XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

Để đối mặt với những biến động đó của môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cụ thể để ứng phó kịp thời với mọi tình huống, dự đoán được những th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ HƯƠNG LAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa Nam Định giai đoạn 2011 - 2020” xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công tác quản lý để đưa ra các giải pháp chiến lược với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn

Tác giả

Nguyễn Thị Hương Lan

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian làm việc nghiêm túc, luận văn thạc sỹ của tôi đã được hoàn thành dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Tiên Phong Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo (TS) Nguyễn Tiên Phong trong suốt quá trình nghiên cứu và viết đề tài đã nhiệt tình chỉ bảo phương hướng nghiên cứu và truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm, kiến thức quý báu để tôi hoàn thành đề tài này

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy giáo, cô giáo trong khoa Kinh

tế và Quản lý - trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, đóng góp ý kiến giá trị cho luận văn của tôi

Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cảm ơn Viên đào tạo sau Đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Ban giám đốc và cán bộ, nhân viên công ty

cổ phần bia NaDa Nam Định đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và cung cấp số liệu thực tế để tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự quan tâm, động viên của gia đình, bạn bè và đồng nghiệp trong thời gian vừa qua đã giúp tôi có thời gian và nghị lực đề hoàn thành tốt nhất luận văn tốt nghiệp này

Tác giả

Nguyễn Thị Hương Lan

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ

1 Bảng 1.1 : Ma trận BCG 20

2 Bảng 1.2: Ma trận SWOT 21

3 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bia NADA 32

4 Bảng 2.2: Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2010 36

5 Bảng 2.3: Lãi suất huy đông VND một số kỳ hạn tại một số thời

7 Bảng 2.5: Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty bia NaDa 46

8 Bảng 2.6: Phân đoạn thị trường của sản phẩm bia 46

9 Bảng 2.7: Thị phần của Công ty Bia NADA 55

10 Bảng 2.8: Hệ thống các cửa hàng giới thiệu SP của công ty 57

11 Bảng 2.9: Sản lượng tiêu thụ bia hơi theo từng thị trường của

14 Bảng 2.12: Tăng trưởng của số lao động 61

15 Bảng 2.13: Tỷ trọng trình độ công nhân viên trong công ty Bia

NADA

61

16 Bảng 2.14: Danh mục các loại thiết bị chủ yếu 63

17 Bảng 2.15: Tỷ lệ sai hỏng trong sản xuất của Công ty 64

18 Bảng 2.16 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của công ty 67

19 Bảng 2.17: Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của công ty CP bia NaDa 68

20 Bảng 3.1: Ma trận SWOT 73

21 Bảng 3.2: Dự báo tỷ trọng trình độ lao động của công ty Bia

NADA năm 2011

83

22 Sơ đồ 1.1: Sơ đồ mô hình bốn bước 10

23 Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 12

24 Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter 14

25 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ phận quản lý 27

26 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bia NADA 32

27 Sơ đồ 2.2: Hệ thống thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 53

28 Sơ đồ 2.3: Hình thức tiêu thụ của Công ty Bia NADA 56

29 Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu của công ty giai đoạn 2009 - 2010 33

30 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU - CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ iv

MỤC LỤC vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH……… 4

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh………… 4

1.1.1 Khái niệm ……….… 4

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ……….… 5

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh ……… 6

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ………… ……….…… 8

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược ……… ……8

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh………8

1.3 Quy trình hoạch định chiên lược kinh doanh ……… …….… 10

1.3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 11

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh 12

1.3.3.Phân tích môi trường nội bộ 17

1.3.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH 25

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Bia NADA 25

2.1.1.Giới thiệu về công ty Cổ phần Bia NADA 25

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 26

2.1.3 Đặc điểm tổ chức……… ………27

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 28

2.1.6 Quy trình sản xuất sản phẩm bia NaDa 30

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty……….… 32

2.2 Phân tích các nhân tố chiến lược ……… 34

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ……… ……….34

2.2.2 Phân tích môi trường ngành……… ……… 45

2.2.3.Phân tích môi trường nội bộ 52

2.3 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 69

Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2011 – 2020 70

3.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược ……… 70

3.1.1.Mục tiêu dài hạn 70

3.1.2 Mục tiêu trước mắt 71

3.2 Hình thành ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược 72

3.2.1 Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT 72

3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 73

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 75

3.3.1 Giải pháp 1: Tăng cường các chi nhánh và nhân viên phục vụ 75

3.3.2 Giải pháp 2: Tăng cường hoạt động Marketing và các hoạt động quảng cáo xúc tiến bán hàng 77

3.3.3 Giải pháp 3: Nâng cao chất lượng lao động của Công ty Bia NADA…….81

3.3.4 Một số giải pháp khác ……….…84

3.6 Kiến nghị Nhà nước……… ……87

3.6.1 Giảm thuế……….………87

3.6.2 Hỗ trợ về vốn……….…… 87

3.6.3 Tăng cường công tác quản lý……… ……87

TÓM TẮT CHƯƠNG 3……… 88

KẾT LUẬN 89

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hiện nay khi Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức quốc tế và thực hiện các cam kết quốc tế, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã, đang và sẽ được mở rộng với nhiều nhân tố mới và nhiều biến động mới Để đối mặt với những biến động đó của môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cụ thể để ứng phó kịp thời với mọi tình huống, dự đoán được những thay đổi Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, bia trở thành thứ đồ uống phổ biến không thể thiếu đối với nhu cầu giải khát của mọi người Và hiện nay ngành bia đang là ngành tạo ra nguồn thu lớn cho ngân sách nhà nước, mang lại hiệu quả kinh tế cao Tuy nhiên với sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp ngành bia phải xây dựng những chiến lược kinh doanh riêng cho mình không những trong hiện tại mà cả trong tương lai

Đối với công ty cổ phần bia NaDa cũng vậy, chiến lược kinh doanh là một nhân tố có ý nghĩa hết sức to lớn đối với thành công của doanh nghiệp Nhận thức

được điều đó và xuất phát từ thực tiễn đó tôi xin chọn đề tài : “Xây dựng chiến

lược kinh doanh của công ty cổ phần bia NaDa Nam Định giai đoạn 2011 – 2020’’

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Đề tài nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng chiến lược trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần bia NADA Nam Định

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia NADA Nam Định giai đoạn 2011 – 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá và đưa

ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những cơ sở lý luận chung

về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược kinh doanh áp dụng cho Công ty cổ phần bia NaDa Nam Định, phát triển các loại hình dịch vụ khác đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó

4 Phương pháp nghiên cứu

Người viết nghiên cứu các vấn đề trong luận văn bằng các phương pháp như :

- Phân tích thực trạng hoạt động cuả Công ty cổ phần bia NaDa Nam Định

- Tham khảo ý kiến cuả nhiều tác giả khác về những vấn đề có liên quan đến

đề tài của luận văn

- Suy luận vấn đề trên cơ sở phù hợp với thực tiễn của đề tài

Ngoài ra người viết còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, dự báo để phân tích, đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một số vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành kinh doanh các sản phẩm bia Trên cơ

sở đó, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai

Luận văn nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề kinh doanh và thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 Tác giả hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược của công ty sau này

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 phần cơ bản sau đây:

Chương I: Cơ sở lý luận về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của công ty cổ phần bia NADA

Nam Định

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia NADA

Nam Định giai đoạn 2011 – 2020

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngữ ‘‘chiến lược’’ đã có nguồn gốc từ rất lâu và lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Và bây giờ thuật ngữ này đã được sử dụng lan rộng,

du nhập vào đời sống kinh tế, chính trị, xã hội

Một số quan niệm chủ yếu về chiến lược thường được các sách và các nhà nghiên cứu đề cập đó là:

+ Theo Michael Porter (giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đại học Harvard): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

+ Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các quyền lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

+ Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá của James B Quinn cho rằng: ‘‘Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

+ Còn William J.Glueck lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

+ Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi:

- Chúng ta muốn đi đâu?

- Chúng ta có thể đi đến đâu? và đi đến đó như thế nào?

- Chúng ta có những gì?

- Những người khác có những gì?

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược kinh doanh là khuynh hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế của tổ chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi

và thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”

Như vậy có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của chiến lược nên nó mang đầy đủ các đặc trưng của chiến lược như: Tính lâu dài, tình toàn diện, tính hệ thống, tính đột phá và tính hiệu quả Song vì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược phát triển của các doanh nghiệp nên các đặc trưng đó cũng được thu hẹp hơn và ta chỉ xem xét

nó trong phạm vi của các doanh nghiệp, những đặc trưng đó là:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường Và phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc hình thành chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn được lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế

so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục

từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài,

xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh Có thể dễ nhận thấy rằng đặc trưng nổi bật nhất của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu Cùng với kế hoạch, tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hóa, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên, rất dễ nhầm lẫn giữa chiến lược với các kế hoạch dài hạn vì chúng cũng được lập ra trong một thời kỳ tương đối dài đó là các kế hoạch 5 năm, kế hoạch 10 năm Sự khác nhau giữa chiến lược và kế hoạch dài hạn là phương pháp, trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực

“có dự đoán tương lai” để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, sau đó mới tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt tới mục tiêu đó

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược như sau:

- Chiến lược chung (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

- Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn trải nguồn lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên sự phân tích so sánh tương đối lợi thế của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng loại sản phẩm từ

đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới

- Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường xung quanh

để tìm yếu tố then chốt

1.1.3.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh kết hợp: bao gồm kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

+ Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

+ Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp + Các chiến lược kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý

1.1.3.4 Căn cứ theo quá trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hành động trong những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

Tóm lại, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo vế nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự

thay đổi lớn tình hình thị trường

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện như: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế họach, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát

Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các

mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

Cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết mọi tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập,việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ gì không do doanh nghiệp quyết định mà do thị trường quyết định Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi các nhóm yếu tố môi trường

kinh tế,tài chính tiền tệ,chính trị xã hội văn hoá quốc tế

Do đó,nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi trường quốc tế,khu vực ảnh hưởng tới qui mô thị trường thì gặp rủi ro trong sản

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

xuất kinh doanh.Để tránh rủi ro doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược.Hoạch định chiến lược mới có khả năng tránh được rủi ro kinh doanh trong toàn cầu hoá kinh tế

Ở Việt Nam,từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường,nhất là trong xu thế hội nhập các doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực.Một số thích ứng với cơ chế mới,xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn đã nhanh chóng thành công.Ngược lại nhiều doanh nghiệp đã trở nên lúng túng không tìm được lối ra,dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ

Về lý thuyết trong nền kinh tế hội nhập,việc thiết lập và thực thi chiến lược chiến lược kinh doanh sẽ mang lại một số lợi ích sau :

-Giúp doanh nghiệp định hướng trong tương lai quyết định tổ chức theo hướng nào và khi nào đạt mục tiêu nhất định

-Giúp doanh nghiệp nhìn thấy rõ cơ hội,nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập ,đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các môi trường trong điều kiện tương lai,tận dụng cơ hội,giảm nguy cơ vượt qua cạnh tranh

-Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đối phó với từng môi trường kinh doanh một,nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

-Giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán ra,tăng năng suất lao động av2 hiệu quả SXKD,tránh rủi ro về tài chính,tăng khả năng phòng ngưà,ngăn chặn các nguy cơ

mà công ty sẽ gặp phải trong thời gian kinh doanh

Greenly nhấn mạnh lợi ích cuả chiến lược kinh doanh như sau :

- Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Cho cách nhìn khách quan về vấn đề SXKD

- Nó biểu hiện cơ cấu cuả việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động

- Tối thiểu hoá tác động cuả những điều kiện và những thay đổi có hại

- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ hơn các mục tiêu đã thiết lập

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

- Nó thể hiện sự phân phối có hiệu quả hơn thời gian,nguồn tài nguyên cho các

cơ hội kết quả đã xác định

- Nó khuyến khích các suy nghĩ tương lai

- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

Tuy nhiên chiến lược kinh doanh cũng có một số tác hại :

- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho xây dựng chiến lược

- Chiến lược sẽ phải luôn phù hợp với môi trường,nếu cứng nhắc sẽ ruỉ ro

- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn.Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ có nguy cơ ruỉ ro

- Tổ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại

Doanh nghiệp nên khắc phục những khuyết điểm và tận dụng tốt mặt tích cực

sẽ mang lại nhiều thành công Vì vậy chiến lược kinh doanh trở thành nhu cầu tất yếu cuả doanh nghiệp

1.3 Quy trình hoạch định chiên lược kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước ở hình 1.1

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ mô hình bốn bước

( Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)

Phân tích môi trường kinh doanh Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hình thành và lựa chọn chiến lược

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

1.3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

a Bản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêu chiến lược

sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp

b Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

+ Thị phần của doanh nghiệp

+ Lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

+ Một số lĩnh vực khác

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào:

+ Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp như: Khách hàng, chủ sở hữu, giới giám đốc, người lao động, nhà nước, cộng đồng xã hội

+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

+ Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp và chủ

sở hữu

+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp khi xác định

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

hệ thống mục tiêu

1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bộ doanh nghiệp; môi trường ngành kinh doanh; môi trường nền kinh tế Ba cấp độ môi trường được khái quát hoá qua hình 1.2

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

( Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)

Môi trường vĩ mô

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

a Phân tích môi trường vĩ mô

* Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các yếu

tố kinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu đổi mới cho

sự phát triển của các ngành kinh tế

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ giá hối đoái

+ Lãi suất ngân hàng

+ Kiểm soát giá tiền công

+ Cán cân thanh toán

* Các yếu tố chính trị

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp, bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

* Các yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

* Các yếu tố khoa học, công nghệ

Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp

* Các yếu tố văn hóa xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Các yếu tố xã hội bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất + Phong tục tập quán,văn hóa vùng, thói quen tiêu dùng

+ Tâm lý hay lối sống

b Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình 1.3 như sau:

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và sách

lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)

* Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá trong các tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc; khách hàng có quá đủ thông tin; khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

* Người cung ứng

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không

có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng khép kín sản xuất

* Đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

Thứ nhất: Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ, tiềm năng có thể khai thác của

họ

Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ?

+ Khả năng thích nghi?

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì?

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp

* Hàng hóa thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

1.3.3.Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên trong bao gồm phân tích văn hóa công ty, uy tín sản phẩm, danh tiếng thương hiệu, bản quyền

và bí mật thương mại, thị phần, kinh nghiệm đã có, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý , trình độ công nghệ hiện có của doanh nghiệp để xác định vị trí của mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

* Công tác tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của

cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận Ngoài ra nhà quản trị phải cần đánh giá mức

độ chính xác của các chỉ tiêu, số liệu thống kê, tổng hợp, quá trình sử dụng số liệu của các bộ phận liên quan, các qui trình và qui định tài chính của doanh nghiệp bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng

* Các yếu tố của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá, yếu tố quyết định để phát triển và thành công của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường rất chú trọng trong việc đảm bảo

số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Nội dung quá trình phân tích

về nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo tương lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động

* Yếu tố nghiên cứu và phát triển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới công nghệ, trang thiết bị , tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới

* Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ tạo thế lực cho doanh nghiệp trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh doanh vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là năng lực sản xuất, giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

* Cơ cấu nề nếp tổ chức

Cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể Các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu

đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức) Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hóa Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược

a Mô hình BCG

Đây là mô hình xác định vị trí chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng

đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa một sản phẩm mới ra đời và các sản phẩm trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Mô hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu

và được thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm Phần trên biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10% Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt động liên quan đến một chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô thế đôi ngả, ô

điểm chết, ô bò sữa như sơ đồ dưới đây:

Bảng 1.1 : Ma trận BCG

(Nguồn số liệu: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và

sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp Mặt khác thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan

Con bò sữa

- Bảo toàn thị phần tương đối

- Đầu tư có tính chất bảo vệ

- Tập trung trọng điểm vào cực đại hóa Cashflow

Điểm chết Tối thiểu hóa đầu tư, tiếp tục sản xuất khi Cashflow còn dương, bán thanh lý nếu Cashflow âm

Thị phần tương đối 0%

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận

b Ma trận SWOT

Ma trận SWOT dịch từ tiếng Anh là Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy

cơ Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT

(Nguồn số liệu: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Chiến lược và

sách lược kinh doanh, NXB Thống kê , 2003)

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy

cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược phải đo lường được, mang tính khả thi và

có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung

cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương

án chiến lược Sau đó nhà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản Tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược mà ta cần xem xét

Kết hợp S/O (Strengths – Opportunities) thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết

sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Kết hợp S/T(Strengths - Threats) thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ

Kết hợp W/O(Weaks – Opportunities) là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội

Kết hợp W/T(Weaks – Threats) là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm tối thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong nền kinh tế hội nhập và trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động đã và đang gặp không ít những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược kinh doanh từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó

Vì Vậy, nội dung chương 1 của luận văn đã hệ thống lại toàn bộ nội dung lý luận

cơ bản về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, đó là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và vấn đề lựa chọn chiến lược Đó chính là cơ sở lý luận cho việc phân tích các căn cứ và đề ra các giải pháp chiến lược kinh doanh để phát triển Công ty cổ phần bia NaDa Nam Định Đồng thời chương 1 cũng đề cập đến cơ sở lý thuyết nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp Từ đó để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của công ty Trên cơ sở đó giúp cho các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp có những nhận định chính xác về các chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện phù hợp trong tương lai

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA NADA NAM ĐỊNH 2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Bia NADA

2.1.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Bia NADA

Tên giao dịch: Công ty cổ phần bia NaDa Nam Định

Tên tiếng anh: Joint stock company’s beer NaDa Nam Dinh

Địa chỉ: Số 3 đường Thái Bình Phường Hạ Long Thành phố Nam Định Tỉnh Nam Định

Số đăng ký kinh doanh: 0600312723

Người đại diện theo pháp luật của Công ty: Ông Nguyễn Viết Mạnh – Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần thực phẩm công nghiệp Nam Định tiền thân là công ty hợp doanh xuởng kem đá thành lập vào năm 1960 Đến năm 1968 chuyển lên thành Xí nghiệp Thực phẩm 1-6 Nam Định sản xuất thêm bánh kẹo phục vụ cho người tiêu

dùng, dưới sự quản lý của Sở Công nghiệp Nam Định

Năm 1983 từ Xí nghiệp 1-6 được chuyển lên thành Nhà máy Thực phẩm công nghiệp Nam Định thuộc Sở Công nghiệp Nam Định Từ năm 1990-1994 sau khi có Nghị quyết VII cơ bản đã phá vỡ mô hình chính sách cũ chuyển sang cơ chế thị trường kèm theo sự phát triển của xã hội, sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ theo thời vụ dẫn đến sản lượng giảm sút, lao động dư thừa Xuất phát từ tình hình đó đến năm

1995, căn cứ vào nhu cầu của người tiêu dùng cũng như thị trường Nhà máy đã mạnh dạn chuyển đổi dây chuyền, thiết bị được nhập mới, nhà xưởng được mở rộng, đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng để chuyển sang sản xuất Bia, Rượu và nước giải khát Với công suất 15 triệu lít bia/năm trên dây chuyền, thiết bị và công nghệ do hãng DANBREW chuyển giao sản phẩm của Nhà máy gồm 2 loại : Bia NADA đóng chai và bia hơi NADA đóng bom bước đầu đã đi vào thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận

Đến năm 1996 từ nhà máy Thực phẩm công nghiệp Nam Định chuyển lên thành công ty Thực phẩm công nghiệp Nam Định và đến tháng 6 năm 2003 căn cứ quyết định số 702/2002 QĐ-UB ngày 01/02/2002 của UBND tỉnh Nam Định về việc phê duyệt chính sách DNNN thực hiện cổ phần hoá năm 2002 công ty Thực phẩm công nghiệp Nam Định chuyển sang thành công ty cổ phần bia NaDa Nam Định

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

2.1.3 Đặc điểm tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ phận quản lý

(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức - công ty cổ phần bia NaDa)

+) Đại hội cổ đông: 500 cổ đông Đây là cơ quan quyền lực cao nhất quyết

định các công việc của công ty cổ phần Đại hội gồm: Đại hội cổ đông thành lập công ty cổ phần; Đại hội cổ đông thường niên; Đại hội cổ đông bất thường

+) Ban kiểm soát: 2 người Nhiệm vụ của ban kiểm soát là kiểm soát các hoạt động kinh doanh, tài chính của công ty…

Ban kiểm soát Đại hội cổ đông

Hội đồng quản trị

Chủ tịch Hội đồng quản trị

Giám đốc điều hành

Phó giám đốc kinh doanh

Tổ chức

Phòng Công nghệ KCS

Phòng Kinh doanh tiếp thị

Phòng nghiệp

vụ

Phân xưởng

Cơ điện Phân xưởng sản xuất 1 Phân xưởng sản xuất 2 Phân xưởng sản xuất 3

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

+) Hội đồng quản trị: 9 Thành viên HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất của

công ty cổ phần, có toàn quyền nhân danh công ty cổ phần để quyết định mọi vấn

đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty

+) Giám đốc điều hành: 1 người Điều hành chung toàn bộ công việc sản xuất, kinh doanh của công ty

+) Phòng kinh doanh: 31 người Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc: Các hoạt động về bán sản phẩm khảo sát Đề xuất mở các điểm đại lý mới Thu thập ý kiến khách hàng, đề xuất hành động khắc phục, giải quyết các phàn nàn của khách hàng.Tổ chức tham gia các đợt hội chợ, các hội nghị khách hàng

+) Phòng kế toán: 6 người Chịu trách nhiệm về thu, chi và hạch toán vật tư nguyên vật liệu Xây dựng kế hoạch tài chính hàng quý, hàng năm của công ty

+) Phòng Hành chính-Tổ chức: Duy trì các chế độ, thời gian làm việc, trật tự trị an, vệ sinh trong công ty, chuẩn bị các điều kiện vật chất cho các hội nghị, thực hiện việc khánh tiết, giao dịch

+) Phòng công nghệ KCS: 16 người Chịu trách nhiệm trước Giám đốc những công việc sau: Tổ chức kiểm tra, thử nghiệm chất lượng sản phẩm, kiểm tra đánh giá chất lượng nguyên liệu, nhận dạng hoá chất, phụ gia

+) Phòng kinh doanh tiếp thị: 4 người Thực hiện các công việc quảng cáo,

tiếp thị, giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất và bán hàng

+) Phòng nghiệp vụ: 5 người Lập kế hoạch, giám sát việc mua sắm thiết bị, phụ tùng, nguyên vật liệu cho các công trình phụ trợ và cơ sở hạ tầng

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.4.1 Chức năng

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về sản xuất kinh doanh, liên kết đầu tư … theo đúng luật pháp hiện hành của Nhà nước

- Xây dựng phương án sản xuất kinh doanh phát triển theo kế hoạch

- Mở rộng sản xuất theo khả năng của công ty và nhu cầu của thị trường

- Chủ động khai thác thị trường, tìm kiếm khách hàng, đối tác… để liên doanh liên kết sản xuất, kinh doanh, cung ứng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cho đối tác, ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định

- Tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục đích và nội dung hoạt động của công ty Được quyền tuyển dụng, đào tạo, hợp đồng thuê mướn lao động, cho thôi việc hoặc nghỉ việc theo yêu cầu của công việc sản xuất kinh doanh và theo luật lao động Lựa chọn hình thức trả lương, thưởng, quyết định mức tiền lương, tiền thưởng trên cơ sở cống hiến của người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

- Chủ động áp dụng các biện pháp tiên tiến trong sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường

2.1.4.2 Nhiệm vụ

Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký ghi trong giấy phép và mục đích thành lập công ty cổ phần Bảo đảm chất lượng sản phẩm hàng hoá theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và công bố chất lượng sản phẩm của công ty ban hành Đảm bảo việc làm, lợi ích và đời sống cho người lao động chủ yếu người lao động là cổ đông sáng lập Tổ chức sản xuất kinh doanh từng bước có hiệu quả, bảo toàn phát triển vốn và phát triển công ty Tuân thủ chế độ hạch toán, thống kê, báo cáo định

kỳ theo quy định của Nhà nước và các ngành, chịu sử kiểm tra, thanh tra của các cơ quan chức năng có thẩm quyền Thực hiện các nghĩa vụ về thuế và các nghĩa vụ khác theo quy định của luật hiện hành Tuân thủ quy định của pháp luật về an ninh quốc phòng, trật tư an toàn xã hội bảo vệ tài nguyên môi trường

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

2.1.5 Hình thức pháp lý và các sản phẩm sản xuất kinh doanh

2.1.5.1 Hình thức pháp lý

Công ty cổ phần Thực phẩm công nghiệp Nam Định thuộc sở hữu tập thể của các cổ đông, có tư cách pháp nhân và con dấu riêng Hạch toán kinh tế độc lập Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp và các luật khác có liên quan của nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Tự chủ, tự chịu trách nhiệm đầy đủ về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh Thực hiện đúng nghĩa vụ của mình đối với Nhà nước theo luật định, với khách hàng theo hợp đồng đã thoả thuận

2.1.5.2 Các sản phẩm sản xuất kinh doanh

Sản xuất các loại: Bia hơi, bia chai Mở rộng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm phục vụ ăn uống cho khách hàng Kinh doanh dịch vụ khác: sử dụng vốn dư hoặc nhàn rỗi (nếu có) để liên doanh liên kết, mua cổ phiếu tín phiếu, tạo các nguồn vốn

để nhập nguyên liệu theo mùa để dự phòng cho sản xuất và kinh doanh khi có điều kiện phù hợp

2.1.6 Quy trình sản xuất sản phẩm bia NaDa

Trong quá trình chế bia, người ta cần nhiều máy móc kỹ thuật và qua nhiều khâu đòi hỏi một kỹ thuật cao để đảm bảo chất lượng

Quá trình chế biến bia như sau:

+) Nảy mầm lúa mạch: Lúa mạch mới gặt từ ruộng không thể dùng để chế bia được Trước nhất lúa cần phải được cho nảy mầm xong mới có thể sử dụng được Tại sao phải cho lúa mạch nảy mầm? Có nhiều nguyên nhân, thứ nhất qua quá trình nảy mầm các Enzyme trong lúa được thành hình, trong hạt lúa lượng đường cho sự lên men tạo cồn (alcohol) được tạo ra, thứ hai màu của bia cũng chịu ảnh hưởng trong quá trình nảy mầm

+) Xay lúa: Trước khi nấu lúa phải được xay nhỏ ra để dễ tan ra trong lúa nấu +) Tạo đường: Trong quá trình này bột được hoà chung với nước, chất bột tác dụng của enzyme trong nhiệt độ nhất định sẽ biến thành đường Quá trình biến đổi rất quan trọng cho loại cũng như chất lượng của bia sau này Mục đích chính là hoá

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

tan hết chất đường, minerals, cũng như một số protein quan trọng cho con men ra khỏi những thành phần không hoà tan như vỏ trấu, chất sơ

+) Lọc: Sau khi quá trình tạo đường chấm dứt, tất cả được bơm qua thùng lọc Người ta lọc hết chất lỏng ra khỏi trấu cũng như các chất sơ và mầm của cây lúa Để lấy hết lượng đường còn bám vào trong trấu, họ đổ thêm nước nóng tiếp theo sau khi lần lọc nước nguyên chất chấm dứt

+) Quá trình nấu: Nước đường được nấu trong thời gian khoảng từ 1 đến 2 tiếng (90 phút) Trong lúc này người ta cho vào đó chất hoa bia (hopfen) để tạo vị cho loại bia

+) Lọc cặn: Trong lúc nấu, protein phản ứng với polyphenols và tạo thành một hợp chất không còn hoà tan Trước khi lên men người ta phải lấy những chất cặn này ra Phương pháp tốt nhất là sử dụng loại whirlpool, các chất cặn sẽ lắng tụ vào giữa và có thể gạn ra một cách dễ dàng

+) Giảm nhiệt độ của nước đường sau khi nấu: Con men chỉ có thể sống và hoạt động ở nhiệt độ thấp Trên 500C con men sẽ chết rất nhanh, vì vậy nhiệt độ của nước đường cần phải được giảm xuống khoảng 100C một cách thật nhanh ( tránh được tình trạng bị nhiễm các loại vi sinh khác) Để giảm nhiệt độ người ta dùng nước lạnh (nước đá) và áp dụng phương pháp ngược chiều Nước lạnh hấp thụ nhiệt

và sẽ nóng lên, ngược lại nước đường sẽ lạnh đi dần

+) Lên men: Để lên men người ta bơm không khí vào nước trong lúc vận chuyển (bơm) vào thùng lên men Trong lúc lên men lượng đường được biến thành cồn (alcohol) và CO2

Nếu bia dùng để đóng chai, người ta phải lọc bia thật kỹ để tránh tình trạng vẩn đục trong chai Nếu là bia tươi thì không cần phải lọc nữa, chỉ cần bơm bia trong ra bán (uống) là xong

Với dây chuyền thiết bị và công nghệ của Đan Mạch, sản phẩm bia NaDa được sản xuất bằng các nguồn nguyên liệu chính là Malt, gạo tẻ, hoa Houblon, nấm men, nước theo quy trình sản xuất thể hiện sơ đồ quy trình sản xuất Đặc trưng cơ bản của công nghệ sản xuất bia Đan Mạch đó là phương pháp sản xuất Bia mới, rút

Luận văn thạc sỹ Trường Đại học BK - HN

ngắn được thời gian của mỗi mẻ bia nhưng vẫn đảm bảo được các thông số kỹ thuật

của chất lượng sản phẩm

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Như đã giới thiệu ở trên về nhiệm vụ của công ty NADA, thì mặt hàng kinh

doanh chủ yếu là bia hơi với một dây chuyền công nghệ tự thiết kế theo mẫu của

hãng bia Đan Mạch Với chất lượng sản phẩm cao, công ty đã nhanh chóng chiếm

lĩnh được thị trường trong nước, có uy tín cao với khách hàng và đạt được một số

kết quả nhất định Cụ thể từ năm 2009 đến hết năm 2010 Công ty đã đạt được các

chỉ tiêu sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bia NADA

Đơn vị: VND

1 Doanh thu BH và cung cấp DV 209.381.634.385 209.306.429.370

2.369.851.193 2.190.430.772

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.207.575.790 8.033.558.756

10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 22.211.444.658 18.835.255.927