Chiến lược kinh doanh của tổng công ty xuất nhập khẩu và xây dựng việt nam (VINACONEX)

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 18 Bảng 1.3 Đánh giá tác động của thách thức đố

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 15

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 15

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 15

1.2 Khái quát về chiến lược kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược và đánh giá thực thi chiến lược 17

1.2.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 17

1.2.2 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 23

1.2.3 Hoạch định chiến lược cấp công ty 25

1.2 Các công cụ hoạch định chiến lược 28

1.2.1 Các bước căn bản của giai đoạn hoạch định chiến lược 28

1.2.2 Công cụ cơ bản để xây dựng chiến lược – Kỹ thuật phân tích SWOT 29

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 33

1.2.4 Các công cụ hỗ trợ khác 35

1.3 Đánh giá chung 36

CHƯƠNG 2 38

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 38

2.1 Thiết kế nghiên cứu 38

2.2 Phương pháp nghiên cứu 38

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 38

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp 40

CHƯƠNG 3 41

PHÂN TÍCH CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINACONEX 41

3.1 Giới thiệu về Tổng công ty Vinaconex 41

3.1.1 Thông tin về Vinaconex 41

3.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Vinaconex 41

3.1.3 Sản phẩm, dịch vụ chính 42

3.1.4 Tình hình nhân lực của doanh nghiệp 42

3.1.5 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaconex giai đoạn 2011-2014 43

3.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới đến chiến lược phát triển của Vinaconex 44

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST 45

3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành (Mô hình 5 lực lượng của M Porter) 52

3.2.3 Phân tích SWOT các yếu tố môi trường 58

3.3 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Vinaconex 59

3.3.1 Tuyên bố của doanh nghiệp 59

3.3.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn

2008-2014 62

3.3.3 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 67

3.4 Đánh giá chung 71

CHƯƠNG 4 73

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VINACONEX GIAI ĐOẠN 2015-2020 73

4.1 Căn cứ đề xuất chiến lược kinh doanh và kế hoạch hành động 73

4.1.1 Định hướng phát triển của Vinaconex 73

4.1.2 Phân tích ma trận SWOT 73

4.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh 80

4.2.1 Đánh giá, xếp hạng các nguy cơ, thách thức; điểm mạnh, yếu 80

4.2.2 Xây dựng ma trận SWOT và hình thành phương án chiến lược 84

4.2.3 Mục tiêu chiến lược 87

4.2.4 Đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát 91

4.2.5 Chiến lược kinh doanh bộ phận 97

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ADB Asian Development Bank: Ngân hàng Phát triển châu Á

CFO Chief Financial Officer: Giám đốc tài chính

FPTS FPT Securities: CTCP Chứng Khoán FPT

FDI Foreign Direct Investment: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FTAs Free Trade Agreements: Hiệp định thương mại tự do

GDP Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội

M&A Mergers and Acquisitions:Mua bán và sáp nhập

ODA Official Development Assistance: vốn hỗ trợ phát triển chính

thức PPP Public–private partnership: hình thức đối tác công – tư

ROE Return On Equity: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROA Return on assets: Tỷ số lợi nhuận trên tài sản

SWOT Phương pháp phân tích Điểm mạnh (Strengths) – Điểm yếu

(Weaknesses) – Cơ hội (Opportunites) – Thách thức (Threats) PEST Phương pháp phân tích các nội dung về P (Politics) - Các yếu tố

chính trị và luật pháp; E (Economics)- Các yếu tố kinh tế; S (Social)- Các yếu tố xã hội; T (Technology) - Các yếu tố về kỹ thuật

Vinaconex Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam

WTO World Trade Organization: Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 18 Bảng 1.3 Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 18 Bảng 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 19

Bảng 4.1 Tổng hợp phân tích SWOT của Vinaconex 66 Bảng 4.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 68 Bảng 4.3 Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 69 Bảng 4.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 70

Bảng 4.6 Tổng hợp điểm đánh giá các phương án chiến lược 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Sơ đồ các cấp chiến lược của 1 công ty đa ngành 11 Hình 1.2 Các nhiệm vụ hoạch định chiến lược 14 Hình 1.3 Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược 15 Hình 1.4 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức hoạt động của Vinaconex 29 Hình 3.2 Sơ họa mô hình phân tích PEST (vòng ngoài) và Mô hình 5

Hình 3.3 Biểu đồ biến động của tăng trưởng ngành xây dựng và GDP 34 Hình 3.4 Năng suất lao động của Việt Nam và ngành xây dựng 36

Hình 3.6 Sơ đồ cấu trúc cạnh tranh theo ngành 39 Hình 3.7 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh tại Vinaconex 45 Hình 4.1 Giản đồ xác định mục tiêu chiến lược 76 Hình 4.2 Biểu đồ vị thế chiến lược hiện tại 80 Hình 4.3 Biểu đồ vị thế chiến lược tương lai 80

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận “Chiến lược kinh doanh của tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (VINACONEX)” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi Các thông tin về số liệu được đề cập đến trong đề tài nghiên cứu hoàn toàn là trung thực dựa trên những luận cứ thực tế tiêp cận Những kết quả thu được qua đề tài nghiên cứu là của bản thân tác giả, những kết quả này chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Hà Nội, tháng 8 năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Hùng Thắng

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các doanh nghiệp Việt Nam đang bắt đầu đối mặt với một thị trường cạnh tranh khốc liệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO Nếu doanh nghiệp không có chiến lược, định hướng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũng như chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định được thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thường xuyên phân tích biến động của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nổ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm

vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn vừa qua, số doanh nghiệp thua lỗ cao, trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải, không được kiểm soát Bức tranh u ám trên đã được dự báo trước, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực hiện chiến lược đó Thậm chí, nhiều doanh nghiệp mắc phải những sai lầm trong quá trình xây

dựng chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi…

Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không kiên định với định hướng ngành nghề kinh doanh chính, do đó, doanh nghiệp

đã bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục đầu tư… Vì thế, có thể xem nhiều doanh nghiệp có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh Điều đó, đồng nghĩa với việc trong những năm qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không có chiến lược kinh doanh Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của doanh nghiệp

Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex) là đơn vị lớn của Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản, kinh doanh bất động sản Mặc dù với bề dày lịch sử từ những năm 90 của thế kỷ trước, trải qua nhiều biến động lớn của nền kinh tế, dưới áp lực cạnh tranh toàn cầu không ngừng, trong những năm gần đây Vinaconex gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động, phát triển

Sau khi cổ phần hóa và chính thức lên sàn giao dịch từ năm 2008, Vinaconex nhận thức được sự cần thiết phải đổi mới và đã thuê tư vấn nước ngoài để lập đề án tái cấu trúc, định hướng chiến lược phát triển đơn vị trong giai đoạn 2008-2015 Trong những năm vừa qua, kết hợp với nghiên cứu của

tư vấn và sự điều chỉnh cho phù hợp thực tế, Vinaconex mới chỉ tập trung được vào công tác tái cấu trúc trong toàn tổng công ty trong đó chủ yếu là công tác sắp xếp doanh nghiệp Các ngành nghề kinh doanh chính của doanh nghiệp mặc dù đã được công ty quan tâm, chỉ đạo sát sao, nhưng tổng thể chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng Do vậy về cơ bản, giai đoạn 2011-

2015, Vinaconex mới hoàn thành được công tác ổn định cơ cấu tài chính doanh nghiệp

Sự vận động không ngừng và nhanh chóng của nền kinh tế, áp lực cạnh tranh, chỉ số lạm phát biến động và sự hội nhập kinh tế mạnh mẽ trong những năm sắp tới đòi hỏi Vinaconex cần xây dựng một Chiến lược kinh doanh bài bản, kỹ lưỡng, có khoa họctrong giai đoạn 2015-2020, phù hợp với thực tế để đạt được mục tiêu và tầm nhìn của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau: Câu hỏi tổng quát: “Chiến lược kinh doanh nào phù hợp cho Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (Vinaconex) trong giai đoạn 2015-2020”

Để trả lời cho câu hỏi tổng quát trên, đề tài tập trung giải quyết các câu hỏi cụ thể sau:

Câu hỏi 1: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

Câu hỏi 2: Thực trạng các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của Vinaconex trong giai đoạn 2015-2020?

Câu hỏi 3: Chiến lược kinh doanh nào phù hợp đối với Vinaconex giai đoạn 2015-2020?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu: phân tíchthực trạng Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 và đề xuất Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 -

2020

- Nhiệm vụ:

+ Hệ thống hóa vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Phân tích thực trạng các căn cứ đề xuất chiến lược kinh doanh của Vinaconex

+ Đề xuất Chiến lược kinh doanh Vinaconex trong giai đoạn

2015-2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Vinaconex

 Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị chiến lược được phân chia thành

3 giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm: (i) hoạch định chiến lược; (ii) thực thi chiến lược; (iii) kiểm soát chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả chỉ tập trung vàobước hoạch định chiến lược kinh doanh tại Vinaconex,trong giai đoạn 2015-2020

5 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận của việc xây dựng Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

Khái quát và đánh giá thực trạng các căn cứ để đề xuất chiến lược kinh doanh của Vinaconex

Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Vinaconex trong giai đoạn

2015-2020 một cách rõ ràng, bài bản, có luận chứng khoa học

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, gồm 4 chương: Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Phân tíchcăn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Vinaconex Chương 4 Đề xuất chiến lược kinh doanh choVinaconex giai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của Vinaconex, chương này đề cập đến các lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xây dựng và hoạch định chiến lược, mô hình phân tích môi trường ngành

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luậnvề chiến lược kinh doanh

Ở mức độ tổng quát, nhận thấy sự cần thiết của công tác quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tại Việt Nam, rất nhiều tác giả trong nước

đã nghiên cứu về vấn đề này Ở mức độ doanh nghiệp, đây cũng là trăn trở của nhiều nhà lãnh đạo, nhà quản trị

Theo tìm hiểu của tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như:

- Nguyễn Đình Nhơn (2007), Chiến lược kinh doanh của những tập đoàn kinh tế thế giới, NXB Tổng hợp Đồng Nai,Đồng Nai

- Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Hội KH-KT Việt Nam

(2005),Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh,NXB.LĐXH, Hà

nghiệp trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực.Tuy nhiên cũng đã hệ thống hóa được những nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần gợi mở các hướng nghiên cứu cho tác giả

Ở mức độ doanh nghiệp, tác giả tham khảo thêm các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các công ty tại Việt Nam, có những nét tương đồng

về quy mô, lĩnh vực kinh doanh như:

- Nguyễn Hữu Sơn, 2014 Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

- Trần Thị Mỹ Dung, 2014 Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở Luận văn thạc

sỹ Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Theo tìm hiểu của tác giả, các nghiên cứu trên cũng bước đầu đưa ra được những lý luận về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cũng như các giải pháp chiến lược có tính tham khảo Tuy nhiên ở mức độ nghiên cứu của luận văn thạc sỹ, các đề xuất cũng chỉ mang tính chất sơ lược, đặc biệt chưa phân tích được các cơ sở lý luận để xây dựng mới chiến lược kinh doanh

mà hầu hết thiên về các đề xuất hoàn thiện chiến lược

Liên quan trực tiếp tới công tác hoạch định chiến lược tại Vinaconex, năm 2008, tư vấn Credit Suisse (Thụy Sỹ) cũng đã nghiên cứu và đưa ra bản

đề án phát triển tổng công ty giai đoạn 2008-2015 Đề án tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển, phương án tái cơ cấu doanh nghiệp, hoàn thiện mô hình quản trị, xây dựng phương án tài chính và lựa chọn nhà đầu tư chiến lược Đây là tài liệu nghiên cứu quan trọng, cơ sở để Vinaconex đề ra chiến lược kinh doanh của đơn vị trong giai đoạn 2011-2015 Tuy nhiên thời gian nghiên cứu của bản đề án có bối cảnh cách đây gần 10 năm, bên cạnh đó

các giải pháp hầu hết tập trung vào giải pháp tái cơ cấu tài chính để vượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu chứ chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh bài bản, hệ thống

Tóm lại, trên cơ sở tìm hiểu một số tài liệu nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt và một số tài liệu khác có liên quan, tác giả nhận thấy việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp lớn trong ngành xây dựng như Vinaconex trong giai đoạn 2015-2020 là cần thiết và chưa được nghiên cứu

1.2 Khái quát về chiến lược kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược

và đánh giá thực thi chiến lược

1.2.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ "chiến lược” có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ

“strategos” có thể hiểu là vai trò của vị tướng trong quân đội Về sau nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm

lý của tướng lĩnh Trong lịch sử loài người đã có rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Khổng Minh, Napoleon đã đề cập về chiến lược trên

nhiều góc độ khác nhau Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến (戰), nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược (略), nghĩa là mưu, tính Như

vậy, theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế-xã hội, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”(Chandler, A (1962) Strategy and Structure, 1962)

Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên

chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là

mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J.,

B (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện

môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K(1999) Exploring Corporate Strategy,

5th Ed Prentice Hall Europe) Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào

và phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trường)

Từ năm 1980, các công trình của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Theo Michael Porter – Cha đẻ của thuyết Chiến lược Cạnh tranh: “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất

và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản:

- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là

sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường

- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định

vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khai thác Theo cách hiểu này, chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố tài nguyên nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó

Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn – hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Quản trị chiến lược kinh doanh nói chung và trong doanh nghiệpnói riêng được phân chia thành 3 giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm (1) hoạch định chiến lược; (2) thực thi chiến lược; (3) kiểm soát chiến lược 1.2.1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

a Chiến lược kết hợp

Chiến lược sản xuất kinh doanh kết hợp phác thảo, dựa trên phân tích,

dự báo các yếu tố môi trường ngoại vi và nội vi để phát hiện các cơ hội – nguy cơ, điểm mạnh – yếu Với phương pháp luận đó thì có thể có các chiến lược kết hợp như sau:

- SO: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội đang

- Chiến lược tập trung giải quyết 1 vấn đề then chốt, không dàn trải nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh

- Chiến lược dựa trên sự phân tích lợi thế so sánh tương đối của doanh nghiệp khác cùng ngành sản xuất kinh doanh từ đó tìm ra các lợi thế cho mình để phát triển kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn thẳng vấn đề

- Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao quan để tìm yếu tố then chốt

c Chiến lược khác:

- Các chiến lược kinh doanh kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Các chiến lược đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa ngang, đa dạng hóa hỗn hợp

- Ngoài ra còn có các chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh

(Đào Duy Huân(2008)Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế (tái bản lần 3) Hà Nội)

1.2.1.3 Các cấp xây dựng chiến lược:

Các cấp xây dựng chiến lược của công ty bao gồm: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng (hình vẽ) Thông thường, các nhà quản trị cấp cao của công ty sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp công ty, các nhà quản trị cấp trung sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lượccấp ngành kinh doanh và các quản trị viên cấp thấp hơn sẽ chịu trách nhiệm đối với các chiến lược chức năng

Hình 1.1 – Sơ đồ các cấp chiến lược của 1 công ty đa ngành

Chiến lược cấp công ty liên quan tới mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của cổ đông

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh

chiến lược 1

so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới Khái quát và tập trung vào 3 chiến lược cơ bản sau: chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lược khác biệt hóa sản phẩm; chiến lược tập trung

1.2.2 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo PGS TS Hoàng Văn Hải “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản” (Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến

lược, Hà Nội)

Hoạch định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người, của nhà quản trị Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn

Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên cứu các giải pháp chiến lược thích hợp để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

1.2.2.2 Các nhiệm vụ hoạch định chiến lược

Tùy theo thực tiễn hoạt động của mỗi doanh nghiệp sẽ có các bước lập

và hoạch định chiến lược khác nhau và có năm nhiệm vụ có liên quan mật thiết với nhau như sau

- Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược

+ Bao gồm việc phải suy nghĩ về kế hoạch kinh doanh trong công ty, điểm đến mong muốn của Công ty

+ Những việc phải làm gồm: vẽ sơ đồ hành trình cho tương lai; Quyết định chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư vào; Định ra định hướng lâu dài; Xác định điểm độc đáo của Công ty;

- Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

+ Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể;

+ Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động;

+ Thúc đẩy công ty trở nên sang tạo và tập trung vào kết quả;

+ Giúp ngăn chặn sự tự mãn và hài lòng quá sớm

- Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược

+ Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi: Nên tập trung vào 1 công việc kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một lúc (đa chức năng)?; Phục vụ cho nhiều nhóm khách hang trọng tâm hay một thị trường còn trống?; Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp; Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo chi phí thấp/tính ưu việt của sản phẩm/các năng lực đặc biệt của Công ty?

- Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược

+ Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn; + Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược;

+ Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược; + Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được

- Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần

+ Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực hiện một lần;

+ Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi; + Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các thay đổi bên ngoài;

+ Một hoặc nhiều khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy;

+ Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới;

+ Các bài học Công ty rút ra trong quá trình triển khai;

Tất cả các yếu tố trên làm nảy sinh nhu cầu phải chỉnh sửa, cải tiến để đáp ứng liên tục

Hình 1.2 – Các nhiệm vụ hoạch định chiến lược

Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ lẫn nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược mà doanh nghiệp đề ra có gì chưa hợp lý, các bước triển khai nào chưa thực hiện tốt, từ đó chỉnh sửa, cải tiến và đưa ra phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn

1.2.3 Hoạch định chiến lược cấp công ty

Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5

Dự thảo chiến lược

để đạt được Mục tiêu

Thi hành chiến lược

Giám sát, đánh giá và sửa chữa

Xem xét,

chỉnh sửa

nếu cần

Xem xét, chỉnh sửa nếu cần

Cải tiến / Thay đổi

Cải tiến / Thay đổi

Phục hồi nội dung cũ nếu cần

Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty, những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơn vị kinh doanh sẽ chuẩn bị những kế hoạch cho riêng mình

Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động

- Xác định sứ mệnh của công ty

- Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

- Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU

- Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh công ty

Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình.Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi mới Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của

tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai?Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn chỉnh.Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia

sẻ Một bảng tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên

nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội Một bảng tuyên

bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn các mục đích Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh Thứ 3 chúng xác định phạm

vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty: Phạm vi nghành hoạt động; Phạm vi sản phẩm và ứng dụng; Phạm vi năng lực; Phạm vi khúc thị trường; Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sản phẩm mà công ty tham gia; Phạm vi địa lý

1.2.3.2 Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh Họ thường định nghĩa các hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm Nhưng Levitt cho rằng nên định nghĩa hoạt động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm Một hoạt động kinh doanh phải được xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm tốt Sản phẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi.Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện: nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng, và công nghệ

1.2.3.3 Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh

Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty

là phát triển các chiến lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu

và đầy tiềm năng phát triển Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định không phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác định

1.2.3.4 Các chiến lược cấp công ty cơ bản nhà quản trị có thể lựa chọn

* Các chiến lược tăng trưởng tập trung:

Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh hoặc công ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong ngành Có 3 khả năng để một công ty có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập:Hội nhập phía sau (Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình); Hội nhập hàng ngang (Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình); Hội nhập phía trước (Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình)

* Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu các đơn vị kinh doanh hiện tại cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty Có 3 loại đa dạng hóa:Đa dạng hóa đồng tâm; Đa dạng hóa hàng ngang; Đa dạng hóa kết khối

* Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng

Các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém.Những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể

1.2 Các công cụ hoạch định chiến lược

1.2.1 Các bước căn bản của giai đoạn hoạch định chiến lược

Hình 1.4–Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

(1) Chức năng nhiệm vụ Chỉ ra vai trò, bản chất và nội

dung cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đánh giá môi trường bên ngoài

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá Hoạch định

chiến lược

(3) Đánh giá môi trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

(4) Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Với Vinaconex, tổng công ty đã xây dựng chiến lược phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên theo đánh giá của tác giả, chiến lược này chưa được thực thi một cách có hiệu quả, do giai đoạn 2011-2015 Vinaconex chủ yếu tập trung vào việc tái cấu trúc, sắp xếp doanh nghiệp Vì vậy để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Vinaconex trong giai đoạn 2015

- 2020, tác giả sẽ thực hiện bổ sung bước đánh giá việc thực thi chiến lược hiện tại của đơn vị

1.2.2 Công cụ cơ bản để xây dựng chiến lược – Kỹ thuật phân tích SWOT

Để hỗ trợ cho việc xác định chiến lược kinh doanh của Vinaconex trong giai đoạn 2015-2020, tác giả sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT để xây dựng các định hướng và phương án chiến lược Trên cơ sở đó so sánh, xếp hạng các phương án chiến lược Từ đó căn cứ vào nguồn lực của đơn vị để lựa chọn các chiến lược trọng tâm

Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó

hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược SWOT là phương pháp phân tích các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp

Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:

* Bước 1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh – Cơ hội và nguy cơ

Tiến hành phân tích tất cả những yếu tố thuộc môi trường nền kinh tế (yếu tố kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hóa xã hội và các yếu tố

tự nhiên – Phân tích PEST) và môi trường ngành kinh doanh theo phương pháp phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter Trên cơ sở những kết quả trên, ta lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh và nhận diện rõ cơ hội

và thách thức đang đặt ra của doanh nghiệp

Bảng 1.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ quan trọng đối với

DN

Tính chất tác động

Điểm đánh giá Bình luận

2 = Quan trọng;

1 = Ít quan trọng;

0 = Không quan trọng

3 = Rất quan trọng;

2 = Quan trọng;

1 = Ít quan trọng;

0 = Không quan trọng

(+) Thuận lợi

(-) Không thuận lợi

(2)x(3)x(4) Đề xuất (nếu

có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác động của nguy cơ

- Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta cần đưa ra bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với doanh nghiệp Các bước

gồm: (1) Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp; (2) Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội như sau:

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với

doanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là cơ hội chính

- Thách thức và xếp hạng thách thức

Tương tư như với cơ hội, tiến hành tương tự đối với các thách thức của doanh nghiệp và lập bảng như sau:

Bảng 1.3 Đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

Các yếu tố chính Mức độ quan trọng Tác động đối với

doanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

có hướng dẫn giải quyết dần dần

* Bước 2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp – Thế mạnh và điểm yếu

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để phát hiện ra những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp để xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược thích hợp nhằm tận dụng tối đa các điểm mạnh và biến chúng thành các khả năng đặc biệt, mặc khác hạn chế được những điểm yếu Trên cơ sở những kết quả phân tích, ta lập bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp và nhận diện rõ điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp

Bảng 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các yếu tố

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ quan trọng đối với

DN

Tính chất tác động

Điểm đánh giá Bình luận

2 = Quan trọng;

1 = Ít quan trọng;

0 = Không quan trọng

3 = Rất quan trọng;

2 = Quan trọng;

1 = Ít quan trọng;

0 = Không quan trọng

(+) Thuận lợi

(-) Không thuận lợi

(2)x(3)x(4) Đề xuất (nếu

có) nhằm tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

* Bước 3 Tổng hợp kết quả và tình hình ma trận SWOT

Một doanh nghiệp khong nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất

mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến Trong

1 số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn Để phát triển được chiến lược dựa trên bảng phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả, đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho doanh nghiệp

Bảng 1.5 Tổng hợp Ma trận SWOT

Môi trường nội bộ DN Môi trường

bên ngoài DN

Điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường bên ngoài doanh

nghiệp

Các chiến lược SO Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài

Các chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các chiến lược WT Các chiến lược mang tính

“phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích, lựa chọn và quyết định một chiến lược kinh doanh là cần thiết Để đảm bảo có được một chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án và lựa chọn các chiến lược tối ưu trên cơ sở cân đối nguồn lực, yếu tố chính trị, văn hóa của tổ chức

Doanh nghiệp cần tiến hành so sánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục tiêu đề ra của Ban lãnh đạo đơn vị nhằm tìm ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện Để lựa chọn, người ta thường xem xét các yếu tố ảnh hưởng sau:

- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp:

Thông thường các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình, có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng hơn Với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh

nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm Nhưng trong các ngành đã phát triển, có xu hướng bão hòa thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược

đa dạng hóa kết hợp Trong khi đó các doanh nghiệp có vị thế yếu thường phải chọn chiến lược nào đó tăng khả năng cạnh tranh, không mang lại hiệu quả thì phải tìm cách thu hồi vốn đầu tư và tìm cách chuyển hướng sản xuất

- Nhiệm vụ và mục tiêu

Hệ thống môi trường mà ban giám đốc và Hội đồng quản trị đưa ra có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược Vấn đề đặt ra là phải lựa chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ căn cứ vào lợi nhuận hoặc tăng trưởng

- Quan điểm của CEO

Quan điểm của CEO về mức độ rủi ro sẽ tác động tới việc lựa chọn phương án chiến lược Với CEO thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, thông thường có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm tìm kiếm lợi nhuận cao,

và ngược lại

- Nguồn tài chính

Các doanh nghiệp có nguồn vốn lớn và tình hình tài chính tốt thường có nhiều khả năng theo đuổi các cơ hội khác nhau, nhưng các doanh nghiệp có nguồn vốn khiêm tốn và tình hình tài chính chưa ổn định hường phải từ bỏ các cơ hội do không đủ nguồn lực

- Năng lực và trình độ đội ngũ quản trị

Yếu tố này quyết định rất lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược và khả năng thành công của chiến lược

- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan

Các đối tượng hữu quan có thể buộc doanh nghiệp không thể chọn các chiến lược theo mong muốn, mà buộc phải chọn chiến lược dung hòa và giải quyết được các mâu thuẫn đặt ra

- Thời điểm thực hiện chiến lược

1.2.4 Các công cụ hỗ trợ khác

- Chuỗi giá trị của M Porter: Phân tích chuỗi giá trị là nỗ lực phân tích nhằm tìm hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó M Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng

- Công cụ phân tích PEST: Dùng mô hình PEST để nghiên cứu phân tích các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô Có bốn yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các nghành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành Và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Có bốn yếu tố chính là: + Thể chế - Luật pháp (Political): các nhân tố này có thể tạo ra lợi thế, cản trở hoặc rủi ro cho doanh nghiệp gồm các nhân tố như:

sự ổn định về chính trị, nhất quán về chính sách và quan điểm lớn, chính sách của Chính phủ (thuế, bảo vệ môi trường, đầu tư ) tác động đến chi phí, doanh thu của doanh nghiệp

+ Kinh tế (Economics): Tác động của yếu tố kinh tế thường được biểu hiện qua một vài nhân tố cơ bản như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, GDP, lạm phát, sự ổn định của đồng tiền, giá cả, lãi suất,

tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân theo đầu người

+ Văn hóa - Xã hội (Sociocultrural): các quan điểm về tiêu dùng hàng hóa dịch vụ của dân cư các vùng, địa phương, dân tộc, phong cách sống, tỷ lệ dân số, cơ cấu tuổi tác

+ Công nghệ (Technological): yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu đổi mới công nghệ trang theiét bị, khả năng sản xuất sản phẩm, thay đổi năng suất lao động Do vậy các doanh nghiệp phải theo dõi và cập nhật thường xuyên những thay đổi của yếu

tố này bằng cách đầu tư cho khoa học công nghệ, cho nghiên cứu

và triển khai, khuyến khích các phát minh sáng chế từ bản thân nhân viện công ty trong quá trình làm việc

- Tổng hợp SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong

và nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

đề xuất xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Việt thường chỉ định hướng tổng quát và hay phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện

Nhiều tài liệu trong và ngoài nước đã được xuất bản với mục tiêu tổng hợp các lý thuyết hữu ích về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh Đây là những công cụ cơ bản để tác giả có thể phân tích thực trạng tình hình hoạt

động của doanh nghiệp lựa chọn cũng như đề ra định hướng chiến lược kinh doanh trong tương lai

CHƯƠNG2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Thiết kế nghiên cứu

Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia thành các bước như sau:

Hình 2.1: Các bước nghiên cứu

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê

và phân tích số liệu hàng năm của Vinaconex Các số liệu này được thu thập từ: Ban Kiểm soát, Ban Tài chính; Ban Đầu tư; Ban Xây dựng, trang Web:

www.vinaconex.com.vn; www.fpts.com.vnbao gồm:

- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaconex quacác năm:

(3) Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh

và đánh giá tình hình thực thi chiến lược kinh doanh của Vinaconex

(4)

Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh

và các giải pháp

Kết luận

+ 2012:http://images1.cafef.vn/download/060513/VCG_2013.5.6_5adb699_8.%20Bao%20cao%20cua%20BDH_signed.pdf

+ 2013:http://images1.cafef.vn/download/280414/VCG_2014.4.28_e4e5bd0_3.%20Bao%20cao%20cua%20BDH.pdf

+ 2014:co-dong-thuong-nien-nam-2015.chn

http://s.cafef.vn/vcg-154679/vcg-nghi-quyet-dai-hoi-dong Báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán của Vinaconex (nguồn:

http://www.vinaconex.com.vn/?menuid=46)

- Định hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2012-2016 (nguồn:http://images1.cafef.vn/Images/Uploaded/Share/2011/12/07/Baocaodinhhuong.pdf)

- Báo cáo thường niên năm 2012,2013,2014 của Vinaconex (nguồn:

Nguồn: http://www.vinaconex.com.vn/upload/13._De_an_ADB.pdf

2.2.1.2.Thu thập số liệu sơ cấp

Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phương pháp phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

- Phương pháp phỏng vấn: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn một số thành viên Ban Tổng giám đốc, Ban kiểm soát và trưởng ban chức năng của doanh nghiệp Nội dung phỏng vấn: Đánh giá mức độ tác động của các tiêu chí cho từng phương án chiến lược tác giả xây dựng; Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút

- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Để cũng cố thêm các ý kiến, tác giả thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên của hội đồng chiến lược của công ty Nội dung phỏng vấn: mức độ tác động của các tiêu chí cho từng phương án chiến lược tác giả xây dựng Thời gian và cách thức thực hiện: tham gia và đặt câu hỏi trong các buổi thảo luận nội bộ của công ty

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp

Thu thập, tổng họp đưa vào bài viết các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến lược phát triển của Vinaconex theo phương pháp được thu thập số liệu ở trên, theo yêu cầu của các công cụ phân tích tương ứng

Sau khi các thông tin, số liệu được tổng hợp lại, tác giả áp dụng lý thuyết ở Chương 1 để đánh giá phân tích, phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, chiến lược hiện tại của Vinaconex Tương ứng với từng phần phân tích, sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết

- Phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST;

- Phân tích môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER;

- Xây dựng chiến lược kinh doanh: Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT