ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – K8 CHƯƠNG 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC • Chiến lược kế hoạch thiết lập hành động thực nổ lực nhằm đạt đến mục tiêu tổ chức • Việc đầu tiên phải làm quá trình quản trị chiến lược là: Xác định tầm nhìn, sứ mạng tổ chức Để thấy tầm quan trọng quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu đặc điểm lớn môi trường kinh doanh đại: o Đặc điểm lớn q trình quốc tế hóa diễn mạnh mẽ toàn giới o Thứ hai, cách mạng khoa học - công nghệ diễn với tốc độ vũ bão o Thứ ba, phức tạp trị thay đổi nhanh chóng mơi trường KD • Quản trị chiến lược có vai trị đặc biệt quan trọng: o Quản trị chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu tầm nhìn doanh nghiệp o Quan tâm đến hiệu suất hiệu quả o Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm cách rộng lớn tới nhân vật hữu quan o Thứ ba, quản trị chiến lược gắn phát triển ngắn hạn bối cảnh dài hạn • Thế giới ln thay đổi, không chắn phức tạp, vì thế: Chiến lược giúp cho doanh nghiệp chủ động chấp nhận các biến đổi phức tạp Chiến lược cấp độ khác Công ty gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức o Chiến lược công ty: Phạm vi gồm: xác định ngành nghề kinh doanh, xác định phạm vi địa lý, xác định mối quan hệ các ngành nghề kinh doanh… o Chiến lược kinh doanh: Xác định cách thức cạnh tranh ngành nghề kinh doanh công ty với các công ty khác o Chiến lược chức năng: Xác định các thức dụng tối ưu các nguồn lực doanh nghiệp Chiến lược phát triển đầu tiên lĩnh vực: Quân Lịch sử phát triển hoạt động quản trị chiến lược có giai đoạn: giai đoạn Giai đoạn – Hoạch định tài Trong giai đoạn đầu sơ khai các nhà quản trị thấy cần phải có quá trình hoạch định chặt chẽ, để lập hệ thống ngân sách cho năm sau Các dự án các đề nghị dựa số các phân tích, mà hầu hết từ thông tin nội công ty Các thông tin môi trường, chủ yếu lượng bán hàng cung cấp Thực các kế hoạch xây dựng theo quá trình đơn giản cách thái quá vậy, dường tạo chủ động điều hành phạm vi tối đa năm Quá trình không tốn quá nhiều thời gian, yếu tố chiến lược mờ nhạt Giai đoạn – Hoạch định sở dự đoán Vì việc lập ngân sách có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn, các nhà quản trị cảm thấy bị động nhiều tình thay đổi môi trường Họ cố gắng đề các kế hoạch dài hơn, năm Chỉ có vậy, các nhà quản trị có khả xem xét các dự án kéo dài năm Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các liệu bên ngoại suy từ các khuynh hướng đến năm tương lai Giai đoạn công việc hoạch định địi hỏi khá nhiều thời gian, có đến hàng tháng để tạo kết nối phù hợp các ngân sách với Giai đoạn – Hoạch định hướng bên Hoạch định dài hạn – năm sở kết nối các ngân sách tỏ phức tạp tính xung đột cao Không các kế hoạch năm hiệu lực Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát quá trình hoạch định cách tiến hành hoạch định chiến lược Tư theo quan điểm chiến lược tăng cường khả đáp ứng các thị trường thay đổi thích nghi với các áp lực cạnh tranh Việc hoạch định khơng cịn giao cho các cấp mà tập trung vào phận gồm người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch chiến lược cho công ty Bộ phận kế hoạch các nhà tư vấn cung cấp cho kỹ thuật cải tiến để thu thập thông tin dự đoán khuynh hướng tương lai Các chuyên gia tình báo phát triển các đơn vị tình báo cạnh tranh Các nhà quản trị cấp cao năm họp lần tham mưu thành viên chủ chốt phận kế hoạch chủ trì để đánh giá cập nhật kế hoạch chiến lược Giai đoạn – Quản trị chiến lược Trong quá trình thực kế hoạch hóa từ xuống các nhà quản trị thấy cả chiến lược tốt có giá trị khơng có các liệu cam kết nhà quản trị cấp Các nhà quản trị cấp cao thành lập nhóm các nhà quản trị các nhân viên chủ chốt nhiều cấp, từ nhiều phận khác các nhóm làm việc Họ xây dựng tích hợp loạt các kế hoạch chiến lược nhằm đạt các mục tiêu chủ yếu công ty Đúng họ cố gắng triển khai ách hoàn hảo các dự đoán tương lai, các kế hoạch tập trung vào bối cảnh xảy các chiến lược ngẫu nhiên Kế hoạch chiến lược năm chia năm phức tạp thay tư chiến lược tất cả các cấp tổ chức cả năm Thông tin chiến lược, trước vốn có cấp cao, thì qua mạng cục hay intranet khắp tổ chức Hoạch định tương tác các cấp không phải từ cấp cao Con người tất cả các cấp tham gia vào quá trình hoạch định - Việc hình thành thực chiến lược cụ thể hóa qua giai đoạn, giai đoạn xây dựng phân tích chiến lược; giai đoạn triển khai chiến lược; giai đoạn kiểm tra thích nghi chiến lược - Chiến lược sáng tạo vị có giá trị độc đáo các hành động khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh - Chiến lược lựa chọn, đánh đổi cạnh tranh - Chiến lược việc tạo phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Các giai đoạn quá trình quản lý chiến lược là:Hoạch định, thực thi, kiểm tra Vai trò chiến lược cấp chức là: - Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí các lĩnh vực tác nghiệp - Tập trung hỗ trợ cho chiến lược DN chiến lược cấp sở kinh doanh Nhóm chiến lược các liên minh chiến lược các công ty ngành ngành Theo Johnson Schole, chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh thông qua: Định dạng các nguồn lực công ty môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn các bên hữu quan CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI - Mơi trường ảnh hưởng đến việc kinh doanh: Môi trường vĩ mô, Môi trường vi mô, Môi trường nội - Phân tích mơi trường bên ngồi để biết hội thách thức DN - EFE ma trận đánh giá các yếu tố bên doanh nghiệp Bất kể ma trận EFE có hội đe doạ thì tổng điểm quan trọng cao mà cơng ty có 4, trung bình 2,5 thấp Trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cho ta thấy: Chiến lược mà công ty đề không tận dụng hội né tránh các đe doạ bên - Những yếu tố môi trường vĩ mô: yếu tố: Kinh tế, dân số, Chính trị Pháp luật, Văn hóa xã hội, Công nghệ tự nhiên - Những yếu tố môi trường vi mô: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, Nhà cung cấp, sản phẩm thay Đây mô hình năm áp lực cạnh tranh tác giả Michael E Porter - Môi trường vi mô tác động trực tiếp, thường xuyên, gắn liền với hoạt động ngày doanh nghiệp Môi trường vi mô thay đổi nhanh, linh hoạt - Môi trường vĩ mô tác động gián tiếp, không thường xuyên Môi trường vĩ mô thay đổi chậm so với yếu tố môi trường vi mô Phạm vi môi trường vĩ mơ là: rộng, có tính chung quốc gia Việc phân tích mơi trường quốc gia (mơi trường vĩ mơ) nhằm mục đích xem xét bối cảnh quốc gia mà cơng ty hoạt động có tạo kiều kiện thuận lợi hay có khó khăn gì hoạt động DN Hàng rào thương mại đầu tư quốc tế, Chính sách thương mại… các ví dụ yếu tố mơi trường Chính trị - pháp luật ảnh hưởng đến DN Các ngành khác đặc tính kinh tế, trạng thái cạnh tranh Cấu trúc sản phẩm Công ty cần quan tâm đến các bên hữu quan bên ngồi cơng ty định chiến lược: Bởi các hoạt động doanh nghiệp đơi làm tổn thương lợi ích các bên hữu quan Khách hàng mang đến thu nhập cho công ty họ kỳ vọng: Chất lượng, tin cậy đáng giá với gì họ bỏ CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG - IFE ma trận đánh giá các yếu tố bên Bất kể ma trận IFE có điểm mạnh điểm yếu thì tổng điểm quan trọng cao mà cơng ty có 4, trung bình 2,5 thấp - Khi phân tích mơi trường nội doanh nghiệp cần phân tích yếu tố - Nguồn lực DN gồm: Nguồn nhân lực, trang thiết bị, nguồn tài chính, Hệ thống thơng tin quản lý, khả R&D, văn hóa DN Trong người nguồn lực quan trọng thời đại ngày - Chuỗi giá trị tổng hợp các hoạt động có liên quan doanh nghiệp tạo làm tăng giá trị cho khách hàng Chuỗi giá trị biểu thị vai trò khả sáng tạo giá trị từ các hoạt động chức cơng ty - Có hoạt động chuỗi giá trị doanh nghiệp: Đầu vào, sản xuất, Đầu ra, Bán hàng Marketing, Dịch vụ - Có hoạt động hỗ trợ chuỗi giá trị doanh nghiệp: Kết cấu hạ tầng, Nguồn nhân lực, Nghiên cứu Phát triển, Mua sắm - Đâu nguồn lực hữu hình: nguồn nhân lực, vốn, sở vật chất, Thông tin môi trường kinh doanh - Giá trị sản phẩm hình thành từ các yếu tố:Hữu hình vơ hình - Phân tích mơi trường bên phân tích các nguồn lực DN Ví dụ phân tích các yếu tố kỹ thuật, sản xuất, Phân tích hoạt động Marketing, Phân tích tài Doanh nghiệp - Vịng đời sản phẩm thông thường gồm giai đoạn: giai đoạn - Một các nhiệm vụ tiêu biểu phận quản trị sản xuất bảo trì phương tiện, thiết bị sản xuất - Chức R&D doanh nghiệp tập trung vào: Nghiên cứu phát triển sản phẩm/dịch vụ Nghiên cứu, phát triển các tiến trình sản xuất, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo Phân tích lợi nhuận phương pháp sử dụng nhiều để xác định điểm mạnh điểm yếu đầu tư doanh nghiệp - Các giai đoạn phát triển chu kỳ ngành: (1) Phát sinh; (2) Phát triển; (3) Tăng trưởng; (4) bão hòa; (5) Suy thoái Sự ganh đua trở nên mãnh liệt giai đoạn (3) – giai đoạn Tăng trưởng chu kì ngành - Nhiệm vụ văn hóa DN đạo đức kinh doanh hai điểm: Tuân thủ pháp luật; tơn trọng lợi ích khách hàng Văn hóa doanh nghiệp hình thành trước sau doanh nghiệp hình thành Tiêu chuẩn xác định lực cốt lõi: sản phẩm đáng giá, hiếm, khó bắt chước Nếu công ty muốn trở nên hiệu quả có lợi chi phí thấp thì đường cong kinh nghiệm DN dịch chuyển xuống bên Chương 4: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA DN • Tầm nhìn tổ chức hình ảnh, tranh sinh động điều xảy cho tổ chức tương lai Tầm nhìn viễn cảnh công ty Viễn cảnh ổn định thời gian 10 đến 20 năm • Sứ mạng nhiệm vụ bản, triết lý kinh doanh, câu trả lời cho câu hỏi “doanh nghiệp tồn để làm gì?” Bản tuyên ngôn hoạt động cơng ty (sứ mạng) có nội dung Sứ mệnh giá trị cốt lõi cơng ty Giá trị cốt lõi giá trị công ty phải có, cần xây dựng • Điều cốt yếu quá trình xây dựng sứ mệnh xác định hoạt động kinh doanh tổ chức Quá trình trả lời ba câu hỏi: (1) Khách hàng nào?; (2)Thị trường nào; (3) Sản phẩm gì? • Mục tiêu các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu đạt • Nguyên tắc xây dựng mục tiêu SMART (cụ thể, đo lường được, đạt được, phù hợp với các mục tiêu khác, có thời gian thực hiện.) • Các đối tượng ảnh hưởng đến mục tiêu: Chủ doanh nghiệp, cô đông, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhân viên cơng ty Trong đó, đối tượng ảnh hưởng tới mục tiêu tổ chức nhân viên cơng ty • Mục tiêu doanh nghiệp bao gồm: Ngắn hạn, trung hạn dài hạn, Tài Phi tài chính, Mục tiêu định tính định lượng … Mục tiêu chiến lược cần rõ ràng mang tính định lượng • Khi xây dựng mục tiêu, nhà quản trị nên đặt mục tiêu có tính thách thức để các nhà quản trị nhân viên nỗ lực mình tìm các thức tốt để cải thiện tổ chức • Để nhận diện các giá trị cốt lõi cần: Nghiên cứu kỹ nhu cầu, mong muốn khách hàng Giá trị cốt lõi viễn cảnh giá trị tuyên bố sứ mệnh: Là vì nguyên tắc, chuẩn mực doanh nghiệp đề CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược : Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE • Ma trận SWOT đề các chiến lược khả thi lựa chọn không định chiến lược tốt Trong ma trận SWOT - Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh khai thác hội Chỉ dùng các phương án chiến lược phát triển - Phối hợp S-T: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh né tránh nguy - Phối hợp W-O: Xây dựng phương án chiến lược để khai thác hội nhằm cải thiện điểm yếu Theo ma trận SWOT, tổ chức có cả nguồn nhân lực nguồn vốn để phát triển sản phẩm các nhà phân phối không đáng tin cậy hay không đủ khả thỏa mãn nhu cầu công ty thì chiến lược hữu hiệu áp dụng là: Chiến lược phối hợp ST Chỉ chiến lược nhóm so sánh với để lựa chọn chiến lược tốt Dựa vào công cụ ma trận BCG doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất khi: Thị phần cao tốc độ tăng trưởng ngành cao Dựa vào công cụ ma trận BCG, doanh nghiệp thực chiến lược thu hoạch Thị phần cao tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa Trong ma trận BCG, thì doanh nghiệp bị giải thể: DN vị trí Dog (Con chó) Theo ma trận BCG, SBU có các sản phẩm ngành hấp dẫn lại có thị phần thấp thì gọi là: dấu hỏi ( Question Marks) Theo ma trận BCG, danh mục công ty, các SBU dẫn đầu các: Stars Trong ma trận BCG Cash Cow có thị phần mức tăng trưởng: Cao – Thấp Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động ma trận: SPACE Công cụ để lựa chọn chiến lược là: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY • Chiến lược công ty bao gồm: o Chiến lược phát triển: Chiến lược phát triển tập trung: tập trung nhằm vào các yếu tố: Sản phẩm, Thị trường, Sản phẩm thị trường Gồm các chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển tập trung dùng doanh nghiệp khai thác khơng hết hội có các sản phẩm thị trường doanh nghiệp • Chiến lược phát triển thị trường tìm tăng trưởng cách gia nhập thị trường với sản phẩm có • Chiến lược xâm nhập thị trường tìm tăng trưởng cách gia nhập thị trường với sản phẩm nỗ lực Marketing • Chiến lược phát triển sản phẩm tìm tăng trưởng cách kéo dãn cấu ngành hàng sản phẩm, đại hoá cấu các mặt hàng sản phẩm, sản phẩm Không thay đổi công nghệ, thị trường Chiến lược phát triển hội nhập: gồm hội nhập nganh (mua lại đối thủ) hội nhập dọc (hội nhập phía trước phía sau) Chiến lược tăng trưởng đa dạng gồm: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp Chiến lược phát triển đa dạng hóa dùng ngành kinh doanh cho thấy khơng có nhiều hội để doanh nghiệp phát triển xa nữa, xuất nhiều hội tốt đẹp ngành kinh doanh doanh nghiệp o Chiến lược suy giảm: gồm các chiến lược cắt giảm, cắt bỏ, thu hoạch lý Dùng chiến lược khi: Cần xếp lại công ty sau tăng trưởng nhanh, ngành khơng cịn tăng trưởng dài hạn có lợi nhuận, cơng ty có hội kinh doanh khác hấp dẫn hơn, Nền kinh tế không ổn định CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH/CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có mục đích Cải thiện vị cạnh tranh sản phẩm • Các chiến lược cạnh tranh dựa sở: Nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng, các khả khác biệt hóa, các nguồn lực doanh nghiệp (nhân lực, thương hiệu, đường cong kinh nghiệm, quy mơ SX…) • Chiến lược cạnh tranh/ chiến lược kinh doanh thuộc nhóm “những chiến lược tổng loại” M Porter là: Tạo khác biệt (hay gọi chiến lược khác biệt hóa), Tập trung trọng điểm, Dẫn đầu hạ giá (hay gọi chiến lược chi phí thấp nhất) • Chiến lược chi phí thấp là: Tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm với chi phí thấp Theo M.Porter, “Dẫn đầu hạ giá” hay Chiến lược chi phí thấp làm sản phẩm khá chuẩn giá rẻ so với đối thủ cạnh tranh nhờ quản lý tốt chi phí quy mô sản xuất lớn o Nội dung chiến lược CP thấp Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp đối thủ, sản xuất qui mô lớn, không tạo khác biệt hóa sản phẩm sử dụng sản phẩm thị trường chấp nhận, công nghệ cũ o Chiến lược dẫn đầu chi phí nhằm thu hút khách hàng nhạy cảm với giá o Để thực chiến lược này, DN cần quy mô sản xuất lớn, quản lý tốt chi phí, chuẩn hóa SP mức độ cao o Ưu điểm: Sản phẩm bán giá thấp ĐTCT, tăng lợi nhuận Có cạnh tranh tốt giá Tạo sức ép lớn NCC mua NVL số lượng lớn, Hạn chế khả thâm nhập thị trường ĐT tiềm ẩn o Nhược điểm: Sản phẩm không đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng, đáp ứng nhu cầu bản Sản phẩm dễ bị lỗi thời Khách hàng dễ dàng chuyển sang sản phẩm khác tốt Khó khăn việc tìm kiếm phương thức sản xuất có chi phí rẻ đối thủ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm sản xuất sản phẩm độc đáo so với đối thủ, KH đánh giá độc đáo đối thủ các khía cạnh kiểu dáng, độ bền, công dụng, tin cậy, sản phẩm phục vụ cho nhiều phân khúc thị trường khác o Ưu điểm: Tạo trung thành với nhãn hiệu tốt hạn chế đối thủ với sản phẩm khác biệt độc đáo Chịu tăng giá nguyên vật liệu tốt o Nhược điểm : Khó khăn trì khác biệt độc đáo sản phẩm Sự trung thành KH dễ lung lay bị chép công nghệ sản phẩm o Để thực CL này: DN cần có khả R&D tốt Về mặt tổ chức, chiến lược khác biệt hóa địi hỏi doanh nghiệp phải có hợp tác chặt chẽ các chức R&D, phát triển sản phẩm marketing để tạo sản phẩm Chương 7: CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG • Vai trò chiến lược cấp chức là: Tập trung hỗ trợ cho các chiến lược cấp kinh doanh cấp doanh nghiệp • Chiến lược cấp chức bao gồm: Chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược tài • Chiến lược Chức phải phù hợp với chiến lược kinh doanh chiến lược cấp doanh nghiệp Nhà QT xác định CL cấp Công ty trước đến CL kinh doanh cuối xác định CL chức