Header Page of 166 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN KHU CƠNG NGHIỆP SÀI GỊN GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1.1.1 Khái niệm Theo Feurer Chaharbaghi, chiến lược bắt nguồn từ chữ strateria Hy Lạp có nghĩa nghệ thuật chiến tranh.Theo đó, chiến lược kế hoạch quan trọng mà mục tiêu đánh bại kẻ thù.Để đạt mục tiêu này, chiến lược đưa cách làm để sử dụng nguồn lực sẵn có cách tốt nhất.Qua thời gian, khái niệm phát triển sử dụng hoạt động kinh doanh Theo Chandler (1962), chiến lược việc xác định mục tiêu công ty lựa chọn phương thức hành động, bao gồm việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu Theo Andrew (1971), chiến lược quy trình định hợp lý dựa tính phù hợp nguồn lực công ty với hội mơi trường bên ngồi Theo Michael E Porter – giáo sư trường Havard (1996) “Hầu khơng có thống với khái niệm chiến lược gì, mà làm để cơng ty xây dựng chiến lược” Ơng đưa quan điểm thông qua so sánh với quan điểm chiến lược cổ điển theo Bảng 1.1 Footer Page of 166 Header Page of 166 Qua so sánh trên, Porter cho chiến lược việc tạo phù hợp hoạt động cơng ty.Nếu khơng có phù hợp khơng có chiến lược khác biệt khó trì lợi cạnh tranh Bảng 1.1 Những quan điểm chiến lược Porter Mơ hình chiến lược sử dụng Lợi cạnh tranh bền vững thập kỷ qua - Một vị cạnh tranh lý tưởng ngành - Vị cạnh tranh vượt trội công ty - So sánh tất hoạt động cơng ty tìm hoạt động tốt - Các hoạt động phải hỗ trợ cho chiến lược - Tăng cường thuê hợp tác nhằm đạt hiệu - Những lựa chọn đánh đổi phải rõ ràng so ớiv đối thủ cạnh tranh - Lợi dựa số yếu tố thành công, nguồn lực quan trọng lực cốt lõi - Linh hoạt phản ứng tốt thay đổi thị trường cạnh tranh - Lợi lâu dài dựa tồn hoạt động cơng ty thay phụ thuộc phận - Đòi hỏi hiệu hoạt động tốt Nguồn: Michael E Porter, What is Strategy?, Havard Business Review, Nov-Dec 1996 Từ đó, định nghĩa chiến lược sau: “Chiến lược công ty tổng thể định hoạt động liên quan đến việc chọn lựa phương tiện phân bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu Trong mơi trường cạnh tranh mục tiêu quan trọng công ty đạt vị chiến lược tốt so với đối thủ cạnh tranh.Để đạt điều này, công ty phải tạo phù hợp toàn hoạt động nhằm tạo dựng trì lợi cạnh tranh lâu dài” 1.1.2 Phân loại chiến lược công ty Theo tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp và tác giả khác thì có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh dựa tiêu thức khác nhau(1, 3234): a Căn vào phạm vi chiến lược , người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: Footer Page of 166 Header Page of 166 - Chiến lược chung, hay gọi chiến lược tổng quát: Chiến lược chung doanh nghiệp thường đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, bao trùm có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung định vấn đề sống doanh nghiệp - Chiến lược phận: Đây chiến lược cấp hai Thông thường doanh nghiệp, loại chiến lược bao gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối chiến lược giao tiếp – khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng) Chiến lược chung chiến lược phận liên kết với thành chiến lược kinh doanh hồn chỉnh Khơng thể coi chiến lược kinh doanh có chiến lược chung mà khơng có chiến lược phận thể mục tiêu mà mục tiêu lại thể số tiêu định b Căn vào hướng tiếp cận chiến lược , chiến lược kinh doanh chia thành bốn loại: - Chiến lược tập trung vào nhân tố then chốt: Tư tưởng đạo việc hoạch định chiến lược không dàn trải nguồn lực mà phải tập trung cho hoạt động có ý nghĩa định sản xuất kinh doanh doanh nghiệp - Chiến lược dựa ưu tương đối: Tư tưởng đạo hoạch định chiến lược bắt nguồn từ phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Thơng qua phân tích đó, tìm điểm mạnh làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh - Chiến lược sáng tạo công: Việc xây dựng chiến lược tiếp cận theo cách ln ln nhìn thẳng vào vấn đề coi phổ biến, khó làm khác để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại điều tưởng kết luận Từ việc liên tiếp đặt câu hỏi nghi ngờ bất biến vấn đề, có khám phá làm sở cho chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Footer Page of 166 Header Page of 166 - Chiến lược khai thác mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả có nhân tố bao quanh nhân tố then chốt c Căn vào cách chọn chiến lược: - Chiến lược mang tính chủ động: Những chiến lược giúp cho doanh nghiệp giành phần thắng cạnh tranh thơng qua vị trí dẫn đầu thị trường - Chiến lược mang tính thụ động: Những chiến lược theo sau so với doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Bảng 1.2 Những điểm chung chiến lược chủ động thụ động Chiến lược mang tính chủ động Chiến lược mang tính thụ động - Sáp nhập hàng ngang - Rút khỏi lĩnh vực kinh doanh - Phát triển thị trường - Mua công nghệ - Đa dạng hóa thị trường - Thuê lực lượng lao động - Phát triển lĩnh vực kinh doanh - Liên doanh - Phát triển sản phẩm - Mở rộng chuyền sản xuất - Đa dạng hóa sản phẩm - Thay đổi/chỉnh sửa sản phẩm - Tự động hóa sản xuất - Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ - Đào tạo nhân viên - Phát triển lĩnh vực kinh doanh liên quan - Đầu tư vào hoạt động R&D - Đầu tư chọn lọc - Sáp nhập hàng dọc - Thuê Nguồn: Pun and et al, Determiants of manufacturing strategy formulations: alongtitudinal study in Hongkong, Technovation, Vol 24 No.2 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược công ty Theo tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp và t ác giả khác : Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược công ty yếu tố tác động đến trình quản trị chiến lược công ty Các yếu tố này chia làm hai nhóm: Các yếu tố mơi trường bên ngồi bên cơng ty(1,37 – 65) Footer Page of 166 Header Page of 166 1.1.3.1 Mơi trường bên ngồi : Là nhóm yếu tố tạo nên hội mối đe dọa mà công ty gặp phải điều kiện cạnh tranh, chúng phân thành hai nhóm lớn gồm mơi trường vĩ mô môi trường vi mô Môi trường vĩ mô: Bao gồm yếu tố xuất phát từ bên ngồi cơng ty có ảnh hưởng đến tất ngành kinh doanh không thiết phải theo cách định Các yếu tố thường là: (1) yếu tố trị - luật pháp, (2) yếu tố kinh tế, (3) yếu tố văn hóa - xã hội, (4) yếu tố công nghệ (1) Yếu tố trị - luật pháp: Trong q trình xây dựng chiến lược, cơng ty thường đánh giá tính định hướng ổn định hệ thống trị - luật pháp mà công ty hoạt động Các yếu tố thường bao gồm quy định mà công ty phải tuân theo như: công thương mại, cấm độc quyền, chương trình thuế, mức lương tối thiểu, số quy định khác nhằm bảo vệ người lao động, người tiêu dùng, công chúng môi trường (2) Yếu tố kinh tế:Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ lớn đến đơn vị kinh doanh, chủ yếu là: xu hướng tăng trưởng tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân tốn, sách tài tiền tệ,… (3) Yếu tố văn hóa - xã hội: Đề cập đến niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm phong cách sống người dân xã hội mà công ty hoạt động (4) Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng cơng nghệ ảnh hưởng lớn đến ngành mà công ty hoạt động Các cơng nghệ đem đến khả tạo sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hữu.Riêng cơng nghệ mang tính đột phá cho phép công ty tạo thị trường rút ngắn vòng đời thiết bị sản xuất Mơi trường vi mơ: Theo Michael Porter, có năm yếu tố để tạo nên cạnh tranh ngành Các yếu tố là: (1) Sự xuất đối thủ mới, (2) Sức mạnh nhà cung cấp, (3) Sức mạnh khách hàng, (4) Sự Footer Page of 166 Header Page of 166 xuất sản phẩm thay (5) Các đối thủ cạnh tranh ngành Ảnh hưởng chung yếu tố thường thực phải chấp nhận tất công ty Để đề chiến lược thành cơng phải phân tích yếu tố chủ yếu để nhận mặt mạnh mặt yếu liên quan đến hội nguy mà ngành kinh doanh gặp phải (1) Sự xuất đối thủ mới: Các đối thủ thâm nhập thị trường thường tạo khả cạnh tranh thơng qua việc giành thị phần có, yếu tố làm giảm lợi nhuận công ty Thông thường, thâm nhập ngành đối thủ vấp phải rào cản định như: lợi quy mô, khác biệt sản phẩm, nhu cầu vốn, lợi chi phí, khả tiếp cận đến hệ thống phân phối quy định cụ thể ngành Chính phủ (2) Sức mạnh nhà cung cấp: Những công ty phải liên kết với nhà cung cấp để cung cấp tài nguyên khác nguyên vật liệu, thiết bị, nhân cơng, vốn, …Vì thế, nhà cung cấp gây áp lực mạnh đến hoạt động công ty, đến ngành cụ thể việc tăng giá giảm chất lượng hàng hóa/dịch vụ cung cấp.Sức mạnh nhà cung cấp đạt thơng qua việc độc quyền ngành, tính độc đáo sản phẩm chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao (3) Sức mạnh khách hàng: Khách hàng phần công ty, khách hàng trung thành m ột lợi lớn công ty Sự trung thành tạo dựng thỏa mãn nhu cầu khách hàng mong muốn làm tốt hơn.Sức mạnh khách hàng thường yêu cầu giảm giá, đòi hỏi cao chất lượng nhiều dịch vụ.Sức mạnh thường có từ việc mua hàng khối lượng lớn, khơng có khác biệt nhiều sản phẩm (4) Sự xuất sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay hạn chế phát triển tiềm lợi nhuận ngành (5) Các đối thủ cạnh tranh ngành: Sự cạnh tranh ngành diễn việc đối thủ cạnh tranh sử dụng sức mạnh Footer Page of 166 Header Page of 166 để thu hút khách hàng Các kỹ thuật thường sử dụng cạnh tranh giá, giới thiệu sản phẩm, chương trình marketing quảng cáo Mức độ cạnh tranh ngành tùy thuộc vào yếu tố như: số lượng đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành đó, chi phí cố định cao sản phẩm dễ hư hỏng, mức độ “chuẩn hóa” sản phẩm rào cản khỏi ngành Tóm lại, mơi trường bên ngồi phân thành hai nhóm lớn mơi trường vĩ mô vi mô Trong môi trường này, có yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược cơng ty Nhìn chung, yếu tố tạo hội lẫn rủi ro mà cơng ty gặp phải Vì thế, việc đánh giá mơi trường bên ngồi phần việc hình thành chiến lược giúp cơng ty tận dụng hội đồng thời hạn chế rủi ro mà môi trường đem lại 1.1.3.2 Môi trường bên trong: Fred R David cho môi trườn g bên công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên của nó , nằm phạm vi kiểm soát của công ty , cần phân tích các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh cũng điểm yếu của công t y Những yếu tố cấu thành môi trường bên gồm những lĩnh vực chức như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển , sản xuất , tài chính kế toán , marketing và nề nếp tổ chức chung… (4, 186 – 234) (1) Nguồn nhân lực:Bao gồm nhà quản trị các cấp và người thừa hành Phân tích nguồn nhân lực cứ vào các kỹ , đạo đức nghề nghiệp và những kết quả đạt được quá trình thực hiện Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là sở giúp các công ty đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hiện có Việc đánh giá khách quan sẽ giúp cho tổ chức chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cả tài lẫn đức cho các thành viên của tổ chức nhằm bảo đảm thực hiện chiến Footer Page of 166 Header Page of 166 lược thành công lâu dài và thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng người nền kinh tế tri thức (2) Sản xuất / Tác nghiệp:Bao gồm tất cả các hoạt động để chuyển các nguyên nhiên vật liệu đầu vào thà nh hàng hóa/ dịch vụ đầu Thông thường, chức này bao gồm các yếu tố quy trình, công suất, hàng tồn kho, lao động trực tiếp và chất lượng Đây là chức cốt lõi của công ty nên các nhà chiến lược thường ưu tiên trước các hoạt động khác (3) Marketing và bán hàng / Nghiên cứu phát triển :Bao gồm tất cả các hoạt động từ lúc nghiên cứu và xác định nhu cầu của khách hàng đến thỏa mãn được nhu cầu đó thông qua sản phẩm , giá cả, phân phối và khuyến mại (4) Tài chính:Bao gờm tất cả các hoạt đợng huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của công ty từng thời kỳ , thực hiện hạch toán kinh tế tất cả các khâu công việc quá trình hoạt động Các hoạt động tài chính không chỉ liên quan đến sự tồn tại và phát triển của bản thân công ty mà còn ảnh hưởng đến các tổ chức tín dụng/ nhà đầu tư bên ngoài tổ chức (5) Hệ thống thông tin :Thông tin liên kết t ất cả các chức kinh doanh với và cung cấp sở cho tất cả các quyết định về quản trị Hệ thống thông tin được xem là nền tảng của tổ chức Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị (6) Quản trị:Bao gồm tất cả các hoạt động từ việc hoạch định , tổ chức, thực hiện cho đến kiểm soát của công ty Ngày nay, hoạt động quản trị đón g vai trò lớn việc hình thành chiến lược và vị thế cạnh tranh của công ty Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa công ty ngày càng có ảnh hưởng đến chiến lược của công ty Theo đó, văn hóa công ty càng mạnh thì các yếu tố văn hóa càng có ảnh hưởng tới việc thiết lập các hành động chiến lược , yếu tố này có thể định hướng chiến lược Footer Page of 166 Header Page of 166 Như vậy , có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty.Trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng hiện thì việc liên tục đánh giá lại các yếu tố này sẽ có một ý nghĩa quan trọng đối với thành công thực hiện chiến lược cơng ty 1.2 QUY TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Theo tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp tác giả khác thìcác kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình quyết định gồm giai đoạn: Nhập vào, kết hợp và quyết định Các công cụ được sử dụng cho quy trình này bao gồm các ma t rận SWOT, SPACE,BCG, IE và QSPM (có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và loại tổ chức ) sẽ giúp các nhà quản trị chiến lược xác định , đánh giá và lựa chọn chiến lược (1,155 – 164) Hiện nay, có hai cách tiếp cận xây dựng chiến lược phổ biến là phân tích ma trận SWOT và phân tích chuỗi giá trị Trong đó, cách tiếp cận phân tích SWOT mang tính bao quát , còn cách tiếp cận phân tích chuỗi giá trị lại tập trung chủ yếu vào phân tích cá c yếu tố bên và xây dựng chiến lược cạnh tranh Tuy nhiên , môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt hiện thì cách tiếp cận phân tích chuỗi giá trị hiện đại so với cách tiếp cận ma trận SWOT 1.2.1 Phân tích ma trận hội – nguy cơ, điểm mạnh – điểm yếu (ma trận SWOT) Đây là cách tiếp cận truyền thống vẫn còn rất hữu dụng, dựa công trình của hai tác giả Andrew và Christiansen vào những năm 60 tại trường Havard Thông qua phương pháp tiếp cận theo một hướng , tác giả đã đưa một loạt các bước thực hiện theo thứ tự bao gồm tập hợp và đánh giá thông tin, phát triển chiến lược , đánh giá, lựa chọn và thực hiện chiến lược Ý tưởng bản của cách tiếp cận này là tìm cách kết hợp được lực của tổ chức với hội từ môi trường bên ngòai điều kiện cạnh tranh Việc phân tích này cho phép công ty có được cái nhìn toàn cảnh về tình hình hiện Footer Page of 166 Header Page 10 of 166 tại của chiến lược Sự kết hợp đó sẽ cho phép công ty tận dụng được những điểm mạnh và hội cũng hạn chế những điểm yếu và rủi ro 1.2.1.1 Các yếu tố bản ma trận SWOT: Bao gồm yếu tố chính là: Cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Cơ hội (O): Bao gồm những điều kiện môi trường hoạt động ảnh hưởng có lợi cho công ty Những xu hướng chính tạo hội cho công ty Ngoài ra, việc đánh giá lại những mảng thị trường mà công ty chưa theo đuổi; những sự thay đổi về cạnh tranh , pháp luật, công nghệ; mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng;… cũng tạo nhiều hội cho công ty Nguy (T): Bao gồm những điều kiện môi trường hoạt động ảnh hưởng không có lợi cho công ty Sự thâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh , sự giảm sút tăng trưởng của thị trường , sự tăng quyền lực đàm phán của các nhà cung cấp /khách hàng, sự thay đổi về công nghệ và những quy định mới có thể là những nguy đối với công ty Điểm mạnh (S): Bao gồm nguồn lực / lực sẵn có của công ty có thể tạo lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Điểm yếu (W): Là những hạn chế hoặc thiếu hụt về nguồn lực / lực của công ty so với các đối thủ cạnh tranh , tạo những bất lợi cho công ty việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Việc kết hợp yếu tố này thành ma trận điểm yếu – điểm mạnh, hội – nguy có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển loại chiến lược sau : Các chiến lược điểm mạnh – hội (SO), chiến lược điểm yếu – hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy (ST) và chiến lược điểm yếu – nguy (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT , nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán tốt và sẽ không có một sự kết hợp tốt nhất Footer Page 10 of 166 10 Header Page 75 of 166 - Xây dựng kế hoạch, cử người tham quan, học hỏi các công ty hàng đầu lĩnh vực logistics nước và ngoàinước - Xây dựng sách thu hút, đãi ngộ tốt xứng đáng với nhân viên giỏi chuyên môn, kỹ thuật, tài trẻ,… - Nghiên cứu chương trình liên kết với các Viện /Trường Đại học để phát triển nguồn nhân lực logistics Thực đồng bộ, hiệu giải pháp góp phần tăng cường xây dựng phát triển nguồn nhân lực cho công ty Một nguồn nhân lực chất lượng tốt tiền đề cho phát triển là lợi thế cạnh tranh bền vững củ a doanh nghiệp 3.5.5 Nhóm giải pháp về đầu tư và phát triển hạ tầng công nghệ thông tin Quản trị hệ thống thông tin là bộ phận có tầm quan trọng đặc biệt , không thể thiếu toàn bộ quá trình hoạch định , thực hiện và kiểm soát có hiệu quả hoạt động logistics Công nghệ thông tin thực sự là vũ khí sắc bén đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho các công ty cung cấp dịch vụ logistics , đó dài hạn sẽ là lĩnh vực được đầu tư với quy mô lớn và có chiều sâu nhất là các giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại dịch vụ logistics hệ thống thông tin toàn cầu , hệ thống WMS(Warehouse Management System), hệ thống theo dõi và kiểm tra hàng nền we b, hệ thống kết nối trao đổi dữ liệu trực tuyến giữa cảng và các đối tác sử dụng cảng EDI(Electronic Data Interchange),…nhằm giảm tối đa chi phí, nâng cao hiệu lực cạnh tranh cho khách hàng Công ty sẽ xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 tảng cho sự đảm bảo chất lượng ; xây dựng hệ thống quy trình kinh doanh dịch vụ logistics nhằm hướng dẫn thực hiện , đánh giá và cải tiến dịch vụ; xây dựng hệ thống CRM (Customer Relationship Management)nhằm cập nhật đánh giá hệ thống khách hàng công ty; xây dựng hệ thống website tương tác với khách hàng,… Footer Page 75 of 166 75 Header Page 76 of 166 Ngoài ra, Công ty cũng chú trọng đến việc triển khai xây dựng hệ thống intranet- hệ thống truyền thông nội bộ nhằm cun g cấp, chia sẻ sở dữ liệu khách hàng, thị trường và dịch vụ giữa các bộ phận công ty Footer Page 76 of 166 76 Header Page 77 of 166 Tóm tắt Chương Trên sở phân tích môi trường, liệt kê các hội lớn, các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty; liệt kê những điểm mạnh chủ yếu và những điểm yếu bên công ty ; từ đó, xây dựng ma trận SWOT Kết hợp với sứ mạng, mục tiêu cấu kinh doanh nay, tác giả đã đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistic s choCông ty TNHH Mợt thành viên Phát triển Khu cơng nghiệp Sài Gịn giai đoạn 2011 - 2015 và kiến nghị các nhóm giải pháp về tổ chức – quản trị, marketing, nguồn nhân lực,… để thực hiện chiến lược Footer Page 77 of 166 77 Header Page 78 of 166 KẾT LUẬN Xuất phát từ nhu cầu thực tế tại công ty chuyển từ kinh doanh địa ốc, đầu tư tài chính là chủ yếu sang kinh doanh dịch vụ logistics , tác giả đã chọn đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011 - 2015” Đề tài đã chọn mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh chuẩn để vận dụng , phân tích thị trường logistics tại Việt Nam trung phân tích m ôi trường bên ngoài cũng môi trường nội bộ , tập từ đó đề nghị chiến lược kinh doanh logistics, đầu tư phát triển hệ thống kỹ thuật logistics đại thông qua các đối tác liên doanh nổi tiếng và ngoài nước giúp công ty tươ ng lai trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu Thành phố Hồ Chí Minh Đề tài được thực hiện dựa kết quả nhiều công trình nghiên cứu khảo sát của các chuyên gia liên quan đến lĩnh vực kinh doanh logistics , nước nước, từ đó rút những bài học kinh nghiệm cho công ty việc xây dựng chiến lược kinh doanh Do thời gian , nguồn lực có hạn vàđề tài thuộc lĩnh vực hoàn toàn mới đối với công ty cũng tác giả nên không thể sử dụng phương pháp định lượng xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng ma trận đánh giá nội bộ (IFE) theo đúng lý thuyết Vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics cho công ty có thể chưa được khoa học , cần điều chỉnh suốt quá trình thực hiện chiến lược Footer Page 78 of 166 78 Header Page 79 of 166 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược & sách kinh doanh, nhà x́t bản Thớng kê Đoàn Thị Hồng Vân (2006), Quản trị Logistics, nhà xuất bản Thống kê Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường , Chiến lược , Cơ cấu : Cạnh tranh về giá trị gia tăng , Định vị và phát triển doanh nghiệp, nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh Fred R David (1999), Khái luận về Quản trị chiến lược , nhà xuất bản Thống kê Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, nhà xuất bản Thống kê Nguyễn Hữu Lam và t g.k (1998), Quản trị chấ t lượng – phát triển vị thế cạnh tranh, nhà xuất bản Giáo dục Nguyễn Hữu Duy, “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty APL Logistics Việt Nam giai đoạn 2007 – 2011”, Luận văn Thạc sỹ kinh tế trường Đại học Kinh tế Tp HCM năm 2007 Nguyễn Hữu Duy , “Thị trường logistics Việt Nam dưới góc nhìn 3PL”, Tạp chí Vietnam Shipper (25), tr 34-37 Thái Văn Vinh, “Phân tích tính hiệu quả cạnh tranh của hệ thống cảng Việt Nam” , Tạp chí Vietnam Shipper (14), tr 6-12 10 Thái Văn Vinh , “Dịch vụ logistics tại Việt Nam - nhận thức của người cung cấp, sử dụng dịch vụ về những vấn đề liên quan” , Tạp chí Vietnam Shipper (15), tr 33-39 11 Quyết định số 2190/QĐ-TTg của Chính phủ ngày 24 tháng 12 năm 2009 về quy hoạch hệ thống cảng biển đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 12 Nghị định số 116/2005/NĐ-CP Chính phủ ngày 15/09/2005 quy định chi tiết thi hành số điều Luật Cạnh tranh 13 Quyết định 53/2003/QĐ-BTC Bộ Tài ban hành quy định thủ tục hải quan hàng hoá xuất khẩu, nhập chuyển cửa Footer Page 79 of 166 79 Header Page 80 of 166 Tiếng Anh Pun and et al, Determiants of manufacturing strategy formulations: a longtitudinal study in Hongkong, Technovation, Vol 24 No.2, 1996 Porter M.E., Competitive Strategy, The Free Press, New York, NY, 1980 Porter M.E., Competitive Advantage, The Free Press, New York, NY, 1985 Porter M.E., “What is Strategy”, Harvard Business Review, Vol.74, No November – December, pp 61-78 Pearce John A., Robinson Richard B., Strategic Management, 10th edition, McGraw-Hill, New York, NY Các website http://www.vcc.columbia.edu/pubs/documents/WorldInvestmentProspe ctsto2011.pdf http://www.itu.int/osg/spu/publications/worldinformationsociety/2007/ WISR07-summary.pdf http://www.gso.gov.vn http://www.vnnic.vn http://www.businessmonitor.com http://www.mpi.gov.vn http://www.worldbank.org Footer Page 80 of 166 80 Header Page 81 of 166 Phụ lục Thống kê ICD tiêu biểu Việt Nam Tên Vị trí Năng lực Chủ đầu tư Dịch vụ ICD Miền Bắc ICD Huyện Gia Tổng DT: Công Gia Lâm, Hà Nội 10.000m2 Vimadeco Thụy, Cách cảng Hải Kho ngoại Từ Gia Phòng 90km, quan: 1996 Lâm cách sân bay 1.000m2 ty Thông quan nội địa năm Nội Bài 15km ICD Huyện Từ Tổng DT: Công ty - Kho bãi thông quan Mỹ Liêm, Hà Nội 55.000m2 Interseco - Kho ngoại quan Đình Cách cảng Hải Kho ngoại Từ năm - XNK ủy thác Phịng 100km, quan, kho 2005 cách sân bay thơng quan, Nội Bài 30km Vốn đầu tư: kho bảo 60 tỷ đồng thuế: 10.000m2 - Bốc xếp - Vận tải nội địa, vận tải chuyển - Bảo hiểm cho hàng hóa nhập, xuất - Vận tải biển - Khai thuê hải quan điện tử hải quan thông thường - Các dịch vụ đồng khác Footer Page 81 of 166 81 Header Page 82 of 166 ICD Cụm KCN Việt Hải Dương Công ty CP - Kho bãi thơng quan Hịa, Cách cảng 100.000m2 Giao nhận Hải Phịng Kho vận Hải - Kho ngoại quan 40km Tổng DT: Bãi: Dương ứa ch Từ năm 10.000m Kho hàng: 2005 20.000m2 Vốn đầu tư: - Bốc xếp - Vận tải nội địa, vận tải chuyển 45 tỷ đồng ICD KCN Thụy Công ty Vận Thụy Vân, tải Duyên Vân Việt Trì, Phú Hải (Tasaco Hải Phịng) Thọ Từ năm 2007 Miền Nam ICD P Phước Long, Tổng DT: Công ty CP Phước Q 440.000m2 Gemadept Long Cách Tân Cảng Kho CFS: Từ năm - Hệ thống Depot 5km, 5.000m2Kho 1995 Cách Cát Lái ngoại quan: - Hệ thống kho 7km, Cách 40.000m2 VICT 12km Kho hàng - Công nghệ MidStream - Vận tải chuyển hàng lạnh: 15.000m2 - Hàng lạnh - Hàng dự án Bãi: 335.000m2 Footer Page 82 of 166 82 Header Page 83 of 166 ICD P Trường Thọ, Tổng DT: Công ty CP - Bãi chứa container Transi Q Thủ Đức 94.000m2 Transimex - Kho CFS mex Cách Tân Cảng Kho ngoại Từ năm - Kho ngoại quan 6km, quan: 2002 Cách Cát Lái 6.000m2 8km, Cách Kho chứa VICT 13km hàng: - Vận tải chuyển hàng 11.000m2 Bãi rỗng: 20.000m2 ICD P Bình Hịa, Tổng DT: Cơng ty Tân - Xếp dỡ, bảo quản Sóng Thuận An, 500.000m2 Cảng Sài Thần Bình Dương Kho chứa Gịn - Dịch vụ kho bãi Cách Tân Cảng hàng: Từ năm - Dịch vụ vận tải 23km, 96.400m 2001 Cách Cát Lái Bãi: Vốn đầu tư: 26km, Cách 135.000m2 200 tỷ đồng container container VICT 28km ICD P Long Bình Tổng DT: Cơng ty Tín - Kho ngoại quan Biên Tân, Biên Hịa 180.000m2 Nghĩa (trực Hòa Cách Tân Cảng Kho ngoại thuộc container, xếp dỡ 35km, quan: UBND tỉnh hàng hóa Cách Cát Lái 35.585m2 Đồng Nai) 36km, Cách VICT 40km Kho thường: Từ năm 2000 5.400m2 Kho CFS: 5.400m2 Footer Page 83 of 166 - Đóng rút hàng - Thủ tục giao nhận hàng hóa XNK, khai thuê hải quan - Đại lý biển, dịch vụ giao nhận hàng hóa 83 Header Page 84 of 166 quốc tế nội địa - Đại lý bảo hiểm ICD Tổng DT: Công ty - Kho ngoại quan 79.000m2 Itatrans - Thông quan Cách Tân Cảng Kho ngoại Từ năm 20km, quan: 2002 Cách Cát Lái 15.000m2 21km, Cách Bãi: VICT 25km 64.000m2 KCN Tân Tạo, Tân Tạo Q Bình Tân Footer Page 84 of 166 84 Header Page 85 of 166 Phụ lục Một số công ty logistics hàng đầu Việt Nam (1) APL Logistics: Là công ty của tập đoàn vận chuyển và logistics toàn cầu NOL, có trụ sở chính tại Singapore APL Logistics có mặt ở Việt Nam vào năm 1995 Với 15 năm phát triển , APL logistics đã xây dựng lực cho đơn vị mình tại Việt Nam với tổng diện tích kho 42.000m2 ở trung tâm thương mại lớn của Việt Nam Hơn nữa, công ty là một công ty nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Hiện , mảng kinh doanh chủ yếu của APL Logistics tại thị trường Việt nam là hoạt động gom hàng quốc tế cho các khách hàn g nằm 500 doanh nghiệp lớn của tạp chí Fortune : Nike, The Gap , K-Mart, Limited Brand,… Công ty giữ vị trí hàng đầu lĩnh vực gom hàng tại Việt Nam Trong tương lai, công ty sẽ tập trung đầu tư thêm vào Việt Nam nhằ m tận dụng được hội thị trường mới nổi Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm là 20% (2) Maersk Logistics: Đã thiết lập văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1991 tại thành phố Hồ Chí Minh và vào hoạt đ ộng từ năm 1995 Cho đến , Maersk Logistics đã từng bước mở các văn phòng tại Hà Nội , Hải Phòng , Đà Nẵng , Quy Nhơn và Nha Trang Hiện tại , Maersk Logistics Việt Nam điều hành hoạt động của kho tại thành phố Hồ Chí M inh, một kho tại miền Bắc và một kho gom hàng với tổng diện tích là 40.000m2 có khả chứa đến 20.000m3 hàng hóa Năm 2010, Maersk Logistics đầu tư thêm kho nữa nhằm tăng gấp đôi doanh thu Hiện tại, Maersk Logistics là nhà dẫn đầu dịch vụ gom hàng tại thị trường Việt Nam với khối lượng hàng xử lý hàng năm ước tính đạt 1,6 triệu m3 (3) DHL/Exel Supply Chain: Đã có mặt tại Việt nam thông qua hoạt động dịch vụ chuyển phát nhanh Hiện nay, DHL/Exel Supply Chain Việt Nam triển khai nhóm dịch vụ tại Việt nam là chuyển phát nhanh , giao nhận và dịch vụ logistics trọn gói Bằng lực hoạt động lớn của mình , DHL/Exel Supply Chain Việt Nam đã trở thành nhà dẫn đầu một số lĩnh vực chuyển phát nhanh và logistics ở Việt Nam DHL/Exel Supply Chain là Footer Page 85 of 166 85 Header Page 86 of 166 nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh số 1, nhà giao nhận vận chuyển hàng không số 1, cung cấp dịch vụ vận chuyển đa phương t hức hàng không – đường biển số và đứng thứ về giao nhận bằng đường biển tại Việt Nam Về hoạt động logistics , DHL/Exel Supply Chain thực hiện các hợp đồng logistics về kho bãi và phân phối thông qua 16.000m2 kho được phân bổ ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh – Bình Dương, Đà Nẵng – Quy Nhơn và Hà Nội – Hải Phòng Hơn nữa, hiện DHL/Exel Supply Chain đã cung cấp dịch vụ logistics cho hầu hết các ngành cần đến dịch vụ logistics chăm sóc sức khỏe, không gian, thiết bị ô tô, ngành công nghiệp và bán lẻ (4) Kuehne & Nagel: Là công ty chuyên về giao nhận và logistics quốc tế Trong hoạt động giao nhận , công ty cung cấp các dịch vụ giao nhận đường biển, đường không, đường sắt, đường bộ liên lục địa và khai thuê hải quan Hiện nay, công ty được xem là một những công ty hàng đầu tại Việt Nam về vận chuyển hàng hóa bằng đường biển Về dịch vụ logistics , công ty cung cấp các dịch vụ về kh o bãi và phân phối Ngoài ra, công ty còn cung cấp các dịch vụ logistics được thiết kế đặc biệt cho các hoạt động cụ thể logistics cho hàng cứu trợ , cho các sự kiện và hội chợ , cho hàng quân sự,… Kuehne & Nagel đã triển khai hai nhóm dịch vụ của mình tại Việt Nam là giao nhận quốc tế và logistics thông qua văn phòng chính tại thành phố Hồ Chí Minh và văn phòng đại diện tại Hà Nội (5) Schenker Việt Nam : Được thành lập vào năm 1990 công ty giao nhận vận chuyển quốc tế hoạt động Việt Nam Hiện nay, Schenker Việt Nam phát triển thành công ty giao nhận vận chuyển đường biển đường khơng hàng đầu Việt Nam với văn phịng Việt Nam bốn văn phịng đại diện Quy Nhơn, Đà Nẵng, Hải Phòng Hà Nội Hợp tác với đại lý cơng ty cổ phần Đại lý Liên hiệp vận chuyển (Gemadept), Schenker Việt Nam cung cấp tất dịch vụ có liên quan đến vận chuyển hàng xuất nhập đường biển đường hàng không từ khắp miền Việt Nam Để mở rộng hoạt động logistics chuyên quản lý kho Footer Page 86 of 166 86 Header Page 87 of 166 phân phối, Schenker Việt Nam liên doanh với Gemadept theo tỷ lệ 60:40, đầu tư triệu USD để xây dựng hệ thống hồn chỉnh với tổng diện tích 15.000m2 Bình Dương (6) Linfox: Là cơng ty cung cấp dịch vụ vùng châu Á Úc thông qua dịch vụ giải pháp phân phối Hiện tại, Linfox cung cấp dịch vụ điều hành hoạt động phân phối cho Unilever Việt Nam toàn quốc Linfox xây dựng hệ thống kho phân phối đại khu vực lớn Việt Nam: VSIP (56%), Bắc Ninh (36%), Đà Nẵng (8%) Với hệ thống quản trị kho vận chuyển, Linfox hy vọng cung cấp giải pháp phân phối cho khách hàng khác ngành FMCG Việt Nam (7) Gemadept: Hoạt động logistics Gemadept năm 1995 Gemadept hợp tác để mở kho hàng CFS cảng ICD Phước Long Hiện nay, Gemdept xây dựng lực kho cho với tổng diện tích 80.000m2 Gemadept đầu tư mạnh vào sở hạ tầng nhằm trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu Việt Nam Sau việc liên doanh thành công với Schenker, đứng thứ giới dịch vụ hợp đồng logistics, Gemadept xây dựng hệ thống kho có trang bị cơng nghệ với diện tích 15.000m 2, lên kế hoạch đối tác đầu tư kho tiếp vận hàng lạnh Long An với tổng diện tích 30.000m2 (8) Minh Phương Co.Ltd: công ty tư nhân chuyên hoạt động giao nhận thành lập năm 1995, cơng ty định vị lại nhà cung cấp dịch vụ giao nhận logistics trọn gói thơng qua giải pháp logistics cho khách hàng, Footer Page 87 of 166 87 Header Page 88 of 166 Phụ lục Bảng tổng hợp các xu hướng chính tác động đến thị trường logistics Việt Nam Xu hướng STT 01 Rào cản logistics sẽ sớm Thời gian Tác động đến thị trường tác động logistics Việt Nam – năm Áp lực cạnh tranh cao bị bỏ dỡ theo cam kết và m ạnh mẽ sự gia WTO năm nhập của nhiều 2009 và thị trường sẽ tự hóa cao 3PL toàn cầu 02 Thị trường logistics Việt – năm Tỷ suất lợi nhuận thời Nam vẫn còn ở giai đoạn kỳ này vẫn còn tương đối mới phát triển, cung chưa cao nhất hạn chế về đáp ứng cầu (đặc biệt nhu nguồn cung đạt yêu cầu cầu về 3PL thực thụ, nhu cầu về kho bãi và vận tải) 03 Lợi nhuận sẽ ngày càng – năm Ngành logistics có xu hướng giảm xu hướng sẽ tập trung h óa cao để phổ thông hóa thị trường giảm áp lực cạnh tranh , tăng doanh số và tỷ suất lợi nhuận 04 05 Xu hướng thuê ngoài tiếp – 10 năm Xuất hiện nhu cầu 4PL và tục tăng trưởng và kéo dài dịch vụ logistics trọn gói toàn chuỗi cung ứng tích hợp Hạ tầng sở (vận tải, kho – 10 năm Theo đánh giá của nhiều bãi, CNTT,…) tiếp tục là chuyên gia thì ít nhất phải vấn đề nan giải của các cần 10 năm nữ a Việt Nam nước phát triển và mới có được một hệ thống Footer Page 88 of 166 88 Header Page 89 of 166 hạn chế sự phát triển của hạ tầng logistics đạt yêu cầu các 3PL bản hỗ trợ cho sự phát triển kinh tế 06 RFID sẽ là công nghệ – 10 năm Tác động này là chưa cao quan trọng đối với các ngắn hạn vì chi phí 3PL là yếu tố tạo sự cho công nghệ này còn cao khác biệt so với công nghệ mã vạch truyền thống 07 Xu hướng mua lại và sáp – 10 năm Các công ty nước ngoài có nhập tiếp tục tăng xu hướng mua lại các công tương lai ty logistics nước để củng cố vị thế tại Việt Nam 08 Nguồn nhân lực – 10 năm Do nguồn cung nhân lực quản lý chuỗi cung ứng và chưa đáp ứng yêu cầu nhất logistics sẽ tiếp tục thiếu là nguồn lực cao cấp hụt ngành logistics Footer Page 89 of 166 89 ... yểm trợ bán hàng) Chiến lược chung chiến lược phận liên kết với thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi chiến lược kinh doanh có chiến lược chung mà khơng có chiến lược phận thể mục... phận: Đây chiến lược cấp hai Thông thường doanh nghiệp, loại chiến lược bao gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối chiến lược giao tiếp – khuếch trương (chiến lược yểm... loại chiến lược kinh doanh dựa tiêu thức khác nhau(1, 3234): a Căn vào phạm vi chiến lược , người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: Footer Page of 166 Header Page of 166 - Chiến lược