Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần FPT (LV thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ VĂN VƯỢNG

Hà Nội – 2016

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể các giảng viên Khoa Kinh tế vàQuản lý đã truyền đạt kiến thức, giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trìnhhọc tập, nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh sau đại học tại Trường Đạihọc Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là sự chỉ dẫn tận tình của thầy giáo TS Ngô VănVượng đã tạo điều kiện giúp đỡ và góp ý để tôi hoàn thành tốt luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Lãnh đạo và cán bộ Viện Đào tạo sau Đại học,Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ về mặt thủ tục, cách thứctrình bày luận văn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn

đã động viên, giúp đỡ tôi trong suốt khóa học cũng như

luận văn

bè, các bạn học cùng khóa trong quá trình hoàn thành

Nguyễn Hồng Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này đượcthu thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quanNhà nước, được đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, sách báo, mạnginternet…

Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra từ trongquá trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty Cổphần FPT

Người cam đoan

Nguyễn Hồng Anh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1Một số khái niệm cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực 3

1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.1 Nội dung của Quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.2 Chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lự 5

1.3 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực 12

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác Quản trị nguồn nhân lực 13

1.4.1 Môi trường bên ngoài 13

1.4.2 Môi trường bên trong 15

1.4.3 Nhân tố con người 15

1.4.4 Nhân tố nhà quản trị 16

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tiêu biểu của một số nước trên thế giới.17 1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 17

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore 18

1.5.3 Kinh nghiệm của Mỹ 18

1.5.4 Kinh nghiệm tại Các công ty Trung Quốc 19

1.5.5 So sánh 3 phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiêu biểu 21

1.5.6 Kinh nghiệm tại Việt Nam 23

TÓM TẮT CHƯƠNG I 24

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 25

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần FPT 25

2.1.1 Lịch sử hình thành 25

2.1.2 Mục tiêu phát triển trong thời gian tới 26

2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần FPT 29

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 35

2.2 Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần FPT 36

2.2.1 Giới thiệu về Ban Tổ chức cán bộ của Công ty Cổ phần FPT 36

2.2.2 Phân tích thực trạng nhân lực của Công ty Cổ phần FPT 39

2.2.3 Thực trạng về công tác tuyển dụng và lựa chọn nhân lực 44

2.2.4 Thực trạng về công tác đào tạo nhân lực 57

2.2.5 Thực trạng về công tác đánh giá nhân lực 61

2.2.6 Thực trạng về công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ 63

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của Công ty FPT 69

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài 69

2.3.2 Các yếu tố bên trong 70

TÓM TẮT CHƯƠNG II 71

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 72

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần FPT 72

3.2 Các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT 72

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đánh giá nhân lực:

72 3.2.2 Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng nhân sự

77 3.2.3 Giải pháp về đánh giá thực hiện công việc

80 3.2.4 Điều kiện thực hiện các giải pháp nêu trên

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 89

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 So sánh 3 phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiêu biểu 21

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chức năng công việc 39

Bảng 2.3 Mô tả quy trình tuyển dụng thông thường 47

Bảng 2.4 Các bước lập kế hoạch nhân sự 48

Bảng 2.5 Mô tả xác định hình thức tuyển dụng 49

Bảng 2.6 Các bước tuyển dụng từ nguồn dự trữ 49

Bảng 2.7 Các bước tuyển lại nhân sự trong hệ thống 50

Bảng 2.8 Mô tả các bước trong quá trình thuyên chuyển nhân viên 50

Bảng 2.9 Các bước tổ chức thi tuyển và phỏng vấn 51

Bảng 2.10 Quá trình tiếp nhận nhân viên mới và thử việc 52

Bảng 2.11 Quy trình lưu hồ sơ quản lý nhân sự 53

Bảng 2.12 Bảng khảo sát ý kiến nhân sự về chất lượng đào tạo 59

Bảng 2.13 Bảng tự đánh giá năng lực cá nhân 62

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển dụng 5

Sơ đồ 1.2 Mục đích của Phân tích công việc 6

Sơ đồ 1.3 Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong DN 9

Sơ đồ 1.4 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển 10

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần FPT 31

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu phòng nhân sự 36

Hình 2.1.Cấu trúc OneFPT. 28

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 41

Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 43

Hình 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 43

Hình 2.5 Phiếu khảo sát bố trí nhân sự 55

Hình 2.6 Phiếu khảo sát độ hài lòng về lương 65

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển ngày càng cao của kinh tế xã hội cũng như sự cạnh tranhngày càng cao trong thời kỳ hội nhập, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thứcphải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều nàyđòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thứcmarketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệphàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo

Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là

“nguồn nhân lực”

Nền kinh tế mở cửa cộng với sự tạo điều kiện của Nhà nước, đã có nhiều doanhnghiệp ra đời, phát triển và mở rộng quy mô thành những tập đoàn lớn, nhất là trongngành công nghệ, một lĩnh vực tạo doanh thu nhanh chóng nhưng cũng có sự cạnhtranh cũng vô cùng khốc liệt Vậy việc quản trị nguồn nhân lực ở các tập đoàn côngnghệ tại Việt Nam có gì khác so với các nước trên thế giới, họ học hỏi những gì từnhững tập đoàn đi trước và có những điểm nào khác biệt, những vấn đề còn tồn tại Chính vì một số lý do như trên, tôi chọn một tập đoàn công nghệ được khá đượcnhiều người Việt Nam biết đến, và thật trùng hợp là họ vừa kỷ niệm 25 năm – ¼ thế

kỷ ngày thành lập công ty vào năm 2013 với đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiệnquản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Với đề tài luận văn đã lựa chọn, đó là “Một số giải pháp hoàn thiện quản trịnguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT”, trong luận văn của mình, tôi phải đưa rađược những vấn đề sau:

- Khái quát những vấn đề chung về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện Quản tị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần FPT

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về cơ cấu tổ chức quản trị nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần FPT hiện nay, tập trung chủ yếu vào nghiên cứu mô

hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; cơ cấu lao động phân loại theo các yếu tố cáccông tác tuyển dụng, lựa chọn nhân lực, công tác đào tạo và đánh giá nhân lực cũngnhư các công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lựccủa Công ty Cổ phần FPT

4 Phương pháp nghiên cứu

Từ những dữ liệu thu thập được như: Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu tại Công ty Cổphần FPT, Dữ liệu trên Internet và Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu tại các giáo trình Luậnvăn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự kiến:

- Đo lường và thang đo để so sánh số liệu thu thập được để đánh giá các thôngtin cần thiết

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp phân tích thống kê mô tả,phân tích thống kê suy diễn

- Phương pháp tổng hợp, so sánh, mô hình hóa…

5 Những đóng góp của luận văn

Thứ nhất, Luận văn khái quát được những vấn đề cơ bản về Quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp

Thứ hai, luận văn nêu được thực trang về công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty Cổ phần FPT Để từ đó, luận văn đã phân tích được điểm mạnh, điểm yếutrong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần FPT

6 Kết cấu của luận văn

Với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần FPT”

Luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận và các phần phụ khác gồm có 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý thuyết chung về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp”.

- Chương II: Phân tích thực trạng Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần FPT.

- Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Cổ phần FPT.

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1Một số khái niệm cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm về nhân lực:

Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể

cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viêntrong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức đểthành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau Vìvậy trước khi phân tích và đưa ra giải pháp chiến lược nhầm nâng cao hiệu quả côngtác quản trị nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nhân lực

Theo bách khoa toàn thư trực tuyến Wikipedia : Công tác quản trị nguồn nhânlực hay còn gọi là quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhânviên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công củacông ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họđạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Mộttrong những yêu cầu chính của quản trị nguồn nhân lực là tìm ra đúng người, đúng sốlượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viênmới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì

cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi

Quản lý nguồn nhân lực được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thểquản lý nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản

lý nhân sự đã đề ra

Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sựtrao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con người và các yếu tố vật chấtcủa tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quá trình tạo của cảivật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng

và phát triển tiềm năng vô hạn của con người Không một hoạt động nào

của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nguồn nhân lực Hay nói cách khác,mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sựcủa tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra.

Theo Flippo thì: ‘Quản trị nhân sự (Personnel Management ) là hoạch định, tổchức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trìcon người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Viện đại học Personnel Management cho rằng: “ Quản trị nhân sự là trách nhiệmcủa tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của nhữngngười được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến conngười tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “ Quản trị nhân sự là một loạt các hoạtđộng, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏathuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảmbảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Khi đề cập đến quản trị nhân lực (Human Resource Management) thì French vàDessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quản trịnhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị conngười trong phạm vi của tổ chức”

Có rất nhiều khái niệm và quan điểm về Quản trị nguồn nhân lực, nhưng quanđiểm được nhiều nơi áp dụng nhất là: QTNL không phải là cuộc cách mạng mà là giaiđoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của QTNS, nhấnmạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phảihoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khehoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,… phù hợp với yêu cầu vàđiều kiện của các nước đang phát triển

1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Nội dung của Quản trị nguồn nhân lực

Nội dung cơ bản của QTNL bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:

-Hoạch định nguồn nhân lực

4

- Lập kế hoạch tuyển dụng

- Bố trí sử dụng nhân viên

- Đánh giá thực hiện công việc

- Đãi ngộ : trả công lao động, khen thưởng, kỷ luật

- Đào tạo chuyên môn, nâng cao chuyên môn

1.2.2 Chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

nần tuyể n dụng thị trường lao động

Thỏa mãn nhất, phù hợp

Tuyển dụng

Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển dụng

- Doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sửdụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cầntuyển thêm người

- Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm baonhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào

Sơ đồ 1.2 Mục đích của Phân tích công việc

Phân tích công việc bao gồm:

+Xác định công việc của nhân viên: thực hiện những công tác gì

+Thời gian công việc: Khi nào công việc được hoàn tất?

+Nơi thực hiện công việc?

+Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

+Tại sao phải thực hiện công việc đó?

+ Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? +Điều kiện thực hiện công việc

Mục tiêu cụ thể của Phân tích công việc nhằm xây dựng Bản mô tả công việc

và Bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác

cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Hiểu một cách ngắn gọn bản mô

tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó

Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung sau đây:

+Nhận diện công việc

+Điều kiện để thực hiện công tác

Từ Bản mô tả công việc, các nhà quản lý đưa ra được Bản tiêu chuẩn công việc:

Bản tiêu chuẩn công việc: là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu

có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêngbiệt nào đó Các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn côngviệc là:

+Trình độ học vấn

+Trình độ chuyên môn

+Các kỹ năng cần thiết cho công việc

+Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thànhtích, kỷ lục đã đạt được

+Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ

+Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến,hoàn cảnh gia đình, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việcđộc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc…

+Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc

- Áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanhnghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc

Trắc nghiệm :

+ Các ứng viên sẽ thực hiện một số bài kiểm tra dưới dạng trắc nghiệm nhằmcung cấp thông tin cho nhà tuyển dụng về những vấn đề như : trình độ chuyên môn,Tiếng Anh, chỉ số IQ…

Kỹ năng phỏng vấn

+ Xây dựng thang điểm đánh giá ứng viên khi phỏng vấn

+ Kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, đánh giá năng lực ứng viên : câu hỏi đóng,câu hỏi mở, câu hỏi định hướng

+ Giao tiếp và đối thoại trong phỏng vấn ứng viên

+Lắng nghe và phân tích

+ Bẫy trong giao tiếp dành cho ứng viên

+ Kỹ năng đánh giá, cho điểm ứng viên

Tóm lại, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và

hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn trắc nghiệm, thu thập, lưugiữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.2.2.2 Nhóm chức năng đào tạo – Phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo chonhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đượcgiao, tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên vàgiúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp

- Đánh giá hiệu quả lao động của nhân viên

- Lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên khi có sự thayđổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Tóm lại : Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt độngnhư: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡngnâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ chocán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Chúng ta có ba phương pháp đào tạo :

1 Đào tạo trực tiếp :

Hệ thống quan trọng nhất là đào tạo trực tiếp thông qua công việc Đào tạo giántiếp hay tự trau dồi kiến thức có vai trò bổ sung cho đào tạo trực tiếp Làm nhữngcông việc khác nhau, và chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể nhằm phát triển khảnăng cho từng nhân viên thông qua đào tạo trực tiếp là điều bắt buộc Để tiến hànhđào tạo trực tiếp, người quản lý cần xác định mục tiêu và chương trình đào tạo chonhân viên của mình Việc này cần được tiến hành hàng ngày

2 Đào tạo gián tiếp : Đào tạo gián tiếp được chia thành 2 loại sau :

- Đào tạo theo chức vụ

- Đào tạo theo lĩnh vực chuyên ngành, đào tạo theo chuyên đề (ngoại ngữ,chuyên môn… )

3 Tự trau dồi kiến thức :

Xuất phát từ nhận thức của nhân viên nhằm huwongs tới mục tiêu phát triểnnăng lực cá nhân Đối với những nhân viên tự trau dồi keiens thức, đôi khi công tynên trợ cấp học phí hoặc cung cấp những thông tin cần thiết hướng dẫn họ…

Sơ đồ 1.3 Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong DN

Sơ đồ 1.4 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển

1.2.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực (đãi ngộ nguồn nhân lực):

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn làkích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹptrong doanh nghiệp

- Chức năng kích thích, động viên :

+ Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

+ Áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúclợi, phụ cấp

+ Lương là một yếu tố cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực vì nó ảnh hưởngđến đời sống của nhân viên Hiện nay, việc tiêu chuẩn hóa tiền lương và tiền côngtrong công nghiệp, không riêng lẻ trong từng công ty là điều không thể Mức tiềnlương và tiền công tăng lên phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của từng công

ty.Thêm vào đó, việc sửa đổi hệ thống tiền lương và tiền công dựa vào thâm niên đã nhanh chóng bị thay đổi bằng việc đánh giá theo năng lực.

+ Phụ cấp : Phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp đi lại, phụ cấp quản lý, phụ cấp

ăn trưa, trợ cấp liên quan đến công việc…

+ Đãi ngộ : Quỹ lương hưu, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế, trợ cấp mấtsức, bảo hiểm bồi thường tai nạn cho công nhân, các khoản vay cá nhân với lãi suất thập, xe đưa đón của công ty, chương trình tu nghiệp nước ngoài…

+ Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhânviên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việchoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp

+ Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương Trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môitrường làm việc và các mỗi quan hệ trong công việc như:

+ Ký kết hợp động lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao

Bước 1 : Thu thập thông tin

Bước 2 : Định vị thang lương Khi đã có đủ thông tin, các nhà quản lý sẽ xác định hệ thống lương của doanh nghiệp nên “nằm” ở đâu? Cao, ngang bằng hay thấp hơn thị trường? Dĩ nhiên, chủ doanh nghiệp nào cũng muốn quỹ lương ít thôi để tănglợi nhuận

Bước 3 : Xác định giá trị công việc Đây là bước phức tạp nhất trong quy trìnhxây dựng hệ thống lương Nếu lương được trả đúng với giá trị công việc thì sẽ đảmbảo được tính công bằng, hợp lý & cạnh tranh.Để xác định được giá trị công việc,

cần phải phân tích công việc để hiểu đúng và đủ về công việc, các điều kiện làm việc và yêu cầu năng lực đảm nhận công việc.

Bước 4 : Xây dựng các ngạch công việc Các nhà quản lý cần xây dựng các ngạch công việc để xác định các ngạch lương tương ứng

Bước 5 : Xác định số bậc và mức lương các bậc Số bậc lương trong ngạch tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc Khi công việc càng phức tạp, mức phấn đấu để đạt bậc tiếp theo khó thì số bậc sẽ ít, vì lâu lắm mới được nâng bậc một lần Còn khi công việc đơn giản, mức phấn đấu không đòi hỏi cao thì số bậc phải lớn để nhân viênkhông bị kịch trần khi chưa phát huy hết năng lực Như vậy, số bậc lương của ngạch quản lý bao giờ cũng ít hơn ngạch nhân viên

Xác định mức lương và mức giãn cách giữa các bậc lương Rất đơn giản, chỉ

có 3 bước:

1 Xác định mức lương thấp nhất trong ngạch (min)

2 Xác định mức lương cao nhất trong ngạch(max)

3 Tỷ lệ tăng giữa các bậc lương trong cùng một ngạch : 1) (n là số bậc trong ngạch)

T=(Lmax-Lmin)/(n-Có nhiều doanh nghiệp xác định mức tăng theo tỷ lệ % nhưng điều này khôngphổ biến vì lần tăng sau luôn cao hơn lần trước và doanh nghiệp khó kiểm soát đượcmức trần của hệ thống lương

1.3 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực :

Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ bé hơn,các quốc gia cũng gần nhau hơn thì một doanh nghiệp dù đang trng tình trạng ‘hoạtđộng tốt’ không thể đứng mãi ở một vị trí mà không tiến lên phía trước

Việc sử dụng có hiệu quả Các nguồn lực quản lý – Management Resourse là mộtđiều bắt buộc đối với một doanh nghiệp Trong số đó, ‘Nguồn nhân lực’ được xem làmột trong những nguồn lực quan trọng nhất Lý do rất đơn giản và rõ ràng : Nguồnnhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồnlực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng Vì vậy,nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao và phát triển thì doanhnghiệp cũng ngày càng phát triển hơn

Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng, tuy nhiên nó cũng thường bị lãngquên hoặc bỏ qua Nhiều công ty lớn đôi khi vẫn gặp những khó khăn trong việc xử

lý một cách thích hợp vấn đề này Và chúng tôi nhận thấy rằng nguồn nhân lực là vấn

đề bắt buộc chúng ta phải quan tâm và giải quyết một cách tích cực hơn

Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực khá rộng, bao gồm rất nhiều nền tảng vàchức năng, từ việc chuẩn bị tuyển dụng cho đến quá trình hướng dẫn cuối cùng chomọi người tại giai đoạn nghỉ hưu Có thể nói rằng, những việc cần làm để cải tiếndoanh nghiệp dường như "không có giới hạn"

Kinh nghiệm thực tế lâu dài trong lĩnh vực nhân sự cho thấy hầu hết những vấn

đề xảy ra thường liên quan đến chính sách và định hướng của lãnh đạo cấp cao

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác Quản trị nguồn nhân lực:

Hiện nay, chúng ta đang sống trong môi trường đang thay đổi với tốc độ rấtnhanh cũng với sự phát triển không ngừng của khoa học, công nghệ Các nhà quản lýphải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn là chuẩn bị cho sự thay đổi, và thích nghivới sự thay đổi để tồn tại Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu

tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên quản trị nhânlực nói riêng

Có thể kể ra các yếu tố ảnh hưởng tới công tác Quản trị nguồn nhân lực như sau:

1.4.1 Môi trường bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiềuhướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanhnghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phảigiảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viêntạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị

không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấpnhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trongdoanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạtđộng quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quảntrị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanhnghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanhnghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởnghợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệpcòn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiệnmôi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốtchính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình

độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn

đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp

với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số côngviệc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải

đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc

là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trướcnhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượnglao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là mộtyếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhàquản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phùhợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình

hiểu là không có khách hàng thì không còn doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hộilàm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiềnlương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đượcđiều này.

1.4.2 Môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường

bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụthể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khíchmọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhânviên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các

tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động,sáng tạo

1.4.3 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau vềnăng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu hammuốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biệnpháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao độngcũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hàilòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động

cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanhnghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnhkhác nhau.

Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Mộttrong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứngđáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công

cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách

có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.4.4 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sựphát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyênmôn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp chodoanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quantâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm chonhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sốngcho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗingười nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạngbất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhàquản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên

Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sựgiúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm

ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangười lao động.

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tiêu biểu của một số nước trên thế giới

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệthuật quản lý nhân sự Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng

nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm

Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tốquản lý nhân sự

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tạiNhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thươngtrường quốc tế ngày nay

Công việc làm trọn đời: luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được

các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc Các công nhân viênNhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một côngviệc suốt đời Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với cácnhân viên ở các nước khác

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định:Một số công ty NhậtBản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phânchia quyền lãnh đạo Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty,đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định

và các chính sách kinh doanh

Nhóm kiểm tra chất lượng: các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương

pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sảnlượng Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này Nhóm kiểmtra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều

nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khókhăn của họ.

Làm việc theo nhóm : thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công

nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó màthôi Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trênsản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên

và luôn cố gắng nhiều Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên

có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triểnkhả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt Ngoài ra, các nhómcông nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình

Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước: thuyên

chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạtđộng kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để pháttriển các nhà quản trị

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore

Các doanh nghiệp tuyển mộ nhân tài nước ngoài như đòn bẩy về nhân khẩu để

bù vào sự thiếu hụt lực lượng lao động người bản địa Nguồn nhân lực có kinhnghiệm và chất lượng tốt ở nước ngoài được tuyển dụng một cách tích cực và có hệthống bổ sung cho những khu vực còn hạn chế của nguồn nhân lực trong nước

Chế độ đãi ngộ tốt giúp thu hút nhân tài: Nhân lực tuyên chọn được trợ giúp để

cư trú tại Singapore, hỗ trợ điều kiện ăn ở và có những chế độ y tế, bảo hiểm đi kèmrất tốt

1.5.3 Kinh nghiệm của Mỹ:

Mỹ là nền kinh tế lớn nhất thế giới và cũng là quốc gia có nền khoa học – côngnghệ tiên tiến nhất Mỹ đã trải qua hơn 200 năm phát triển với triết lý thực dụng vàphương châm “nguồn nhân lực là trung tâm của mọi phát triển” Chính phủ Mỹ vàcác doanh nghiệp Mỹ luôn tạo điều kiện và có những ưu đãi vượt trội cho

nhân tài nước ngoài Những nhân tài kiệt xuất của nước Đức, những nhà khoa học lỗilạc của Nga và châu Âu, những chuyên gia tầm cỡ quốc tế của Ấn Độ, Trung Quốc vànhiều quốc gia đang phát triển khác đã “hội tụ” về Mỹ.

Tuyển dụng toàn cầu, thu hút nhân tài sang làm việc tại Mỹ với những chế độđãi ngộ tốt, phương tiện lao động được cung cấp đầy đủ, tiện nghi

Đánh giá công việc dựa trên kết quả cuối cùng, không quan tâm đến quá trìnhtrừ khi có kiến nghị từ người lao động

Quản lý con người dựa trên năng suất làm việc, giao tiếp chủ yếu qua cácphương tiện thông tin hiện đại

Sử dụng các phần mềm quản trị nhân sự hiện đại, thân thiện và có tính ứngdụng cao

1.5.4 Kinh nghiệm tại Các công ty Trung Quốc

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc truyền thống:

Nhiều trong số các doanh nghiệp của người Hoa ở Philipine đã bắt đầu từ cáchoạt động kinh doanh nhỏ Các doanh nghiệp của người Hoa này có thiên hướngtruyền thống, nhấn mạnh đến kiểu quản lý theo các cấp bậc và phi chính thức, trong

đó đề cao lòng trung thành và tính trung thực Ông chủ người Hoa có xu hướng quản

lý và điều khiển mọi khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực với sự tham gia hạn chếcủa người lao động

Những doanh nghiệp của người Hoa thuộc loại này có xu hướng:

• Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức

• Áp dụng kiểu quản lý "mặc nhiên" trong công việc kinh doanh với kiểu phâncông công việc linh hoạt

• Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức Nho giáo và phương Tây trongquản lý nguồn nhân lực

• Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động mà trong đóông chủ là người quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động

• Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc và đào tạo tại chỗ để phát triển các kỹnăng của nhân viên

• Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biếtmột cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vàocác công cụ đánh giá một cách chính thống.

• Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động là mức độ đóng góp cho công

ty, lòng trung thành và tính trung thực

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc hiện đại

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của người Hoa

có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng sau đây:

• Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các sựthiếu hụt về lao động Các công ty thường xuyên quảng cáo trên báo cho tất cả các vịtrí lao động mà họ cần

• Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng thực

sự của những người xin việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết hay ngườibảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm hay có các kỹnăng được học trong hệ thống đào tạo chính quy

• Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì Các cuộckiểm tra vẫn đựơc tiến hành nhưng kết quả của nó chỉ thường được sử dụng như mộttài liệu tham khảo thêm; Việc phỏng vấn sẽ quyết định các cá nhân có được tuyển vàocông ty hay không

• Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty thông qua quátrình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản lý thôngqua các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty tuyển dụng Song tiêu chuẩnquan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cậncủa chủ công ty

• Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làmviệc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ Tuy nhiên, trong một sốtrường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ đựơc trả một mức lương hậu hĩnh để thu hút sốđông các ứng cử viên

• Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty mộtcách rộng rãi Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngoài để đào tạomột số kỹ năng đặc biệt.

• Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân Trong phân xưởngnhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau

1.5.5 So sánh 3 phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiêu biểu:

Bảng 1.1 So sánh 3 phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiêu biểu

Các khía

Theo kiểu Nhật

Theo kiểu Trung Quốc

Theo kiểu cạnh cơ bản

Truyền thống Hiện đại

Con người là nhân Ông chủ quản lý

tố số 1; Quan hệ quán xuyến mọi Nhấn mạnh

Chính thống,chủ thợ kiểu việc; Nhấn mạnh lòng trung

Khái quát lòng trung thành; thành; Quan hệ;

chung những mạnh yếu tố tập Nhấn mạnh quan áp dụng linh Nhấn mạnhđiểm nổi bật thể; Nhấn mạnh hệ; Không áp hoạt qui trình vào kết quả;

Không rõ ràng; chức trách ràng chức tráchlinh hoạt; Luân nhiệm vụ đối nhiệm vụ, chiThiết kế, bố Linh hoạt; bố trí

trí công việc chuyển công việc; người theo độ tin với công việc tiết cụ thể;

Nhấn mạnh trình cậy nhưng vẫn bảo Nhấn mạnh sự

hoạt; công việc

Thu hút, Nhấn mạnh tư Nhấn mạnh yếu tố Nhấn mạnh yếu Dựa vào khả

chất; Ưu tiên quan hệ; Thu hút tố khả năng; Có năng; Dựa vàotuyển chọn

người mới rời từ các nguồn tính đến yếu tố sự phù hợp vớilao động

nghế nhà trường; người quen, bạn quan hệ; Mở văn hoá công

Tuyển “đồng bè; Không có qui rộng các nguồn ty; Bài bảnđội”; Nhấn mạnh định, chính sách thu hút nhân trong tuyểncác nguồn bên chung về quá viên khác ngoài chọn; Thu húttrong trình thu hút tuyển nguồn từ người từ nhiều nguồn

để phát triển mạnh phương vẫn tính đến đánh giá rõ

pháp thực hiện yếu tố hành vi ràng

Xác định cụ thể,Không xác định rõ ràng; Có tính

đến yếu tố trung

cụ thể rõ ràng;

thành song cũngDựa nhiều vào Dựa nhiều vào sự Trả lương theoTrả lương, trả yếu tố thâm niên trung thành và trên cơ sở kết công việc vàcông người

làm việc tại công quan hệ; Nhấn quả công việc; kết quả cônglao động ty; mạnh yếu tố thâm Yếu tố thâm việc;

niên; Vai trò công niên cũng đượcđoàn ít tính đến; Công

đoàn có vai trònhất định

Công ty có vaitrò chủ động.Nhấn mạnh đào Cá nhân cũngĐào tạo kỹ năng

Xem xét đào tạo

tạo trên cơ sở có kế hoạch

cụ thể cho công nhu cầu công phát triển cáĐào tạo và ty; Đào tạo suốt trên cơ sở: “Có ty Cá nhân nhân mình

ảnh hưởng đếnphát triển đời bằng nhiều lòng trung thành đóng vai trò Nhu cầu cá

cách; Đào tạo qua không?” chủ động; Công nhân và yêu

ủng hộ ty luôn được

xem xét cânđối

1.5.6 Kinh nghiệm tại Việt Nam

Vẫn chưa có một sự tổng hợp nét đặc trưng việc quản trị nguồn nhân lực của cácdoanh nghiệp tại Việt Nam Sau đây là một số nhận xét của chuyên gia:

- Công tác quản trị nhân lực ở DN Việt Nam nói chung còn rất yếu, hơn 30% số

DN vẫn coi quản trị nhân sự chỉ như là công tác hành chính nhân sự Chỉ có 30% sốlãnh đạo DN được đánh giá là có năng lực quản trị nhân sự tốt và 10% được đánh giá

là rất tốt, còn lại 60% số lãnh đạo DN Việt Nam đạt mức bình thường Đây chính làmột trong những nguồn gốc sâu xa dẫn đến năng lực cạnh tranh của DN Việt Namcòn thấp (TS.Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam)

- Phần lớn các DN ngoài quốc doanh hiện nay, người làm công tác nhân sựchủ yếu là “tay ngang” không có chuyên môn, thậm chí làm quản trị nhân sự màkhông biết nó là gì (Ông Lê Xuân Thành – Phó Vụ trưởng Vụ Lao động – Tiềnlương,Bộ Lao động - Thương binh - Xã hội)

- Quản trị nguồn nhân lực tại các công ty vừa và nhỏ vẫn theo xu hướng hộ kinhdoanh gia đình, các kinh nghiệm quản trị không nhiều, các lao động được tuyển dụngthường được yêu cầu làm thêm nhiều chức năng ngoài ngành được đào tạo,tự học hỏi,đúc rút bằng kinh nghiệm thực tế trong quá trình làm việc

- Quyền lợi, chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại Việt Nam chưa thực sựđược quan tâm, nhất là đối với các công nhân làm tại các khu công nghiệp do HànQuốc, Trung Quốc và Đài Loan làm chủ đầu tư

- Các điều luật liên quan đến quản lý nhân lực, hệ thống pháp lý bảo vệ quyềnlợi của người lao động còn sơ sài, có nhiều kẽ hở

- Đối với các công ty Việt Nam, cần thiết phải nâng cao “Quản lý nguồn nhânlực” ở những khía cạnh chính như: Lương, trình độ, đánh giá, sự thăng tiến, chế độđãi ngộ, đào tạo và hệ thống phát triển nghề nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương I tổng hợp những cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực như kháiniệm, chức năng và tầm quan trọng Các nội dung chính trong công tác quản trị nhânlực như: phân tích và mô tả công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độtiền lương và đãi ngộ đã được nêu chi tiết trong chương này Luận văn cũng hệ thốnglại các khái niệm về hiệu quả, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả công tác QTNL và cácyếu tố ảnh hưởng Tất cả những kiến thức cơ bản đó kết hợp với thực tế tìm hiểuđược về công tác quản trị nguồn nhân lực đặc trưng ở doanh nghiệp tại một số nướcphát triển trong khu vực và thế giới, Việt Nam là cơ sở để phân tích thực trạng côngtác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần FPT, từ đó đưa ra một số giải phápchủ quan nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phầnFPT

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin vàViễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 46/63 tỉnh thành tại Việt Nam, không ngừng

mở rộng thị trường toàn cầu FPT đã có mặt tại 14 quốc gia trên thế giới, như: NhậtBản, Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Singapore, Australia, Thái Lan, Philippines, Malaysia,Myanma, Lào, Campuchia, Việt Nam

Một số mốc chính trong chặng đường phát triển của FPT:

13/9/1988, FPT ra đời với tên gọi Công ty Công nghệ Chế biến Thực phẩm(The Food Processing Technology Company), kinh doanh trong lĩnh vực công nghệthực phẩm

Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư Côngnghệ (The Corporation for Financing and Promoting Technology) với định hướngkinh doanh tin học

1996: Trở thành Công ty công nghệ thông tin số 1 Việt Nam

1999: Toàn cầu hóa: Trung tâm Xuất khẩu Phần mềm (tiền thân của Công tyPhần mềm FPT – FPT Software) được thành lập vào cuối năm 1999 với mục tiêuxuất khẩu phần mềm sang châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản Các chi nhánh FPT tại