Phát triển nhân lực tại các bếp của công ty TNHH TM XD phúc thắng giai đoạn 2016 2020

Nhân lực trong cung cấp suất ăn công nghiệp cũng cần có hai yếu tố trên nhưng đồng thời đòi hỏi người đầu bếp cần có kinh nghiệm nấu nướng tại các bếp công nghiệp có công suất lớn, số lư

LỜI CAM ĐOAN

Tên em là Ngô Thị Lý, sinh viên lớp Kế hoạch 54B Em xin cam đoan bài

chuyên đề tốt nghiệp “Phát triển nhân lực tại các bếp của Công ty TNHH TM &

DV Phúc Thắng giai đoạn 2016 – 2020” được thực hiện với sự tìm tòi nghiên cứu

của bản thân em, dưới sự hướng dẫn của Giảng viên – Ths.Phí Thị Hồng Linh và sự

giúp đỡ của các cô, chú, anh, chị phòng Hành chính - Công ty TNHH TM & DV

Phúc Thắng Em xin cam đoan các số liệu trong chuyên đề là trung thực, không sao chép các bài luận văn tốt nghiệp của khóa trước Nếu vi phạm lời cam đoan trên, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với nhà trường và Khoa Kế hoạch và Phát triển

Sinh viên

Ngô Thị Lý

Bên cạnh đó, em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty TNHH TM &

DV Phúc Thắng cùng các cô, chú, anh, chị phòng Hành chính của công ty đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong quá trình em thực tập tại công ty

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Ngô Thị Lý

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỀU VÀ ĐỒ THỊ BẢNG

LỜI NÓI ĐẦU

1 Sự cần thiết và lý do chọn đề tài:

Nhân lực là một trong 5 yếu tố quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp cùng với máy móc, vốn và nguyên vật liệu Trong đó, nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, chi phối tất cả cá yếu tố khác Nhân lực là yếu tố mang tính chiến lược của doanh nghiệp, là nguồn tạo ra lợi nhuận chính cho công ty và là nguồn tri thức sáng tạo cho tất cả doanh nghiệp Nhân lực nắm giữ tri thức và tri thức đó là tài sản vô giá đối với tất cả các doanh nghiệp Nhân lực là yếu tố chính quản lý mọi yếu tố khác trong doanh nghiệp, giúp những yếu tố đó trở nên có ích và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Với tầm quan trọng đó của nhân lực đối với doanh nghiệp, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp cũng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng cho sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Phát triển tốt đội ngũ nhân lực, khai thác được trí tuệ, sức sang tạo của yếu tố này mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích cả hữu hình và vô hình Lợi ích hữa hình mà doanh nghiệp nhận được chính là lợi nhuận và chi phí tiết kiệm được nhờ trí tuệ đó Lợi ích vô hình xa hơn là sự phát triển bền vững Phát triển tốt đội ngũ nhân lực giúp doanh nghiệp kết hợp được trí tuệ con người với máy móc, giúp tiết kiệm chi phí sản xuất, quản lý tốt nguyên liệu đầu vào nâng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Được thành lập từ năm 2001, hiện nay Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng

đã có lịch sử gần 15 năm thành lập và đã có uy tín nhất định trong ngành cung cấp dịch vụ suất ăn công nghiệp tại các tỉnh phía bắc Công ty hiện tại đang phục vụ nhiều khách hàng lớn như Công ty Canon Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam, Công ty Toyota Việt Nam….Đội ngũ nhân lực của công ty gồm nhiều bộ phận như hành chính văn phòng, kế toán…Trong đó, yếu tố quyết định nhất với công ty, trực tiếp liên quan đến dịch vụ công ty đang cung cấp và là đội ngũ mang lại lợi nhuận chính cho công ty là đội ngũ nhân lực làm việc tại các bếp của khách hàng công ty đang phục vụ Đội ngũ nhân lực tại bếp là đội ngũ có số lượng đông nhất, là đại diện của công ty tại cơ sở của khách hàng Trí tuệ và cách làm việc của họ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín của công ty và chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp Vì vậy, đội ngũ nhân lực bếp là đội ngũ quan trọng nhất đối với sự phát triển của công

ty và cần được công ty đầu tư phát triển

Hiện nay, công ty có hơn 400 nhân viên làm việc tại các bếp và phục vụ tới 13 khách hàng Số lượng suất ăn công ty phục vụ lên tói hơn 20000 suất ăn/ngày Thị trường của ngành cung cấp dịch vụ suất ăn công nghiệp ngày càng mở rộng cùng với sự phát triển của quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa của đất nước, các khu công nghiệp ngày càng mở rộng về quy mô, vì vậy cũng thu hút thêm nhiều nhà cung cấp hơn tham gia vào ngành dịch vụ này Để công ty có thể cạnh tranh tại thị trường và giữ vững được khách hàng của mình thì công ty cần phát triển nguồn nhân lực tại các bếp để nâng cao chất lượng dịch vụ công ty cung cấp Tuy nhiên trong quá trình phát triển đội ngũ nhân lực này, công ty vẫn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt trong chính sách đãi ngộ và quản lý của công ty, những khó khăn đó, công

ty chưa thực sự khắc phục được Với tư cách là sinh viên thực tập tại công ty, để góp phần giải quyết các khó khăn mà công ty đang gặp phải, em lựa chọn đề tài

“Phát triển nhân lực tại các bếp của Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng giai đoạn 2016 – 2020”.Đề tài sẽ phân tích rõ các khó khăn công ty đang gặp phải

và từ đó đưa ra kiến nghị về các giải pháp để giải quyết các khó khăn đó, nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ công ty đang cung cấp tới khách hàng

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Đề tài được viết với mục tiêu dựa vào các lý thuyết về phát triển nhân lực được đưa ra trong bài và số liệu thu thập được từ Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng để phân tích về thực trạng phát triển nhân lực của Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng giai đoạn năm 2010 đến nay Từ quá trình phân tích đó, em sẽ xác định được những thành tựu mà công ty đã làm được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của các hạn chế đó Sau khi có được nguyên nhân của các hạn chế, em

sẽ đề xuất các giải pháp thích hợp nhất để phát triển đội ngũ nhân lực tại các bếp của Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng trong giai đoạn 2016 – 2020

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phát triển độ ngũ nhân lực tại các bếp của Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH TM & DV Phúc Thắng với các số liệu được cập nhật từ năm 2010 đến nay, đồng thời, các giải pháp được đưa

ra sẽ tập trung vào giai đoạn 2016-2020

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu

tại bàn: các tài liệu nghiên cứu được tìm hiểu trực tiếp tại địa điểm thực tập, các thông tin được thu thập tại các nguồn đáng tin cậy từ nội bộ của công ty, trên các trang thông tin chính thống Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê

mô tả nhằm phân tích chi tiết các số liệu thu thập được, so sánh số liệu và tìm ra chiều hướng thay đổi của số liệu qua các năm đưa ra các phân tích đúng nhất, xác thực nhất về vấn đề được nhắc tới trong đề tài

5 Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, đề tài có kết cấu gồm

Chương 3: Giải pháp phát triển nhân lực tại các bếp của Công ty TNHH TM

& DV Phúc Thắng giai đoạn 2016-2020.

CHƯƠNG 1: KHUNG NGHIÊN CỨU CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nhân lực trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ suất ăn công nghiệp

1.1.1 Nhân lực trong doanh nghiệp

Thuật ngữ nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX, thuật ngữ này xuất hiện khi tính chủ động và sáng tạo củ người lao động bắt đầu được chú ý và được đề cao hơn việc phân tích nghiệp vụ quản trị, coi con người thụ động trong quá trình lao động hoàn toàn phụ thuộc vào quá trình quản lý của lãnh đạo Trong giai đoạn này môi trường làm việc được coi trọng hơn để người lao động có thể phát huy tính sáng tạo và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp, mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho doanh nghiệp đồng thời đưa doanh nghiệp tiến tới sự phát triển bền vững và lâu dài sau này Nguồn nhân lực trở thành nguốn lực quan trọng của doanh nghiệp và cần được chú trọng đầu tư Doanh nghiệp bắt đầu tập trung đầu tư nhiều hơn cho nhân lực Họ tập trung cho hoạt động đào tạo, tuyển dụng nhân lực, xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường thuận lợi cho đội ngũ này phát triển bằng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp Theo Gary Baker (năm 1992):

“Không có đầu tư nào mang lợi lớn như đầu tư nhân lực” Đầu tư nhân lực mang lại cho doanh nghiệp nguồn sáng tạo không ngừng từ nhân lực của mình giúp mang về nhiều lợi nhuận hơn, giảm chi phí sản xuất và quan trọng nhất là sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Khái niệm nhân lực được rất nhiều tổ chức và các nhà nghiên cứu phân tích và đưa ra nhiều quan điểm khác nhau Theo Beng, Fisher vâ Dornhush (năm 1995):

“Nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn con người tích lũy được mang lại thu nhập cho tương lai Theo khái niệm này nhân lực là khả năng lao động của người lao động, mang lại thu nhập cho người lao dộng để phục vụ cuộc sống hàng ngày Khái niệm này chỉ nói về chất lượng của nhân lực và chỉ nói đến một người lao riêng biệt, không gắn liền với tổ chức

Theo Liên Hợp Quốc (năm 2000): “Nhân lực là tất cả những kỹ thuật, kỹ năng

và năng lực của con người liên quan đến phát triển mỗi cá nhân của đất nước” Quan điểm này cũng vẫn chỉ nói đến chất lượng của nhân lực và mở rộng quan điểm của Beng, Fisher và Dornhush hơn, về khả năng lao động của người lao động không chỉ tạo ra thu nhập mà còn phát triển toàn diện nhiều mặt của con người như

về nhân cách, các mối quan hệ của con người, liên kết sự phát triển của các cá nhân

với sự phát triển của xã hội

World Bank cũng đưa ra quan điểm của mình về nhân lực (năm 2005): “Nhân lực là toàn bộ thể lực thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi ca nhân lao động” Trong khái niệm này, con ngwoif được coi như một vốn vật chất của doanh nghiệp tương đương với tư bản, công nghệ và tài nguyên Nhân lực thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp và cũng là tài sản mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, quan điểm này cũng giống với hai khái niệm trên khi chỉ nêu lên khía cạnh chất lượng nhân lực mà chưa đề cập được đến số lượng và cơ cấu của nhân lực trong doanh nghiệp

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (năm 2008): “Nhân lực là nguồn lực con người có khả năng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện

là số lượng và chất lượng tại một thời điểm nhất định” Khái niệm này đã kế thừa các khái niệm trên: nhân lực là nguồn lực con người tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội, khái niệm này cũng đầy đủ hơn khi ngoài vấn đề chất lượng của nhân lực, tác giả có nhắc đến vấn đề số lượng của nhân lực Vấn đề số lượng và chất lượng được nhắc đến trong quan điểm gắn liền với thời gian phát triển của doanh nghiệp thông qua từng giai đoạn

Tóm lại, nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ thể lực, trí lực, kỹ thuật, kỹ năng mà người lao động cống hiến cho doanh nghiệp đó được thể hiện bằng số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp Số lượng nhân viên là quy

mô nhân lực của doanh nghiệp Chất lượng chính là kỹ năng, trình độ học vấn của nhan lực Cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp gắn liền với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó gồm có: giới tính, độ tuổi và các cấp chức năng của doanh nghiệp

1.1.2 Nhân lực trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ăn uống:

Cung cấp dịch vụ ăn uống là một ngành dịch vụ có nhiều hình thái khác nhau với mục địch thỏa mãn nhu cầu thiết yếu nhất của mọi người hàng ngày Dịch vụ ăn uống có thể là các quán ăn nhỏ, nhà hàng lớn, khách sạn hay cung cấp suất ăn công nghiệp Mỗi loại hình lại có các yêu cầu khác nhau về nhân viên, nhưng quan trọng nhất trong ngành cung cấp dịch vụ ăn uống là đầu bếp Đầu bếp là người trực tiếp tạo ra món ăn phục vụ cho khách hàng và quyết định chất lượng dịch vụ được cung cấp Yêu cầu về đầu bếp của các loại hình cung cấp cũng có sự khác nhau về trình

độ của đầu bếp Với các quán ăn nhỏ thì không yêu cầu người đầu bếp có bằng cấp

về chuyên ngành nấu ăn, nhưng đòi hỏi cần có kinh nghiệm nấu về món ăn mình kinh doanh Với nhà hàng, khách sạn thì cầu người đầu bếp cần được huấn luyện

qua các trường nghề và cần có kinh nghiệm nấu nướng Cung cấp dịch vụ suất ăn công nghiệp là một ngành còn khá mới trong ngành dịch vụ ăn uống Đây là ngành mới và ra đời sau hai ngành trên Cung cấp suất ăn công nghiệp là phục vụ số lượng khách hàng lớn trong thời gian ngắn, số tiền của suất ăn cố định Các món ăn được chế biến nhanh chóng với số lượng lớn tại các bếp công nghiệp có công suất lớn Nhân lực trong cung cấp suất ăn công nghiệp cũng cần có hai yếu tố trên nhưng đồng thời đòi hỏi người đầu bếp cần có kinh nghiệm nấu nướng tại các bếp công nghiệp có công suất lớn, số lượng suất ăn cung cấp lên tới hàng nghìn suất trong thời gian ngắn và phục vụ cùng một lúc.

Trong khu vực bếp, đầu bếp sẽ gồm có bếp trưởng, người trực tiếp thực hiện món ăn và ngoài ra còn có phụ bếp, trợ lý trong công việc cho bếp trưởng Trong cung cấp suất ăn công nghiệp sẽ có thêm một số công việc cần phân công công việc

rõ ràng như sơ chế các loại thực phẩm, chia thực phẩm….Ngoài ra, một đội ngũ cũng rất quan trọng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là nhân viên phục vụ Với các quán ăn nhỏ, tùy vào quy mô quán sẽ cần nhân viên phục vụ hay không và

số lượng là bao nhiêu, nhà hàng, khách sạn lớn sẽ cần đội ngũ này và có các tiêu chí nhất định về độ tuổi, học vấn để tuyển dụng Với cung cấp suất ăn công nghiệp, đội ngũ phục vụ ngay tại bếp Đội ngũ phục vụ tại bếp ăn công nghiệp thường yêu cầu khắt khe về mặt sức khỏe, luôn đảm bảo sức khỏe tốt, không mắc các bệnh truyền nhiễm do liên quan đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, độ tuổi làm việc thường

từ 18 tuổi đến 55 tuổi Trong cung cấp suất ăn công nghiệp sẽ có nhiều vị trí và mỗi

vị trí sẽ có các yêu cấu khác nhau về tính chất công việc thực hiện và trình độ của nhân lực tại vị trí đó Cụ thể như sau:

Một là vị trí người quản lý: Vị trí này chỉ cần một người phụ trách, có nhiệm

vụ quản lý các quá trình trong bếp ăn và là người đứng đầu chịu trách nhiệm giải trình các lỗi phát sinh với khách hàng khi khách hàng yêu cầu Đồng thời, quản lý

sẽ là người duyệt thực đơn hàng tuần cho bếp của mình, dựa theo định lượng được tính toán về suất ăn được báo từ trước sẽ gọi các thực phẩm cần thiết mà bếp cần dùng trong ngày làm việc Yêu cầu với người quản lý: cần là người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý và tốt nghiệp cao đẳng trở lên

Vị trí thứ hai là thủ kho: Số lượng người được bố trí cho vị trí này sẽ phụ thuộc vào quy mô kho và số lượng suất ăn một ngày Số lượng thủ kho tỷ lệ thuận

với số lượng suất ăn Nếu số lượng suất ăn dưới 1000 suất/ngày, số lượng hàng hóa

ít và chỉ cần một thủ kho Nếu số lượng suất ăn trên 1000 suất/ngày, sẽ cần từ hai thủ kho trở lên Thủ kho là người phụ trách nhập thực phẩm khi thực phẩm được đưa đến bếp và chuyển các thực phẩm đó vào trong kho Kho cần được sắp xếp ngăn nắp, thuận tiện cho quá trình xuất thực phẩm, các thực phẩm trong kho cần được để trên kệ, tránh tiếp xúc với mặt đất để không bị hư hỏng Với các sản phẩm thịt được nhập sớm cần để vào tủ đông để bảo quản tốt, không bị hư hỏng đến khi được xuất kho và chế biến thủ kho sẽ xuất các hàng hóa theo định lượng đã được thông báo Sau khi nấu và phục vụ xong, thủ kho cần kiểm tra lại hàng tồn cùng số suát ăn thực tế bán được, thống kê và làm doanh thu gửi lên kế toán tại văn phòng chính kiểm tra Yêu cầu với thủ kho: Thủ kho cần là người nhanh nhẹn, cẩn thận, chịu được áp lực công việc đặc biệt làm việc tăng ca, làm nhiều ca trong một ngày, thời gian làm việc của thủ kho không hoàn toàn cố định Thủ kho cần là người chăm chỉ, có trách nhiệm với công việc Về học vẫn, thủ kho cần tốt nghiệp trung cấp trở lên về chuyên ngành kế toán

Ba là vị trí quan trọng nhất - đầu bếp: Số lượng đầu bếp cũng sẽ phụ thuộc vào suất ăn và phân chia định lượng phù hợp từng món ăn, số lượng suất ăn càng nhiều thì cần càng nhiều đầu bếp Mỗi bếp sẽ có một bếp trưởng và các phụ bếp Bếp trưởng có trách nhiệm kiểm tra các quá trình nầu nướng đã phù hợp quy dịnh chưa

và phải đảm bảo chất lượng món ăn được cung cấp cho khách hàng Bếp trưởng cũng là người lên thực đơn hàng tuần và phân chia định lượng cho từng món ăn một cách phù hợp, đảm bảo tương xứng với giá của món ăn Phụ bếp chỉ là người thực hiện các quá trình nấu nướng và làm món ăn theo thực đơn và theo quy trình sẵn có hoặc theo kinh nghiệm cá nhân Mỗi phụ bếp sẽ thực hiện một món ăn trong thực đơn theo phân công của bếp trưởng Yêu cầu với đầu bếp: Đầu bếp cần được đào tạo qua các trường lớp chuyên nghiệp về nấu ăn, có bằng trung cấp trở lên tại các trường dạy nghề hay du lịch, độ tuổi của đầu bếp từ 24 tuổi đến 45 tuổi Đặc biệt với cung cấp dịch vụ suất ăn công nghiệp, đầu bếp cần là người có kinh nghiệm vận hành các lọa bếp công nghiệp cỡ lớn, chịu được áp lực công việc cao

Tiếp theo là đội ngũ nhân viên thuộc khu vực sơ chế thực phẩm: Số lượng công nhân phụ thuộc vào số lượng thực phẩm cần sơ chế để đầu bếp thực hiện chế biến Công việc của đội ngũ này là sơ chế các thực phẩm như rửa sạch, thái lát, băm nhỏ thực phẩm phù hợp với món ăn được chế biến và đặc biệt cần đảm bảo định

lượng sống đã được quy định từ trước Yêu cầu với nhân lực tại vị trí này: vị trí này không yêu cầu về trình độ học vấn cao, nhưng cần là người có kinh nghiệm sơ chế

để đảm bảo định lượng theo yêu cầu

Năm là đội ngũ phụ trách nấu cơm, đây là đội ngũ phụ trách việc nấu cơm cho công nhân Đội ngũ này không yêu cầu cao về bằng cấp tuy nhiên cần có kinh nghiệm trong nấu cơm cho đông người ăn, với số lượng lớn và biết cách sử dụng tủ cơm công nghiệp cùng cấc dụng cụ phục vụ cho công việc nấu cơm

Sáu là, đội ngũ phụ trách canh, đây là đội ngũ chuyên phụ trách nầu canh cho bếp, hàng ngày đội ngũ này phụ trách tới hàng trăm kilogam rau được chế biến phục

vụ bữa ăn hàng ngày Đội ngũ này cũng không yêu cầu trình độ cao tuy nhiên yêu cầu kinh ngiệm trong chế biến các loại rau, củ quả

Bày là đội ngũ chia suất (phụ trách khay): Tùy vào hình thức suất ăn được phân chia theo suất gói sẵn hay chia thực phẩm theo vé ăn và yêu cầu của công nhân cùng số lượng suất để đưa ra số lượng cho đội ngũ này Nếu số lượng đội ngủ này quá ít sẽ dẫn đến công việc chia suát không nhanh, gây cảm giác khó chịu cho công nhân, nếu quá đông cúng sẽ không hiệu quả và ảnh hưởng đến công việc của một số khu vựa khác Nhân viên của đội ngũ này cũng không yêu cầu trình đọ học vấn cao nhưng phải có tác phong nhanh nhẹn, thái độ cởi mở, thân thiện với khách hàng

Cuối cùng là đội ngũ dọn dẹp và rửa bát, đội ngũ này phụ trách công việc dọn dẹp nhà bếp sau khi công việc nấu nướng và phục vụ được hoàn tất, họ sẽ vệ sinh toàn bộ các dụng cụ phục vụ cho việc nấu nướng và quét dọn nhà bếp sạch sẽ, sắp xếp các dụng cụ được rửa sạch vào đúng nơi quy định Vị trí này cũng không yêu cầu nhân lực có trình độ học vấn cao nhưng cần là người cẩn thận chăm chỉ

1.2 Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp:

1.2.1 Khái niệm phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

Khái niệm phát triển nhân lực đối với mỗi chuyên gia, mỗi nhà nghiên cứu được hiểu và diễn đạt theo các cách khác nhau Cụ thể như sau:

Khái niệm này được nhà Kinh tế học Leonard Nadler định nghĩa như sau:

“Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân” Khái niệm này đã nhấn

mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức và

có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức Tuy nhiên khái niệm này cũng khẳng định các hoạt động phát triển nhân lực chỉ tăng khả năng nâng cao kết quả thực hiện công việc và khả năng phát triển tổ chức vì chỉ khi người học thực sự muốn áp dụng cái đã học được vào công việc thì mới có thể tạo ra sự thay đổi Mặt khác khái niệm cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động Khái niệm phát triển cá nhân ở đây tác giả còn để mở trong tranh luận

Theo Henry J Sredl và William J Rothwell (năm 1994): “Phát triển nhân lực

đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức do người chủ doanh nghiệp tài trở Phát triển nhân lực được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu của cá nhân”.Quan điểm trên là sự kế thừa quan điểm của Leonard Nadler (năm 1984) Quan điểm này cũng nói lên mối quan hệ giữa phát triển tổ chức và phát triển nhân lực, nói lên tầm quan trọng của mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân cần luôn đi chung với nhau để đua tổ chức phát triển bền vững Các mục tiêu, hoạt động, chính sách của tổ chức cần hướng tới con người trong tổ chức đó Quan điểm trên cũng chỉ nhấn mạnh nâng cao chất lượng nhân lưc: thể lực, trí lực, nâng cao khả năng làm việc và đề cao tầm quan trọng của chủ doanh nghiệp là người trực tiếp thực hiện công việc phát triển nhân lưc Trong quan điểm này, phát triển nhân lực không chỉ là phát triển tổ chức mà còn giúp cải thện đời sống của người lao động

Theo quan niệm của Liên hợp quốc (năm 2000): “Phát triển nhân lực bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đấy phát triển kinh tế -

xã hội, nâng cao chất lượng cuộc sống” Quan niệm này mang tính vĩ mô, phát triển nhân lực ddwwocj xem xét trên khía cạnh nâng cao chất lượng nhân lực qua công cuộc giáo dục, đào tạo nhân lực và phát triển tiềm năng của nhân lực Mục tieeo của phát triển nhân lực trong quan niệm này là phát triển toàn bộ kinh tế - xã hội và từ

đó giúp người lao động cải thiện cuộc sống cá nhân

Theo Jerry W Gilley (năm 2002): “Phát triển nhân lực là thúc đầy vào học tập

có tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc, tạo ra sự thay đổi thông qua việc

tổ chức thực hiện các gải pháp, các sáng kiến vào hoạt động quản lý” Quan điểm

này đồng nhất với quan điểm của Leonard Nadler (năm 1984) và Henry J Sredl và William J Rothwell (năm 1994) về phát triển nhân lực là nâng cao chất lượng nhân lực: khả năng hoàn thành công việc và chú trọng vào kết quả thực hiện Khái niệm này tiếp tục đề cao khả năng lãnh đạo của quản lý, đặc biệt trong việc áp dụng sự sáng tạo vào công việc quản lý, tìm ra các phương thức quản lý mới, hiệu quả áp dụng vào quản lý nhân sự Jerry W Gilley coi việc sáng tạo trong quản lý là cốt lõi của việc phát triển nhân lực: hoạt động quản lý tôt mới đào tạo, sử dụng nhân lực của tổ chức một cách hiệu quả.

Tại Việt Nam, theo Trần Xuân Cầu (năm 2008): “Phát triển nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động và sức sáng tạo của con người” “Với cách tiếp cận xã hôi, phát triển nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng và nâng cao về mặt chất lượng của nhân lực tạo ra cơ cấu nhân lực hợp lý” Đây là cách tiếp cận đầy đủ nhất về phát triển nhân lực, phát triển nhân lực không còn chỉ đứng trên khía cạnh chất lượng để xem xét mà cần xem xét cả về mặt quy mô nhân lực và cơ cấu nhân lực đó với xã hội cũng như so với cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp “Với cách tiếp cận từ góc

độ cá nhân, phát triển nhân lực là quá trình con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và sự sáng tạo xã hội” theo cách tiếp cận này, phát triển nhân lực chỉ là nâng cao khả năng bên trong của con người, chỉ nói về sự phát triển của cá nhân người lao động

Tóm lại, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp là tăng lên về số lượng của nhân lực trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nhân lực về mọi mặt: thể lực, trí lực, nhân cách và khả năng sáng tạo của người lao động và xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý, phù hợp với doanh nghiệp

Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua quy mô của nhân lực tại doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng nhân lực qua các năm, số lượng nhân lực tăng sẽ phụ thuộc vào hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo các hoạt động diễn ra bình thường, không bị gián đoạn

Chất lượng nhân lực là bộ trí lực, thể lực, tinh thần, thái độ, động cơ ý thức lao động của người lao động, và kỹ năng nghề nghiệp cùng trình độ học vấn của lao động đó

Xây dựng cơ cấu nhân sự hợp lý, trước tiên cần đảm bảo cơ cấu lao động tương ứng với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Phụ thuộc vào loại hình hoạt động

của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đưa ra các cơ cấu nhân lực về trình độ học vấn, giới tính và độ tuổi phù hợp.

1.2.2 Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp hoạt động trong ngành cung cấp dịch vụ xuất ăn công nghiệp:

1.2.2.1 Đảm bảo số lượng nhân lực đáp ứng được hoạt động của doanh nghiệp.

Theo quy định, tại các bếp ăn công nghiệp, mỗi công nhân sẽ phục vụ từ 40 đến 50 suát ăn một ngày, con số này có thể thay đổi theo định suất của từng công ty, cùng mức lợi nhuận họ nhận được từ mỗi suất ăn vì vậy dựa theo số lượng suất ăn được khách hàng đưa ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện tuyển dụng số lượng nhân viên theo số lượng đó, cần tuyển đủ người để dảm bảo quá trình hoạt động được diễn ra trôi chảy Trong trường hợp năng suất lao động cao, một nhân viên có thể phục vụ nhiều suất ăn hơn thì số lượng nhân viên tuyển có thể ít hơn hay trong qua trình đi làm cần làm việc nhiều ca trong một ngày thì số lượng nhân viên cần thiết sẽ nhiều hơn để có thể phân công phục vụ tốt tất cả các ca trong ngày

1.2.2.2 Cải thiện chất lượng đội ngũ nhân lực.

Cải thiện là nhằm đưa một đối tượng nào đó trở nên tốt hơn theo đúng mong muốn của con người và phù hợp với sự thay đổi của môi trường theo thời gian.Cải thiện chất lượng nhân lực là náng cao khả năng thực hiện công việc của nhân lực tại doanh nghiệp, đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng cùng sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, Cải thiện không chỉ là nâng cao khả năng lao động mà còn cần duy trì được các thế mạnh của đội ngũ nhân lực trong qua trình phát triển của doanh nghiệp Khả năng lao động của nhân lực tăng thông qua trình độ tay nghề được nâng cao, hiệu quả thực hiện công việc được cải thiện: kết quả công việc được thực hiện, giảm chi phí sản xuất, thời gian thực hiện được rút ngắn Cải thiện cũng cần duy trì và nâng cao các thế mạnh của đội ngũ nhân lực, đưa các thế mạnh đó trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động khắc nghiệt hiện tại Doanh nghiệp cần có các chính sách quản lý thích hợp như chế độ đãi ngộ, hoạt động đào tạo và đặc biệt xây dựng môi trường thích hợp để nhân lực có cơ hội phát triển, đóng góp sức sangs tạo của mình hco doanh nghiệp

1.2.2.3 Thái độ phục vụ của nhân viên tại bếp.

Với tính chất cảu cung cấp suất ăn công nghiệp là người lao động của doanh nghiệp trực tiếp làm tại cơ sở của khách hàng thì thái độ của nhân viên tại bếp với khách hàng là điều rất quan trọng Thái độ, cáh cư xử của nhân viên có thể gây

thiện cảm vơi khách hàng trong qua trình làm việc chung, cũng có thể gây ra ác cảm

và làm xấu mối quan hệ giữa donh nghiệp làm chủ đầu tư và khách hàng, làm ảnh hưởng đến sự hợp tác lâu dài của hai bên

Nhân viên làm tại bếp sẽ có có sự khác nhau về tíuổi tác sẽ cnh cách và tuổi tác, nhiều khi tuổi tác sẽ có sự chênh lệch lớn với khách hàng nên cần có cách cư xử đúng mục, phù hợp với từng đối tượng khách hàng đang phục vụ, nhằm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.4 Xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý.

Cơ cấu nhân lực là sắp xếp đội ngũ nhân lực của công ty vào các vị trí trên cơ cấu tổ chức đã được xây dựng sẵn của doanh nghiệp Cơ cấu nhân sự luôn đi song song với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu nhân sự hợp lý là sự đảm bảo về số lượng nhân lực tại từng vị trí trong

cơ cấu, đảm bảo cho công việc tại vị trí đó được thực hiện tốt, ngoài ra cần đảm bảo nhân lực được bố trí tại vị trí đó cần có năng lực, kỹ năng và trình độ phù hợp với tính chất công việc được giao Xây dựng cơ cấu nhân lực hợp lý rất quan trọng với doan nghiệp đặc biệt với doanh nghiệp có nhiều bộ phận hay có nhiều công đoạn công việc thì cần có cơ cấu để công việc vận hành tốt, không bị gián đoạn

Nhân lực trong doanh nghiệp cung cấp suất ăn công nghiệp có nhiều laoij hình nhân lực khác nhau như: quản lý, đầu bếp, thủ kho, nhân viên sơ chế, nhân viên phục vụ, nhân viên vệ sinh, do tính chất công việc gồm nhiều giai đoạn có sự liên kết chặt chẽ với nhau trong từng giai đoạn đó Đối với doanh nghiệp cung cấp suất

ăn công nghiệp thì cần xây dựng một cơ cấu nhân lực hợp lý trong cơ cấu giữa các loại hình nhân lực để hoạt động trong bếp được vận hành trơn tru, không gián đoạn dẫn đến giảm chất lượng của dịch vụ

Tỷ lệ hợp lý giữa các loại hình nhan lực phụ thuộc vào số lượng suất ăn được cung cấp cho khách hàng, cụ thể như sau:

Với số suất ăn được cung cấp trên 3000 suất ăn/ngày: 1 đầu bếp cần 4 phụ bếp – 3 thủ kho – 10 nhân viên sơ chế - 4 nhân viên phụ trách cơm - 4 nhân viên phụ trách canh-10 nhân viên phục vụ - 10 nhân viên vệ sinh

Với số suất ăn từ 2000 suất đến dưới 3000 suất/ngày: 1 đầu bếp cần 3 phụ bếp – 2 thủ kho – 8 nhân viên sơ chế - 3 nhân viên phụ trách cơm – 3 nhân viên phụ trách canh - 8 nhân viên phục vụ - 8 nhân viên vệ sinh

Với số suất ăn từ 1000 suất đến dưới 2000 suất/ngày: 1 đầu bếp cần 2 phụ bếp – 2 thủ kho – 7 nhân viên sơ chế - 2 nhân viên phụ trách cơm- 2 nhân viên phụ trách canh - 6 nhân viên phục vụ - 6 nhân viên vệ sinh.

Với số suất ăn từ 500 suất đến dưới 1000 suất/ ngày: 1 đầu bếp cần 1 phụ bếp – 1 thủ kho – 6 nhân viên sơ chế - 1 nhân viên phụ trách cơm – 1 nhân viên phụ trách canh - 4 nhân viên phục vụ - 4 nhân viên vệ sinh

Với số suất ăn dưới 500 suất ăn/ngày: 1 đầu bếp và không cần phụ bếp – 2 nhân viên sơ chế - 1 nhân viên phụ trách cơm – 1 nhân viên phụ trách canh - 2 nhân viên phục vụ - 2 nhân viên vệ sinh

1.3 Tiêu chí đánh giá phát triển nhân lực

1.3.1 Số lượng nhân viên trong doanh nghiệp qua các năm

Chỉ tiêu này cho biết quy mô cả đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp đồng thời cũng cho biết sự biến động của đội ngũ nhân lực qua các năm của doanh nghiệp

1.3.2 Tỷ lệ số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm so với định mức

1.3.4 Tỷ lệ lao động có chứng chỉ nghề do các trường dạy nghề cấp của

doanh nghiệp

Công thức:

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cũng là một chỉ tiêu thể hiện chất lượng đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp, chỉ tiêu này cho biết, số lượng nhân lực có CCN mà họ đnag làm là bao nhiêu % và tỷ lệ này càng cao càng tốt

1.3.5 Mức độ hài lòng của khách hàng

Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp ngoài việc được thể hiện thông qua trình độ học vấn của họ qua hai chỉ tiêu về tỷ lệ lao động có bằng CĐ, ĐH và chỉ tiêu tỷ lệ lao động có CCN thì chất lượng lao động còn được thể hiện thông qua chất lượng dịch vụ, sản phẩm mà họ làm ra được cung cấp cho khách hàng và điều này được thể hiện thông qua mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ mà họ được hưởng Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ đó càng tốt thì chất lượng nhân lực càng cao Nếu mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ đó càng thấp thì chất lượng nguồn nhân lực cần được cải thiện thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực của doanh nghiệp.s

1.3.6 Tỷ lệ về số lượng lao động tại từng vị trí trong bếp so sánh với định mức

Một bếp phụ thuộc vào số lượng nhân công và số lượng suất ăn để xây dựng một cơ cấu hợp lý, phù hợp với định mức đã cho

Tại 1 bếp có số lượng suất ăn trên 1000 suất: 1 đầu bếp = 2 thủ kho = 2 đến 3 phụ bếp = 7 nhân viên sơ chế = 2 nhân viên phụ trách cơm = 2 nhân viên phụ trách canh = 6 nhân viên phục vụ = 6 nhân viên vệ sinh

Tại 1 bếp có số lượng suất ăn dưới 1000 suất: 1 đầu bếp = 1 thủ kho = 2 phụ bếp = 3 nhân viên sơ chế = 3 nhân viên phụ trách cơm = 3 nhân viên phụ trách canh

= 3 nhân viên phục vụ = 3 nhân viên vệ sinh

Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng sát với định mức thì càng tốt

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực bếp

1.4.1 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, trong điều kiện đội ngũ nhân lực làm bếp còn ít, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành luôn cố gắng tìm cách lôi kéo người lao động đã có kinh

nghiệm trong ngành về làm việc Đặc biệt, đội ngũ đầu bếp – đội ngũ quan trọng nhất trong bếp luôn là đối tượng được các công ty cạnh tranh nhiều nhất do đội ngũ này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Để giữ được đội ngũ lao động chất lượng cao, dày dặn kinh nghiệm doanh nghiệp cần chú trọng vào hoạt động phát triển doanh nghiệp và đặc biệt là các chính sách đãi ngộ với người lao động để họ có động lực gắn bó với doanh nghiệp lâu dài Nếu doanh nghiệp chú trọng vào hoạt động đãi ngộ, nhân viên tại doanh nghiệp sẽ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho công ty Nếu doanh nghiệp không tập trung vào hoạt động đãi ngộ của mình, các daonh nghiệp đối thủ sẽ có cơ hội để thu hút lao động của mình sang bên họ Đối thủ canh tranh là nhân tố tác động trực tiếp đến phát triển nhân lực của doanh nghiệp.

1.4.2 Yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp

1.4.2.1 Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến phát triển nhân lực của doanh nghiệp Các hoạt động của doanh nghiệp gồm các yếu tố sau:

Đầu tiên là doanh thu, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp Khi doanh thu và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp càng cao họ sẽ có điều kiện để mở rộng hoạt động kinh doanh và nhu cầu về đội ngũ nhân lực sẽ tăng lên, Doanh nghiệp sẽ cần nhiều nhân lực hơn cho quá trình mở rộng đó và để duy trì tốc độ tăng trưởng họ sẽ cần đội ngũ nhân lực có chất lượng tốt cùng cơ cấu nhân sự hợp lý để phục vụ cho quá trình phát triển đó

Thứ hai là quá trình tuyển dụng cú doanh nghiệp, quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp tốt họ sẽ tthu hút được nhiều lao động hơn, nhanh chóng đáp ứng được số lượng doanh nghiệp cần để đảm bảo cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp đồng thời đây cũng là quá trình doanh nghiệp lựa chọn lao động có các tiêu chuẩn phù hợp với từng vị trí trong cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp

Thứ ba là quá trình sử dụng lao động của doanh nghiệp Quá trình sử dụng lao động của doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ và hoạt động đào tạo của doanh nghiệp Chính sách đãi ngộ người lao động có chính sách đãi ngộ vật chất: lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp; chính sách đãi ngộ phi vật chất: môi trường làm việc, động viên nhân viên, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp Chính sách đãi ngộ tác động trực tiếp đến tinh thần làm iệc và ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc họ đang làm và đối với công ty Doanh nghiệp thường đầu tư rất lớn cho chính sách đãi ngộ nhằm giưc chân đội ngũ lao động giỏi, dày dặn kinh nghiệm

để phục vụ cho quá trình phát triển của doanh nghiệp Chính sách đào tạo của doanh

nghiệp liên quan đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của daonh nghiệp Doanh nghiệp càng chú trọng cho hoạt động đào tạo thì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp càng tăng lên theo từng giai đoạn phát triển do họ luôn có cơ hội học hỏi, trau dồi tay nghề của bản thân và phát huy sức sang tạo của đội ngũ nhân lực một cách triệt để.

1.4.2.2 Hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp:

Tuyển dụng là quá trình doanh nghiệp thu hút nhân lực từ lực lượng lao động tham gia vào quá trình đánh giá nhiều khía cạnh của ứng viên phụ thuộc vào công việc họ ứng tuyển để lựa chọn ra lao động phù hợp vào từng vị trí Nói cách khác, tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn lao động của doanh nghiệp.Hoạt động tuyển dụng được tổ chức thường xuyên khi doanh nghiệp thiếu lao động, cần bổ sung lao động vào các vị trí còn thiếu để đảm bảo số lượng phù hợp với khối lượng công việc của doanh nghiệp

Nếu hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp tốt, doanh nghiệp có thẻ dễ dàng tuyển được số lượng nhân lực đủ để đảm bảo khối lượng công việc, đơn hàng của công ty, đồng thời đảm bảo nhân lực đạt tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đề ra Ngược lại, nếu hoạt động tuyển dụng được tổ chức không tốt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển đủ số lượng nhân lực mong muốn và đảm bảo chất lượng theo các tiêu chuẩn đã đặt ra

1.4.2.3 Hoạt động đào tạo của doanh nghiệp

Đáo tạo là hoạt động để doanh nghiệp duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của donh nghiệp, tạo điều kiện nâng cao lợi thế kinh doanh cảu doanh nghiệp thông qua đội ngũ nhân lực Công tác đào tạo trong doanh nghiệp cần được

tổ chức định kỳ, có kế hoạch và tổ chức rõ ràng

Mục tiêu của đào tạo là nhằm giúp người lao động luôn nắm vững được tay nghề, doanh nghiệp tận dụng được tối đa nhân lực của mình, đồng thời người lao động sẽ có cơ hội được làm quen với các quy trình mới và các công nghệ mới được cập nhật trên thế giới, nâng cao năng suất lao động và mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho doanh nghiệp

Có nhiều lý do để đào tạo trở nên quan trọng và có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp đó Một là, đào tạo đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển trong tương lai của doanh nghiệp Hai là, người lao động luôn có nhu cầu học tập và sang tạo, đào tạo giúp thỏa mãn nhu cầu

đó của họ Ba là, đào tạo đi kèm với sự sang tạo không ngừng giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình

Vai trò của đào tạo đối với daonh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc thực hiện Khi năng suất và hiệu suất tăng, điều

đó đồng thời kéo theo chất lượng công việc cũng được cải thiện.Nhân viên được đào tạo sẽ có thể tự thực hiện được công việc của mình và không cần có sự giám sát nghiêm ngặt của quản lý Đào tạo giúp nâng cao tính ổn định và sang tạo của nhân viên trong doanh nghiệp Đào tạo giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao hơn chất lượng đội ngũ nhân lực của mình.Đào tạo định kỳ tạo điều kiện cho doanh nghiệp

áp dụng được các kỹ thuật mới các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất cảu mình.Các tác động của đào tạo đối với người lao động làm việc trong doanh nghiệp gồm có: Một là, người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp do họ có thời gian được tiếp xúc trực tiếp với lãnh đạo và bày tỏ ý kiến của mình trong buổi đào tạo nhân viên định kỳ Hai là, người lao động nắm cững chuyên môn nên sẽ thực hiện công việc chuyên nghiệp và hiệu quả hơn Ba là, người lao động được tiếp xúc với công nghệ và các quá trình mới, giúp họ thích ứng dễ hươn với sự thay đổi không ngừng của doanh nghiệp Bốn là, Đào tạo đáp ứng nhu cầu muốn học hỏi, phát triển

và sáng tạo của người lao đông Cuối cùng, những buổi đào tạo cũng là cơ hội để ngời sử dụng lao động tạo cách nhìn đúng đắn cho người lao động về công việc, văn hóa của công ty, giúp người lao động có động lực cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

1.4.2.4 Chính sách đãi ngộ

Các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cso tác động trực tiếp đến hành vi và tâm lý của người lao động đẻ xem xét họ có công hiến hết mình cho doanh nghiệp đang công tác hay không? Doanh nghiệp có hai chính sách đãi ngộ người lao động chính sau:

Một là chính sách đãi ngộ bằng vật chất:

Doanh nghiệp có các hình thức đãi ngộ bằng vật chất sau:

Đầu tiên phải kể đến là tiền lương Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo ngày, tuần hoặc tháng Tiền lương là vấn đề thiết thực và nhạy cảm nhất với người lao động tiền lương mà họ được nhận, cao hay thấp sẽ thể hiện tài năng và địa vị của họ, đó

là giá mà họ nhận được trong quá trình cống hiến cho doanh nghiệp.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ khoản tiền lương mà doanh nghiệp trả cho người lao động và cách thức, phương pháp xây dựng bảng lương và cách trả lương cho nhân viên Yêu cầu với bảng lương cần có: Trong bảng lương, cách tính lương cần đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng để bất kỳ nhân viên nào khi nhìn vào bảng lương

có thể hiểu được phương pháp tính lương của doanh nghiệp; mức lương được xây dựng phải mang tính cạnh tranh, cao hơn mức lương cơ bản được nhà nước quy định, đồng thời phải xem xét và so sánh với mức lương của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành để xây dựng lương cạnh tranh nhất, cso lợi nhất cho người lao động nhưng phù hượp với quy mô của doanh nghiệp; Phương pháp trả lương phải phù hợp với năng lực của người lao động để tạo động llwcj tốt trong quá trình làm việc; hệ thống lương cần có hai phần: phần cứng (ổn định?, bộ phận này sẽ ít có sự thay đổi theo thời gian và phần mềm (linh động) cỏ thể thay đổi thường xuyên phù hợp với sự thay đổi của môi trường hoạt động và hoạt động sản xuất của dong nghiệp

Ngoài tiền lương, nhân viên còn được nhận một số khoản tiền khác theo chính sách của mỗi doanh nghiệp

Trợ cấp: là khoản thu nhập thêm mà người nhân viên được nhận nhưng không thường xuyên, khoản này sẽ chỉ phát sinh trong một số trường hợp nhất định như tai nạn lao động, ốm đau…

Phụ cấp: phụ cấp là ưa đãi mà người lao động nhận được khi ở tại một vị trí đặc biệt nào có như quản lý,…những nhân viên làm việc tại các khu vựa độc hại, nguy hiểm, ảnh hưởng đến sức khỏe con người

Thu nhập khác: đây là khoản ưa đãi mà công nhân nhận được theo chính sách của mỗi doanh nghiệp: đó có thể là tiền ăn trưa, hỗ trợ làm ca, tiền xăng xe đi lại của các nhân viên…

Tiền thưởng: tùy theo từng doanh nghiệp và vị trí của nhân viên mà mức thưởng sẽ khác nhau, tiền thưởng sẽ được trao vào các dịp đặc biệt như dịp tết, dịp sinh nhật của công ty…, tiền thưởng có thể được trao cho các cá nhân có thành tích xuất sắc luôn không ngừng sang tạo cho sự phát triển của công ty, những cá nhân có thâm niên làm việc lâu dài tại công ty…

Chính sách đãi ngộ bằng vật chất là chính sách thiết thực nhất, có tác động trực tiếp đến tinh thần trách nhiệm của người lao động, và là yếu tố mà bất kỳ

doanh nghiệp nào cũng cần quan tâm Trong đó tiền lương là yếu tố quan trọng nhất Tiền lương càng cao thể hiện trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp càng cao và họ càng có nhiều động lực cống hiến cho doanh nghiệp.

Hai là chính sách đãi ngộ về tinh thần:

Một số chính sách đãi ngộ tnh thần của các doanh nghiệp:

Người lãnh đạo luôn tỏ thái độ quan tâm đến mọi người: từ tuổi tác để có thể xưng hoo một cách chính xác đến hoàn cảnh gia đình của nhân viên, xem họ đnag gặp khó khăn gì để chia sẻ, nhớ tên nhân viên là một việc rất quan trọng, người lao động sẽ cảm thấy vui khi họ được người qunr lý nhớ tên điều đó đồng nghĩa với việc họ thật sự được quan tâm và nếu họ có thành tích thì họ sẽ cảm nhận được rằng

sự cố gắng của mình được ghi nhận

Cần sắp xếp người lao động vào đúng vị trí theo khả năng, năng lực làm việc của họ, điều này làm họ thấy bản thân được tôn trọng và khi làm đúng công việc theo khả năng của mình họ có thể phát huy được toàn bộ sức sang tạo của bản thân

và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Cần giảm sự cách biệt giữa quan hệ của quản lý với nhân viên, tạo sự gần gũi

để người lao động có thể học hỏi và cách làm việc của quản lý, họ có cơ hội được bộc lộ cảm xúc vào các mong muốn của bản thân Từ đó, người quản lý sẽ đưa ra các chính sách quản lý phù hợp nhất với nhân viên để họ có thể phát huy hết khả năng của bản thân

Môi trường làm việc là yếu tố rất quan trọng tác động đến tâm lý của người lao động Môi trường làm việc năng động sang tạo luôn đổi mới sẽ giúp người lao động nâng cao được kỹ năng của bản thân, với môi trường làm việc trì trệ, không năng động thì nhân viên làm việc trong môi trường đó sẽ bị ảnh hưởng và tự làm mất đi tính năng động, sang tạo của mình trong công việc Người quản lý cần duy trì một môi trường làm việc tốt, xây dựng một văn hóa chuẩn mực cho doanh nghiệp để nhân viên thực hiện

Xây dựng nhiều phòng trào thi đua giữa các công nhân, giữa các phòng ban để tạo cơ hội cho nhân viên được thể hiện mình, được tôn trọng và được khen thưởng trwocs mọi người khi chiến thắng trong một cuộc thi đua sẽ làm họ có động lực hơn trong công việc Xây dựng phong trào thi đua cũng giúp cho môi trường của công ty trở nên sôi động và tạo sự ganh đua giữa các phòng trong quá trình tạo lợi nhuận của doanh nghiệp làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Cần thường xuyên thực hiện đánh giá nhân viên để đảm bảo năng suất lao động của nhân viên, có chế độ khen thưởng kịp thời với nhan viên có thành tích tốt

và phát hiện được những nhân viên bộ phận còn yếu kém để kịp thời có biện pháp khắc phục

Công việc trong công ty có thể linh động thường xuyên tổ chức các cuộc tuyển nội bộ trong công ty để nhân viên trong công ty có cơ hội thử sức tại nhiều vị trí và

có cơ hội thăng tiến nhanh hơn

Các hình thức đãi ngộ về tinh thần nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu của người lao động Khi mức sống của gười lao động ngày càng cao thì tiền wong không còn là mối quan tâm duy nhất của họ nữa, họ sẽ mong muốn có những đãi ngộ về mặt tinh thần như: sự tôn trọng, sự kính nể của những người xung quanh, họ

sẽ có nhu cầu giao tiếp với mọi người xung quanh, trong một môi trường làm việc cởi mở và sang tạo, họ mong muốn những thành tích cảu bản thân được ghi nhận không chỉ dựa vào tiền lương mà họ nhận được

1.5 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Yếu tố thuộc về bản thân người lao động gồm các yếu tố về: tình trạng sức khỏe của người lao động, độ tuổi, giới tính của người lao động, trình độ học vấn và

ý thức trách nhiệm của người lao động

Về tình trạng sức khỏe, sức khỏe tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động Khi sức khỏe tốt, người lao động sẽ

có tinh thần làm việc tốt hơn, kết quả công việc sẽ tốt và có thể cố gắng vượt chỉ tiêu đề ra, đẩy nhanh tiến độ công việc Khi sức khỏe không tốt, tinh thần làm việc của người lao động sẽ giảm sút, kết quả công việc sẽ khó đạt được theo định mức đã

đề ra của quản lý

Độ tuổi người lao động sẽ ảnh hưởng đến tác phong, thái độ và ý thức trách nhiệm của người lao động Độ tuổi càng trẻ, ý thức trách nhiệm và kinh nghiệm trong công việc sẽ không nhiều, nhưng lao động trẻ có nhiệt huyết và luôn học hỏi

để nâng cao tay nghề của bản thân Với đội ngũ lao động quá già dặn, tác phong làm việc sẽ chậm hơn, nhưng họ là người có dầy dặn kinh nghiệm trong công việc

mà thế hệ trẻ có thể học hỏi Mỗi loại hình doanh nghiệp sẽ có độ tuổi phù hợp, và doanh nghiệp cần xem xét cân bằng độ tuổi của các đội ngũ, không nên để đội ngũ nhân lực của mình quá trẻ hay quá già mà cần luôn sàng lọc đội ngũ để tận dụng được sức sáng tạo của người trẻ và kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực già

Về giới tính, giới tính của đội ngũ nhân lực phụ thuộc vào tính chất, loại hình kinh doanh của doanh nghiệp Với các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành công nghiệp nặng: cơ khí, luyện kim, xây dựng thì nhân wiên nam sẽ nhiều hơn Với doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp nhẹ: dệt may, nông sản hay các ngành công nghiệp điện tử thì nhân lực nữ sẽ đông hơn.

Trình độ học vấn luôn là yếu tố được nhiều doanh nghiệp quan tâm, doanh nghiệp càng lớn thì trình độ học vấn và ký năng của người lao động càng quan trọng Với các doanh nghiệp nước ngoài hay tư nhân lớn thì họ yêu cầu rất cao về trình độ học vấn và kỹ năng của người lao động như yêu cầu về bằng ĐH, thạc sĩ,

kỹ năng ngoại ngữ, tin học Với doanh nghiệp tư nhân nhỏ, các điều kiện này sẽ thấp hơn: bằng cao đẳng, kỹ năng tin học Tùy vào từng vị trí công việc mà các yêu cầu về trình độ học vấn khác nhau: trình độ học vấn của nhân viên làm việc tại các phòng ban chức năng sẽ khác với công nhân lao động thủ công

Về ý thức trách nhiệm của người lao động, người lao động cần nhận biết rõ ràng được tầm quan trọng của mình với doanh nghiệp, khi nhận biết rõ ràng được điều này, họ sẽ có nhu cầu thay đổi bản thân, mong nâng cao khả năng của bản thân

để cống hiến cho công ty

Ý thức và trách nhiệm với công việc là điều rất quan trọng với mỗi người lao động dù làm việc tại bất kỳ vị trí nào Nó quyết định rất nhiều đến việc họ có hoàn thành tốt công việc được giao hay không? Nếu tinh thần trách nhiệm chưa cao họ sẽ

bỏ bê công việc, hiệu quả công việc được thực hiện thấp và gây thiệt hại cho doanh nghiệp với nhân viên có trách nhiệm, họ luôn ý thức được bản thân phải làm gì và luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao theo cách hiệu quả nhất và tiết kiệm chi phí nhất cho doanh nghiệp

Tâm lý của người lao động tác động trực tiếp đến hành vi của họ và chi phối khả năng ra quyết định của người lao động Việc người lao động có gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào sự nhận thức về trách nhiệm của họ với doanh nghiệp và tâm lý muốn hay không muốn gắn bó lâu dài với công ty

Tâm lý này chịu tác động yếu tố thuộc về bản thân người lao động cũng như các yếu tố ngoại cảnh khác như: gia đình người lao động, các chính sách quản lý nhân lực của doanh nghiệp, môi trường làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với người lao động hay không?

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC BẾP TẠI CÁC BẾP CỦA CÔNG TY TNHH TM & DV PHÚC THẮNG

2.1 Giới thiệu tổng quát về công ty

2.1.1 Tổng quan về công ty

Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại và Xây dựng Phúc Thắng

Trụ sở chính tại: Tòa nhà Tuệ Tâm, Khu đô thị Đồng Sơn, Thị xã Phúc Yên, TỈNH Vĩnh Phúc

Công ty được thành lập vào năm 2001, với lĩnh vực kinh doanh khi đó là cung cấp suất ăn công nghiệp cho các công ty và khu công nghiệp Tại thời kỳ đầu, công

ty chỉ có hơn 20 công nhân và chỉ có duy nhất một khách hàng: Công ty Canon Việt Nam tại khu công nghiệp Thăng Long Hiện nay, công ty đang trong đà phát triển và đang gây dựng được uy tín của mình trong lĩnh vực cung cấp suất ăn công nghiệp, khởi đầu chỉ với 20 công nhân, hiện nay công ty đã có hơn 400 công nhân, với doanh thu hàng năm lên tới hàng chục tỷ đồng Năm 2001, công ty chỉ có 20 công nhân, nhg sau 6 năm, con số này đã tăng lên gấp hơn 10 lần

Công ty hoạt động với phương châm: “Chất lượng ổn định đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng” Công ty luôn cố gắng cung cấp các dịch vụ với chất lượng tốt nhất tới khách hàng của mình, điều này tạo sự thõa mãn cho khách hàng cũng đồng thời gây dựng uy tín của công ty và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng

Ngay ngày đầu thành lập, công ty đã xác định ba nhiệm vụ chính của mình như sau:

Một là, công ty không ngừng cải tiến các chính sách quản lý để duy trì và phát triển nhân lực phù hợp với yêu cầu của công ty, yêu cầu phục vụ từ các khách hàng cùng sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh

Hai là, công ty luôn thực hiện cải tiến các phương pháp cùng cách thức đào tạo nhân lực để có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

Cuối cùng, công ty thực hiện phương châm ba niềm vui: Khách hàng – Đồng

nghiệp – Công việc Khách hàng là thượng đế, là ngườ trực tiếp mang lại doanh thu cho công ty, đồng nghiệp là môi trường làm việc trong công ty, niềm vui từ công việc giúp năng suất lao động và khả năng thực hiện công việc của đội ngũ nhân lực.

Từ ba nhiệm vụ chính trên, công ty xây dựng chính sách quản lý với các đặc điểm cơ bản sau:

Một là, công ty luôn tôn trọng những quy định và nguyên tắc cơ bản về quản

lý trong quá trình vận hành bộ máy của công ty

Hai là, công ty dựa vào trí tuệ của quần chũng để phát triển những ý tưởng mới, khuyến khích mọi người đưa ra các ý tưởng sáng tạo trong công việc, khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng sang tạo và coi trọng sự đoàn kết tập thể trong quá trình phát trienr của công ty

Ba là, từ sự sáng tạo không ngừng của tập thể, công ty tìm ra các phương pháp cải tiến mới để áp dụng một cách hiệu quả nhất vào công việc đang thực hiện

Cuối cùng, công ty tạo không khí làm việc cởi mở giữa mọi người trong công

ty, xây dựng môi trường làm việc hòa thuận giữa nhân viên, luôn hợp tác với nhau, coi trọng lợi ích tập thể Nhân viên cần tôn trọng cấp trên, đồng nghiệp và khách hàng, tất cả thành phần trong công ty phải luôn lắng nghe và chia sẻ cùng nhau

2.1.2 Quá trình phát triển của công ty

Công ty được thành lập từ năm 2001 và đã trải qua 15 năm phát triển:

Giai đoạn 2001 – 2002, trong 2 năm đầu thành lập, công ty còn gặp nhiều khó khăn và không có đơn hàng nào

Năm 2003, công ty có khách hàng đầu tiên - cung cấp dịch vụ suất ăn tại KCN Thăng Long, với nhà máy Canon Thăng Long- số lượng suất ăn khi đó là hơn 100 suất ăn và công ty chỉ có khoảng 10 nhân viên làm việc tại bếp

Năm 2005, công ty tiếp tục đi sâu vào lĩnh vực cung cấp suất ăn công nghiệp và có thêm các khách hàng mới – nhà máy Canon Quế Võ, tại KCN Quế võ (Bắc Ninh), số lượng suất ăn phục vụ tăng lên hơn 5000 suất, theo đó lượng nhân viên của công ty cũng tăng lên với số lượng hơn 100 nhân viên bếp

Năm 2008, Công ty mở thêm chi nhánh tại tỉnh Thái Nguyên và tham gia đấu thầu thành công, cung cấp suất ăn cho khu vực bệnh viện: Bệnh viện đa khoa Thái Nguyên

Giai đoạn 2009 – 2011, công ty mở rộng hệ thống phục vụ ở hầu hết các khu công nghiệp lớn như: KCN Thăng Long, KCN Quế Võ, KCN Quang Minh, Hưng Yên, KCN Nội Bài Công ty đã nâng cao tổng số suất ăn được cung cấp từ 2100 suất lên hơn 10000 suất ăn/ngày Năm 2010, công ty tiếp tục cung cấp suất ăn cho Bệnh viện A Thái Nguyên.

Năm 2012, công ty tiếp tục mở rộng kinh doanh, cung cấp suất ăn cho hệ thống trường học tại các trường bán trú trên địa bàn thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc, với soos lượng suất ăn đạt 2500 suất/ngày

Năm 2015, công ty tiếp tục đấu thầu thành công cung cấp suất ăn cho công ty Honda việt Nam, công ty Toyota Việt Nam, Công ty sản xuất may mặc Việt Nam, nâng số suất ăn được công ty phục vụ lên gần 20000 suất ăn/ngày Tổng số nhân viên lên gần 300 người, Công ty phục vụ nhiều doanh nghiệp lớn, liên doanh với nước ngoài, uy tín của công ty ngày càng cao

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức của công ty

Thủ kho – Kế toán

Bếp phó Phụ trách sơ chế

Phụ trách khay ăn

Phụ trách cơm Phụ trách canh Phụ trách vệsinh

Phụ kho

Phụ kho Nhân viên

2.1.4 Khách hàng của công ty

Bảng 2.1 Các khách hàng mà công ty đang phục vụ trong lĩnh vực suất

ăn công nghiệp

3 Bệnh viện đa khoa Thái Nguyên 1/8/2008 3500

5 Công ty TNHH Toto Việt Nam 20/9/2011 1200

6 Hệ thống trường học (7 trường) 1/8/2012 2500

7 Nhà máy thép tiền chế Zamil Steel 20/8/2012 430

8 Công y sản xuất may mặc Việt Nam 5/1/2015 850

Nguồn: Hồ sơ năng lực của công ty.

Trong 2 năm đầu thành lập, công ty không có khách hàng nào nhưng đến năm

2015, công ty đã cung cấp hơn 17 khách hàng trong 15 năm thành lập Trong đó, giai đoạn phát triển bùng nổ của công ty là giai đoạn năm 2011 – 2012, số lượng khách hàng của công ty tăng lên hơn 2 lần, từ 7 khách hàng lên 15 khách hàng, tuy nhiên số lượng suất ăn cung cấp chỉ tăng hơn 200 suất/ngày Năm 2003, công ty chỉ cung cấp 308 suất ăn/ngày, trong quá trình nấu thử đến năm 2003 là 2100 suất/ngày nhưng đến năm 2015, con số này đã tăng lên hơn 53 lần với 20440 suất ăn/ngày Hiện nay, tốc độ tăng trưởng của công ty về suất ăn công nghiệp đang chững lại và công ty đang tiếp tục đầu tư cho ngành mới: cung cấp dịch vụ vệ sinh công nghiệp

Mô hình bếp ăn công nghiệp 1 chiều:

Quá trình cung cấp suất ăn của công ty theo mô hình bếp ăn 1 chiều được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Nhân viên thay đồng phục, mang bảo hộ lao động và thực hiện vệ sinh cá nhân để chuẩn bị cho công tác nấu

Bước 2: Nhập hàng và tập kết hàng: Trong quá trình nhập hàng, người phụ trách nhập hàng cần kiểm tra hàng hóa có đủ về lượng và đảm bảo chất lượng hay

không? Thực phẩm được nhập cần có nguồn gốc rõ ràng, tươi, sống (với các sản phẩm thịt, cá), kiểm tra hóa đơn của nhà cũng cấp, giấy kiểm dịch của một số mặt hàng cần có giấy kiểm dịch và giữ lại hóa đơn, giấy kiểm dịch giao cho kế toán phụ trách Người nhập hàng cần kiểm tra thực đơn trước khi nhập hàng để đảm bảo nhập đúng hàng Hàng sau khi nhập và kiểm tra đủ điều kiện sẽ được đưa về khu tập kết hàng để chuẩn bị cho công đoạn chế biến.

Bước 3: Sơ chế, thực phẩm sẽ được nhân viên sơ chế phù hợp với thực đơn, quá trình sơ chế phải được thực hiện tuần tự theo quy trình đã có và phải đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm

Bước 4: Chế biến theo thực đơn Các sả phẩm sơ chế sẽ được chuyển vào khu vực chế biến và do đầu bếp thực hiện chế biến theo thực đơn đã được lên trước Các thực đơn sẽ được dán trên bảng tin của khu vực bếp để bếp trưởng và quản lý cùng các nhân viên theo dõi

Bước 5: Kiểm tra và lưu mẫu, mỗi món ăn sẽ được lưu mẫu để kiểm tra trước khi cấp cho khách hàng Qua trình lưu mẫu cần cả 2 bên thực hiện gồm nhân viên được phân công lưu mẫu và nhân viên y tế tại doanh nghiệp của khách hàng cùng thực hiện

Bước 6: Cấp suất ăn: nhân viên cấp suất ăn cần có tác phong nhanh nhẹn, chuyên nghiệp, thân thiện với khách hàng và trang phục cần sạch sẽ

Bước 7: Thu hồi và rửa bát: các dụng cụ được thu hồi và được rửa qua 4 lần cùng 1 lần tráng bát, các dụng cụ được sắp xếp vào các khu riêng biệt, đảm bảo khô nhanh và vệ sinh

Các bước trên được thực hiện tại khu tách biệt đảm bảo yêu cầu của quy định vệ sinh an toàn thực phẩm

Trong bếp, công ty luôn xây dựng các tiêu chuẩn và quy trình từ công đoạn nhập thực phẩm, sơ chế thực phẩm đén chế biến thực phẩm bắt buộc các nhân viên cần tuân thủ theo các quy trình đó để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cho các món ăn

Thực đơn:

Thực đơn hàng ngày thường bao gồm: 1 món chính, 1 món phụ, 1 món canh, 1 món rau, cơm và hoa quả tráng miệng, có thể kèm thêm các loại tráng miệng khác Ngoài ra, công ty cũng có các thực đơn cải thiện lồng ghép với thực đơn hàng ngày gồm bún hoặc miến hoặc phở kèm với hoa quả và sữa Công ty cũng có các suất ăn đặc biệt dành cho chuyên gia: suất ăn Nhật, suất ăn Ấn Độ…

Tiêu chuẩn xây dựng thực đơn:

Thực đơn xây dựng khoa học, xây dựng thực đơn theo mùa, cân đối dinh dưỡng giữa các món có trong thực đơn: chất đạm, chất xơ, vitamin Các món ăn cần đảm bảo đủ lượng calorie cho công nhân đủ khả năng thực hiện công việc.

Việc lên thực đơn phải phù hợp với từng khách hàng: các quy định về yêu cầu món ăn, các món ăn phù hợp có thể và không thể cho vào thực đơn, điều này đặc biệt quan trọng ới thực đơn của chuyên gia: suất Nhật, suất Ấn, với các suất ăn này cần chú ý đến văn hóa đất nước họ

Hàng tháng công ty luôn bổ sung thêm các món mới vào thwcj đơn để không gay nhàm chán cho khách hàng Khi có món ăn mới, bếp trưởng cần báo cáo với quản lý va thực hiện nấu thử trước khi cho vào nấu đại tràng, làm thực đơn hàng ngày cho khách hàng

Thực đơn sẽ do bếp trưởng trực tiếp xây dựng rồi trình lên quản lý bếp của công ty và người phụ trách của khách hàng để xét duyệt Sauk hi thực đơn được thông qua, thực đơn sẽ được chuyển cho kế toán để kế toán thực hiện phân chia định lượng suất ăn phù hợp với giá cả của suất ăn

2.2 Thực trạng phát triển nhân lực bếp tại các bếp của Công ty TNHH

TM & DV Phúc Thắng giai đoạn 2010 – 2015:

2.2.1 Số lượng đội ngũ nhân lực của công ty:

Hình 2.1: Số lượng nhân lực của công ty giai đoạn 2001 – 2015

Đơn vị: Người

Nguồn: Báo cáo nhân sự của công ty.