1 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Tất doanh nhân thành công cho nhân tài sản quý giá doanh nghiệp Nhân lợi cạnh tranh kinh tế thị trường ngày Một doanh nghiệp có đầy đủ sở vật chất, vốn đầu tư dồi lại thiếu đội ngũ nhân viên tài giỏi chun nghiệp khó thành cơng vượt bậc Thế nhưng, có người tài mà khơng biết dụng họ kiểu có “tướng tài” khơng giỏi “dụng binh” e khó giữ ngơi an khang thịnh vượng Việc đánh giá thành tích nhân viên từ lâu ln nhà quản trị quan tâm Và mối quan hệ nhân quả, đâu việc đánh giá nhân coi trọng ln có nhân tốt Hơn nữa, theo ý kiến chuyên gia, đừng nhấn chìm vấn đề nan giải, đừng bỏ qua hội để nhấn mạnh vào viễn cảnh công ty tương lai Đánh giá thành hoạt động dịp tốt nhân viên hiểu thật họ trụ cột cơng ty, giúp công ty đứng vững trước đối thủ cạnh tranh Hiện doanh nghiệp Việt Nam có mơ hình đánh giá hồn chỉnh khiêm tốn Hơn công việc nhạy cảm nhà quản lý họ ngại đánh giá nhân viên mình, ngại đánh giá khơng muốn đánh giá Bên cạnh nhân viên nhiều khơng muốn đón nhận kết đánh giá lực chẳng vui vẻ kết Do mà công tác đánh giá nhân doanh nghiệp Việt Nam chưa thật hiệu triệt để Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk doanh nghiệp có nhiều đóng góp kinh tế tỉnh nhà như: Giải việc làm cho hàng trăm người lao động, đóng góp phần vào ngân sách nhà nước Cơng ty có đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên đơng, để quản lý có hiệu nguồn nhân lực vấn đề ln quan tâm, làm để có đội ngũ nhân viên, đội ngũ cán hoạt động hiệu tốt nhất, biến đổi kinh tế thị trường Vì việc đánh giá nhân trở nên thiết quan trọng Chính lý nên tơi định chọn đề tài: “ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ SỬA CHỮA ĐƯỜNG BỘ ĐẮK LẮK” Mục tiêu nghiên cứu Thứ nhất, tiến hành hệ thống hóa vấn đề lý luận đánh giá thành tích nhân viên Thứ hai, phân tích thực trạng việc đánh giá thành tích ,từ tìm ngun nhân hạn chế cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Thứ ba, tiến hành hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Cơng Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu : - Nghiên cứu lý luận thực tiễn cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Cơng Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk - Đánh giá thành tích nhân viên Cơng Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Phạm vi nghiên cứu : - Vì điều kiện khách quan giới hạn nguồn lực, đề tài dừng lại việc hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Cơng Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Phương pháp nghiên cứu Để đảm bảo tính khoa học thực tiễn báo cáo sử dụng phương pháp : - Phương pháp quan sát thực tiễn - Phương pháp điều tra phiếu khảo sát - Phương pháp thu thập, đọc tài liệu tổng hợp - Ngồi sử dụng phương pháp chun gia thông qua việc vấn số lãnh đạo cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Các phương pháp giúp tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý thuyết đến thực tiễn Từ tránh đánh giá phiến diện việc đánh giá sát với thực tiễn Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Thứ nhất, kết nghiên cứu cho người đọc có nhìn tổng qt việc đánh giá thành tích nhân viên Thứ hai, nghiên cứu nhằm đánh giá thành tích nhân viên, từ giúp cho lãnh đạo cơng ty xây dựng cho sách phù hợp nhằm nâng cao thành tích nhân viên cơng ty Thứ ba, nghiên cứu làm sở cho nghiên cứu sâu việc đánh giá thành tích nhân viên Cơng Ty Kết cấu luận văn Luận văn chia thành chương Chương : Cơ sở lý luận đánh giá thành tích nhân viên Chương : Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên CôngTy TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Chương : Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên CơngTy TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Chương : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 Khái lược số vấn đề đánh giá thành tích nhân viên 1.1.1 Khái niệm đánh giá Đánh giá miêu tả thức giá trị, tính hiệu hay mức độ thành cơng người hay Mọi hoạt động người bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) cần thường xuyên đánh giá Mục đích việc đánh giá nhằm tổng kết lại điều đạt chưa đạt ngun nhân Từ tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn1 1.1.2 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích tiến trình đánh giá đóng góp nhân viên cho tổ chức giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích giúp nhân viên biết mức độ hồn thành cơng việc họ so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề Đánh giá thành tích q trình bị chi phối nhiều tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ nhân viên thân họ Nếu sử dụng cách khơng thích hợp, tiến trình đánh giá có tác động tai hại Hầu hết nghiên cứu đánh giá thành tích cố gắng trả lời câu hỏi: đánh giá gì, đánh nào, đánh giá, mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, mục tiêu mà thông tin đánh giá thành tích sử dụng Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích hoạt động xác định nhân viên làm việc tốt mức thù lao tương ứng hợp lý Vai trò quản trị viên nguồn nhân lực trình đánh giá thành tích nhân viên xây dựng quy trình đánh giá, hệ thống tiêu đánh giá, làm sở đánh giá thành Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động Xã Hội tích, làm sở phát triển hệ thống lương thích hợp định hướng cho nỗ lực nhân viên.2 1.1.3 Tầm quan trọng việc đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích hoạt động quan trọng quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế tổ chức cố gắng thực công việc sau: − Thiết kế công việc xác định hệ thống công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức − Thuê nhân viên với khả ước muốn thực công việc cách hữu hiệu hiệu - Đào tạo, động viên khen thưởng nhân viên thành tích hiệu suất công việc Chuỗi hành động cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận phòng ban, đơn vị cá nhân Đánh giá thành tích chế kiểm sốt, đem lại thơng tin phản hồi không cho cá nhân mà đánh giá tổ chức phần việc tiến hành Nếu khơng có thơng tin thực cơng việc, nhà quản trị biết liệu nhân viên đến mục tiêu, theo cách thức tiêu chuẩn mong muốn hay không a Sự quán hành vi công việc chiến lược tổ chức Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực công việc quán với chiến lược tổ chức Thực tế cho thấy tổ chức, nhân viên cam kết thực hành vi mà họ cảm nhận tưởng thưởng Nhân viên mong muốn tổ chức cơng nhận thưởng, họ tìm cách thực điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, trọng tâm tổ chức dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu góp phần việc cống hiến Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động Xã Hội Th.S Cao Hồng Việt (2006), Đánh giá thành tích cơng việc, cơng cụ quản trị doanh nghiệp,Tạp chí bưu viễn thơng( Tạp chí Cơng nghệ thơng tin & Truyền thông), Số 4, 15/03/2006, trang – dịch vụ tuyệt hảo để sau tưởng thưởng Nếu trọng tâm tổ chức tập trung vào kiểm sốt chi phí, nhân viên tìm cách kiểm sốt hạ thấp chi phí Nếu mục tiêu hiệu suất, nhân viên phấn đấu cho hiệu suất cơng việc Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi nhân viên có quán với mục tiêu chiến lược tổ chức hay khơng, đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung Ví dụ tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất cá nhân, gây nên hậu tiềm ẩn giảm thiểu chất lượng hợp tác thành viên, phận b Sự quán hành vi công việc giá trị tổ chức Đánh giá thành tích cơng cụ sử dụng để củng cố giá trị văn hố tổ chức Ví dụ giá trị truyền thơng chia sẻ tồn tổ chức phát triển có chia sẻ giá trị tổ chức hay không? Hơn nữa, nhà quản trị chịu trách nhiệm phát triển nhân viên tr ong đánh giá thành tích có khoản mục họ dành nhiều thời gian để phát triển, trợ giúp cấp Một thành tố quan trọng chiến lược khác đánh giá thành tích liên kết đánh giá với văn hố tổ chức Đánh giá thành tích đảm bảo điều chỉnh hành vi nhân viên thể nơi làm việc cho quán với văn hóa tổ chức Nếu văn hóa nhóm trọng vào làm việc nhóm tạo bầu khơng khí cởi mở, mà thành viên tổ chức chia sẻ thơng tin với đánh giá thành tích trọng vào quản trị nhóm Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân không chia sẻ không tán thành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá người sở so sánh với người khác) bị phản tác dụng Một hệ thống sinh cạnh tranh hợp tác nhân viên Trong môi trường thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện phát triển, liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, thích hợp việc đánh giá truyền thống dựa người giám sát 1.2 Tiến trình nội dung đánh giá thành tích nhân viên http://www.histaff.vn 1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu gộp thành hai nhóm sau : 1.2.1.1 Phát triển nhân viên Đánh giá nhân viên thực thông qua nhiều cách thức khác nhau; đánh giá nhân viên không dừng lại việc đánh giá kỹ nhiệm vụ mà đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển đào tạo nhân viên Duy trì hiệu suất làm việc thành tích nhân viên : Việc lãnh đạo nhận biết nỗ lực nhân viên việc hồn thành cơng việc giao khen thưởng xác đáng động viên tinh thần làm việc nhân viên, nhân viên cố gắng trì thành tích đó; mặt khác, nhân viên khác cố gắng nhiều để khen thưởng tương lai Sự đánh giá công xác đáng mức độ hồn thành cơng việc nhân viên (với thơng tin, liệu chứng minh rõ ràng) mang tính thuyết phục cao nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn nhân viên việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực Nâng cao thành tích nhân viên : sở đánh giá mức độ hồn thành cơng việc thời điểm, lãnh đạo định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất thành tích cao thời gian tới Người lãnh đạo giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân thất bại cơng việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm để khắc phục làm tốt Ngồi ra, người lãnh đạo thảo luận thống với nhân viên mục tiêu công việc tương lai phương thức thực để đạt mục tiêu Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên : họp đánh giá nhân viên dịp để lãnh đạo nhân viên thảo luận mục tiêu kế hoạch phát triển dài hạn nhân viên Dựa kỹ tại, kết hồn thành cơng việc thời gian qua, người lãnh đạo đề xuất cách thức nhân viên cần thực để đạt hiệu suất cơng việc thành tích cao Người lãnh đạo cần định hướng cho nhân viên thấy rõ gắn kết, ảnh hưởng lẫn thành tích cá nhân với lợi ích chung tổ chức Xác định nhu cầu đào tạo : đánh giá thực công việc nhằm phục vụ cho việc xác định nhu cầu thiết lập kế hoạch đào tạo tổ chức Nếu nhân viên không đạt yêu cầu thực công việc, chương trình đào tạo giúp họ hiệu chỉnh kỹ nghiệp vụ cần thiết thiếu hụt kiến thức Với nhân viên hoàn thành cơng việc mức u cầu, đưa vào chương trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho việc đề bạt vào vị trí cao Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu Ví dụ, nhân viên chăm sóc khách hàng khơng tốt, họ đào tạo thêm kỹ giao tiếp.4 1.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu Bên cạnh mục tiêu phát triển nhân viên, đánh giá thực cơng việc nhằm phục vụ cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực nói chung Kết nối khen thưởng với thành tích : đánh giá thực công việc yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt tổ chức Các nhân viên, người nhận kết đánh giá tốt có xu hướng nhận phần thưởng vật chất tổ chức : tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá nhận hình phạt tổ chức : khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức cuối sa thải Mục tiêu kết nối đánh giá thực công việc với công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực công việc tốt Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng “nói dễ thực hiện” Bởi đánh giá thực công việc phải xác, phần thưởng phải có giá trị thực với nhân viên tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo công nhân viên Hệ thống thưởng – phạt tác dụng sai mục đích người nhân viên cảm nhận khen thưởng ban phát, khen thưởng khơng dựa thành tích, lực thực mà dựa thiên vị, ưu nhằm mục đích trị www hanhchinh.com.vn Đánh giá sách chương trình quản trị nguồn nhân lực : thơng tin đánh giá góp phần việc đánh giá mức độ hiệu sách chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá thực công việc thực đan xen với chương trình sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh sách chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt sách đào tạo đề bạt nhân viên.5 1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích 1.2.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá sở phân tích cơng việc mơ tả công việc Tiêu chuẩn đánh giá xây dựng nhằm đo lường mức độ thực công việc nhân viên Do đó, để thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực phải nắm công việc nhân viên Như vậy, để nắm công việc nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích cơng việc, phải thiết kế mơ tả công việc Căn nội dung mô tả công việc, người lãnh đạo xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực để đạt mục tiêu đặt Cần lưu ý, mục tiêu đề cần đạt thống lãnh đạo nhân viên thực để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt cơng việc vượt khả thực nhân viên nhân viên đăng ký mức độ hồn thành cơng việc khả thực để làm việc nhàn nhã dễ đạt thành tích Căn kết phân tích cơng việc mơ tả cơng việc, người lãnh đạo xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng công việc để định thang điểm đánh giá phù hợp 1.2.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá sở tiêu chuẩn thực công việc www.hanhchinh.com.vn 10 Từ việc phân tích cơng việc mơ tả cơng việc, người lãnh đạo xác định yêu cầu tiêu chuẩn nhân viên thực công việc Bản tiêu chuẩn thực cơng việc xem sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 1.2.2.3 Các yêu cầu tiêu chuẩn đánh giá a Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược tổ chức Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan tiêu chuẩn đánh giá mục tiêu chiến lược tổ chức Ví dụ, tổ chức đề tiêu chuẩn “95% khiếu nại khách hàng phải giải ngày” xác định tiêu chuẩn đánh nhân viên chăm sóc khách hàng, người lãnh đạo gắn kết mục tiêu vào tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Một số công ty 3M Buckman Laboratories đặt mục tiêu chiến lược công ty 25%-30% doanh thu công ty phải đạt từ việc bán sản phẩm phát triển vòng năm qua Và dĩ nhiên mục tiêu phiên thành tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Công ty General Motors Whirlpool đặt mục tiêu chi phí, chất lượng tốc độ Họ phát triển thang đo để xác định so sánh mức độ thực công việc nhân viên Cơng ty tồn giới b Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm huyết Một yếu tố thứ hai cần xem xét xác lập tiêu chuẩn thực mức độ tiêu chuẩn bao quát toàn nhiệm vụ đặt nhân viên Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung vào tiêu chí (ví dụ tiêu chí doanh thu bán hàng) mà loại bỏ tiêu chí quan trọng khác khơng thể định lượng (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát c Tiêu chuẩn không bị đồng 85 Hiện nay, số doanh nghiệp hợp đồng với công ty lập trình để thiết kế chương trình quản lý phù hợp với đặc điểm hoạt động đơn vị Ví dụ : phần mềm CareerTracker hãng KENEXA theo dõi vẽ sơ đồ suất nhân viên dựa hệ thống phân loại tiêu chuẩn Kenexa Với sở liệu ghi nhận thành tích khả chun mơn nhân viên, chương trình phần mềm đánh giá nhân viên phù hợp với công việc họ cần tuyển dụng chương trình đào tạo cần thiết cho nhân viên Chương trình mang tính khoa học, cho phép lãnh đạo khơng nhận nhân viên có suất cao mà biết lý khiến nhân viên trở thành người làm việc xuất sắc Bản thân nhân viên sử dụng liệu để đánh giá đường nghiệp phù hợp Với xu hướng Quản lý điện tử (E-Management), Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk cần nghiên cứu phương pháp quản lý việc thực công việc nhân viên chương trình phần mềm chương trình CareerTracker Cơng ty KENEXA Việc ứng dụng chương trình phần mềm giúp cho người lãnh đạo bớt thao tác quản lý thủ công nhân viên cảm thấy thoải mái khơng bị “giám sát”, “theo dõi” cách lộ liễu Để thiết lập Hệ thống Thông tin nguồn Nhân lực (HRIS) chương trình quản lý cơng việc nhân viên phù hợp Phòng TCCB-LĐ có trách nhiệm xây dựng mơ hình quản lý tổng qt, chuẩn hố định nghĩa, liệu cần thu thập Công ty Tin học Bưu điện có trách nhiệm mã hố cấu trúc liệu để đưa vào chương trình phần mềm quản lý cơng việc nhân viên Hệ thống Thông tin Nguồn Nhân lực Mục tiêu Hệ thống Thông tin Nguồn Nhân lực chương trình quản lý thực cơng việc nhân viên xây dựng sở liệu nhân viên cập nhật trực tuyến nhanh chóng, xác, phục vụ cho việc trả lương, khen thưởng, đánh giá, đề bạt tìm kiếm ứng viên phù hợp cho vị trí cơng việc bị khuyết cách kịp thời 86 3.3.2 Đào tạo phương pháp đánh giá nhân viên cho cấp lãnh đạo Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Một yếu điểm việc đánh thực công việc nhân viên CôngTy TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk lãnh đạo cấp người giám sát không tập huấn đầy đủ việc phản hồi thơng tin cho nhân viên khơng hiệu Bởi lãnh đạo người giám sát hồn tồn thiếu tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá nhân viên không phát triển kỹ quan sát phản hồi thông tin cần thiết, đánh giá họ thường không định hướng cho nhân viên vô nghĩa Vì vậy, đào tạo phương pháp đánh giá cho người lãnh đạo giúp cải thiện tiến trình đánh giá nâng cao hiệu đánh giá Lãnh đạo cần phải đào tạo phương pháp đánh giá Sau số nội dung tác giả đề xuất nên đào tạo cho cấp lãnh đạo để nâng cao hiệu đánh giá nhân viên : 3.3.2.1 Kỹ giao tiếp tiếp nhận phản hồi từ nhân viên Chương trình đào tạo đánh giá nhân viên cho lãnh đạo cần cung cấp điểm tổng quát cách xem xét để hoạch định điều hành buổi vấn cho nhân viên phản hồi thông tin Phỏng vấn cung cấp cho nhân viên hiểu biết định kết đánh giá họ mà cho phép người lãnh đạo nhân viên thảo luận vấn đề thiết lập mục tiêu cho tương lai Đào tạo kỹ chun mơn nên tập trung lĩnh vực sau : (1) giao tiếp hiệu quả, (2) chẩn đoán nguyên nhân gốc vấn đề thực công việc (3) thiết lập mục tiêu mục đích 3.3.2.2 Cách thức tăng cường hiệu suất làm việc nhân viên Trong phạm vi đó, vấn đánh giá sở để xác định khiếm khuyết nhân viên xử lý công việc để hoạch định hướng khắc phục khiếm khuyết Đánh giá lãnh đạo cần tạo ý nhân viên khiếm khuyết để nhân viên khắc phục, không, khiếm khuyết nhân viên tiếp tục tái diễn việc tồi tệ Ngoài ra, 87 sau kỳ đánh giá, mục tiêu, nhiệm vụ thay đổi cần xác định rõ cần có thống lãnh đạo nhân viên để giúp nhân viên chủ động xử lý công việc, khắc phục khiếm khuyết Sau số nội dung tác giả đề xuất lãnh đạo cần thực để nâng cao hiệu suất làm việc nhân viên: • Xác định nguyên nhân nhân viên thực công việc không hiệu Thực công việc chức bị ảnh hưởng nhiều yếu tố có lẽ chủ yếu tập trung vào ba vấn đề liên quan yếu sau : lực, động viên môi trường làm việc Mỗi cá nhân nhân viên có điểm mạnh điểm yếu ảnh hưởng định Nhưng nhân viên có tài mà động viên khuyến khích thường khơng có khả thành cơng Ngồi yếu tố môi trường công việc – kể mơi trường bên ngồi cá nhân, gia đình cộng đồng ảnh hưởng tiêu cực tích cực đến thực cơng việc nhân viên Những nhà nghiên cứu khuyến nghị lãnh đạo chẩn đoán nguyên nhân làm việc yếu nhân viên nên tập trung vào ba nhân tố nêu Nếu nhân viên thực công việc không đạt tiêu chuẩn đặt ra, nguyên nhân xuất phát từ vấn đề kỹ nhân viên (trình độ, lực, thông thạo kỹ thuật); nguyên nhân xuất phát từ vấn đề nỗ lực thân (hãy xem lại động viên khuyến khích), vấn đề phát sinh từ điều kiện bên ngồi cơng việc (điều kiện phát triển kinh tế thấp, vấn đề thiếu hàng cung ứng, khu vực bán hàng có nhiều khó khăn) Bất kỳ vấn đề nêu tác nhân việc nhân viên khơng hồn thành cơng việc • Chẩn đốn mức độ hồn thành cơng việc nhân viên Mặc dù hệ thống đánh giá thực cơng việc cho biết nhân viên làm việc không tốt cho lãnh đạo biết nguyên nhân Như vậy, làm để giúp người lãnh đạo chẩn đốn ngun nhân khơng hồn thành công việc nhân viên ? Và cụ thể hơn, làm lãnh đạo xác định nguyên nhân gốc để tìm giải pháp khắc phục, nâng hiệu suất công việc nhân viên Bằng cách sử dụng nhiều cách đo lường khác nhau, lãnh đạo 88 ý tưởng gạch nguyên nhân làm cho nhân viên khơng hồn thành cơng việc Những cách đo lường hành vi xử lý công việc thường bị ảnh hưởng áp lực bên Do nhân viên thực tất phương thức để xử lý công việc khơng đạt kết mong muốn người lãnh đạo cần hiểu cách logic nguyên nhân không hồn thành cơng việc là yếu tố khách quan bên ngồi Những cách chẩn đốn khác thực thông qua việc so sánh, đo lường mức độ thực công việc khác Lãnh đạo cần xác định có chẩn đốn ngun nhân khơng hồn thành cơng việc lãnh đạo nhân viên hy vọng khắc phục khiếm khuyết việc hồn thành cơng việc nhân viên • Quản lý ngun nhân khơng hồn thành công việc nhân viên Khi xác định ngun nhân khơng hồn thành cơng việc nhân viên, loạt hành động lãnh đạo hoạch định thực : việc đào tạo nhằm bổ sung kiến thức/kỹ để thực công việc hiệu Có thể ln chuyển cơng việc chuyển sang Phòng, Ban khác để nhân viên có hội trở thành người nhân viên động công ty Hoặc cách khác, lãnh đạo ý đến cách động viên cá nhân nhân viên Nếu tình trạng khơng hồn thành công việc tiếp diễn, lúc này, người lãnh đạo cần luân chuyển nhân viên, kỷ luật sa thải Cho dù sử dụng hình thức để giải tình trạng khơng hồn thành cơng việc nhân viên, người lãnh đạo cần thực với tinh thần khách quan, công cần nhận biết cảm nhận cá nhân nhân viên Một điểm lưu ý cuối quản lý vấn đề liên quan đến hồn thành cơng việc : qua tham khảo kết nghiên cứu, tác giả nhận thấy đa phần lãnh đạo cho nhân viên khơng hồn thành công việc lực thiếu động viên Trong đó, nhân viên lại thường đổ lỗi cho nhân tố bên Điều dẫn đến vòng lẩn quẩn khơng biết cách xử lý Lãnh đạo cho nhân viên khơng hồn thành cơng việc khơng 89 có động lực làm việc khơng có lực vậy, lãnh đạo chuyển sang thực biện pháp giám sát chặt theo dõi để bắt lỗi Điều thật giảm động lực làm việc nhân viên làm cho nhân viên nản chí Khi nhìn thấy vậy, lãnh đạo lại khẳng định thêm nhận định ban đầu họ nhân viên không “cầu tiến” [19] Hội chứng “chuẩn-bị-cho-thất-bại” dẫn đến việc “tự biên tự diễn” lãnh đạo việc đánh giá nhân viên Đây vấn đề lãnh đạo cần tránh trình đánh giá nhân viên 3.3.2.3 Trình bày lỗi nhà lãnh đạo cần tránh đánh giá nhân viên Cho dù sử dụng phương pháp đánh giá nào, đa phần lãnh đạo mắc phải lỗi đánh giá Chính vậy, việc lỗi thường mắc phải việc đánh giá tác hại lỗi giúp lãnh đạo cấp Cơng Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk khắc phục, hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên từ cải thiện mối quan hệ làm việc lãnh đạo nhân viên 3.3.2.4 Cách điều hành buổi Phỏng vấn đánh giá Chắc chắn qui tắc chung hướng dẫn cách điều hành buổi vấn đánh giá nên Tuy nhiên, tác giả đề xuất lãnh đạo Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk tham khảo số vấn đề sau nhằm tăng cường chấp nhận phản hồi từ nhân viên, tạo hài lòng sau buổi vấn đánh giá đồng thời giúp lãnh đạo có khả thuyết phục nhân viên khắc phục khiếm khuyết, thất bại để tiến • Yêu cầu nhân viên tự đánh giá Việc yêu cầu nhân viên tự đánh giá trước tiến hành vấn đánh giá hữu ích Ngay thông tin tự đánh giá khơng sử dụng thức, việc tự đánh giá bước khởi đầu giúp nhân viên suy nghĩ thành cơng việc Để thực việc tự đánh giá, người lãnh đạo phải đảm bảo nhân viên nắm bắt rõ tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá họ vitránh ngạc nhiên từ nhân viên lãnh đạo thực việc đánh giá 90 Những nghiên cứu gần dẫn chứng cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng nhìn nhận hệ thống đánh cơng việc mang tính thủ tục họ tham gia vào tiến trình đánh giá Khi nhân viên tự đánh giá thành cơng việc buổi vấn đánh giá tập trung vào kết đánh lãnh đạo nhân viên kết luận khác để tìm giải pháp khắc phục • Khuyến khích nhân viên tham gia vào buổi vấn đánh giá Mục đích vấn đánh giá thực công việc nhằm thực đối thoại nhằm giúp nhân viên khắc phục khiếm khuyết thực cơng việc Do đó, nhân viên thành viên cần tham gia tích cực buổi vấn đánh giá Lãnh đạo nhân viên cần xác định nguyên nhân cốt lỏi khó khăn thực công việc để đưa giải pháp khắc phục cụ thể hiệu Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy tham gia nhân viên vào trình đánh giá làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng họ biết rõ kết đánh giá, làm cho nhân viên cảm thấy việc đánh giá hồn tồn cơng có lợi cho cá nhân họ từ nhân viên quan tâm đến việc nâng cao hiệu suất làm việc khắc phục khiếm khuyết thực công việc Theo kinh nghiệm, người lãnh đạo nên dành 30-35% thời gian buổi vấn để trao đổi Phần thời gian lại, nên lắng nghe nhân viên trả lời câu hỏi • Bày tỏ đánh giá cao lãnh đạo nhân viên Khen ngợi hình thức động viên khuyến khích nhân viên hiệu đặc biệt hiệu buổi vấn đánh giá nhân viên ln mong mỏi nhận thơng tin phản hồi tích cực Vì vậy, bắt đầu buổi vấn đánh giá, người lãnh đạo nên bắt đầu cách tỏ quan tâm khen ngợi mà nhân viên làm tốt Bằng cách này, nhân viên giảm bớt thái độ đối phó cởi mở việc trình bày vấn đề khó khăn cơng việc họ Tuy nhiên, người lãnh đạo nên tránh sử dụng liên tục “kỹ thuật bánh mì kẹp thịt” lộ liễu thể qua việc câu chê xen kẻ câu khen kết 91 thúc câu khen Cách tiếp cận kỹ thuật nêu không mang lại hiệu nhiều lý Khen ngợi báo hiệu cho lời phê bình đến Lời nhận xét tích cực lời phê bình làm cho nhân viên nghĩ khơng lời phê bình Nếu lãnh đạo sử dụng biểu đánh giá q trình vấn đánh giá, tránh vấn đề thường mắc phải sử dụng “kỹ thuật bánh mì kẹp thịt” • Tối thiểu hố trích, phê bình Những nhân viên có mối quan hệ tốt với lãnh đạo lèo lái phê bình lãnh đạo tốt người khơng có mối quan hệ tốt Tuy nhiên, nhân viên giỏi chịu đựng phê bình có lúc phản ứng lại Nếu nhân viên có nhiều vấn đề cần phải khắc phục, lãnh đạo nên tập trung vào vài vấn đề mang tính định, ảnh hưởng nhiều đến kết công việc Sau tác giả đề xuất vài cách thức phê bình mang tính xây dựng : a Cân nhắc có thật cần thiết phê bình : Thái độ thất vọng với việc nhân viên không hồn thành cơng việc đơi dẫn đến việc phê bình mà lãnh đạo “xả giận” nhiều Trước phê bình, cần chắn việc phê bình tập trung vào vấn đề lặp lặp lại hành vi xử lý công việc chưa khắc phục b Khơng nên cường điệu Ngay lãnh đạo khơng thích phê bình bắt đầu phê bình lại có khuynh hướng cường điệu lỗi nhân viên Đôi cường điệu để tăng sức thuyết phục để chứng minh cho vấn đề đề cập đến Hãy cố gắng giữ việc phê bình đơn giản, thực tế, vào vấn đề Tránh dùng từ “luôn luôn”, “hồn tồn” “khơng bao giờ” c Thúc đẩy mục tiêu Lãnh đạo cần định hướng rõ việc khắc phục khiếm khuyết thực công việc Việc phê bình cần với hỗ trợ khắc phục từ lãnh đạo 92 • Thay đổi hành vi xử lý, không thay đổi người Lãnh đạo thường có khuynh hướng đóng vai trò nhà tâm lý, cố gắng “phác hoạ” nguyên nhân nhân viên lại hành động Tuy nhiên đối mặt với hậu khơng hồn thành cơng việc nhân viên, người lãnh đạo cần xác định rõ hậu thân người nhân viên mà hành vi thực công việc Lãnh đạo nên tránh đề nghị thay đổi đặc điểm tính cách nhân viên mà nên đề nghị cách thích hợp để cải tiến cơng việc Ví dụ, thay tập trung vào “tính cách khơng đáng tin cậy” cá nhân, lãnh đạo nên tập trung vào việc cụ thể : nhân viên “đi làm trễ lần tháng này” Tóm lại, lãnh đạo cần xác định : thay đổi hành vi thực công việc nhân viên, không thay đổi tính cách nhân viên • Tập trung xử lý vấn đề tồn Khi tâm vào vấn đề liên quan đến hồn thành cơng việc, người ta thường bị rơi vào “trò chơi quy trách nhiệm” người lãnh đạo nhân viên bị vào tranh cãi khơng dứt lý phát sinh vấn đề Thông thường, để giải vấn đề đòi hỏi phải có phân tích nguyên nhân tốt buổi vấn đánh giá nên hướng vào việc nghĩ giải pháp để giải vấn đề • Ln thể tinh thần hỗ trợ nhân viên Một kỹ thuật tốt để lơi nhân viên vào q trình giải vấn đề người lãnh đạo cần đặt câu hỏi “Tơi cần làm để hỗ trợ ?” Nhân viên thường có khuynh hướng viện dẫn lý khơng hồn thành cơng việc khó khăn, vướng mắc có thật nhận thức nhân viên Ví dụ : thủ tục hành rườm rà, phức tạp khơng đủ nguồn lực Với tính cách gợi mở thiện ý hỗ trợ, người lãnh đạo thể cho nhân viên thấy cố gắng tháo gỡ rào chắn bên làm việc với nhân viên để đạt kết cao 93 • Thiết lập mục tiêu Vì mục đích vấn đánh giá hoạch định để nâng cao hiệu suất làm việc việc hướng ý nhân viên vào tương lai quan trọng việc tập trung vào việc khứ Mục tiêu công việc đặt cho nhân viên cần thống lãnh đạo nhân viên, khơng nên mang tính chất áp đặt, lãnh đạo cần quan tâm đến việc phân cơng cơng việc có phù hợp với trình độ chun mơn nhân viên, quan tâm đến điều kiện làm việc nhân viên (phạm vi quyền hạn, trách nhiệm, môi trường làm việc, hỗ trợ vật chất cần thiết…) Vì vậy, thiết lập mục tiêu cho nhân viên, lãnh đạo cần lưu ý điểm sau : Nhấn mạnh điểm mạnh mà nhân viên cần phát huy tốt tập trung vào điểm yếu cần khắc phục Tập trung vào hội để phát triển có phù hợp với cơng việc vị trí nhân viên Thu hẹp kế hoạch phát triển, tập trung vào vài cơng việc hồn tất khoảng thời gian hợp lý Thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho thấy mục tiêu đạt Kế hoạch hành động danh sách người liên hệ, nguồn lực biểu thời gian để theo dõi • Giám sát cơng việc ngày Phản hồi kết thực công việc nhân viên nên phần công việc người lãnh đạo Sự phản hồi hữu ích cụ thể thời điểm Cách tiếp cận tốt lãnh đạo nên có buổi trao đổi định kỳ, khơng thức cơng việc với nhân viên để theo dõi vấn đề đặt buổi vấn đánh giá có thực mong muốn 3.3.2.5 Tiến trình chuẩn bị thực cơng việc đánh giá nhân viên • Chuẩn bị : chuẩn bị tất tài liệu, ghi nhận thực cơng việc, thành tích, kiện, báo cáo, v…v… liên quan đến thực cơng việc thành tích dĩ nhiên phải bao gồm kết đánh giá công 94 việc trước mô tả công việc Nếu biểu mẫu đánh giá có phần tự đánh giá ý kiến phản hồi cần đảm bảo phần chuyển cho nhân viên đánh giá trước đánh giá thức phải đảm bảo nhân viên hướng dẫn cách thức hoàn tất phần tự đánh giá • Thơng báo : thơng báo cho nhân viên thời điểm địa điểm thực đánh giá (có thể thay đổi thấy cần thiết); làm rõ mục đích cách thức đánh giá – tạo điều kiện cho nhân viên có hội thu thập liệu, thơng tin, kết thành tích vấn đề liên quan đến thực công việc Nếu biểu mẫu đánh giá trình tự đánh giá, người lãnh đạo nên cung cấp chương trình, nội dung buổi vấn đánh giá • Địa điểm : cần đảm bảo chỗ tổ chức họp để đánh giá chuẩn bị sẳn phù hợp – chỗ biệt lập không bị quấy rầy – riêng tư điểm để tổ chức đánh giá cần thiết • Cách trí : trí phòng chỗ ngồi yếu tố quan trọng cần chuẩn bị Cách trí ảnh hưởng đến bầu khơng khí trạng thái : khơng khí trạng thái phải thoải mái thân mật, giúp gỡ bỏ rào cản Lãnh đạo đánh giá, không nên ngồi ghế dành cho Sếp nhân viên cảm thấy tự tin bị đặt khiêm nhường vị trí đối diện bên bàn Lãnh đạo phải tạo bầu khơng khí thật thoải mái, ngồi vng góc với người đối o diện – thông thường 90 lý tưởng – tránh ngồi trực diện đối đầu • Mở đầu : làm cho nhân viên đánh giá cảm thấy thoải mái – bắt đầu câu nói có ý nghĩa tích cực, mỉm cười, nồng ấm thân thiện Hãy tạo khung cảnh – giải thích cách đơn giản xảy – khuyến khích trao đổi nhiều tốt từ phía nhân viên – nói với nhân viên họp họ, lãnh đạo Xác định thời gian đặc biệt thời gian kết thúc Nếu thuận lợi phù hợp, bắt đầu thảo luận việc nên thực công việc tránh sâu nghiệp vụ… Hãy hỏi nhân viên cần bổ sung thêm nội dung ghi nhận lại để bổ sung hoàn tất 95 • Rà sốt cơng việc đo lường : rà soát lại tất hoạt động, nhiệm vụ, mục tiêu thành tích một, phân định việc rõ ràng – tránh lạc đề vào quan điểm không cụ thể, mù mờ Nếu có phát sinh khơng liên quan đến vấn đề đánh giá công việc, người lãnh đạo cần ghi nhận lại nói với nhân viên đề cập vấn đề sau (nhưng phải đảm bảo lãnh đạo đề cập lại) Tập trung vào thơng tin xác, đầy đủ, rõ ràng, chứng rành mạch – tránh đoán, chuyện vụn vặt ý kiến không cụ thể đặc biệt ý kiến nhân viên Khách quan yêu cầu khó khăn người lãnh đạo đặc biệt vấn đánh giá Người lãnh đạo cần tránh xét đốn nhân viên theo hình ảnh đầu theo cách nghĩ chủ quan – thông tin đầy đủ, xác, rõ ràng tảng tốt cho việc thảo luận, tránh thành kiến ý kiến cá nhân Nếu lãnh đạo khơng có liệu đáng tin cậy khơng thể đánh giá nên hoãn vấn đánh giá Nếu trình đánh giá, phát sinh vấn đề gây tranh cãi, lãnh đạo phải có kiện để tháo gỡ trước đến định đánh giá cuối cần thiết, nên hoãn vào ngày khác • Thống kế hoạch hành động : kế hoạch tổng quát cần thống với nhân viên kế hoạch phải phù hợp với trách nhiệm, phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp nhân viên, Phòng, Ban ưu tiên tổ chức có tính đến điểm mạnh, yếu sau rà sốt lại Kế hoạch thiết lập với kỳ vọng ngắn, trung dài hạn quan trọng kế hoạch phải thống thực tế • Thống mục tiêu cụ thể : Đối với nhiệm vụ giao hay mục tiêu thống cần gắn với qui tắc SMARTER – cụ thể, đo lường, thống nhất, thực tế, gắn với thời gian thực hiện, tạo thú vị dễ ghi nhận Nếu không, đừng đề cập đến Mục tiêu dù phải mang lại lợi ích cá nhân làm cho người thực cảm thấy vui vẻ cam kết thực Khi giúp nhân viên phát triển, người lãnh đạo không nên giới hạn 96 mục tiêu liên quan đến công việc đa phần mục tiêu đặt • Thống hỗ trợ cần thiết : hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để đạt mục tiêu bao gồm đào tạo nhiều hình thức (ngoại khố, hội thảo, nội khoá, huấn luyện, truyền đạt kinh nghiệm, biệt phái, theo dõi, học từ xa, đọc tài liệu, xem video, dự họp, hội thảo, hướng dẫn, tài liệu hướng dẫn, có liên quan hữu ích giúp nhân viên phát triển hướng tới tiêu chuẩn nhiệm vụ thống nhất) Lãnh đạo cần xem xét vấn đề đào tạo phát triển liên quan đến “sự phát triển toàn diện” việc phát triển kỹ cơng việc Có thể thú tiêu khiển tài mà nhân viên muốn phát triển Phát triển toàn diện theo hướng mang lại lợi ích cho vai trò họ, tăng động lực trung thành doanh nghiệp • Gợi ý cho nhân viên trình bày điểm có câu hỏi khác : đảm bảo lãnh đạo phải nắm bắt vấn đề mà nhân viên trình bày • Kết thúc với thái độ tích cực : lãnh đạo cần cảm ơn nhân viên đóng góp họ buổi đánh giá nỗ lực họ suốt năm qua cam kết hỗ trợ họ hình thức • Ghi nhận mục tiêu, nội dung cơng việc thống lãnh đạo nhân viên : việc ghi nhận xác nhận lãnh đạo nhân viên mục tiêu nội dung công việc thời gian tới cần thiết Đây sở phục vụ cho kỳ đánh giá tiếp theo, đồng thời sở giúp cho Phòng TCHC xem xét, đào tạo, tăng lương, đề bạt thực sách liên quan Kết luận chương III Chương III, tác giả đưa số giải pháp nhằm hồn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên Cty TNHH MTV QL&SC ĐB Đăk Lăk thông qua thay đổi nội dung tiến trình đánh giá cơng ty, bên cạnh giải pháp cho đội ngũ đánh giá thành tích Tác giả hi vọng cơng ty xem xét, ứng dụng để cải thiện thành tích nhân viên 97 KẾT LUẬN Đánh giá xác hiệu công việc việc đơn giản khơng có nghĩa khơng thể thực lãnh đạo cấp cao Phòng TCHC Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk tâm thực Để thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn chỉnh, mang tính khả thi, cần có nghiên cứu đầy đủ, hướng tham khảo ý kiến chuyên gia, “quân sư” lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực ngồi nước Ngồi ra, q trình thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho chức danh cơng việc, cần có phối hợp hỗ trợ từ Phòng, Ban chức chun mơn nhằm đảm bảo tiêu chuẩn đánh giá không bị khiếm khuyết, có tính bao qt cao áp dụng thực tế, thuận lợi cho lãnh đạo Phòng, Ban chức thực mang lại hiệu cao Trong thời gian tới, có thay đổi mặt tổ chức, nhân Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Do đó, dịp để lãnh đạo cấp cao xem xét, chấn chỉnh lại việc đánh giá nhân viên Việc đánh giá nhân viên phải vào thực chất, phải tạo tin cậy động lực làm việc cho nhân viên; cần chấm dứt hình thức đánh giá chung chung, qua loa cho xong Từ tiêu chuẩn đến phương pháp, đối tượng thời gian thực đánh giá cần đồng thuận nhân viên lãnh đạo Lãnh đạo Phòng, Ban chức cần chấm dứt hình thức đánh giá theo kiểu “bỏ phiếu” cổ điển, không hiệu trước cách để né tránh trách nhiệm đánh giá nhân viên người lãnh đạo Lãnh đạo - người giao việc, phân công công việc cho nhân viên - phải quản lý nội dung cách thức xử lý công việc nhân viên để đưa nhận định đánh giá hợp tình, hợp lý Tiêu chuẩn đánh giá cần giải thích, hướng dẫn cho nhân viên nhân viên nhân tố tiến trình đánh giá Lãnh đạo nên lơi nhân viên vào tiến trình đánh giá, vậy, nhân viên dễ chấp nhận kết đánh giá tạo cho nhân viên cảm nhận công đánh giá 98 Tóm lại, để triển khai thực vấn đề trên, Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk cần tổ chức Nhóm chuyên trách thực Nhóm chuyên trách bao gồm chuyên viên chuyên trách tổ chức lao động lãnh đạo phòng, ban chức năng, cơng ty trực thuộc Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Nhóm Chuyên trách có nhiệm vụ khảo sát, phân tích cơng việc, xây dựng mô tả công việc Trên sở mô tả cơng việc, Phòng TCHC xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên triển khai thực Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, (2008), Học Viện Bưu Chính Viễn Thơng Tp.HCM Edward Peppitt (2008), Phương pháp quản lý nhân cơng ty, NXB Hải Phòng Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động Xã Hội PGS.TS Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp.HCM SHINICHI YASUDA ,Tình nguyện viên cao cấp JICA, viết Quản lý nguồn nhân lực Việt Nam Th.S Cao Hồng Việt (2006), Đánh giá thành tích cơng việc, cơng cụ quản trị doanh nghiệp,Tạp chí bưu viễn thơng( Tạp chí Cơng nghệ thơng tin & Trùn thơng), Số 4, 15/03/2006, trang – ... cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk - Đánh giá thành tích nhân viên Công Ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Phạm vi nghiên cứu : -... CơngTy TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Chương : Hoàn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên CơngTy TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk Chương : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH... quát Công ty TNHH MTV Quản Lý Sửa Chữa Đường Bộ ĐăkLăk 2.1.1 Giới thiệu công ty -Tên đơn vị : CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ SỬA CHỮA ĐƯỜNG BỘ ĐĂK LĂK - Tên viết tắt:Cty TNHH MTV QL&SCĐB Đăk Lăk - Địa