hoạch định chiến lược kinh doanh tại tp hcm cho sản phẩm mới băng keo của công ty tnhh thịnh vượng toàn cầu giai đoạn 2015 2020

Chính vì vậy việc “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM BĂNG KEO MỚI CỦA CÔNG TY TNHH THỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU GIAI ĐOẠN 2015-2020” đang là vấn đề cấp thiết đối với Công ty Thịnh Vư

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

PHẠM TRỌNG THUYÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TP HCM CHO SẢN PHẨM MỚI “BĂNG KEO” CỦA CÔNG TY TNHH THỊNH VƯỢNG TOÀN

CẦU GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

-

PHẠM TRỌNG THUYÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TP HCM CHO SẢN PHẨM MỚI “BĂNG KEO” CỦA CÔNG TY TNHH THỊNH VƯỢNG TOÀN

CẦU GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ CAO THANH

TP HCM, tháng 11/2015

i

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi

về lĩnh vực giải pháp chiến lược của công ty TOÀN CẦU Từ kinh nghiệm của người đang công tác tại công ty Toàn Cầu ngay từ ngày đầu tới nay, Các số liệu và kết quả là hoàn toàn trung thực, các giải pháp đưa ra từ chính kinh nghiệm của tôi và chưa được

ai công bố

Tác giả:

PHẠM TRỌNG THUYÊN

ii

L ỜI CẢM ƠN

Để đạt được kết quả như ngày hôm nay là nhờ công lao giảng dạy của thầy cô Trường Đại Học TÀI CHÍNH MARKETING- KHOA SAU ĐẠI HỌC và sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS LÊ CAO THANH

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS LÊ CAO THANH đã hết lòng giúp đỡ

em hoàn thành luận văn này

Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường đại học Tài Chính – Marketing,

và đặc biệt là các thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, khoa sau đại học đã dạy em những kiến thức, và kinh nghiệm quý báu để em hoàn thành chương trình cao học được tốt đẹp và thuận lợi

Xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên công ty Toàn Cầu đã giúp tôi trong việc thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các chuyên gia đã đưa ra quan điểm và nhận định cũng như dự báo thị trường, để góp phần giúp tôi hoàn thành luận văn này

iii

M ỤC L ỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN 1

2 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN VĂN 1

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN 2

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN 2

6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN 4

7 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 CÁC KHÁI NIỆM 6

1.1.1 Thị trường 6

1.1.2 Phát triển thị trường 6

1.1.3 Hoạch định thị trường 7

1.1.4 Khái niệm về sản phẩm mới 7

1.1.5 Quy trình phát triển sản phẩm mới 7

1.1.6 Chiến lược kinh doanh 8

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 9

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.3 CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12

1.3.2 Ma trận EFE (EXTERNAL FACTOR EVALUATION) 13

1.3.3 Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) 14

1.3.4 Ma trận SWOT 15

1.3.5 Ma trận QSPM 17

iv

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ NGUỒN LỰC PHÁT TRIỂN KINH

DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU 20

2.1 KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH THỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU 20

2.1.1 Giới thiệu công ty 20

2.1.2 Nguồn lực của công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu 20

2.1.3 Tình hình sản xuất băng keo của Công Ty Toàn Cầu 25

2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty 27

2.1.5 Tình hình hoạch định kinh doanh của Công ty Toàn Cầu thời gian qua 28

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY THỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU 34 2.2.1 Phân t ích môi trường vĩ mô của Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu 34

2.2.2 Phân tích môi trường ngành băng keo 36

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức của công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu 49

2.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TOÀN CẦU 54

2.3.1 Ma trận đánh giá nguồn lực của Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu 54

2.3.2 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu 56

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU GIAI ĐOẠN 2015-2020 61

3.1 CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY 61

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty Thịnh vượng toàn cầu 61

3.1.2 Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty trong giai đoạn 2016-2020 62 3.2 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TOÀN CẦU 63

3.2.1 Ma trận SWOT và các ý tưởng chiến lược 63

3.2.2 Lựa chọn chiến lược khả dĩ 65

3.3 GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY THỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU 82 3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới băng keo cho phân khúc cao cấp 82

3.3.2 Chiến lược liên kết với các doanh nghiệp trong ngành để tìm nguồn đầu vào tốt hơn 82

3.3.3 Chiến lược huy động vốn ngân hàng để đầu tư dây chuyền công nghệ sản phẩm mới 83

3.3.4 Chiến lược giá hớt váng chậm 83

v

3.3.5 Tăng cường quảng cáo trên mạng và quảng cáo qua bán hàng trực tiếp 84

3.3.6 Liên kết với hệ thống phân phối có sẵn 84

KẾT LUẬN 85

GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PH Ụ LỤC 89

vi

Hình 1.1: Quy trình phát triển sản phẩm mới 7

Hình 1.2: Sơ đồ các giai đoạn hoạch định chiến lược 10

Hình 1.3: Sơ đồ hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Toàn Cầu 11

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 21

Hình 2.2: Các yếu tố tác động của môi trường vĩ mô 33

vii

Bảng 1.1: Bảng Mô phỏng ma trận hình ảnh cạnh tranh 12

Bảng 1.2: Bảng mô phỏng ma trận EFE 13

Bảng 1.3: Bảng mô phỏng ma trận IFE 14

Bảng 1.4:Bảng mô phỏng bảng ma trận SWOT 16

Bảng 1.5: Bảng mô phỏng bảng ma trận QSPM 17

Bảng 2.1: Quy mô nhân sự của công ty Toàn Cầu 2011-2015 20

Bảng 2.2: Tổng nguồn vốn đầu tư của công ty Toàn Cầu 2011-1014 23

Bảng 2.3:Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố môi trường đối với công ty 48

Bảng 2.5: Bảng ma trận đánh giá năng lực của công ty Toàn Cầu 54

Bảng 3.1: Bảng ma trận SWOT và các chiến lược kinh doanh 63

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược sản phẩm 66

Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược cung ứng đầu vào 67

Bảng 3.4: Ma trận QSPM – nhóm chiến lược vốn 69

Bảng 3.5: Ma trận QSPM – nhóm chiến lược giá 71

Bảng 3.6: Ma trận QSPM – nhóm chiến lược chiêu thị 73

Bảng 3.7: Ma trận QSPM- nhóm chiến lược phân phối 75

TVTC: Thịnh Vượng Toàn Cầu

WTO: Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

ix

Luận văn này phân tích môi trường kinh doanh và nguồn lực kinh doanh của Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu, để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong phát triển kinh doanh giai đoạn 2016-2020

Trên cơ sở đó, luận văn đã đề xuất các ý tưởng chiến lược cho công ty và lựa chọn được các chiến lược khả dĩ nhất để áp dụng trong những năm tới

Luận văn cũng đã đưa ra các giải pháp triển khai các chiến lược được lựa chọn để chiến lược của Công ty được thực thi hiệu quả

Đồng thời luận văn kiến nghị một số vấn đề lớn như:

1) Công ty Toàn Cầu cố gắng thực hiện tốt những chiến lược đã đề xuất bên trên

để phân phối rộng, mở rộng phạm vi bán hàng và một chương trình phối hợp hoạt động marketing đồng bộ để đạt được mục tiêu này

2) Sắp xếp lại bộ máy quản lý, sản xuất sao cho hiệu quả và đồng đều hơn

3) Phải đào tạo chuyên nghiệp hơn nữa nhóm cán bộ quản lý, nhóm nhân viên phát triển thị trường và công nhân sản xuất

4) Kiểm soát thời gian tốt hơn nữa nhằm tránh những nhân viên lười biếng, trốn tránh, gian dối trong công việc

5) Về nguồn nhân lực: Xây dựng chính sách tuyển dụng, đào tạo Xây dựng chính sách an toàn lao động trong sản xuất Xây dựng chính sách lương thưởng, thưởng thâm liên, thưởng doanh thu, thưởng cho những người có thái độ tích cực Kết hợp với một

số trung tâm cung ứng lao động nhằm tuyển dụng được nhưng nhân viên ưu tú có năng lực vế phục vụ cho sự phát triển chung của công ty Xây dựng chính sách thi đua người tốt việc tốt, giảm hàng hư hỏng, giảm rủi do trong lao động sản xuất, nâng cao

làm việc với công ty Toàn Cầu

Để rõ hơn các vấn đề tác giả xin phân tích cụ thể trong luận văn

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

Kể từ ngày thành lập tới nay công ty Toàn Cầu đã được hơn 4 năm, cùng với kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực kinh doanh của ban lãnh đạo công ty, thì đây chính

là cơ hội tốt nhất để củng cố và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Toàn Cầu, nhằm đạt mục tiêu hiệu quả kinh tế ngày càng cao hơn cho công ty Tuy nhiên, để làm được việc này thì công ty Toàn Cầu phải xem xét và nhanh chóng xây dựng công ty thành một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh lớn mạnh dựa trên việc hoạch định chiến lược kinh doanh khả thi và hiệu quả, phù hợp với tình hình công ty

và phù hợp với thị trường hiện nay

Là một người trực tiếp lãnh đạo công ty, và muốn công ty phát triển ổn định lâu dài, em muốn mở rộng thêm những sản phẩm mới bằng thương hiệu mới, nhằm đa dạng hóa sản phẩm để đưa công ty gia tăng về lợi thế cạnh tranh, và lợi nhuận

Tại Việt Nam chưa sản xuất được những mặt hàng băng keo chất lượng cao, mà chủ yếu là nhập khẩu

Chính vì vậy việc “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM BĂNG KEO MỚI CỦA CÔNG TY TNHH THỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU GIAI ĐOẠN 2015-2020” đang là vấn đề cấp thiết đối với Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu

2 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN C ỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN VĂN

Hiện nay, có rất nhiều đề tài nghiên cứu về hoạch định chiến lược, tuy nhiên em chưa thấy có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu trong ngành băng keo, mà chỉ có một

số đề tài công bố trước đây nói về một mảng của băng keo như văn phòng phẩm, thương hiệu, kế toán trong công ty băng keo đó là:

“Chiến lược phát triển thương hiệu cho công ty băng keo Ngọc Hoa, của Lê Đình Thảo, được tiến sĩ Doãn Hoàng Minh hướng dẫn”, đăng trên tailieu.net.vn đề tài này nói về phát triển thương hiệu, nó chỉ là một phần trong hoạch định chiến lược kinh doanh

2

“Xây dựng chiến lược bán hàng cho Công ty Cổ Phần Mỹ Việt giai đoạn 2011 – 2015” của thạc sỹ Đặng Thanh Vũ, đăng trên luanvan.net.vn đề tài này chủ yếu nói về thương mại văn phòng phẩm tổng hợp, trong đó băng keo chỉ là một trong nhiều dòng sản phẩm của công ty này

Tiến sĩ Đường Nguyễn Hưng, và thạc sỹ nguyễn thị Duyên “tính giá thành trên cơ

sở hoạt động ABC tại công ty băng keo Việt Ý” đăng trên trang text.123doc.org đề tài này chỉ nói về kế toán mà không phải về hoạch định chiến lược

Theo https://vi.wikipedia.org Trên thế giới, năm 1930: Richard Drew, một kỹ sư

trẻ của công ty 3M, lần đầu phát minh ra băng keo Cellulose Scotch, vừa có độ dính tốt, vừa có khả năng chống ẩm thích hợp cho người bán tạp hóa và thợ làm bánh khi đóng gói sản phẩm, và từ đó tới nay các công ty khác cũng làm theo và cho ra những loại băng keo có chất lượng, công dụng và màu sắc khác nhau

3 M ỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Thịnh Vượng Toàn Cầu

Thịnh Vượng Toàn Cầu

3) Hoạch định được chiến lược kinh doanh sản phẩm băng keo mới của Công ty Thịnh vượng toàn cầu

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

1) Đối tượng nghiên cứu: Là thị trường sản phẩm băng keo, các công ty sản xuất kinh doanh băng keo tại thành phố HCM và hoạt động của Công Ty Thịnh Vượng Toàn Cầu

2) Phạm vi nghiên cứu: Tại thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

3

ty Thịnh Vượng Toàn Cầu

Vượng Toàn Cầu

đặc trưng thị trường băng keo TP.HCM, từ đó đưa ra các gợi ý về các chiến lược

Dữ liệu sử dụng để phân tích được thu thập bằng 2 cách:

 Dữ liệu thứ cấp: Luận văn này được nghiên cứu dựa trên những số liệu của công ty Toàn Cầu, sau đó phân tích, thống kê lại và so sánh, suy luận logic và tổng hợp số liệu nhằm xác định mục tiêu, giải pháp chiến lược dài hạn cho công ty Toàn Cầu

 Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập bằng thảo luận, phỏng vấn chuyên gia bằng bảng câu hỏi

Từ khung lý thuyết quản trị chiến lược, tác giả thảo luận với nhóm chuyên gia (5 chuyên gia) là lãnh đạo của 5 doanh nghiệp trong nghành băng keo, để lựa chọn:

1 Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng mạnh đến việc sản xuất và kinh doanh băng keo

2 Các yếu tố nguồn lực quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh băng keo

Qua thảo luận với chuyên gia, tác giả chọn ra 10 yếu tố môi trường tác động tới công ty, và 16 yếu tố về năng lực phát triển thị trường của công ty

Từ các yếu tố môi trường đã được chọn, tác giả phỏng vấn 10 chuyên gia trong nghành băng keo bằng bảng hỏi để xây dựng ma trận đánh giá tác động của môi trường (EFE), cụ thể như sau:

1 Khảo sát ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường, theo thang điểm 4 (từ 1 là rất ít quan trọng, 2 là ít quan trọng, 3 là quan trọng,

4 là rất quan trọng)

4

2 Khảo sát ý kiến chuyên gia trong Công ty về mức độ phản ứng chiến lược của Công ty đối với các yếu tố môi trường đã được lựa chọn, theo thang điểm 4 bậc (1 điểm là phản ứng rất yếu, 2 điểm là phản ứng yếu, 3 điểm là phản ứng khá tốt, 4 điểm là phản ứng rất tốt)

Từ các yếu tố nguồn lực quan trọng với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh băng keo mà các chuyên gia đề xuất, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia trong ngành băng keo bằng bảng hỏi để xây dựng ma trận đánh nguồn lực của Công ty Toàn Cầu (ma trận IFE), cụ thể như sau:

 Khảo sát ý kiến chuyên gia trong ngành băng keo về mức độ quan trọng của các yếu tố nguồn lực, theo thang điểm 4 (từ 1 là rất ít quan trọng, 2 là ít quan trọng, 3 là quan trọng, 4 là rất quan trọng,

 Khảo sat ý kiến chuyên gia trong Công ty về nguồn lực của Công ty đối theo các yếu tố đã được lựa chọn, theo thang điểm 4 bậc (1 điểm là rất yếu, 2 điểm là yếu,

3 điểm là khá tốt, 4 điểm là rất tốt)

Quá trình khảo sát được thực hiện từ tháng 06 tới tháng 09 năm 2015 Sau khi khảo sát xong thì tác giả phân tích trọng số, phân loại, đánh giá tổng hợp theo các tiêu chí, từ đây tác giả xây dựng chiến lược cho công ty Toàn Cầu

6 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN

Luận Văn đưa ra những phân tích chỉ ra những điểm mạnh, yếu của công ty, cũng như thách thức và cơ hội mà Công ty Thịnh Vượng Tòan Cầu có thể tham khảo Đồng thời luận văn đề xuất các ý tưởng chiến lược mà công ty Toàn Cầu có thể tham khảo trong định hướng phát triển thị trường

7 C ẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và nguồn lực phát triển kinh doanh

Sản phẩm băng keo mới của công ty TNHH Thịnh Vượng Toàn Cầu

5

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm băng keo mới của cho

công ty TNHH Thịnh Vượng Toàn Cầu giai đoạn 2015 – 2020

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 CÁC KHÁI NI ỆM

1.1.1 Th ị trường

Theo Philip Kotler thì “Thị trường là tập hợp những người mua hàng hiện tại và tương lai Thị trường là nơi trao đổi sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ hoặc tiền tệ, nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về những loại sản phẩm nhất định theo các yêu cầu của người mua và người bán, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết của sản phẩm, dịch vụ

Theo wikipedia.org thị trường là tổng thể các khách hàng tiềm năng cùng có một

yêu cầu cụ thể nhưng chưa được đáp ứng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu đó Thị trườnglà nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một thứ hàng hóa nhất định nào đó Cũng có một nghĩa hẹp khác của thị trường là một nơi nhất định nào

đó, tại đó diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ

Theo lý thuyết kinh tế học, thị trường được hiểu rộng hơn, là nơi có các quan hệ mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan hệ cạnh

được chia thành ba loại: thị trường hàng hóa - dịch vụ, thị trường lao động, và thị trường tiền tệ

Theo quan điểm marketing, thị trường là nơi tập trung tất cả những người mua thật sự hay những người mua tiềm năng đối với một sản phẩm,thị trường là tập hợp những người hiện đang mua và những người sẽ mua một loại sản phẩm nhất định Một thị trường là tập hợp những người mua và một ngành sản xuất là tập hợp những người bán

1.1.2 Phát triển thị trường

7

Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng phương pháp thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

1.1.3 Ho ạch định thị trường

Là quà trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp để xác định các chiến lược thích hợp cho công ty cũng như cho các bộ phận qua đó xác định các mục tiêu, phương pháp, cũng như các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đề ra

1.1.4 Khái niệm về sản phẩm mới

Sản phẩm mới là sản phẩm được cải tiến khác so với cái cũ, hoặc là những thứ được phát minh ra hoàn toàn mới mà trên thị trường chưa có, cũng có thể sản phẩm mới là đã có ở khu vực khác, nhưng ở thị trường mục tiêu của công ty thì chưa có.Sản phẩm mới đối với thị trường là những sản phẩm tạo ra một thị trường hoàn toàn mới

thị trường đã có sẵn lần đầu tiên Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có là những sản phẩm mới bổ sung thêm vào các chủng loại sản phẩm đã có của công ty (kích cỡ gói, hương vị, v.v…) theo MBA trong tầm tay - Chủ đề Marketing Charles D Schewe & Alexander Hiam – NXB Trẻ 332 – 334

1.1.5 Quy trình phát tri ển sản phẩm mới

Tùy vào mỗi lĩnh vực, và mỗi ngành nghề mà các công ty có các cách phát triển sản phẩm mới khác nhau, nhưng đa số đều áp dụng theo những bước sau:

8

Hình 1.1: Quy trình phát tri ển sản phẩm mới

1.1.6 Chi ến lược kinh doanh

Theo Michael Porter có năm chiến lược kinh doanh thông dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh dựa trên ba nền tảng là dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung Các SBU có thể áp dụng các chiến lược cạnh tranh sau:

Chi ến lược chi phí thấp (low – cost): Nhằm đưa sản phẩm hoặc dịch vụ tới số

đông người tiêu dùng với mức giá thấp nhất trên thị trường

Chi ến lược giá trị phù hợp nhất (best – value): Nhằm đưa sản phẩm hoặc dịch

vụ có giá trị tốt nhất so với mức giá mà số đông người tiêu dùng chấp nhận

Chiến lược khác biệt hóa (differentiation): Nhắm tới việc sản xuất sản phẩm và

dịch vụ mang tính độc nhất trong ngành và hướng tới phục vụ khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá cả

9

Chiến lược tập trung chi phí thấp (low – cost focus): Nhắm tới việc cung cấp

sản phẩm hoặc dịch vụ cho một số ít khách hàng với mức giá thấp nhất trên thị trường

Chi ến lược tập trung giá trị tốt nhất (best – value focus): Nhằm đưa sản phẩm

hoặc dịch vụ có giá trị tốt nhất so với mức giá mà số ít đối tượng khách hàng chấp nhận

Bên cạnh đó, các SBU thường triển khai các chiến lược kinh doanh như:

• Phát triển thị trường

• Thâm nhập thị trường

• Chiến lược phát triển sản phẩm (tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu, hoặc phát triển sản phẩm mới trong lĩnh vực được Công

ty phân cấp kinh doanh)

có liên hệ với nhau trong lĩnh vực được Công ty phân cấp kinh doanh)

không có sự liên hệ trong lĩnh vực được Công ty phân cấp kinh doanh)

vụ liên hệ theo khách hàng hiện có trong lĩnh vực được Công ty phân cấp kinh doanh)

sản, trong lĩnh vực kinh doanh không còn lợi thế)

• Chiến lược thanh lý: Bán tài sản liên quan đến lĩnh vực kinh doanh không hiệu quả, để thu hồi lại phần giá trị vật chất

• Chiến lược thu hẹp quy mô (cắt giảm chi phí và tài sản trong lĩnh vực kinh doanh đang sụt giảm)

1.2 QUY TRÌNH HO ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể

Hoạch định chiến lược gồm ba giai đoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau:

10

Giai đoạn hình thành chiến lược: Là quá trình nghiên cứu phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng những chiến lược phù hợp Việc phân tích hiện trạng phải dựa trên cơ sở thực tế, những thông tin đáng tin cậy, đâu là bước đầu tiên và quan trọng nhất cho sự thành công hay thất bại của một chiến lựơc

Giai đoạn thực thi chiến lựơc: Là quá trình chiển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Nghệ thuật sử dụng các nhân tố, nguồn lực bên trong

và nguồn lực bên ngoài một cách tối ưu nhất, tạo ra một lộ trình ngắn nhất, chi phí thấp và hiệu quả nhất

Giai đoạn đánh giá chiến lược: Là quá trình đánh giá kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường Kiểm tra việc thực hiện chiến lược qua từng giai đoạn, phân tích đúng sai, phù hợp và không phù hợp để có sự khắc phục sửa chữa kịp thời Công việc kiểm tra cần được tiến hành thường xuyên, liên tục

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược được minh họa bằng sơ đồ sau:

Hình 1.2: Sơ đồ các giai đoạn hoạch định chiến lược

Ngu ồn Fred R.David, 2006

11

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Từ nguyên lý xây dựng chiến lược của David Fred, việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong nghiên cứu này được xác định theo qui trình sau:

Phân tích môi trường kinh

doanh để xác định cơ hội và

tưởng chiến lược kinh doanh cho Công ty Thịnh Vượng Toàn

Cầ

Phân tích bằng Ma trận QSPM

để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu

Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu

Mục tiêu của Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu, 2016-2020

Xác định mục tiêu kinh doanh của Công ty Thịnh Vượng Toàn

Cầu, 2016-2020

12

Hình 1.3 : Sơ đồ hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Toàn Cầu

1.3 CÔNG C Ụ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh

Giúp so sánh 1 tổ chức hoặc doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức và đối thủ

Xác định lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và xây dựng chiến lược cạnh tranh

Yếu tố 2 0,…

-Yếu tố n 0,…

Doanh nghiệp 1 Doanh nghiệp 2 Doanh nghiệp 3

Nguồn: Fred David

 Các bước xây dựng Ma trận cạnh tranh

Lập một danh mục khoảng 7 -15 yếu tố quan trọng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong phân khúc

Xác định hệ số quan trọng Ti, (Ti: 0,0 ÷1,0) cho từng yếu tố, đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong phân khúc ∑Ti = 1,0

Xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo từng yếu tố Pi, trong đó Pi =

1 ÷4 Đây là điểm phân loại

1.3.2 Ma tr ận EFE (EXTERNAL FACTOR EVALUATION)

 Ý nghĩa của ma trận EFE

 Tổng hợp các cơ hội và thách thức quan trọng từ môi trường đối với tổ chức

 Cung cấp dữ liệu để xây dựng ma trận SWOT, QSPM

B ảng 1.2: Bảng mô phỏng ma trận EFE

Trọng số (Ti) yếu tố môi trường chính trị, 0,… 1-4 0,…

yếu tố môi trường luật pháp 0,… 1-4 0,…

yếu tố môi trường chính sách 0,… 1-4 0,…

yếu tố môi trường kinh tế 0,… 1-4 0,…

yếu tố môi trường dân số, nhân

yếu tố môi trường xã hội 0,… 1-4 0,…

yếu tố môi trường công nghệ 0,… 1-4 0,…

yếu tố môi trường ngành 0,… 1-4 0,…

yếu tố môi trường tự nhiên 0,… 1-4 0,…

Phân loại (Pi) Điểm theo trọng số (Qi)

Nguồn: Fred David, quản trị chiến lược, 2001

 Các bước làm

tới 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng tùy thuộc vào từng yếu tố và mức ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tổng số điểm của các yếu tố là 1 điểm

14

yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mối công ty, trong đó 4 là tốt nhất, trên trung bình là 3, trung bình là 2 và 1 là yếu nhất

định điểm số của từng yếu tố

từ 1 đến 4, trung bình = 2,5

1.3.3 Ma tr ận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)

 Ý nghĩa của ma trận IFE

 Cung cấp dữ liệu để xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM

B ảng 1.3: Bảng mô phỏng ma trận IFE

Trọng số (Ti)

Phân loại (Pi) Điểm theo trọng số (Qi)

Nguồn: Fred David, quản trị chiến lược, 2001

 Các bước xây dựng ma trận IFE

doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Xác định tầm quan trọng Ti của từng yếu tố đối với doanh nghiệp trong ngành (Ti = 0 ÷ 1) Tổng Ti = 1

15

Bước 3: Tính điểm năng lực của doanh nghiệp (ta nghiên cứu) đối với từng yếu

tố (Pi = 1 ÷ 4) Pi được gọi là điểm phân loại

nghiệp (ta nghiên cứu): Qi = Ti * Pi

bình = 2,5

1.3.4 Ma tr ận SWOT

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh gia môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các

phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra

Các phương án chiến lược sẽ được lựa chọn, chắt lọc để được những phương án tối

ưu và khả thi nhất Tính khả thi là điều kiện bắt buộc phải có, do đó phải đòi hỏi chiến lược phải xuất phát từ những thực tiễn cụ thể, từ đó vận dụng kỹ thuật xử lý để đạt đến

sự tối ưu hóa

Ma trận điểm mạnh điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể gúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Phương án SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp đễ tận dụng cơ hội bên ngoài, thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay

WT để tổ chức có thể ở vị trí mà họ có thể áp dụng chiến lược SO

16

Phương án ST sử dụng các điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay

giảm đi những ảnh hưởng của mối đa dọa bên ngoài

Phương án WT là những chiến lược phòng thủ làm giảm đi những điểm yếu bên

trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

( S, W, O,T), 4 ô chiến lược (SO, ST, WO, WT), 1 ô luôn để trống là ô phía bên trái

(1+3)

Các phương án ST

- Vượt qua những bất tắc bằng tận dụng những điểm

(2+3)

Các phương án WT

- Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

(2+4)

Ngu ồn: Fred David

17

Các yếu tố liệt kê cần đầy đủ, chính xác, thực hiện được những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những nguy cơ mà công ty gặp phải trong suốt quá trình thực hiện chiến lược, đây là cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược

1.3.5 Ma tr ận QSPM

 Ý nghĩa của ma trận QSPM (Quantitative StrategicPlanning Matrix)

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu giúp cho các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Nó đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài cùng với hàng trên cùng và các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn

Ma trận QSPM lấy thông tin trực tiếp từ ma trận EFE (ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi–External Factor Evaluation) và IEF (ma trận các yếu tố nội bộ – Interal Factor Evaluation Matrix) Bên cạnh đó các yếu tố thành công chủ yếu là phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

Ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma

Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một

Phân nhóm các chi ến lược có thể thay thế

Ví dụ:

Nhóm 1: Đa dạng hóa: Đa da ̣ng hóa đồng tâm, Đa da ̣ng hóa theo chiều ngang

Nhóm 2: Chiến lược cắt giảm Bán một nhà máy sản xuất sản phẩm lỗi thời, cắt bỏ

dòng sản phẩm đã lỗi thời

Nhóm 3: chiến lược hội nhập: Mua công ty tài chı́nh, mua nhà máy sản xuất

Ch ọn bộ tiêu chí đánh giá (các yếu tố S.W.O.T.)

Nên chọn các yếu tố đánh giá trong SWOT

Xác định mức quan trọng của các tiêu chí (điểm phân loại tiêu chí)

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Xác định mức hấp dẫn (AS) của từng chiến lược theo các tiêu chí

19

Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trả lời là

‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét

về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Tính điểm hấp dẫn (TAS) của từng chiến lược theo từng tiêu chí

TASi = QixASi

Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Tính t ổng điểm hấp dẫn (Ti) của từng chiến lược

20

Sau khi chọn tiêu chí, và xác định mức độ quan trọng, mức độ hấp dẫn, tính điểm hấp dẫn và cộng điểm hấp dẫn lại thì chọn chiến lược nào có điểm hấp dẫn cao nhất để thực hiện

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ NGUỒN LỰC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU

2.1 KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH TH ỊNH VƯỢNG TOÀN CẦU

2.1.1 Gi ới thiệu công ty

Năm 2010 Công ty TNHH Thịnh Vượng Toàn Cầu được thành lập Công ty có công ty con là công ty Thiên Quang Phát và một nhà máy sản xuất băng keo tại Ấp 4, Vĩnh Lộc A, Bình Chánh, TP Hồ Chí Minh

Website của Công ty là: www:thinhvuongtoancau.com

21

Bảng 2.1: Quy mô nhân sự của công ty Toàn Cầu 2011-2015

Ngu ồn: công ty Toàn Cầu

Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu trực tuyến chức năng – tham mưu Đây là một lợi thế về cơ cấu tổ chức quản lý, bởi vì thủ trưởng có thể điều động, giám sát nhân viên dưới quyền mình một cách dễ dàng, thông tin truyền tải nhanh trong tổ chức Mặc dù vậy nó vẫn tỏ ra hiệu quả không cao, bởi vì nó làm cho cơ cấu trở nên nặng nề và làm tăng chi phí quản lý

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Nguồn: công ty Toàn Cầu

Công ty Toàn Cầu quản lý theo cấu trúc trực tuyến chức năng

22

Theo mô hình này thì giám đốc điều hành quản lý phó Giám Đốc và quản lý các phòng ban, thông qua phó Giám Đốc, đôi khi cần kiểm tra hoặc giám sát việc gì quan trọng thì Giám Đốc xuống trực tiếp các phòng ban để kiểm tra tình hình, sau đó Giám Đốc triển khai tổng kế hoạch xuống phó giám đốc, phó giám đốc triển khai xuống các phòng ban, các phòng ban có trách nhiệm thực thi kế hoạch của tổng công ty đưa xuống

Mô hình này hiện còn thiếu bộ phận chăm sóc khách hàng Công ty Toàn Cầu muốn kiểm soát nhân viên tốt hơn nữa thì đòi hỏi phải lập thêm phòng chăm sóc khách hàng Đơn vị này ngoài nhiệm vụ chăm sóc khách hàng thì còn nhiệm vụ thu thập thông tin phản ánh của khách hàng về nhân viên, cũng như về sản phẩm, về thị trường, qua đó công ty Toàn Cầu phòng ngừa đối thủ tiềm ẩn, hạn chế rủi ro về nhân viên, rủi

ro về hàng hóa, về thương hiệu

Thương mại: Bao gồm các loại phụ liệu Mex dựng, Vải không dệt, Vải lót Với

lĩnh vực này công ty cung cấp cho những khách hàng là những công ty may mặc Đây

là lĩnh vực kinh doanh được xem là thế mạnh của công ty từ ngày thành lập công ty tới nay, nhờ các sản phẩm này mà công ty đã có được dòng vốn đủ để đầu tư vào 2 nhà

phát triển các sản phẩm này

S ản xuất: Trong ngành băng keo và màng PVC thì yếu tố công nghệ là vô cùng

quan trọng, nếu không có công nghệ thì không thể sản xuất được những sản phẩm ưu

tú tuyệt đối như băng keo siêu trong, băng keo in, băng keo chịu nhiệt hoặc băng keo điện, và màng PVC

Hiện nay, máy móc của công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu là tương đối hiện đại, chính nhờ máy móc hiện đại như vậy mà công ty mới có được những sản phẩm ưu tú tuyệt đối như vậy

23

Công ty mới thành lập nhà máy sản xuất vào tháng 8/2014, nhà máy thứ nhất sản xuất băng keo và băng keo in các loại, và công ty đang tiến hành lắp ráp nhà máy thứ 2 sản xuất các loại màng PVC, các loại sản phẩm đều mang thương hiệu TQP (Thiên Quang Phát).Với nhà máy thứ nhất sản xuất băng keo các loại thì những sản phẩm này công ty sản xuất là tốt nhất tại Việt Nam cho đến thời điểm này Ở Việt Nam thì gia công lại băng keo đã có từ hơn 10 năm nay nhưng chỉ làm ra được băng keo bình thường phục vụ trong nước, mà không thể làm ra băng keo siêu trong để xuất khẩu, Các loại băng keo siêu trong đều phải nhập khẩu từ nước ngoài như Mỹ và Đức về và giá thì rất cao, có thể cao gấp 4 lần băng keo trong nước làm ra, và thời gian cung cấp thì nhanh nhất là 1 tháng, số lượng tối thiểu là 1 container 40 feet tương đương 200 ngàn cuộn Nắm bắt được điểm yếu và còn thiếu đó Công ty Toàn Cầu đã nhập khẩu máy móc và công nghệ từ Mỹ về để sản xuất ra các loại sản phẩm băng keo đó, để đáp ứng cho nhu cầu thị trường, và hiện nay sản phẩm này đã và đang triển khai ra thị trường rất tốt, giá thì chỉ bằng băng keo Trong trong nước, số lượng tối thiểu thì chỉ từ

10 cuộn, thời gian thì có ngay với số lượng hợp lý, còn số lượng nhiều thì công ty sản xuất ra mỗi ngày là 50,000 cuộn

Với nhà máy thứ 2 sẽ sản xuất các loại màng PVC Với các loại nguyên liệu sẵn có tại Việt Nam, cùng với công nghệ hiện đại của công ty, kết hợp với chuyên gia nước ngoài, công ty đã nhập khẩu và lắp ráp thêm nhà máy thứ 2 này, nhà máy này chuyên xản xuất các loại màng để làm băng keo điện, làm áo mưa, màng định hình làm ly nhựa, chén nhựa…, với công suất 25 tấn/ca/8 giờ, với giá thành rẻ hơn giá thị trường

là 20% Dự kiến trong 6 tháng nữa công ty sẽ cho ra thêm các loại sản phẩm ưu tú như nói ở trên

24

Nguồn: công ty Toàn Cầu

Qua bảng trên ta thấy: Với vốn đầu tư ban đầu là 2.9 tỷ Việt Nam đồng, qua hơn 4 năm hoạt động, công ty đã đầu tư để tăng số vốn chủ sở hữu lên đến hơn 18 tỷ, tăng hơn 6 lần so với ban đầu Điều này cho thấy bước đi vững chắc và chiến lược phát triển lâu dài, bền vững của công ty Toàn Cầu trên thị trường

Nhờ vào hơn 4 năm hoạt động đến nay thương hiệu của công ty đã tạo dựng vững chắc trong lòng khách hàng, nói đến Mex dựng là đa số các công ty may mặc nhắc tới công ty Toàn Cầu, tất nhiên với những sản phẩm băng keo siêu trong, băng keo in, băng keo điện do là sản phẩm mới và thương hiệu mới, vì vậy có thể có nhiều công ty chưa biết, nhưng với những tính năng vượt trội, chất lượng cao, mẫu mã đẹp hơn thị trường, mà giá lại bằng hoặc rẻ hơn thị trường thì chỉ trong thời gian ngắn nữa

là công ty sẽ có được sự phát triển thương hiệu lớn mạnh

Công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu có khả năng cung ứng rất lớn ra thị trường

Đối với sản phẩm Mex dựng vì công ty là thương mại cho nên công ty có thể cung ứng thoải mái ra thị trường, bởi vì hiện nay các nhà cung cấp của công ty tin tưởng vào công ty Toàn Cầu, họ sẵn sàng cho công ty thanh toán chậm một thời gian, vì vậy khả năng cung ứng là rất lớn

Đối với sản phẩm băng keo thì công ty tạm thời chỉ đáp ứng được một phần thị trường, khoảng 50 ngàn cuộn trên một ngày đối với băng keo siêu trong, và 15 ngàn cuộn với băng keo in, với băng keo điện thì công ty phải chờ đến khi lắp ráp xong dàn máy mới thì khi đó mới sản xuất đại trà, và năng lực cung cấp khoảng 5 tấn trên ngày, tương đương 200 ngàn cuộn một ngày, còn với các loại màng PVC khác thì công ty dự tính khoảng 25 tấn/ca/8 giờ

25

2.1.3 Tình hình s ản xuất băng keo của Công Ty Toàn Cầu

Như đã nói ở trên thì sản phẩm này công ty đang hoạt động rất tốt Nhờ các loại Mex dựng phát triển tốt cho nên công ty đã có những lợi nhuận để đầu tư vào hai nhà máy PVC và băng keo các loại

Loại băng keo này công ty đang tung ra thị trường, mặc dù vậy như công ty cũng

đã bán được doanh thu tương đối, và đang từng bước chiếm lĩnh thị trường

Với máy móc hiện đại thì công ty Toàn Cầu tạm thời đáp ứng được 50 ngàn cuộn trên ngày, dự kiến trong thời gian tới công ty sẽ lắp ráp thêm khoảng 5 dàn máy nữa với công xuất tương tự như dàn máy này để đáp ứng cho nhu cầu thị trường này

3) Băng keo in

Loại băng keo này được làm từ băng keo trong, sau đó được in lên một lớp sơn đặc biệt, dùng để làm lớp dán niêm phong chống hàng giả, hàng nhái, hoặc gian lận hàng hóa Hiện nay, nhu cầu của khách hàng có nhu cầu in trên thị trường là rất lớn, nhưng

Mặc dù các khách hàng chủ yếu có nhu cầu với số lượng ít như vậy nhưng hiện nay trên thị trương không có công ty nào có thể in được với số lượng ít như vậy, chỉ có

công ty này khi in thì bị hư hỏng khoảng 30% Chỉ có 3 công ty in hiện nay là 1000 cuộn/ đơn hàng đó là công ty Power Joi, công ty Đại Dương và công ty KAKA, có vài công ty thương mại có thể nhận in với số lượng ít 500 cuộn nhưng họ lại đòi giá cao gấp đôi những công ty sản xuất, vì họ phải để tồn lại 500 cuộn chờ cơ hội sau, nếu khách hàng mua nữa thì lấy chính những số lượng tồn này ra để bán lại Đây chính là

lý do công ty Toàn Cầu lắp ráp máy để in với số lượng ít nhất thông qua công nghệ máy móc hiện đại nhất hiện nay

Với khả năng cung ứng mỗi ngày in được là 15 ngàn cuộn, dự kiến công suất này

có thể đáp ứng tạm thời một phần cho thị trường, và trong tương lai công ty sẽ lắp ráp thêm một số máy nữa để đáp ứng tốt hơn cho thị trường

26

- Băng keo chịu nhiệt nóng

Sau khi Công ty tung sản phẩm băng keo siêu trong ra thị trường, Công ty đang chuẩn bị cho ra sản phẩm thứ 3 là băng keo chịu nhiệt để phát triển cùng với băng keo siêu trong, loại băng keo này có thể chịu được 2000 độ, nó phục vụ cho sản phẩm soong chảo, nồi cơm, siêu nước,… Những loại sản phẩm này thường xuyên phải đun nấu với nhiệt độ cao, nếu băng keo không chịu được nhiệt độ này thì sẽ bị cháy hoặc chảy keo, khi đó sản phẩm có thể dẫn tới cháy nổ, xấu, bong tróc làm cho sản phẩm mất thẩm mỹ Ngoài ra công ty còn sản xuất loại băng keo chịu nhiệt khoảng 50 độ, loại băng keo này phục vụ cho những công ty đóng hàng xuất đi châu phi và những nơi

có nhiệt độ cao, hiện nay loại băng keo thường của Việt Nam không đáp ứng được Vì vậy công ty Toàn Cầu đã cho sản xuất ra loại băng keo này, năng lực cung ứng khoảng

5000 cuộn trên ngày, với giá thành 12 ngàn trên cuộn

- Băng keo chịu nhiệt lạnh

Song song với băng keo chịu nhiệt nóng là băng keo chịu nhiệt lạnh, loại băng keo này phục vụ trong ngành thủy sản, đông lạnh, hoặc các công ty có hàng hóa xuất đi các nước có nhiệt độ âm như Bắc cực, mùa đông của nước Nga…Loại băng keo này có thể chịu được nhiệt độ âm 50 độ, các loại băng keo thường của chúng ta chỉ chịu được nhiệt độ từ 5 đến 40 độ, ngoài nhiệt độ này là băng keo nó bị nóng chảy hoặc khô cứng không dính Công ty Toàn Cầu sản xuất loại băng keo này với công suất 5000 cuộn trên ngày, giá cả cũng rất rẻ khoảng 25 ngàn đồng một cuộn

Hiện nay công ty đang lắp ráp máy móc để cán ra màng PVC, dự kiến tháng 01/2016 sẽ bắt đầu hoạt động, với công suất làm ra loại băng keo này khoảng 5 tấn trên ngày, tương đương 200 ngàn cuộn một ngày, chất lượng thì tốt nhất, giá cả thì rẻ nhất, với giá chỉ 60 ngàn một kg

27

6) Băng Keo Simily

Băng keo simily được làm bằng nhựa simily kết với lớp keo đă ̣c biê ̣t được chế

ta ̣o từ cao su và một số công thức hoá học khác Loại này dùng để dán vào gáy hồ sơ, dán vào gáy cuốn sách Hiện nay loại này được nhập khẩu 100% từ Trung Quốc về, màng của loại băng keo này thì được làm từ máy đùn nhựa Khi công ty Toàn Cầu sản xuất ra màng simily làm băng keo điện thì một số màng còn lại sẽ dùng để sản xuất băng keo simily, vì vậy đây là lợi thế tuyệt đối nữa cho công ty Toàn Cầu về loại băng

keo này

Loại băng keo này dùng để dán những tấm biển quảng cáo, dán vào trong đồ điện tử, in ấn, khuôn mẫu, kính dựng Loại này hiện nay đã có nhiều công ty sản xuất được, giá cũng rẻ, với sản phẩm này thì công ty Toàn Cầu thương mại, bởi vì tổng nhu cầu thị trường là không lớn và lại có nhiều công ty sản xuất được

8) Các loại băng keo khác

Ngoài các loại băng keo trên thì trong tương lai gần công ty Toàn Cầu sẽ sản xuất thêm một số loại băng keo khác nữa là băng keo giấy nhăn, băng keo giấy 2 mặt, những loại băng keo này hiện nay trên thị trường cũng đã có vài công ty đang sản xuất nhưng giá cũng rất cao, và chất lượng thì không tốt lắm

2.1.4 K ết quả kinh doanh của công ty

Đối với hàng hóa kinh doanh như sản phẩm Mex dựng và vải không dệt thì công ty đã và đang phát triển rất tốt, công ty có 500 khách hàng, một số lượng khách hàng rất lớn, những sản phẩm này đang được khách hàng tin tưởng ủng hộ, và qua đó công ty có một nguồn tài chính ổn định để phục vụ cho sản phẩm băng keo của công ty trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì sau khi sản phẩm băng keo tự nuôi nó khi đó công ty sẽ chuyển sang lắp ráp máy móc sản xuất Mex dựng, bởi vì dòng sản phẩm này phục vụ cho ngành may mặc, mà ngành may mặc là ngành thiết yếu để phục vụ cho nhu cầu của con người

28

1) V ề tài chính

Như đã phân tích ở trên (hình 2.2) thì hiện nay công ty Toàn Cầu đang có chiến lược tài chính tương đối tốt, có thể nói là ổn định, công ty đã lấy lợi nhuận để tái đầu

tư, và phát triển sản phẩm mới, qua hình thức này công ty đã có nguồn vốn tương đối

ổn định, đồng thời với sự phát triển bền vững như vậy mà công ty rất dễ huy động vốn

từ những nguồn ở bên ngoài Đó chính là những yếu tố mang lại lợi ích to lớn về sau này cho công ty

2) Về thương hiệu

Con người làm nên thương hiệu cho công ty, chính sách đào tạo của công ty tốt thì làm nên con người tốt, muốn có chính sách tốt thì phải có chiến lược tốt…., nói tới thương hiệu thì công ty Thịnh Vượng Toàn Cầu có thể chưa phải là công ty lớn trên thị trường Việt Nam, nhưng trong ngành may mặc thì có thể khẳng định thương hiệu “Thịnh Vượng Toàn Cầu” tương đối mạnh Cơ sở để xác định điều này chính là các công ty trong ngành may mặc phụ liệu nếu nói tới công ty Toàn Cầu thì hầu như ai cũng biết,

và đa số đều đánh giá công ty tương đối tốt

Nhưng ngược lại với sản phẩm băng keo và màng PVC các loại hiện nay công ty chưa có thương hiệu, do công ty lấy một tên thương hiệu khác cho các dòng sản phẩm này đó là TQP

2.1.5 Tình hình ho ạch định kinh doanh của Công ty Toàn Cầu thời gian qua

1) Quy trình xây dựng chiến lược của công ty Toàn Cầu

Trước tiên công ty Toàn Cầu lên ý tưởng về kinh doanh, sau đó đặt câu hỏi, kinh doanh cái gì? Làm sao để kinh doanh được? Rủi ro thế nào? Lợi nhuận ra sao và công

ty đã đưa ra ba bước như sau:

Bước 1: Hình thành chiến lược Bước này công ty bắt đầu nghiên cứu thị trường,

nghiên cứu sản phẩm, nghiên cứu đối thủ sau đó công ty thu thập dữ liệu nghiên cứu

đề hợp nhất lại và phân tích, tính toán sau đó công ty tiến hành họp bàn lấy ý kiến và đưa ra quyết định có nên đầu tư hay không, cuối cùng công ty quyết định đầu tư những sản phẩm băng keo các loại trong giai đoạn một Sau đó công ty mới tiến hành sản xuất và phát triển sản phẩm kế tiếp

29

Bước 2: Thực thi chiến lược Ngay khi bước một được quyết định thì công ty

Toàn Cầu bắt tay vào bước hai này bằng cách thiết lập mục tiêu trong ngắn hạn, những sản phẩm cần sản xuất ngay, sản phẩm nào sản xuất trong giai đoạn hai, những việc cần làm ngay, những việc quan trọng và gấp, nhưng việc quang trọng nhưng có thể làm trong giai đoạn sau, những việc không quan trọng, tất cả được xây dựng trong ma trận thời gian Sau khi xây dựng thiết lập mục tiêu ngắn hạn thì công ty đề ra các chính sách như, chính sách lương, thưởng, nhân sự, hậu mãi, chiết hấu và rất nhiều chính sách khác nhằm phát triển cho sản phẩm băng keo các loại, sau đó công ty bắt đầu phân phối nguồn lực thực thi chiến lược này

Bước 3: Đánh giá chiến lược Sau khi đã thực thi chiến lược trong giai đoạn

đầu thì công ty Toàn Cầu bắt đầu đánh giá, đầu tiên là công ty xem xét các yếu tố bên ngoài, các yếu tố này có thực hiện được không, có ảnh hưởng tới kế hoạch của công ty hay không, có giúp gì cho kế hoạch của công ty hay không?

Sau khi xem xét các yếu tố bên ngoài thì công ty bắt đầu so sánh với những yếu tố bên trong của công ty như, so sánh sản phẩm cùng loại trên thị trường, so sánh khả năng cung ứng của đối thủ, so sánh giá cả của thị trường với mình, so sánh thương hiệu của mình với thị trường , những tiêu chuẩn theo quy định của Nhà nước, của cơ quan có thẩm quyền, sản phẩm của công ty có vượt quá mức cho phép hay không Sau

đó công ty bắt đầu điều chỉnh chất lượng mẫu mã cho phù hợp với những quy định của các cơ quan có thẩm quyền, phù hợp với yêu cầu thị trường, phù hợp với năng lực cung ứng của công ty Toàn Cầu Sau khi điều chỉnh xong thì công ty tiến hành cho sản xuất đại trà

Trên đây là quy trình xây dựng chiến lược của công ty Toàn Cầu, nói chung là quy trình này có một số ưu điểm và nhược điểm sau:

Ưu điểm Công ty đã thực hiện đúng các bước theo trình tự của chiến lược, qua đó

hạn chế được một số rủi ro có thể xảy ra với công ty, đồng thời công ty đã đánh giá được chất lượng sản phẩm của công ty với những sản phẩm hiện có trên thị trường