Hoạch định chiến lược phát triển của công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài HTQLCL Hệ thống quản lý chất lượng Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Hệ thốn

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn: TS Phan Diệu Hương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Đỗ Đức Chiến

Đề tài luận văn: Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần

Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số HV: CB130145

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 15/09/2016 với các nội dung sau:

- Đánh số chương không dùng số la mã

- Viết lại mục đích, đối tượng nghiên cứu

- Chỉnh sửa lại một số hình vẽ, biểu đồ (trang 9; 20; 64; 86; 87)

- Chỉnh lại tên bảng 2.13

- Chỉnh sửa danh mục tài liệu tham khảo

- Trình bày lại cách viết một số bảng có cho điểm

Hà Nội, ngày 03 tháng 10 năm 2016

Giáo viên hướng dẫn

TS Phan Diệu Hương

Tác giả luận văn

Đỗ Đức Chiến Chủ tịch Hội đồng

TS Nguyễn Ái Đoàn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo sau Đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà nội, Ban Tổng Giám đốc và các Phòng chức năng của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1; các đồng nghiệp trong Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 và các chuyên gia, bạn bè từ các Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 2, Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3, Viện Năng lượng và gia đình đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Phan Diệu Hương Viện Kinh tế

và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn khó tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

H ọc viên

Đỗ Đức Chiến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty

sưu tầm tài liệu và xây dựng Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trích dẫn nguồn cung cấp

Tôi xin cam đoan và chịu toàn bộ trách nhiệm về tính trung thực cũng như sự hợp pháp của vấn đề nghiên cứu

NGƯỜI CAM ĐOAN

Đỗ Đức Chiến

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Phân loại chiến lược 3

1.1.3 Các chiến lược cấp công ty 4

1.1.4 Khái niệm hoạch định chiến lược 6

1.1.5 Lợi ích, vai trò của hoạch định chiến lược 7

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 8

1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển công ty 9

1.2.3 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp 11

1.2.4 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 12

1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.2.6 Lựa chọn phương án chiến lược và xác định nguồn lực để thực hiện 13

1.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 14

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 14

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 16

1.3.3 Ma trận I-E (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài) 17

1.3.4 Ma trận SWOT: Ma trận thế mạnh -Điểm yếu - Cơ hội và nguy cơ 17

1.3.5 Ma trận chiến lược chính GS 19

1.3.6 Ma trận BCG trong lựa chọn và quyết định chiến lược 21

1.3.7 Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược 24

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 26

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 26

1.4.2 Phân tích môi trường ngành 28

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 31

CHƯƠNG 2 35

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 35

2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 35

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của PECC1 35

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh chính của PECC1 36

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 38

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 GIAI ĐOẠN 2012-2015 41

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 44

2.3.1 Môi trường chính trị, pháp luật pháp 44

2.3.2 Môi trường kinh tế 46

2.3.3 Môi trường Văn hóa - Xã hội 50

2.3.4 Môi trường công nghệ 51

2.3.5 Môi trường toàn cầu và môi trường tự nhiên 52

2.3.6 Đánh giá những tác động từ môi trường bên ngoài 54

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH 56

2.4.1 Áp lực từ phía người mua (Khách hàng) 56

2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 57

2.4.3 Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 61

2.4.4 Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế 61

2.4.5 Áp lực của nhà cung cấp 61

2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 62

2.5.1 Năng lực quản trị 62

2.5.2 Nguồn nhân lực của Công ty 63

2.5.3 Khả năng tài chính 65

2.5.4 Hoạt động nghiên cứu khoa học 66

2.5.5 Chính sách chất lượng 66

2.5.6 Hạ tầng công nghệ thông tin 67

2.5.7 Năng lực tư vấn, thương hiệu và uy tín 68

2.5.8 Đánh giá những tác động từ môi trường nội bộ 69

2.6 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 72

CHƯƠNG 3 75

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1 ĐẾN NĂM 2020 75

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH ĐIỆN VÀ QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC QUỐC GIA ĐẾN NĂM 2030 75

3.1.1 Chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2020 75

3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2035 76

3.1.3 Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia đến năm 2030 77

3.1.4 Chuỗi giá trị PECC1 tham gia trong ngành điện và công nghiệp 78

3.2 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA PECC1 ĐẾN NĂM 2020 79

3.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh 79

3.2.2 Mục tiêu của Công ty đến năm 2020 79

3.3 PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO PECC1 81

3.3.1 Phân tích chiến lược của PECC1 bằng ma trận SWOT 81

3.3.2 Phân tích chiến lược của PECC1 bằng ma trận I-E 86

3.3.3 Phân tích chiến lược của PECC1 bằng ma trận GS 87

3.3.4 Đề xuất phương án chiến lược cho PECC1 bằng ma trận QSPM 87

3.4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG CHO PECC1 90

3.4.1 Chiến lược về lãnh đạo và quản lý 91

3.4.2 Chiến lược về quản trị nội bộ và cơ cấu tổ chức 91

3.4.3 Chiến lược về nguồn nhân lực 92

3.4.3 Chiến lược về Marketing và phát triển thị trường 92

3.4.4 Chiến lược về tài chính, kế toán 93

3.4.5 Chiến lược về khoa học và công nghệ thông tin 94

3.5 LỘ TRÌNH VÀ CÁCH THỨC TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 94

3.5.1 Lộ trình thực hiện chiến lược 94

3.5.2 Cách thức tổ chức thực hiện chiến lược 96

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

HTQLCL Hệ thống quản lý chất lượng

Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Hệ thống thông tin quản lý

PECC1 Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1/Công ty

PECC2 Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 2

PECC3 Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3

PECC4 Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4

QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

R&D Research and Development

Nghiên cứu và Phát triển

TKV Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TAS Total Attactiveness Score – Tổng số điểm hấp dẫn

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 15 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 16 1.3: Bảng Ma trận I-E (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài) 17

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PECC1 từ 2012 đến 2015 41 Bảng 2.2: Cân đối kế toán của PECC1 từ 2012 đến 2015 42 Bảng 2.3: Các chỉ số tài chính cơ bản của PECC1 từ 2012 đến 2015 43 Bảng 2.4: Cơ hội và thách thức từ môi trường Luật pháp - Chính trị 46 Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam so với năm trước 47 Bảng 2.6: Tỷ lệ lạm phát ở Việt Nam ( 2012-2015) 48 Bảng 2.7: Cơ hội và thách thức từ môi trường kinh tế 50 Bảng 2.8: Cơ hội và thách thức từ môi trường Văn hóa - Xã hội 50 Bảng 2.9: Đánh giá tác động của yếu tố môi trường công nghệ 51 Bảng 2.10: Đánh giá tác động của yếu tố môi trường toàn cầu 53 Bảng 2.11: Bảng tổng hợp cơ hội và thách thức của PECC1 54 Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PECC1 55 Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PECC1 60 2.14: Điểm mạnh và điểm yếu về năng lực quản trị của PECC1 63 2.15: Điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực PECC1 65

2.16: Điểm mạnh và điểm yếu của PECC1 về khả năng tài chính 65 2.17: Điểm mạnh và điểm yếu của PECC1 về việc nghiên cứu và

Bảng 2.21: Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của PECC1 70 Bảng 2.22: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của PECC1 71

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu điện toàn quốc đến năm 2035 76

Bảng 3.2: Kế hoạch đầu tư nguồn điện đến năm 2030 77

Bảng 3.3: Kế hoạch đầu tư lưới truyền tải đến năm 2030 77

Bảng 3.4: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn đến năm 2020 80 Bảng 3.5: Bảng phân tich Ma trận SWOT của PECC1 82

Bảng 3.8: Bảng chiến lược được lựa chọn cho PECC1 90

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

1.2: Bước công việc hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.5: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 26 1.6: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 29

Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng điện giai đoạn 2011-2015 47 Hình 2.3: Dự báo tốc độ tăng trưởng điện giai đoạn 2015-2020 49 Hình 2.4 Doanh thu 3 năm gần nhất của các tư vấn 59 Hình 2.5 Lợi nhuận 3 năm gần nhất của các tư vấn 59 Hình 2.6 Cơ cấu lao động của PECC1 theo giới tính 64 Hình 2.7 Cơ cấu lao động của PECC1 theo độ tuổi 64 Hình 2.8 Cơ cấu lao động của PECC1 theo trình độ 64 Hình 3.1: Kế hoạch đầu tư đường dây 500 kV đến năm 2030 78 Hình 3.2: Kế hoạch đầu tư trạm biến áp 500 kV đến năm 2030 78

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài

Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

hi ện nay, mỗi doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu, xây dựng cho mình

m ột chiến lược phù hợp trên cơ sở các yếu tố của môi trường bên ngoài và đặc điểm bên trong của doanh nghiệp

Công ty c ổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn năng lượng, thuộc EVN, hoạt động theo mô hình công

ty c ổ phần từ năm 2008 Trong thời gian vừa qua, Công ty phải đối mặt với nhi ều áp lực trong lĩnh vực tư vấn năng lượng, từ chính sách năng lượng của

th ế giới, sự thay đổi về pháp luật của Việt Nam, những tác động và ảnh hưởng

t ừ việc tái cơ cấu ngành Công Thương, từ chiến lược phát triển và tái cơ cấu

c ủa EVN, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy cần có sự đổi mới trong việc

t ổ chức, hoạt động của công ty và việc xây dựng chiến lược phát triển phù

h ợp với điều kiện hiện tại của công ty, với môi trường ngành là cần thiết

Là m ột kỹ sư đã từng có nhiều năm gắn bó, làm việc tại Công ty cổ

ph ần Tư vấn xây dựng điện 1, trước những thách thức và cơ hội mới trong lĩnh vực tư vấn năng lượng, với mong muốn Công ty cổ phần Tư vấn xây

d ựng điện 1 bắt nhịp với xu thế của ngành, đứng vững và ngày càng phát tri ển, tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần

T ư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020” cho luận văn tốt nghiệp cao học

chuyên ngành Qu ản trị kinh doanh của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Xây d ựng và đề xuất được chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần

T ư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020 trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến

lược, hoạch định chiến lược và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát tri ển của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề

liên quan đến lý luận, thực tiễn hoạch định chiến lược của Công ty cổ phần

T ư vấn xây dựng điện 1 và những quyết định chủ yếu trong chiến lược kinh doanh c ủa công ty

- Ph ạm vi nghiên cứu:

+ V ề không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty cổ phần Tư vấn xây

d ựng điện 1 (PECC1)

+ V ề thời gian: Luận văn nghiên cứu, phân tích các số liệu được cập

nh ật từ năm 2012 đến năm 2015; Các số liệu dự báo đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên c ứu, luận văn sử dụng các ma trận SWOT, GS, QSPM, IFE, EFE, các s ố liệu dự báo, tham khảo ý kiến chuyên gia

5 K ết cấu của luận văn

Ngoài ph ần mở đầu, kết luận, nội dung của luận văn được cấu trúc thành 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích hiện trạng và căn cứ hình thành chiến lược phát

tri ển cho Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1

- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Tư

v ấn xây dựng điện 1 đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khá i niệm chiến lược

Thuật ngữ "Chiến lược" bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Stragegos" được xây dựng và sử dụng trong quân sự Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

James B Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kết dính lại với nhau”

Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Michael Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp" [5, tr 7]

1.1.2 Phân loại chiến lược

y:

pháp thực hiện mục tiêu đó Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dụ: Mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng, còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính

b)

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

c) Chiến lược cấp công ty

Chiến lược phát triển cấp công ty bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

1.1.3 Các chiến lược cấp công ty

Về phạm vi, có thể chia chiến lược cấp công ty thành hai loại cơ bản: Chiến lược tổng quát của công ty và Chiến lược chức năng

a) Chiến lược tổng quát của công ty

Chiến lược cấp công ty do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả công ty Các câu hỏi

thường đặt ra ở cấp này là: Công ty nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu

của công ty trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu?

Có các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty là: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến

lược liên doanh liên kết Mỗi loại chiến lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược khác nhau Cụ thể:

* Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng

trưởng bằng cách đa dạng hóa

* Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; Môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; Chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; Công ty nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

* Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Gồm ba phương án cụ thể sau:

bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho công ty

- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt

giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Công ty tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án

trên không còn cứu nguy được cho công ty thoát khỏi nguy cơ phá sản

* Chiến lược liên doanh, liên kết: Liên doanh, liên kết là phương thức các

công ty có mối liên hệ liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh doanh Gồm:

một Tổng công ty mới và duy nhất;

- Mua lại: Là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung

thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình;

nhiệm vụ nào đó mà một công ty đơn lẻ không thể thực hiện được

b) Chi ến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp công ty Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh

Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.1.4 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược

Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là

“quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó” [10, tr 49] Theo James H Donnelly, JR., James L Gibson và John M Ivancevich thì “ chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt tới các mục tiêu đó Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những phương hướng hành động mà công ty sẽ thực hiện” [10, tr 50] Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước Tuy nhiên, khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn các kế hoạch Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức không phải chủ yếu bằng sự chờ đợi may rủi mà phải bắt nguồn từ việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và tính thực tế cao

1.1.5 L ợi ích, vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay vì bị động đối với việc định hình tương lai của chính mình Điều này cho phép một tổ chức khởi đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động và do đó có khả năng kiểm soát số phận của chính mình

a) Lợi ích về tài chính

Công ty có hiệu quả kinh doanh cao có xu hướng hoạch định có hệ thống để chuẩn bị cho biến động môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức Những công ty

có hệ thống hoạch định gần với lý thuyết quản trị chiến lược nói chung có hiệu quả

về tài chính dài hạn và ưu việt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Công ty có hiệu quả hoạt động cao được cho là đưa ra các quyết định với thông tin rõ ràng hơn và có dự báo hệ quả tốt cả về ngắn hạn và dài hạn Ngược lại, các doanh nghiệp hoạt động yếu kém thường xuyên tham gia vào các hoạt động không có tầm nhìn dài hạn và không phản ánh dự báo tốt về điều kiện tương lai

b) Lợi ích phi tài chính

Ngoài việc giúp các doanh nghiệp tránh sự đổ vỡ về tài chính, hoạch định chiến lược mang lại các lợi ích vật chất khác, chẳng hạn như nhận thức tốt hơn về các thách thức từ bên ngoài, hiểu biết tốt hơn về các chiến lược của đối thủ cạnh tranh, tăng năng suất lao động, giảm áp lực đến từ sự thay đổi, và hiểu biết rõ hơn

về quan hệ giữa hiệu quả và thường Hoạch định chiến lược tăng cường khả năng

xử lý vấn đề của các tổ chức vì nó thúc đẩy sự tương tác giữa các nhà quản lý ở tất

cả các cấp phòng ban và đơn vị chức năng Các doanh nghiệp chăm sóc các nhà quản lý và nhân viên của chính mình, chia sẻ các mục tiêu của tổ chức với họ, trao quyền cho họ để giúp cải thiện các sản phẩm hoặc dịch vụ và công nhận những đóng góp của họ để quay trở lại họ sẽ góp phần đáng kể cho công ty bởi sự tương tác này [9, tr 18]

Việc hoạch định chiến lược (là một bước trong quản trị chiến lược) mang lại các lợi ích sau:

(1) Cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội

(2) Cung cấp quan điểm khách quan về vấn đề quản lý

(3) Cho thấy khuôn khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn (4) Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi

(5) Cho phép đưa ra quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả hơn

(6) Cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực đối với các cơ hội đã được xác định

(7) Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian dành để sửa chữa những quyết định sai lầm hoặc đột xuất

(8) Tạo ra khuôn khổ cho việc thông tin nội bộ giữa các nhân viên

(9) Giúp tích hợp các hành vi của các cá nhân vào nỗ lực chung

(10) Đưa ra cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân

(11) Khuyến khích suy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hơn

(12) Đưa ra các tiếp cận hợp tác, tích hợp và nhiệt tình để giải quyết vấn đề

và tận dụng cơ hội

(13) Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

(14) Xây dựng kỷ cương và chính thống nhất định để quản lý một doanh nghiệp

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY

1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Xây dựng chiến lược bao gồm việc đưa

ra tầm nhìn và sứ mệnh, xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức, xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và chọn lựa các chiến lược nhất định để đi theo [9, tr 8]

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện được khái quát tại Hình 1.1:

1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [9, tr 15]

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển công ty

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau: Hiện nay công ty đang ở đâu? Công ty muốn đến đâu? Công ty sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của công ty?

Quy trình hoạch định chiến lược phát triển công ty sẽ gồm 4 bước cơ bản sau:

1.2: Bước công việc hoạch định chiến lược kinh doanh [9, tr 15]

Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Vấn đề Marketing, Tài chính, Kế toán, R&D và MIS

Thực hiện đánh giá bên ngoài

Đo lường

& đánh giá kết quả hoạt động

Thực hiện đánh giá bên trong Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội và môi trường bền vững

Vấn đề quốc tế/toàn cầu

Đánh giá chiến lược

Triển khai chiến lược Vấn

đề quản trị

Thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược

Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược

Thực hiện đánh giá bên ngoài

Thực hiện đánh giá bên trong

- Bước 1: nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ, xác định sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp:

Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược

- Bước 2: phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội,

đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 3: phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

để xác định những điều chỉnh của doanh nghiệp, xây dựng nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược

Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

1.2.3 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý và điều hành trong bất kỳ tổ chức nào là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị đó phấn đấu để đạt được trong dài hạn Một tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời cho được câu hỏi cơ bản là:

"Chúng ta muốn trở nên như thế nào?" Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn

và sứ mệnh, nhưng tuyên bố về tầm nhìn cần phải được ưu tiên xây dựng trước nhất Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất là trong một câu, và huy động nhiều nhà quản lý tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn càng tốt

Drucker cho rằng, khi hỏi "Doanh nghiệp của chúng ta là gì?" thì cũng đồng nghĩa với việc hỏi "Sứ mệnh của chúng ta là gì?" Bản tuyên bố mục đích dài hạn sẽ phân biệt một doanh nghiệp này với những doanh nghiệp tương tự khác, tuyên bố

sứ mệnh là sự công bố về "lý do tồn tại" của một doanh nghiệp Điều đó trả lời cho câu hỏi "Doanh nghiệp của chúng ta là gì?" [9, tr 51]

King và Cleland đề nghị các doanh nghiệp phát triển cẩn thận đúng trình tự xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh để thu được những lợi ích sau đây [9, tr 55]:

(1) Đảm bảo sự thống nhất về mục đích trong phạm vi tổ chức

(2) Cung cấp cơ sở, hay tiêu chuẩn, để phân bổ nguồn lực của tổ chức

(3) Xây dựng tiếng nói chung hay bầu không khí chung của tổ chức

(4) Cung cấp một tiêu điểm cho các cá nhân đồng cảm với mục đích và định hướng của tổ chức, và cũng để ngăn chặn đối với những người không thể tham gia sâu hơn vào hoạt động của tổ chức

(5) Tạo thuận lợi cho việc chuyền tải các mục tiêu vào trong cấu trúc công việc liên quan đến sự phân công nhiệm vụ cho các bộ phận chịu trách nhiệm trong

tổ chức

(6) Xác định các mục đích của tổ chức và sau đó chuyển thành mục tiêu theo cách mà chi phí, thời gian và các thông số hiệu quả có thể được đánh giá và kiểm soát

1.2.4 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh

Mục tiêu được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời 5 tính chất sau theo nguyên tắc SMART:

mục tiêu cụ thể, tức là nó phải chỉ rõ chính xác kết quả mà công ty muốn đạt được

phải được định ra dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá định lượng được Đây là điều kiện quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi

chiến lược

tính khả thi (Có thể thực hiện được) Hơn nữa, mục tiêu cũng cần có tính thách thức

để giúp cho các nhà quản trị có thêm động lực, nhiệt huyết để tìm ra các phương pháp cải thiện hoạt động của tổ chức

Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược sẽ trở nên vô

nghĩa và lãng phí nguồn lực

- Tính thực tế (R – Realistic): Mục tiêu lập ra phải có tính thực tế Tránh mục

tiêu viển vông, xa rời thực tiễn

Thời hạn cam kết phải ghi rõ thời gian cụ thể, tránh để cho mục tiêu lụi tàn trong vô hạn

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược, giá trị cốt lõi và mục tiêu để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp

lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ

cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ Việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường ngành) để xác định các cơ hội và thách thức từ bên ngoài

có thể tác động hoặc ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp Những kết quả phân tích này là cơ sở và tiền đề quan trọng để doanh nghiệp lựa chọn, hoạch định chiến lược phát triển cho mình Nội dung về phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được trình bày trong Chương 1 tại mục 1.4

1.2.6 Lựa chọn phương án chiến lược và xác định nguồn lực để thực hiện

a)Lựa chọn phương án chiến lược cho doanh nghiệp

Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp;

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Ban Giám đốc;

- Đảm bảo ở mức độ rủi của sản phẩm và tiềm năng thị trường

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC.Kinsey, chu kỳ sản phẩm,

ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính, v.v… Trong luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến một số mô hình cơ bản, được sử dụng phổ biến là: Ma trận SWOT, ma trận I-E (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài), ma trận GS

Ma trận IE, ma trận SWOT, ma trận GS được trình bày chi tiết ở tương ứng trong Chương 1 tại mục 1.3.3, mục 1.3.4 và mục 1.3.5

b) Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Để kế hoạch thực hiện có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lược cần các biện pháp sau đây:

máy tổ chức quản lý xem để thực hiện mục tiêu chiến lược có cần thiết phải tái cấu trúc lại bộ máy quản lý hay không

xem xét đánh giá năng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo nâng cao chất lượng đối ngũ nhân viên hay không

công nghệ s

đề rất quan trọng, doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, phân bổ vốn và hiệu quả sử dụng vốn

1.3 CÁC CÔNG C Ụ HỖ TRỢ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) thường được các chiến lược gia sử dụng để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình xây dựng ma trận EFE gồm 5 bước sau:

(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

(2) Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

(5) Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các nhân tố bên

ngoài doanh

nghiệp

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên

ngoài doanh nghiệp

(quốc tế, quốc gia,

ngành)

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1 = Doanh nghiệp ít phản ứng

2 = Doanh nghiệp phản ứng trung bình

3 = Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình

4 = Doanh nghiệp phản ứng tốt

dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe dọa từ bên ngoài

1.3 2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp Tiến trình phát triển một ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở bước 3: ta cho điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu đó là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất

1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) Các nhân tố nội

bộ doanh nghiếp

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

1 = Điểm yếu quan trọng nhất

2 = Điểm yếu

3 = Điểm mạnh

4 = Điểm mạnh quan trọng nhất

bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có các điểm mạnh và điểm yếu tồn tại trong những bộ phận chức năng Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Điểm mạnh / điểm yếu bên trong cùng với cơ hội / thách thức bên ngoài và một tuyên bố

sứ mệnh rõ ràng là những điểm cơ bản cho việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược [9, tr 106]

1.3.3 Ma trận I-E (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài)

Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (Ma trận I-E) là kết quả tổng hợp của ma trận IFE và EFE Ma trận này giúp chúng ta xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp, tương tự như ở ma trận Mc Kinsey

1.3: Bảng Ma trận I-E (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài)

IFE - Yếu tố môi trường bên trong

Nguồn: [5, tr 153]

Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở 3 ô màu xanh (I.1, I.2, I.3) là vùng tăng trưởng nhanh, nếu vị thế doanh nghiệp nằm ở 3 ô màu vàng (II.1, II.2, II.3) là vùng nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định Còn nếu vị thế của doanh nghiệp nằm ở vùng 3 ô màu đỏ (III.1, III.2, III.3), thì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo toàn lực lượng

1.3.4 Ma trận SWOT: Ma trận thế mạnh -Điểm yếu - Cơ hội và nguy cơ

Phân tích Thế mạnh - Điểm yếu - Cơ hội và nguy cơ (phân tích SWOT) cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược SWOT là phương pháp phân tích các điểm Mạnh,

điểm Yếu, Cơ hội và Rủi ro

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến

Nhóm phương án chiến lược được hình thành:

các cơ hội bên ngoài

bên ngoài

nguy cơ từ bên ngoài

bên ngoài

Môi trường nội bộ DN

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ

quan trọng nhất từ bảng

tổng hợp môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược ST

Tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

Nguồn: [5, tr 150]

1.3.5 Ma trận chiến lược chính GS

Cùng với ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG và ma trận IE; ma

trận chiến lược chính (GSM - Grand Strategy Matrix) đã trở thành một công cụ phổ

biến để xây dựng các phương án chiến lược Mọi tổ chức có thể được định vị ở một trong bốn góc phần tư của ma trận GS Các bộ phận của công ty cũng có thể được định vị tương tự Như minh họa trong Hình 1.6, ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh đánh giá: vị thế cạnh tranh và tăng trưởng thị trường (ngành) Bất kỳ ngành kinh doanh nào có tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm vượt quá 5% đều

có thể được xem là tăng trưởng nhanh Các chiến lược thích hợp cho tổ chức xem xét được liệt kê theo mức độ hấp dẫn của mỗi góc phần tư trong ma trận

Hình 1.3: Mô hình ma trận GS [9, tr 212]

Các công ty nằm ở góc phần tư I của ma trận chiến lược chính đang có một

vị trí chiến lược tuyệt vời Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản

phẩm) là chiến lược phù hợp Khi một tổ chức ở góc phần tư I thặng dư nguồn lực, khi đó hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước hoặc hội nhập ngang đều có thể

là chiến lược hiệu quả Trong trường hợp công ty ở góc phần tư I gắn kết chặt chẽ

với một sản phẩm cụ thể thì đa dạng hóa có liên quan có thể làm giảm rủi ro gần

liền với một dòng sản phẩm hẹp Các công ty ở góc phần tư I có đủ khả năng để tận

dụng cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực Họ có thể mạo hiểm chấp nhận rủi ro

lớn khi cần thiết

Các công ty ở góc phần tư II cần nghiêm túc đánh giá cách tiếp cận hiện tại

của họ với thị trường Mặc dù lĩnh vực kinh doanh đang phát triển nhưng họ không thể cạnh tranh hiệu quả, và cần phải xác định lý do tại sao cách tiếp cận hiện nay là không hiệu quả và làm thế nào công ty có thể thay đổi tốt nhất để cải thiện năng lực

cạnh tranh của mình Vì các doanh nghiệp ở góc phần tư II đang ở trong một ngành

có tốc độ tăng trưởng nhanh, một chiến lược tập trung (trái ngược với hội nhập hoặc

đa dạng hóa) thường là lựa chọn đầu tiên để cân nhắc Tuy nhiên, nếu công ty đang

TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH

TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM

Góc IV

1 Đa dạng hóa có liên quan

2 Đa dạng hóa không liên quan

4 Hội nhập về phía trước

5 Hội nhập về phía sau

6 Đa dạng hóa có liên quan

Góc III

1 Cắt giảm chi tiêu

2 Đa dạng hóa có liên quan

3 Gạt bỏ

4 Thanh lý

thiếu năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh, thì hội nhập ngang thường là lựa

chọn hợp lý Phương án cuối cùng để cân nhắc là gạt bỏ hoặc thanh lý công ty Gạt

bỏ có thể cung cấp khoản tiền cần thiết để mua lại các doanh nghiệp khác hoặc mua lại cổ phần

Các tổ chức ở góc phần tư III cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng

chậm và có vị thế cạnh tranh thấp Những doanh nghiệp này phải sớm thực hiện một

số thay đổi mạnh mẽ để tránh suy giảm hơn nữa và khả năng tiến hành thanh lý Cắt giảm chi phí phát sinh và cắt giảm tài sản (cắt giảm chi tiêu) nên được thực hiện trước tiên Một chiến lược khác là chuyển các nguồn lực từ lĩnh vực kinh doanh

hiện tại sang lĩnh vực khác (đa dạng hóa) Nếu tất cả các giải pháp đều thất bại, lựa

chọn cuối cùng cho doanh nghiệp ở góc phần tư III là gạt bỏ hoặc thanh lý

Cuối cùng, doanh nghiệp ở góc phần tư IV có vị thế cạnh tranh cao nhưng đang ở trong một ngành tăng trưởng chậm Những công ty này có thế mạnh để triển khai các chương trình đa dạng hóa vào các lĩnh vực hứa hẹn mức tăng trưởng cao hơn: các doanh nghiệp ở góc phần tư IV có đặc trưng là mức độ lưu chuyển tiền mặt cao, nhu cầu tăng trưởng nội bộ hạn chế và thường có thể theo đuổi thành công đa

dạng hóa có liên quan hoặc không liên quan Những công ty ở góc phần tư IV cũng

có thể theo đuổi hình thức liên danh

1.3.6 Ma trận BCG trong lựa chọn và quyết định chiến lược

Ma trận BCG do nhóm nghiên cứu thuộc Tập đoàn Tư vấn Boston, có trụ sở đặt tại Boston, đưa ra sử dụng để xác định chu kỳ sống của sản phẩm

Các bộ phận độc lập (hoặc các trung tâm lợi nhuận) của tổ chức tạo nên danh mục đầu tư kinh doanh Khi các bộ phận của công ty cạnh tranh trong các ngành công nghiệp khác nhau, công ty thường phát triển chiến lược riêng biệt cho mỗi lĩnh

vực Ma trận BCG và ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) được thiết kế riêng

biệt để nâng cao nỗ lực của công ty đa bộ phận trong xây dựng các chiến lược (BCG là một công ty tư vấn quản lý tư nhân lớn, có trụ sở tại Boston)

Hình 1.4 Mô hình ma trận BCG [9, tr 207]

Trong Báo cáo thường niên, một số công ty không tiết lộ thông tin tài chính theo phân khúc thị trường, do đó không thể phân tích ma trận BCG cho danh mục đầu tư kinh doanh bởi yếu tố bên ngoài

Đồ thị ma trận BCG miêu tả sự khác biệt giữa các bộ phận/sản phẩm (division) về vị trí tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng của ngành Ma trận BCG cho phép một tổ chức đa bộ phận/ mặt hàng quản lý danh mục đầu tư kinh doanh của mình bằng cách kiểm tra vị thế tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng ngành của từng bộ phận/ mặt hàng so với các bộ phận khác trong tổ chức Vị thế

tương quan thị phần được định nghĩa là tỷ lệ giữa thị phần mà công ty đang nắm

giữ (hoặc doanh thu) trong một ngành cụ thể so với thị phần (hoặc doanh thu) được

nắm giữ bởi công ty đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong cùng ngành đó

Tương quan vị thế thị phần được biểu diễn trên trục x của ma trận BCG Trung điểm trên trục x thường được đặt ở mức 0,50 nghĩa là một bộ phận nắm giữ

một nửa thị phần của công ty đứng đầu trong ngành Trục y đại diện cho tỷ lệ phát triển doanh số của ngành, được tính bằng tỷ lệ phần trăm Phần trăm tăng trưởng trên trục y có thể daoo động từ -20% đến + 20%, với 0,0 là trung điểm Mức tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm của một số công ty hàng đầu trong ngành sẽ

Th ấp 0,0

Vừa 0,5

Cao 1,0

Ngôi sao (II)

Dấu chấm hỏi (I)

Con bò sinh l ợi (III)

Con chó (IV)

VỊ THẾ TƯƠNG QUAN THỊ PHẦN

Cao +20

là giá trị đự đoán chính xác Đồng thời một số nguồn khác nhau như S&P Industry Survey sẽ cung cấp những giá trị này Những dãy số này trên trục x và y thường được sử dụng, nhưng những giá trị số học khác cũng có thể được thiết lập để phù hợp với một số tổ chức chẳng hạn như -10% đến + 10%

Ma trận BCG cơ bản được thể hiện trong Hình 1.4 Các bộ phận nằm ở góc

phần tư I của ma trận BCG được gọi là “Dấu chấm hỏi”, nằm ở góc phần tư II được

gọi là “Ngôi sao”, nằm ở góc phần tư III được gọi là “Con bò sinh lợi”, và những bộ phận nằm ở góc phần tư IV được gọi là “Con chó”

- Dấu chấm hỏi (Question mark)- Các bộ phận nằm ở góc phần tư I có vị thế

thị phần tương quan thấp, nhưng cạnh tranh trong một ngành công nghiệp tăng trưởng cao Nhìn chung nhu cầu tiền mặt của những doanh nghiệp này cao nhưng

khả năng tạo tiền mặt lại thấp Những doanh nghiệp này được gọi là “Dấu chấm

hỏi” vì tổ chức phải quyết định có củng cố lại bằng cách theo đuổi một chiến lược

tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, hoặc phát triển sản phẩm) hay bán doanh nghiệp đi

- Ngôi sao (Star)- Góc II đại diện cho những tổ chức có cơ hội tăng trưởng

và lợi nhuận trong dài hạn tốt nhất Các bộ phận này có vị thế tương quan thị phần

và tỷ lệ tăng trưởng ngành cao nên có thể nhận được những khoảng đầu tư đáng kể

để duy trì hoặc củng cố vị thế thống trị của mình Hội nhập về phía trước, hội nhập

về phía sau, và hội nhập ngang; thâm nhập thị trường; phát triển thị trường; và phát triển sản phẩm là những chiến lược thích hợp cho những bộ phận này xem xét, điều này cũng được đề cập trong Hình 1.4

- Con bò sinh lợi (Cash cow) - Những bộ phận nằm ở góc III có một vị thế tương quan thị phần cao nhưng lại cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng thấp Được gọi là Con bò là bởi vì chúng tạo ra tiền mặt nhiều hơn nhu cầu của mình, thường là bị vắt kiệt sức Nhiều bộ phận hiện nằm tại vị trí Con bò sinh lợi trước kia

là ở Ngôi sao Các bộ phận nằm ở ô Con bò sinh lợi cần được quản lý để duy trì vị

thế vững vàng của mình càng lâu càng tốt Phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa là

những chiến lược hấp dẫn để có được một Con bò sinh lợi cao Tuy nhiên, khi bộ

phận ở ô Con bò sinh lợi trở nên yếu đi thì việc cắt giảm hoặc gạt bỏ có thể phù hợp hơn

- Con chó (dog) - Các bộ phận của tổ chức nằm ở góc IV có một vị thế tương quan thị phần thấp và cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc

thị trường không tăng trưởng; đó là những Con chó trong danh mục đầu tư của công

ty Bởi vì vị trí của họ thể hiện vị trí bên trong và bên ngoài yếu kém nên những doanh nghiệp này thường bị thanh lý, thoái vốn, hoặc bị loại bỏ thông qua cắt giảm chi tiêu Khi một bộ phận lần đầu tiên trở thành Con chó, cắt giảm chi tiêu là chiến lược tốt nhất để theo đuổi vì nhiều Con chó đã phục hồi trở lại sau những nỗ lực cắt

giảm tài sản và chi phí để trở nên khả thi và có lợi nhuận

Ưu điểm chính của ma trận BCG là thu hút được sự quan tâm về dòng tiền, đặc điểm đầu tư, và những nhu cầu của các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ

chức Các bộ phận của công ty đã phát triển dần theo thời gian: Con chó trở thành

Dấu chấm hỏi, Dấu chấm hỏi trở thành Ngôi sao, Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi

và Con bò sinh lợi trở thành Con chó trong một vận động ngược chiều kim đồng hồ

Ít phổ biến hơn là Ngôi sao trở thành Dấu chấm hỏi, Dấu chấm hỏi trở thành Con chó, Con chó trở thành Con bò sinh lợi và Con bò sinh lợi trở thành Ngôi sao (trong

một vận động theo chiều kim đồng hồ) Trong một số tổ chức, sự vận động lại không theo chu kỳ rõ ràng Theo thời gian, các tổ chức nên cố gắng đạt được một danh mục đầu tư kinh doanh bộ phận ở vị trí Ngôi sao

1.3.7 Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Stragegic

từ các ma trận EFE, IFE, SWOT, … để quyết định khách quan chiến lược nào trong

số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước (xem bảng 1.5):

Bảng 1.5: Mô hình ma trận QSPM Các yếu tố

(1)

Phân loại (2)

Các chiến lược lựa chọn Số

điểm hấp dẫn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Nguồn: [5, tr 160]

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm

mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận QSPM Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các

chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS- Attactiveness Score) cột A: không

hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng

yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi

chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh

hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề

cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm: Phân tích

môi trường vĩ mô; Phân tích môi trường ngành; Phân tích môi trường nội bộ

Ta có thể khái quát môi trường kinh doanh như Hình 1.5 bên dưới:

1.5: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [10]

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

ờng vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Các y ếu tố kinh tế 4 Các yếu tố tự nhiên

2 Các yếu tố chính trị, pháp luật 5 Các yếu tố công nghệ

3 Các yếu tố văn hóa xã hội

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1 Các đối thủ cạnh tranh 4 Các đối thủ tiềm ẩn

2 Khách hàng 5 Các s ản phẩm thay thế

3 Nhà cung cấp

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1 Năng lực sản xuất và nghiên cứu, phát triển

2 Tài chính, kế toán

3 Trình độ nhân lực

4 Marketing

5 Nề nếp tổ chức

thách thức

Môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng được các nhà quản trị chiến lược

của các doanh nghiệp chọn để phân tích là:

a) Môi trường chính trị - luật pháp

Sự ổn định về chính trị của khu vực doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn, v.v đều là các nguy

cơ đối với doanh nghiệp Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Khi chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế, v.v… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành Và ngược lại, khi chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định, các quy định của Nhà nước cùng với các

“áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là rào cản pháp

lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp

b) Môi trường kinh tế

Có 4 yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá về môi trường kinh tế:

ảnh hưởng đến quy mô thị trường của doanh nghiệp

doanh nghiệp để mở rộng sản xuất

của sản phẩm trên thị trường thế giới

khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều

Các thay đổi trong môi trường văn hóa như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số,