Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty công trình đô thị thành phố bà rịa đến năm 2020

Từ nhiệm vụ trên, nội dung của luận văn cần thực hiện những vấn đề sau: Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

- *

-VÕ THÀNH CHÂU

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH

ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014

VÕ THÀNH CHÂU

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH

ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh tháng 02 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa

Chủ tịch Hội đồng đánhgiá Luận văn

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: VÕ THÀNH CHÂU Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 17/01/1978 Nơi sinh: Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:

I- Tên đề tài:

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa đến

năm 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nghiên cứu của đề tài này là đề xuất chiến lược và những chính sách phát

triển nguồn nhân lực một cách tổng quát, sâu, rộng để đáp ứng mục tiêu và chiến

lược phát triển chung của Công ty

Từ nhiệm vụ trên, nội dung của luận văn cần thực hiện những vấn đề sau:

Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát

triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Thứ hai: đánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty, đặc biệt là

các yếu tố về phát triển nguồn nhân lực Từ đó, rút ra được những điểm mạnh mà

Công ty cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện

Thứ ba: đánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Từ

đó, nhận dạng những cơ hội mà Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức

Công ty cần né tránh

Thứ tư: hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch,

chính sách) để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/12/2013

V- Cán bộ hướng dẫn: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Võ Thành Châu Tôi xin cam đoan đây là công trình của tôi nghiên cứu vàhoàn thành với sự hướng dẫn của TS Trương Quang Dũng Các nội dung và kết quảnghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳcông trình khoa học nào

TP.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2013

NGƯỜI VIẾT LUẬN VĂN

VÕ THÀNH CHÂU

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sựhướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Công nghệTP.Hồ Chí Minh

Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô, đặc biệt là những thầy

cô đã tận tình giảng dạy trong suốt thời gian qua

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Trương Quang Dũng đã dành nhiềuthời gian và tâm huyết hướng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Công nghệ TP.HồChí Minh đã tạo điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Đồng thời, tôi xin cảm ơn lãnh đạo và các anh, chị công tác tại Sở Tàinguyên-Môi trường, Cục Thống kê, UBND thành phố Bà Rịa, Công ty Công trình

Đô thị thành phố Bà Rịa … đã tạo điều kiện cho tôi điều tra, khảo sát, cung cấp tàiliệu để tôi có thông tin, dữ liệu viết luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện luận văn nhưng không thểtránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp ý kiến quý báu củacác thầy cô và các bạn

TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013

Học viên

Võ Thành Châu

TÓM TẮT

Trên cơ sở hệ thống những lý luận về phát triển nguồn nhân lực, việc xâydựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty phải đảm bảo nguồn nhânlực có số lượng và cơ cấu phù hợp, đủ về số lượng, đúng về chất lượng để phát triểntrình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao nhậnthức của người lao động Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đónhằm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu phát triển củadoanh nghiệp

Để định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực,chương 1 đã khái quát về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đồng thờiphân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lượckinh doanh và chiến lược công ty Theo đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lựcđược hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và thích nghi với chiến lượckinh doanh để thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Công ty được thành lập và hoạt động từ năm 2004 đến nay nhưng Công tyvẫn chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Để chuẩn bị cho việchoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, trong chương 2 đã tập trung phântích môi trường hoạt động của Công ty với các nội dung: giới thiệu về Công ty;đánh giá môi trường bên trong; đánh giá môi trường bên ngoài Qua đó rút ra nhữngđiểm mạnh, điểm yếu cũng như nhận dạng các cơ hội và mối đe dọa, thách thức màCông ty phải đối mặt Từ đó, tác giả với góc độ nhà quản lý của mình có thể xâydựng ma trận các yếu tố trên trong và ma trận các yếu tố bên ngoài để hoạch địnhcác chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty

Trên cơ sở các chiến lược kinh doanh được nêu ở chương 2, chương 3 tác giả

đã đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm mục tiêu, yêu cầu và cácchính sách phát triển nguồn nhân lực Tác giả đã đề xuất 5 nhóm giải pháp chochiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty trong tương lai, bao gồm: pháttriển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực; nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật;

nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; thiết lập chế độ và điều kiện làm việc; nâng cao thái

độ làm việc của nhân viên Tác giả tin rằng những đề xuất của mình sẽ tối ưu hóachiến lược kinh doanh của công ty, giúp cho công ty hoàn thành xuất sắc mục tiêu

và sứ mạng đã đề ra

According to the theoretical systems of human resources development,making company’s strategies for human resources development has to ensure thatthose strategies are not only right in quantity and suitable to organization structurebut also right in quality, developing technical qualification, developing professionalskills and enhancing the awareness of workers The aim of those targets is toincrease the quality of human resources in order to achieve the company’sdeveloping goals

To orient towards human resources developing strategies, the first chapteroutlined the strategies theory as well as the process of making strategies, thusanalyzing the interactive relationships between the human resources developingstrategies with business strategies and company strategies Accordingly, humanresources developing strategies are understood as functional strategies to supportand adapt for business strategies to accomplish the mission and the objectives of thecompany

The company was founded in 2004 and operated until now, but it has notmade its own human resources developing strategies yet For preparation to makecompany human resources developing strategies, the second chapter focused onanalyzing the operating environment of the company, including: companyintroduction, evaluating the company’s internal environment and the company’sexternal environment Thereby, the author can figure out the strength, the weakness

as well as fully understand the opportunities, threats and challenges that thecompany must face Then the author, in the mananagement role can buid theinternal matrix and the external matrix to plan the effective business strategies forthe company

On the foundation of business strategies indicated in the second chapter, theauthor proposed the human resources developing strategies including: the targets,requirements and policies for human resources development The authors proposed

5 groups of solution for human resources developing strategies in the future, suchas: increasing and developing the quantity and human resources structure,increasing professional skills and technical qualification, establishing regulationsand working conditions, improving working attitude of the employees The authorbelieves that his proposal will optimize the effectiveness of company’s businessstrategies and accomplish the mission and the objectives of the company.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

3.1.1 Mục tiêu tổng quát

3.1.2 Mục tiêu cụ thể

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation)EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation)NXB: Nhà xuất bản

QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic

Planning Matrix)SWOT: Ma trận kết hợp điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và mối đe dọa

(Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats)

DANH MỤC CÁC BẢNG

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

3.1.1 Mục tiêu tổng quát

3.1.2 Mục tiêu cụ thể

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

3.1.1 Mục tiêu tổng quát

3.1.2 Mục tiêu cụ thể

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Từ xưa đến nay, đối với mọi quốc gia không phân biệt lớn, nhỏ hay giàu,nghèo thì con người là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển hay kém phát triểncủa quốc gia đó Ở nước ta, từ các kỳ Đại hội trước luôn quan tâm đến vấn đề phát

triển nguồn nhân lực Gần đây nhất, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng

Cộng sản Việt Nam họp từ ngày 12-01-2011 đến ngày 19-01-2011 đã khẳng định

“nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệphoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước” Năng lực của doanhnghiệp được hình thành bởi nhiều yếu tố như: tài sản, cơ sở vật chất, con người, tàisản vô hình, công nghệ …cho nên nhân lực vừa là nguồn lực vừa là một năng lựcquan trọng trong đó con người là yếu tố quyết định cho ta thấy rằng nhân lực lànguồn lực vô cùng quý giá để quyết định sự thành công hay thất bại của đất nướcnói chung và tổ chức, doanh nghiệp nói riêng đặc biệt là trong thời kỳ đất nước taphấn đấu đến năm 2020 cơ bản là nước công nghiệp theo hướng hiện đại

Là một đơn vị sử dụng nhiều lao động nhưng Công ty Công trình Đô thịthành phố Bà Rịa chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Để có cáchnhìn mang tính bao quát và dài hạn nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra cũng nhưchiến lược sản xuất kinh doanh, xét thấy Công ty cần phải xây dựng chiến lược pháttriển nguồn nhân lực Từ đó, nhận thấy phát triển nguồn nhân lực cho Công ty là hếtsức cần thiết và cấp bách nên tôi chọn đề tài “phát triển nguồn nhân lực cho Công tyCông trình Đô thị Thành phố Bà Rịa” làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đề xuất chiến lược và những chínhsách phát triển nguồn nhân lực một cách tổng quát, sâu, rộng để đáp ứng mục tiêu

và chiến lược phát triển chung của Công ty Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này,các vấn đề nghiên cứ được đặt ra là:

Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực nào sẽ là lý luận soi đường choviệc hoạch định chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp?

Thực trạng các năng lực và nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trongCông ty hiện nay như thế nào? Công ty có những điểm gì mạnh và điểm gì yếu?

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty như thế nào?Đâu là những cơ hội và đâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường đem lại?

Chiến lược kinh doanh nào Công ty nên lựa chọn và chiến lược phát triểnnguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lượckinh doanh của Công ty?

Từ mục tiêu và các vấn đề cần nghiên cứu ở trên, luận văn phải thực hiện cácnhiệm vụ nghiên cứu sau:

Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũng như mối quan hệ về các chính sách pháttriển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Thứ hai: đánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty, đặc biệt làcác yếu tố về phát triển nguồn nhân lực Từ đó, rút ra được những điểm mạnh màCông ty cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện

Thứ ba: đánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Từ

đó, nhận dạng những cơ hội mà Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thứcCông ty cần né tránh

Thứ tư: hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch,chính sách) để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực Cònphạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là trong Công ty Cácchính sách và kế hoạch đề ra được giới hạn về thời gian là đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm chủ đạo, kết hợpvới phương pháp nghiên cứu định lượng

Đầu tiên, phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để hệ thống cơ sở

lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân tích và hệ thống các

lý thuyết có liên quan

Tiếp theo, phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện để phân tíchmôi trường hoạt động của Công ty qua các phương pháp phân tích, so sánh và mô tảtính chất của môi trường

Cuối cùng, phương pháp nghiên cứu định tính còn được sử dụng đề mô tảchiến lược và các chính sách phát triển nguồn nhân lực

Phương pháp nghiên cứu đề tài này chủ yếu sử dụng dữ liệu sơ cấp và dữliệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp là chủ yếu Nguồn dữ liệu sơ cấp được thuthập từ tài liệu của các nhà nghiên cứu trước đây, các tài liệu, báo cáo của tỉnh Bàrịa-Vũng tàu, Thành phố Bà Rịa và của Công ty Dữ liệu sơ cấp được thu thập chủyếu qua quan sát thực tế

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm hỗ trợ cho nghiêncứu định tính thông qua việc phân tích các dữ liệu định tính để lượng hóa chúngthành những dữ liệu định lượng Phương pháp chủ yếu được sử dụng để thiết lập matrận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trậnhoạch định chiến lược định lượng

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổchức thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đếnnăm 2020

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn lực là toàn bộ “vốnngười” bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu.Nguồn lực được coi là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vốn khác như tài chính,công nghệ, tài nguyên thiên nhiên …

Theo quan điểm của Tổ chức Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lànhnghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống, sức khỏe con người hiện có,thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng

Theo quan điểm của Tác giả Nguyễn Hữu Dũng trong sách “Sử dụng hiệuquả nguồn lực con người ở Việt Nam” được xuất bản năm 2003 (NXB Lao động Xãhội) đã nêu lên bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người có thể khai tháccho sự phát triển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực là số lượng và chất lượng conngười, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và

kinh nghiệm sống Nguồn nhân lực là kết hợp giữa thể lực và trí lực của con ngườitrong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu quả cho doanh nghiệp.

Như vậy, từ các quan điểm trên quan điểm của tôi cho rằng nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tiêu chí về thểlực và trí lực đã và đang được huy động trong quá trình sản xuất

1.1.1.2.Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng nguồn nhân lực mộtcách có hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trìđầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết Không có hoạt động nào của tổchức mang lại hiệu quả nếu tuyển dụng người lao động yếu kém về năng lực hoặckhông phù hợp với yêu cầu công việc Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là rất cầnthiết cho doanh nghiệp

Khó khăn lớn nhất trong công tác quản trị là quản trị nguồn nhân lực-đốitượng quản lý là con người Trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con ngườiluôn thay đổi, luôn phát triển, con người có kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm

từ thực tế hoặc từ quan sát thực tế …Cho nên, nhà quản trị phải biết tính toán vềnhững biến đổi khách quan, có những dự đoán chính xác, phải có thay đổi trong tưduy, phương pháp, cơ chế quản lý … Tât cả điều đó không chỉ là khoa học mà còn

là nghệ thuật nên nhà quản trị phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa khoa học vànghệ thuật để nguồn nhân lực tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của

tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện chonhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Tóm lại, theo tôi quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chínhsách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên

1.1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực

Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồnnhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng laođộng, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiệntốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu chođất nước làm giàu cho xã hội

Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên hai mặt chất và lượng Về chấtphát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách,phát triển trí tuệ, thể lực, kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho nguồn nhân lựcphát triển; về lượng là gia tăng số lượng nguồn nhân lực, điều này tùy thuộc vàonhiều nhân tố trong đó dân số là nhân tố cơ bản

Bất kỳ quá trình sản xuất nào cũng có 3 yếu tố: sức lao động, đối tượng laođộng và tư liệu lao động Do vậy, phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư vào cáccác yếu tố của quá trình sản xuất Cần lưu ý rằng trong tất cả các yếu tố đầu tư thìđầu tư vào con người, đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư quan trọng nhất Đầu tưcho con người được thể hiện ở nhiều hình thức khác nhau, chẳng hạn: giáo dục tạinhà trường, đào tạo nghề nghiệp tại chỗ, chăm sóc y tế…

Phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ của một đất nước là quá trình tạodựng một lực lượng lao động năng động, thể lực và sức lực tốt, có trình độ lao độngcao, có kỹ năng sử dụng, lao động có hiệu quả Xét ở góc độ cá nhân tôi thì pháttriển nguồn nhân lực là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượngcuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động Tổng thể phát triển nguồn nhân lực làcác hoạt động nhằm nâng cao thể lực, trí lực của người lao động, đáp ứng tốt hơnnhu cầu sản xuất Trí lực có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm.Thể lực có được nhờ vào chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế,môi trường làm việc…

1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước nói chung và doanh nghiệp nóiriêng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực không chỉ về chất lượng và số lượng mà cònphải có một cơ cấu đồng bộ Nguồn nhân lực được coi là vấn đề trung tâm của sựphát triển Tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng Cộng sản Việt Nam họp

từ ngày 12-01-2011 đến ngày 19-01-2011 đã khẳng định “nâng cao chất lượngnguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hộinhập kinh tế quốc tế của đất nước” Nguồn lực con người là điểm cốt yếu nhất củanguồn nội lực, do đó phải bằng mọi cách phát huy yếu tố con người và nâng cấpchất lượng nguồn nhân lực

Sự cần thiết khách quan phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ nhiều nguyênnhân khác nhau Trước hết là sự phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ nhu cầu vềlao động Sở dĩ như vậy bởi yêu cầu phát triển của xã hội thì nguồn nhân lực xã hộingày càng tăng, nghĩa là lực lượng tham gia vào các hoạt động của nền sản xuất xãhội phải ngày càng nhiều, chất lượng lao động phải ngày càng nâng lên, phải nângcao trình độ trí tuệ và sức sáng tạo của con người hay nói cách khác phải nâng caochất lượng nguồn nhân lực để tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ ngày càng caomới đáp ứng được yêu cầu đó

Sự cần thiết phải nâng cao trình độ sức lao động còn cần thiết ở chỗ từ nhucầu nâng cao chất lượng cuộc sống của con người Khi kinh tế phát triển mạnh hơn,

xã hội trở nên văn minh hơn thì con người luôn luôn được hoàn thiện ở cấp độ caohơn Đến lượt nó đòi hỏi việc nâng cao trình độ tri thức của người lao động nghĩa làkhông phải chỉ do yêu cầu thực tiễn của sản xuất mà do yêu cầu đòi hỏi từ chínhbản thân con người, hay nói cách khác, chất lượng của nguồn nhân lực sẽ tăng lên làđiều tất yếu trong tiến trình phát triển của nền sản xuất xã hội

Sự phát triển của nguồn nhân lực còn là một tất yếu do tiến trình phát triểncủa nền sản xuất xã hội, đặc biệt là sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học côngnghệ, yêu cầu khoa học của tính đồng bộ trong tiến trình phát triển Đối với Việt

Nam đang tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế, chất lượng nguồnnhân lực tăng lên không chỉ có ý nghĩa để sử dụng các thành tựu mới của khoa họccông nghệ mà còn có điều kiện để sáng tạo ra các tư liệu lao động mới Hơn thế quátrình công nghiệp hóa, hiện đại hóa yêu cầu nguồn nhân lực phải có sự chuyển biến

về chất từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ

Sự phân tích trên cho thấy nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, việcnâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếukhách quan, là xu thế phát triển của thời đại là yêu cầu tất yếu của quá trình côngnghiệp hóa hiện đại hoá là sự cần thiết khách quan đối với đất đước nói chung vàdoanh nghiệp nói riêng Một nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề, là cơ sởquyết định sự thành bại trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước nói chung

và hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp nói riêng Từ đó, doanh nghiệp rất cầnthiết phải phát triển nguồn nhân lực của đơn vị mình để:

Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, gắn phát triểnnguồn nhân lực với mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó xác định quy mô, cơ cấu,chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với định hướng phát triển của doanhnghiệp

Giúp doanh nghiệp duy trì và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên.Giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môitrường kinh doanh cạnh tranh cũng như góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranhkhác về chất lượng dịch vụ, công nghệ, … cho doanh nghiệp

1.1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

1.1.3.1 Đảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp

Nguồn nhân lực của Công ty tăng, giảm hoặc không thay đổi phải phù hợpvới nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Căn cứ vào mục đích, yêu cầu, công nghệ,doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp với số lượng, cơ cấu

độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận

trong doanh nghiệp để tránh tình trạng dư thừa hay thiếu hụt so vời nhu cầu thực tế.Khi có quy mô và cơ cấu lao động phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệuquả từng người lao động, vừa kích thích được tính tích cực lao động của người laođộng

1.1.3.2 Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật

Theo Từ điển Giáo dục học thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ là tổng hợp sốkiến thức và kỹ năng đã tiếp thu trong quá trình học tập, rèn luyện theo một chuyênngành, một nghề nghiệp nhất định và được thể hiện bằng kết quả tham gia hoạtđộng thực tế trong ngành nghề đó Vậy, để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dàihạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên

và nhà quản trị

1.1.3.3 Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác,nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó Sự rèn luyện,tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghềnghiệp Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nguồnnhân lực tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Bởi lẽ, cho

dù đạt được một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lànhnghề cần thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trìnhlao động sản xuất của mình trong thực tiễn

1.1.3.4 Nâng cao động lực của người lao động

Động lực là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy con người suy nghĩ và hànhđộng, đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành

vi và làm gia tăng lòng quyết tâm giành lấy mục tiêu Động cơ có ảnh hưởng trựctiếp đến chất lượng nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặtđạo đức, tác phong của người lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũlao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như: Có tác

phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghềnghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng động trong công việc; Có khả năng thích nghicao Người lao động cần có động cơ làm việc tích cực, xem sự phát triển của doanhnghiệp cũng như sự phát triển của bản thân mình, từ đó đem hết sức lực và trí tuệ ra

để hoàn thành công việc

1.1.3.5 Nâng cao sức khỏe cho người lao động

Người lao động cần có sức khỏe về thể lực lẫn tinh thần để có sức chịu đựngdẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài đồng thời luôn có sự tỉnhtáo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao độ năng lực sáng tạo Do vậy, để nângcao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu chuẩn về mặt thể lựcphù hợp với ngành nghề hoạt động của mình Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọnlao động và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao động trong doanhnghiệp

1.2 LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại, có rất nhiều khái niệm về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sựkhác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và cácphương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược nói riêng Một số định nghĩa tiêubiểu như:

- Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lýthuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu vàmục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng nhưphân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thíchhợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vàotrong một tổng thể cố kết chặt chẽ

- Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấuhình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhucầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

- Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thểcùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã

đề ra

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tôi rút ra được chiến lược là hệthống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, cácchính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanhnghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định

1.2.2 Các cấp chiến lược

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản đó làcấp Công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng Tiến trình quản trịchiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tíchmôi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổchức thực hiện và kiểm tra chiến lược Ba cấp chiến lược cơ bản này không độc lập

mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lượccấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thìtiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược 1.2.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dàihạn, mang tính tổng quát, chủ đạo nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mụctiêu tăng trưởng Đối với doanh nghiệp thì thường gặp ba vấn đề là ngành nghềkinh doanh nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanhmới nào cần tham gia, phân bổ nguồn lực của mình cho những lĩnh kinh doanh đónhư thế nào?, trong tương lai doanh nghiệp có thể phát triển dựa trên các hoạtđộng kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh mới, hoặc cóthể phải thu hẹp lại Do vậy chiến lược cấp công ty có các loại sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vàoviệc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tốnào Khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thácmọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đangtiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Chiếnlược này bao gồm các chiến lược sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩmhiện đang sản xuất trong khi giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thôngthường bằng các nổ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đườngthâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất

Chiến lược Công ty

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việcphát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đanghoạt động.

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): chiến lược tìm

sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồncung ứng hoặc các kênh phân phối Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệpđang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khảnăng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Bao gồm các chiếnlược liên kết phía trước, phía sau

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sảnxuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thểđạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh Baogồm:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các thịtrường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ

+ Đa dạng hóa hàng ngang: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thịtrường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà công nghệ không liên quanđến các sản phẩm hiện đang sản xuất

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các thịtrường mới với các sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan đến sản phẩm màdoanh nghiệp hiện có

- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệuquả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăngtrưởng dài hạn Bao gồm:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí: chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướngvào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả

+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư: khi doanh nghiệp kinh doanh không hiệuquả.

+ Chiến lược thu hoạch: tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mụcđích trước mắt bất chắp hậu quả lâu dài

+ Chiến lược giải thể: vì lý do nào đó doanh nghiệp không muốn tiếp tụckinh doanh

- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lượchướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh)

1.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sảnphẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanhcùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh nó

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến việc định vị hoạt động kinhdoanh để cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa họccông nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này;tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiếnlược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tácđộng bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh (hình 1.2)

Trên thực tế doanh nghiệp có thể theo đuổi một loại chiến lược cạnh tranhhoặc đồng thời cùng một lúc cả chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp

Theo vị trí, thị phần trên thị trường có thể phân thành các chiến lược cạnh

tranh: dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường

và theo sau thị trường

- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường bao gồmchiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường, chiến lược bảo vệ thị phần và chiếnlược mở rộng thị phần.

Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: là chiến lược khai thác tối đakhả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới,tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sảnphẩm nhiều hơn,…

Lợi thế cạnh tranh

Sản phẩm, dịch vụriêng có, độc đáo Chi phí thấp

3b

Tập trung dựa vào chi phí thấp

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter

Chiến lược bảo vệ thị phần: là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thị

trường để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình Đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị tríbằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thườngdùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp,dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăngthêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị giatăng cho khách hàng,…

Chiến lược mở rộng thị phần: là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầuthị trường Họ luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lạicác đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu

- Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thịtrường thường được sử dụng cho các đơn vị đứng sau đơn vị dẫn đầu thị trườngnhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để giatăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựachọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn côngphía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng

- Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường là chiến lược giànhcho các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìmcách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh Các chiến lược có thể lựa chọn như: môphỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần,tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến

1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: tiếp thị, nhân sự, tàichính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các bộ phận này cần có chiến lược để

hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty Nó chính là các chiếnlược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, dịch

vụ khách hàng, logistics, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư,chiến lược tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từngthời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp để thực hiện chiến lược cấp kinhdoanh và cấp công ty.

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong tiến trình quảntrị chiến lược (Hình 1.3)

Hình 1.3: Ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Cho dù có thể phân thành 3 cấp chiến lược, nhưng tiến trình xây dựng chiếnlược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môitrường, xác định sứ mạng và mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược (hình1.4)

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược

Nhiệm vụ/ Sứ mạng

Xác định mục tiêuPhân tích môi trường

bên ngoài

Phân tích môi trườngbên trong

Hình thành các chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lượcKiểm tra

chiến lược

1.2.3.1 Sứ mạng, mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt nhữngđiều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộcsống Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong muốn tuyên bố với bên ngoàinhư một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong muốn

Mục tiêu chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh màdoanh nghiệp muốn đạt đến Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ xứ mạng nhưngchúng riêng biệt và cụ thể hơn Mục tiêu dài hạn cho thấy những kết quả mongmuốn trong thời gian dài thiết lập cho những vấn đề như: khả năng kiếm lợinhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, kỹthuật, trách nhiệm với xã hội Mục tiêu ngắn hạn rất biệt lập và đưa ra những kếtquả nhắm tới một cách chi tiết, chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinhdoanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

1.2.3.2 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược màcòn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược Phân tích môi trườngkhông chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnhhưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môitrường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trườngbên trong Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môitrường bên trong

a) Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội vànguy cơ của doanh nghiệp Đây là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác độngtích cực và tiêu cực Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại

là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô: hay còn gọi là môi trường tổng quát là các yếu tố môi

trường chung, nó ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp trong một quốc gia Cácyếu tố môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, nhân khẩu học, chính trị

- pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ, điều kiện tự nhiên…

- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổnđịnh của nền kinh tế, sức mua, mức độ thất nghiệp, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái,lãi suất tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và

cả những thách thức với doanh nghiệp Khi phân tích, dự báo sự biến động của cácyếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn

cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kìnghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn

- Môi trường nhân khẩu học: bao gồm các yếu tố như quy mô dân số và tỷ lệtăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thunhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí

Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênhtiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

- Môi trường chính trị, pháp luật: các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnhhưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, có nghĩa là có thể là tạo ra

cơ hội hoặc gây ra nguy cơ cho doanh nghiệp khi thay đổi quy định chính sách Sự

ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn củacác nhà đầu tư Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinhdoanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệquốc tế cho nên trước khi đưa ra quyết định kinh doanh nhà quản trị doanh nghiệpphải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn cụ thể

- Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm các yếu tố như văn hóa dân tộc,nhánh văn hóa, tình hình xã hội… Môi trường văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu sắcđến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải

phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thểxảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinhdoanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.

- Môi trường khoa học - công nghệ: không có doanh nghiệp nào lại khôngphụ thuộc vào công nghệ và công nghệ hiện nay ngày càng hiện đại Đây là nhân tốảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Khi công nghệ phát triển, các doanhnghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch

vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnhtranh Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với công nghệ mới vì nó cóthể làm cho các sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Môi trường vi mô: là các yếu tố môi trường của một ngành có ảnh hưởng

trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnhtranh, người mua hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩmthay thế Khi phân tích môi trường vi mô người ta thường sử dụng mô hình 5 lựccạnh tranh để phân tích Theo M Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm lực cạnhtranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; nguy cơ cạnhtranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lựccạnh tranh từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Hình 1.5)

Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M Porter

- Đối thủ hiện hữu là: những người đang trực tiếp cạnh tranh với doanhnghiệp Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinhdoanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôntìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đómột doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

- Khách hàng là: những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp Họ quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Khách hàng luôn đòihỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫngiá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩmtốt nhất với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khảnăng thương lượng của các khách hàng

- Nhà cung cấp là: những người cung cấp các dịch vụ đầu vào cho doanhnghiệp Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, máy móc thiết bị,điện, nước mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài

CÁC ĐỐI THỦ HIỆN HỮUTranh đua giữacác đối thủ cạnh tranh hiện hữu

CÁC ĐỐI THỦ HIỆN HỮU

Tranh đua giữacác đối thủ cạnh tranh hiện hữu

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Mối đe dọa của người mới ra nhập thị trường

Thế mặc cả của

NGƯỜI MUA

NHỮNG NGƯỜI MUA

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

chính Để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu,dịch vụ từ các nhà cung cấp khác Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàmphán từ các nhà cung cấp.

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: những người có khả năng gia nhập thịtrường trong tương lai Họ sẽ đem lại những công suất mới cho ngành và tăngcung trên thị trường Vì vậy các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện sẽ tạo ra một áp lựccạnh đối với doanh nghiệp

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: những sản phẩm, dịch vụ cũng thỏa mãn nhucầu của khách hàng nhưng bằng những sản phẩm, dịch vụ khác Các sản phẩm,dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quátrình kinh doanh của doanh nghiệp

b) Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố nội tại của doanhnghiệp, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cóthể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phụnhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa Các yếu tố cơ bản của môitrường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tàichính kế toán, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng…

- Nguồn nhân lực: thể hiện qua các yếu tố như số lượng, cơ cấu nguồn, chấtlượng nguồn nhân lực, cũng như chính sách đào tạo, thu hút nguồn nhân lực….Đây là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp

- Nguồn lực tài chính: được phản ánh qua các yếu tố như quy mô và cơ cấutài sản, nguồn vốn; công tác quản trị tài chính - kế toán, cũng như khả năng huyđộng nguồn vốn…

- Năng lực sản xuất: được phản ánh qua các yếu tố như dây chuyền công

nghệ sản xuất, mạng lưới nhà máy, qui mô sản xuất, khả năng cung ứng các yếu tốđầu vào cho quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành sản xuất,

sự đa dạng hóa dịch vụ…

- Công tác tiếp thị và bán hàng: được phản ánh qua các yếu tố như khả năngnghiên cứu phát triển thị trường, chính sách giá, hệ thống kênh phân phối, chínhsách xúc tiến, dịch vụ hậu mãi…

1.2.3.3 Hình thành chiến lược

Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quảphân tích môi trường Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợpchúng Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượngthành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược.Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE,SPACE tùy theo thông tin được thu thập Trong nghiên cứu này ma trận SWOTđược chọn để kết hợp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): là ma trận nhằm đánh giá cácyếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, thường là cơ hội và cácyếu tố đe dọa đến Công ty Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (thường là những cơ hội vànguy cơ) chủ yếu có ảnh hưởng quyết định đối với sự thành công trong ngành kinhdoanh của doanh nghiệp Các yếu tố này thường được nhận diện trong quá trìnhphân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọngcủa tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100% Sự phân loại này cho thấy tầm quantrọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh củadoanh nghiệp

Bước 3: Đánh giá trạng thái của các yếu tố bên ngoài bằng cách cho điểm từ

1 đến 5 theo nguyên tắc các yếu tố ảnh hưởng tốt đến doanh nghiệp thì 5 là trạngthái cao nhất và 1 là trạng thái thấp nhất Ngược lại các yếu tố ảnh hưởng không tốtđến doanh nghiệp thì 1 là trạng thái cao nhất và 5 là trạng thái thấp nhất.

Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từngyếu tố với trạng thái ở bước 3

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quantrọng của ma trận EFE cho doanh nghiệp

Nếu tổng số điểm là 5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rấttốt đối với chiến lược của doanh nghiệp Nếu tổng số điểm là 1 các điều kiện môitrường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp, còn 3 là

ở mức trung bình

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): là ma trận nhằm đánh giá cácyếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, thường là những mặtmạnh và yếu quan trọng của môi trường bên trong Ma trận IFE được xây dựngtheo các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (thường là những điểm mạnh

và và điểm yếu) chủ yếu của doanh nghiệp Các yếu tố này thường được nhận diệntrong quá trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên trong

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọngcủa tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100% Sự phân loại này cho thấy tầm quantrọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh củadoanh nghiệp

Bước 3: Đánh giá trạng thái mạnh, yếu của các yếu tố bên trong bằng cáchcho điểm từ 1 đến 5 theo nguyên tắc: 5- mạnh nhất so với các đối thủ trong ngànhkinh doanh; 1- yếu nhất so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từngyếu tố với trạng thái ở bước 3

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quantrọng của ma trận IFE cho doanh nghiệp.

Nếu tổng số điểm là 5 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ là mạnh nhất.Ngược lại nếu tổng số điểm là 1 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ đều là nhất.Còn tổng số điểm bằng 3 thì doanh nghiệp ở mức trung bình

Ma trận SWOT là ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong với cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Nó được sử dụng để liệt

kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu theo thứ tự và vịtrí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiếnhành lựa chọn những chiến lược phù hợp Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanhngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hànhphân tích và lựa chọn giải pháp Ma trận SWOT được xây dựng qua các bước sauđây:

- Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

- Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

- Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm chiếnlược cơ bản theo nguyên tắc: SO-Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từmôi trường bên ngoài; ST - Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế cácnguy cơ từ môi trường bên ngoài; WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơhội từ môi trường bên ngoài; WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trườngbên ngoài

Trên cơ sở các chiến lược SO, ST, WO, WT tổng hợp thành chiến lược tổngquát theo nguyên tắc chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụngcác cơ hội và né tranh các mối đe dọa

1.2.3.4 Lựa chọn chiến lược

Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái đánhgiá mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực