là những điều kiện rấtthuận lợi để chăm sóc tốt sức khoẻ người lao động, là yếu tố không thể thiếu

trong trong chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Sự phát triển của hệ thống giáo dục, đào tạo và ý thức tự nâng cao trình

độ của người lao động.

Sự phát triển của hệ thống giáo dục có vai trò quyết định trong chiến lượcphát triển nguồn nhân lực Sự phát triển của hệ thống giáo dục chính là nâng caotrình độ văn hóa, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ tổchức quản lý và năng lực hoạt động thực tiễn của con người Có thể nói, nhờgiáo dục và đào tạo mà xã hội đã tái sản xuất ra nhân cách, năng lực hoạt độngcủa con người, tạo sự thúc đẩy xã hội phát triển

Như vậy, giáo dục đào tạo là cơ sở, là con đường cơ bản để phát huynguồn lực con người Chất lượng giáo dục và đào tạo là nhân tố cơ bản ảnhhưởng đến chất lượng nguồn nhân lực, là yếu tố cơ bản để phát huy nguồn lựccon người, là yếu tố tham gia một cách trực tiếp và đóng vai trò quyết định trongchiến lược phát triển con người của mỗi quốc gia

Ngoài hệ thống giáo dục đào tạo của các trường quốc gia thì việc các đơn

vị, doanh nghiệp tự đào tạo cũng đóng vai trò hết sức quan trọng Bởi vì mỗingành đều có đặc điểm và tính chất hoạt động riêng; tùy thuộc vào vị trí, chứcnăng và nhiệm vụ của ngành đó, đồng thời ngay trong một ngành, yêu cầu trình

độ chuyên môn nghiệp vụ cho từng vị trí công tác cũng có những đặc thù riêng

Do vậy, trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo trong hệ thống giáo dụccần phải kết hợp với đào tạo tại doanh nghiệp sẽ là điều căn bản, đưa chất lượngnguồn nhân lực đi lên

1.2.2.2.Các yếu tố bên trong công ty

Chính sách tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ người lao động

Công tác tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ người lao động cũng là yếu tốđóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

của mỗi doanh nghiệp Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ tuyểnđược những người thực sự có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt; ngượclại, nếu việc tuyển dụng không được quan tâm đúng mức sẽ không lựa chọnđược những người có đức, có tài vào làm việc.

Bên cạnh đó, môi trường làm việc trong doanh nghiệp cũng chính là động lực để người lao động phát huy khả năng cống hiến cho doanh nghiệp Bố

trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động là khâu rất quantrọng trong chính sách tuyển dụng của người lao động Khi người lao động được

bố trí đúng khả năng, trình độ thì họ mới có điều kiện phát huy khả năng để hoànthành nhiệm vụ được giao, để nhận được thù lao xứng đáng với công sức họ bỏ

ra Từ đó, tạo nên sự thoải mái trong lao động, tạo động lực cho người lao độnghăng say làm việc và là tiền đề nảy sinh sáng tạo trong công việc

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược pháttriển của doanh nghiệp Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động phải được xácđịnh dựa vào chiến lược của doanh nghiệp như: những loại lao động nào cầnthiết để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp? số lượng lao động để hoàn thànhmỗi loại công việc là bao nhiêu?

Trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp cần phân tích được nhữngmặt mạnh và mặt yếu Đồng thời với chiến lược phải phân tích lực lượng laođộng trong thời gian tới như cơ cấu lao động, những thay đổi về nhân khẩu học,văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung nhân lực,…

Chất lượng nguồn nhân lực không được đảm bảo sẽ không đáp ứng yêucầu phát triển của doanh nghiệp thì phải có sự xem xét, điều chỉnh lại cho phùhợp

2.2.Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Kinh nghiệm của ngân hàng MB

MB là ngân hàng hàng đầu Việt Nam MB có một nguồn nhân lực rất lớn

và rất phát triển Với số lượng nhân lực là 14334 người, trong đó 9685 người cótrình độ đại học và trên đại học, chiếm 67,75% Đội ngũ nhân lực của MB cótrình độ chuyên môn cao, năng động, chăm chỉ, trung thực và luôn có tinh thầntrách nhiệm Để có được điều đó, lãnh đạo ngân hàng MB đã đưa ra các chínhsách tuyển dụng như: trả lương cao nhằm thu hút nguồn nhân lực có chất lượngcao, đồng thời chấp nhận tuyển dụng sinh viên giỏi mới ra trường để tái đào tạo

Vấn đề cạnh tranh về nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính ngân hàngrất mạnh Để giữ chân người lao động, ngân hàng MB không chỉ quan tâm đếncải thiện tiền lương mà còn có các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, môitrường làm việc và các chính sách khác đối với người lao động Khi bước sang

cổ phần, mỗi người lao động là một cổ đông của ngân hàng, do đó, mối quan hệ

về lợi ích của người lao động và của MB trở lên chặt chẽ hơn, thúc đẩy tính tíchcực chủ đông của đội ngũ nhân sự

Ngày 30/9/2008 MB đã quyết định thành lập Viện đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Đây là trường đào tạo thuộc ngân hàng thương mại đầu tiên củaViệt Nam Trường có chức năng đào tạo cơ bản, đào tạo chuyên sâu, kỹ năngthực hành, tin học, ngoại ngữ, nghiệp vụ, sản phẩm dịch vụ và được phép liênkết với các trường đại học quốc tế đào tạo kiến thức ngành tài chính ngân hàng ởtrình độ đại học và trên đại học

Bên cạnh đầu tư cho giáo dục, MB còn tuyển chọn các chuyên gia, nhữngnhà quản trị cao cấp để đưa đi đào tạo ở nước ngoài, họ còn đầu tư tuyển dụngnhững sinh viên xuất sắc, có triển vọng để đào tạo họ thành nguồn lao động cóchất lượng cao phục vụ lâu dài cho ngân hàng

Để tuyển dụng nhân tài, hàng năm ngân hàng còn tổ chức kỳ thi phân tíchtài chính trong ngân hàng Tại đây, các nhân viên được dự thi đã đem hết khảnăng của bản thân, kinh nghiệm đã tích lũy và đưa ra những ý tưởng độc đáo,nhằm nâng cao chất lượng và vị trí cạnh tranh của ngân hàng trong nền kinh tế.Đây cũng là cách để các nhân viên học hỏi lẫn nhau, tạo sự tiến bộ cho chínhngân hàng MB.

Với những định hướng và việc làm trên, nguồn nhân lực của MB ngàycàng tăng về số lượng và chất lượng, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của sự phát

triển.

2.2.2 Kinh nghiệm của tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

Ngành dầu khí là ngành rất đặc biệt của đất nước Ngành dầu khí là ngànhkinh tế kỹ thuật có công nghệ tiên tiến, hiện đại, đòi hỏi nguồn nhân lực phải cósức khỏe và phải được đào tạo bài bản, chuyên sâu tại các trường đại học về trình

độ chuyên môn kỹ thuật, trình độ chuyên môn nghiệp vụ Đến nay, lực lượng laođộng tập đoàn dầu khí đã khẳng định được trình độ tiếp cận khoa học công nghệcủa mình, cơ bản đã đáp ứng được hầu hết các công việc thuộc các lĩnh vực thăm

dò, khai thác và chế biến

Để có một lực lượng lao động đủ về số lượng, đồng bộ về chất lượng và

cơ cấu như hiện nay, tập đoàn dầu khí đã thực hiện một số biện pháp sau:

Thứ nhất, xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; ràsoát, đánh giá đội ngũ nguồn nhân lực, từ đó sàng lọc tinh giảm những ngườikhông đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ

Thứ hai,xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; phân nhóm đối tượng cầnđào tạo, bồi dưỡng; khuyến khích và có chính sách khen thưởng người lao động

tự học tập về chuyên môn kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, vi tính, ngoại ngữnhằm nâng cao trình độ của bản thân phục vụ tốt công việc được giao; liên kết

đào tạo với nước ngoài để lựa chọn cán bộ cử đi học tại các nước tiên tiến trênthế giới nhằm tiếp thu những công nghệ cao.

Công tác đào tạo hiện nay của tập đoàn dầu khí không chỉ là một trongnhững nghiệp vụ thông thường mà còn được coi như là một nhiệm vụ chủ yếu.Nhiều năm qua, công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề chongười lao động đã được tập đoàn triển khai, áp dụng một cách khoa học và có hệthống Bên cạnh đó, tập đoàn dầu khí đã hoạch định những chính sách giáo dục

và đào tạo cho từng giai đoạn phát triển, đồng thời tập trung mạnh và luôn tăngmức chi phí đầu tư dành cho công tác đào tạo, giáo dục

Thứ ba, ban hành các chính sách thu hút, đãi ngộ như: Chính sách tuyểndụng, chính sách tiền lương, tiền thưởng, đề bạt nhằm thu hút nhân tài và ngănchặn tình trạng chẩy máu chất xám

Như vậy, với nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong pháttriển kinh tế xã hội nói chung và phát triển tập đoàn dầu khí nói riêng; trong nhữngnăm qua, tập đoàn dầu khi đã có những chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đápứng được yêu cầu, nhiệm vụ và chiến lược phát triển của ngành qua từng thời kỳ,xứng đáng là một tập đoàn kinh tế mạnh của quốc gia

2.2.3 Kinh nghiệm của Pepsico

Một là, tạo cơ hội hoàn thiện

Với đội ngũ bán hàng lên tới hàng ngàn nườiVới đội quân bán hàng lên tớihàng ngàn người ở khắp cả nước, Pepsico Việt Nam (Pepsico) có những nguyêntắc để quản lý hiệu quả

Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp vớichiến lược phát triển của hệ thống phân phối Ngoài ra, Pepsico có những công cụ

để giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họtừng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng

Tuy nhiên, làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả thì đấy là một nghệ thuật.Luôn luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên Đây là yếu tố quantrọng nhất Thứ hai là trình độ của người quản lý (manager) Nếu người quản lýkhông huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng,không hiệu quả Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từngthành viên trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để độngviên, khen thưởng, nhắc nhở.

Gần 20 năm xây dựng thương hiệu ở Việt Nam là khoảng thời gian đủ dài

để Pepsico xây dựng chính sách nguồn nhân lực Pepsico luôn đặt ra hai vấn đềtrong phát triển nguồn lực: phát triển nguồn nhân lực có sẵn và tăng cường bênngoài vào Nhưng phát triển cái có sẵn được ưu tiên hơn, để cho lực lượng ổnđịnh, ít thay đổi Pepsico có công cụ để đánh giá nhân viên Trong mục tiêu cánhân, nhân viên đưa ra các chương trình hoàn thiện các kỹ năng cá nhân

Ví dụ như anh giám đốc bán hàng nếu muốn hoàn thiện kỹ năng tài chínhhoặc marketing thì Công ty có ngân sách cho tất cả anh em quản lý đi học bổsung kỹ năng đó Vấn đề ở chỗ là sau khóa học các nhân viên phải đánh giá đãhoàn thành mục tiêu chưa Qua đó nhân viên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗđược củng cố vì nhân viên có cơ sở để thăng tiến Chúng tôi cũng quan tâm đếnnguồn lực bên ngoài để làm mới mình

Hai là, quan điểm sự ra đi của người này là cơ hội thăng tiến cho người khác

Tỉlệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp Bản thân nhân viên thấy đượcđáp ứng nhu cầu nên họ kỳ vọng và phấn đấu Mức độ đào thải thấp do được bốtrí công việc phù hợp nhất Hàng năm chúng tôi thực hiện hoán chuyển vị trínhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có cơ hội phát

huy tối đa năng lực Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm.Trong 100 quản lý bán hàng, đa số có thời gian làm việc ở Pepsico là hơn 7 năm.

Đầu tiên là văn hóa và môi trường làm việc Chúng tôi từng khảo sát suynghĩ nhân viên và được biết có 80% nghỉ việc do môi trường chứ không phảilương thấp Chính môi trường tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin,sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê Công ty tạo mọi điều kiện để chotừng cá nhân tự nâng cấp trình độ Tiền lương và thưởng là động lực thúc đẩymọi người hoàn thành kế hoạch kinh doanh của mình Ở Pepsico chế độ tiềnthưởng dành cho người ra thị trường nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản

lý Công ty quan tâm đúng mức tới công sức từng người, năng suất của đội ngũnhân viên của mình

Trong xã hội phát triển hiện nay, mất nhân sự là chuyện bình thường Mất

đi nhân lực cấp cao là lúc phải nhìn lại mình, nhưng cũng là cơ hội để làm mớiđội ngũ Mọi người trong công ty thường nói vui, người này ra đi là cơ hội thăngtiến của người khác Việc ra – vào là quá trình của một vận động phát triển.Người lãnh đạo quá nhạy cảm với điều đó Nhưng vấn đề quan trọng là công ty

có đào tạo được lực lượng sẵn sàng kế thừa hay không Nếu xây dựng được độingũ kế thừa sẽ tránh được bị động trong trường hợp mất nhân sự cấp cao Cáchđặt vấn đề của Pepsico đối với nhân viên là 3 năm tới anh sẽ làm gì? Công tyxem xét kỹ năng của nhân sự, xác định thế mạnh và khiếm khuyết cần khắc phục

để từ đó tạo điều kiện cho họ hoàn thiện hơn, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu thay thếkhi cần thiết

Ba là, bố trí đúng người đúng việc

Một số công ty trong nước cho rằng sự phát triển của các công ty đa quốcgia là nhờ một cá nhân xuất sắc phi thường, từ đó ra sức lôi kéo họ về làm CEO.Nhưng họ không hình dung, ai cũng chỉ giỏi ở một lĩnh vực Để có nhân lực mới

từ công ty đa quốc gia, họ chấp nhận chi ra nguồn ngân sách lớn cho lương bổng.Thậm chí cho cả một ê kíp mà nhân sự này lôi kéo từ công ty cũ Nhưng nguyhiểm chính từ sự không đồng thuận nảy sinh giữa nhân sự cũ và mới Các ôngchủ đặt niềm tin vào người mới, thậm chí hy sinh cả tổ chức để làm cuộc cáchmạng Những người cũ thấy bị phân biệt đối xử và bỏ đi; những người mớikhông có đủ nguồn nhân lực để phát triển kinh doanh Trong một tổ chức, nếuxảy ra mâu thuẫn thì sẽ không thể nào có sự phát triển mạnh mẽ.

Thực tế cho thấy nhiều ông chủ đã trở lại làm CEO Nếu ai đó có suy nghĩ

áp dụng “global lên local” là sai lầm Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thểđem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ được Cho nên, trong chính sách nhân sự,quan trọng nhất là sử dụng đúng người đúng việc

Mặt khác, mỗi quản lý trong một công ty đa quốc gia được huấn luyệnmột cách có hệ thống, quản lý hệ thống Khi họ chuyển qua môi trường khác(phần lớn công ty trong nước là công ty mang tính chất gia đình), ít nhiều việcquản lý sẽ không phát huy tác dụng Mặc dù có thể nhận được hậu thuẫn rất lớn

từ Chủ tịch HĐQT, nhưng chỉ cần Giám đốc tài chính mà thực tế là vợ của ôngchủ không ủng hộ chẳng hạn, thì cũng khó thực hiện được kế hoạch hành độngnhư lúc làm ở công ty đa quốc gia Thực ra, những người này có tâm huyết,muốn góp phần để cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận kỹ năng quản trịhiện đại, nhưng mọi thứ đều phải có lộ trình, nóng vội đều có thể thất bại Chonên, đừng vội vàng xây dựng mới toàn bộ, không nên thay đổi quá lớn, mà trướcmắt cần phải kêu gọi sự ủng hộ của đa số

2.2.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Chi nhánh

Thứ nhất, về tuyển dụng nhân viên: Tuyển nhân viên theo yêu cầu cụ thể, không

giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để có NL phong phú; tuyểnnhân viên theo phương thức cạnh tranh mở trên thị trường tạo cơ hội tuyển được

số lượng và chất lượng theo phương châm “ chọn số ít trong số nhiều” Coi trọngphỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến các vòng kiểm tra cuối cùng để tăng chấtlượng kiểm tra đánh giá cho phép tuyển được nhân viên có chất lượng theo yêucầu; tổ chức các lớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầuphù hợp để sau một thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chínhthức.

Thứ hai, về luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân

chuyển cán bộ có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộthực hiện được nhiều công việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăngnăng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc

Thứ ba, về đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá, đa dạng hoá các

loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hộitối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ năngnghề nghiệp Từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, cử nhữngnhân viên xuất sắc đi đào tạo ở các lớp học bên ngoài để kích thích nhân viênthi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn nhân lực chất lượng cao

Thứ tư, về chế độ đãi ngộ: Xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả

công việc có tác dụng kích thích động viên người lao động thi đua hăng say làmviệc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả Có chính sách chi trả lương riêng chonhững nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bìnhthường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhântài từ bên ngoài Xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc tới từngngười lao động nhằm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượtmức kế hoạch được giao

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1.Câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết

- Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Quân Chi nhánh Thái Nguyên hiện nay như thế nào?

đội Những biện pháp nào đang được áp dụng tại Chi nhánh để nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực?

- Các nhân tố bên trong và bên ngoài đã ảnh hưởng tới chất lượng nguồnnhân lực của Chi nhánh như thế nào?

- Giải pháp nào để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chinhánh trong tương lai?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Thông tin thứ cấp được thu thập từ những tài liệu đã được công bố từ cácnguồn như: thư viện, viện nghiên cứu của các trường đại học trong và ngoàinước và được thu thập từ các nguồn tài liệu tại Chi nhánh như:

- Tài liệu liên quan tới quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh

- Tài liệu từ phòng nhân sự để có cái nhìn khái quát về cơ cấu và trình độnguồn nhân lực của chi nhánh

- Số liệu trên báo cáo tài chính để thấy được tình hình kinh doanh của Chinhánh trong những năm vừa qua

- Chiến lược, mục tiêu trong thời gian tới của Chi nhánh trong việc pháttriển kinh doanh nói chung và nguồn nhân lực nói riêng

Ngoài ra, đề tài còn tham khảo thêm một số nguồn tài liệu từ các văn bản,quy chế, nội quy của Chi nhánh liên quan tới quá trình tuyển dụng, lương, chế độ

đãi ngộ… để phục vụ cho việc đánh giá đầy đủ cả về mặt định tính và định lượngtrong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh.

2.2.1.2 Thu thập thông tin sơ cấp

Những số liệu liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến quá trình nghiên cứucủa đề tài được thu thập từ việc phát phiếu điều tra khảo sát, lấy ý kiến của toàn

bộ nhân viên làm việc tại Chi nhánh, và một bộ phận khách hàng đến giao dịchtại Chi nhánh, dựa vào những số liệu này sẽ giúp có một cái nhìn khái quát nhất

về những vấn đề đang diễn ra trong quá trình quản lý nguồn nhân lực tại Chinhánh mình từ đó có thể rút ra được những nội dung cần phát huy hay cách khắcphục những hạn chế này để từ đó hoàn thiện hơn công tác quản lý nguồn nhânlực tại Chi nhánh

Cụ thể, trong quá trình khảo sát, tác giả thực hiện khảo sát với toàn bộ 112cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh MB Thái Nguyên, trong đó, nhómcán bộ quản lý là 18 người, và nhân viên làm việc là 94 người Hình thức phỏngvấn là phát phiếu khảo sát trực tiếp Thời gian phỏng vấn từ ngày 20/06-30/06năm 2016

Về phía khách hàng, tác giả thực hiện phỏng vấn 200 khách hàng có phátsinh các giao dịch với Chi nhánh một cách thường xuyên trong vòng 01 năm gầnđây, các khách hàng được lựa chọn ngẫu nhiên trong số các khách hàng đến giaodịch tại các điểm giao dịch của Chi nhánh, với sự hỗ trợ của các đồng nghiệp, tácgiả đã khảo sát đầy đủ 200 khách hàng, trong thời gian từ ngày 20/06-20/07 năm

2017 Các phiếu khảo sát sẽ được đưa tới tận tay các khách hàng, sau khi đã cóthông tin về thời gian khách hàng đã phát sinh các giao dịch tại Chi nhánh có lớnhơn 01 năm hay không

Như vậy, bằng việc thu thập số liệu sơ cấp từ nhân viên của Chi nhánh vàkhách hàng của chi nhánh sẽ cho thấy bức tranh về công tác nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của chi nhánh cũng như thực trạng chất lượng nguồn nhân lựccủa Chi nhánh dưới quan điểm của khách hàng.

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

2.2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thông kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơbản của dữ liệu thu thập được tại thời điểm hiện tại về nguồn nhân lực và chấtlượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh từ việc nghiên cứu thực nghiệm qua các tàiliệu thu thập được và qua các cuộc khảo sát, lấy ý kiến Với việc sử dụng các

kỹ thuật của phương pháp thống kê mô tả như: bảng biểu, đồ thị, sơ đồ… sẽgiúp chúng ta đưa ra những thống kê mô tả một cách chính xác và chân thựcnhất về mặt lượng cũng như mặt chất của nguồn nhân lực tại Chi nhánh đểđưa ra những giải pháp tốt nhất để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhânlực

2.2.2.2 Phương pháp thống kê so sánh

Cũng giống với nội dung của phương pháp thống kê mô tả là sử dụng sốliệu để phân tích, nhưng điểm khác ở đây là phương pháp thống kê so sánh sẽ sửdụng nguồn số liệu qua từng thời kỳ, từng giai đoạn, từng năm so với năm hiệntại để so sánh xem mức độ tăng lên hay giảm xuống, mức độ phát triển haykhông phát triển để kịp thời đưa ra các giải pháp, số liệu cần sử dụng ở đây chính

là cơ cấu lao động, tình hình tài chính,…qua các năm để thấy được nguồn nhânlực tại Chi nhánh đang có chiều hướng tăng lên hay giảm xuống cả về mặt chấtlượng và số lượng, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã thực sựđược quan tâm chưa, để kịp thời để ra những chiến lược trong công tác nâng caochất lượng nguồn nhân lực góp phần cải thiện tình hình kinh doanh tại Chinhánh

2.3.Hệ thống các chỉ tiêu phân tích

- Nhóm chỉ tiêu đo lường kết quả kinh doanh: doanh thu, chi phí, lợi nhuận

- Nhóm chỉ tiêu đo lường số lượng quy mô và cơ cấu nhân lực về độ tuổi,thâm niên công tác của Chi nhánh qua các năm

- Nhóm chỉ tiêu đo lường chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh: trình

độ tiếng anh, trình độ tin học, trình độ học vấn…

- Nhóm chỉ tiêu đo lường thu nhập của người lao động ở công ty qua cácnăm

Bằng việc sử dụng phương pháp thống kê so sánh giữa các số liệu quatừng năm so với thời điểm hiện tại của Chi nhánh sẽ giúp Chi nhánh đưa rađược kết quả chính xác qua từng năm để biết được tốc độ tăng lên hay giảmxuống so với thời điểm hiện tại để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp với chiếnlược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánhđạt hiệu quả cao nhấtkhai thác được triệt để cả thể và trí lực của người lao động đóng góp vào sự pháttriển không ngừng và lớn mạnh của Chi nhánh Hơn thế nữa thông qua việc đánhgiá nhóm nhân tố định tính cũng giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng thể nhất vềhoạt động kinh doanh của Chi nhánhđể từ đó kịp thời đưa ra được những giảipháp hoàn thiện mục tiêu kinh doanh là “ tối đa hoá lợi nhuận” đem lại cho

người lao động một mức thu nhập xứng đáng và ổn định bởi Chi nhánh có pháttriển lớn mạnh thì người lao động mới có thể được trả lương ở mức xứng đángnhất với công sức mà họ bỏ đó cũng là biện pháp góp phần nâng cao chất lượngnguồn nhân lực tại Chi nhánh.

Chương3 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI- CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN 3.1.Tổng quan về ngân hàng TMCP Quân đội- Chi nhánh Thái Nguyên

3.1.1.Thông tin chung về ngân hàng

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân Đội Thái Nguyên

Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức được thành lập và đi vàohoạt động ngày 4/11/1994 Trụ sở chính ban đầu của MB tại Số 3 Đường LiễuGiai, Quận Ba Đình, thành phố Hà Nội Nay là số 21 Cát Linh, Quận Đống Đa ,

một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.

Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, Ngân hàng TMCP Quân đội đãđạt được những thành tựu rất quan trọng, góp phần đắc lực cùng toàn ngànhNgân hàng thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia và phát triển kinh tế xã hội củađất nước Bước vào kỷ nguyên mới, kỷ nguyên của công nghệ và tri thức, Ngânhàng TMCP Quân đội tự tin hướng tới những mục tiêu và ước vọng to lớn hơntrở thành một ngân hàng có uy tín trong nước, trong khu vực và vươn ra thếgiới, hoạt động theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế

MB không dừng lại ở quy mô hoạt động của một ngân hàng mà đã hướngtới một mô hình tập đoàn tài chính với các công ty thành viên đang hoạt độnghiệu quả Sự phát triển ổn định với nhịp độ tăng trưởng cao đã giúp MB có đượcniềm tin của Khách hàng, Đối tác và Nhà đầu tư

Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Thái Nguyên là một chi nhánhtrực thuộc Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập và chính thức đi vào hoạtđộng từ ngày 26/12/2008 trên cơ sở phòng giao dịch Thái Nguyên trực thuộcChi nhánh Điện Biên Phủ - Hà Nội

Sau một thời gian hoạt động tại địa bàn Thái Nguyên, Ngân hàng Quânđội được khách hàng đánh giá cao về uy tín, chất lượng dịch vụ và đã vươn lêntrở thành một trong những ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Thái Nguyên Chinhánh cũng đã ứng dụng khoa học công nghệ thông tin hiện đại vào phục vụhoạt động của ngân hàng Hệ thống máy móc thiết bị của Chi nhánh được đổimới đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng Tất cả các giao dịch tại trụ sởchính và các điểm giao dịch đều được thực hiện trên hệ thống máy tính và cácthiết bị chuyên dụng hiện đại

Trụ sở chính của Chi nhánh: số 65 Hoàng Văn Thụ, phường Phan ĐìnhPhùng, TP Thái Nguyên, tỉnh Thái Nguyên

Ngoài ra, hiện nay Chi nhánh đã phát triển mạng lưới thêm 03 Phòng giaodịch trực thuộc gồm: