BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG LÊ THỊ HỒNG HẠNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN BẮC Á, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ðà Nẵng – Năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG LÊ THỊ HỒNG HẠNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN BẮC Á, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.02.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN HÙNG Ðà Nẵng – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả Lê Thị Hồng Hạnh MỤC LỤC MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................... 1 2. Mục đích và nội dung nghiên cứu ......................................................... 1 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 1 4. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 2 5. Bố cục của đề tài .................................................................................... 2 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 3 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC ................. 5 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ................ 5 1.1.1. Một số khái niệm ............................................................................. 5 1.1.2. Ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích nhân viên ..................... 10 1.1.3. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên ....................................... 12 1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ............... 14 1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá ........................................................... 14 1.2.2. Tiêu chí đánh giá............................................................................ 15 1.2.3. Các cách thức đánh giá thành tích ................................................. 17 1.2.4. Thời điểm đánh giá ........................................................................ 23 1.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá ........................................................ 23 1.2.6. Kết quả đánh giá ............................................................................ 26 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ......................................................................... 27 1.3.1. Bối cảnh bên ngoài ........................................................................ 27 1.3.2. Bối cảnh bên trong ......................................................................... 29 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 35 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á .......................... 36 2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG BẮC Á................................................ 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng ......................... 36 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của BacABank Đà Nẵng ........ 39 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á ..................................................... 43 2.2.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá .................................. 43 2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên .................... 45 2.2.3. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên .......... 49 2.2.4.Thực trạng thời điểm đánh giá thành tích nhân viên ...................... 50 2.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên....................... 50 2.2.6. Thực trạng về kết quả đánh giá thành tích nhân viên .................... 51 2.3. ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH HIỆN TẠI ................................................ 51 2.3.1. Thành công .................................................................................... 51 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế................................. 52 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 54 CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ...................................................................................... 55 3.1. NHỮNG CĂN CỨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG . 55 3.1.1. Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian tới ............................................................................................ 55 3.1.2. Căn cứ vào định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng trong thời gian tới ................................................................................... 55 3.1.3. Căn cứ vào những tiêu chuẩn cần có cho một chƣơng trình đánh giá thành tích ................................................................................................... 56 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG ........................ 59 3.2.1. Hoàn thiện các mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên ................ 59 3.2.2. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên ........................ 60 3.2.3. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên ............... 90 3.2.4. Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên ........... 91 3.2.5. Xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá.......................................... 91 3.2.6 Giải pháp bổ trợ ............................................................................. 92 KẾT LUẬN .................................................................................................. 111 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao) PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu Tên hình hình Trang 1.1. Quy trình quản trị nguồn nhân lực 9 1.2. Hệ thống đánh giá năng lực công việc của nhân viên 12 1.3. Quản trị theo mục tiêu 23 2.1. Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Bắc Á – CN Đà Nẵng 41 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh khốc liệt hiện nay, con ngƣời chính là tài sản quí giá nhất trong doanh nghiệp và nó đem lại lợi ích to lớn trong kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của các ngân hàng nói riêng. Thực tế đã chứng tỏ tầm quan trọng ngày càng lớn của mối quan hệ giữa nhân viên và thành tích của họ với sự thành công của các doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đánh giá đúng tầm quan trọng, hệ thống đánh giá thành tích đƣợc đầu tƣ thích đáng và triển khai hiệu quả hệ thống này thì một mặt họ có thể thành công vững chắc trong việc xây dựng sức mạnh nội bộ, đồng thời họ còn có thể xây dựng đƣợc thành công trong hoạt động kinh doanh của mình. Ngân hàng Bắc Á CN Đà Nẵng là một đơn vị kinh doanh tiền tệ, chính vì đặc điểm này mà nó rất cần đến vai trò then chốt, chủ lực của nhân viên cũng nhƣ sự nỗ lực, cố gắng làm việc hiệu quả của toàn thể đội ngũ nhân viên. 2. Mục đích và nội dung nghiên cứu -Làm rõ cả về cơ sở lí luận và thực tiễn về thành tích, công tác đánh giá thành tích và quản trị thành tích trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Bắc Á. -Đánh giá toàn diện về hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của Ngân hàng Bắc Á, chỉ ra những mặt làm đƣợc và cả những tồn tại của hệ thống này. -Hoàn thiện một chƣơng trình đánh giá thành tích hiệu quả hơn nhằm thực hiện công tác đánh giá thành tích trong năm 2015 và mở rộng cho những năm tiếp theo tại Ngân hàngBắc Á. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu -Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng 2 Bắc Á. -Phạm vi nghiên cứu: + Không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng Bắc Á CN Đà Nẵng + Thời gian nghiên cứu: Sử dụng số liệu giai đoạn từ 2011-2014, định hƣớng giải pháp đến năm 2020 Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề án: -Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác đánh giá thành tích và quản trị thành tích của nhân viên. -Hoàn thiện chƣơng trình đánh giá thành tích hiệu quả hơn dựa trên việc tận dụng những ƣu điểm hiện có và khắc phục những tồn tại của hệ thống hiện tại, nhằm hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích tại Ngân hàng Bắc Á. Đồng thời, còn đề xuất các giải pháp triển khai hệ thống và phản hồi kết quả đánh giá. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện các nội dung nghiên cứu nêu trên, đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau: - Phƣơng pháp phân tích thực chứng, phƣơng pháp phân tích chuẩn tắc - Phƣơng pháp điều tra, khảo sát - Phƣơng pháp phân tích, so sánh, khái quát - Các phƣơng pháp khác 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng: -Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC -Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á 3 -Chƣơng 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của QTNNL. Chính vì vậy, làm thế nào để QTNNL có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với mọi tổ chức trong nền kinh tế Qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoa học, cụ thể nhƣ sau: - Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc Tuấn (chủ biên ) – TS. Đoàn Gia Dũng – PGS.TS Đào Hữu Hòa – TS. Nguyễn Thị Loan – TS. Nguyễn Thị Bích Thu – TS. Nguyễn Phúc Nguyên trƣờng ĐH Kinh tế Đà Nẵng – xuất bản năm 2006. Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung gồm 8 chƣơng, trong chƣơng VI “ Đánh giá thành tích”, chƣơng này đã trình bày rõ ràng về nội dung, tiêu chuẩn, tiến trình đánh giá thành tích - Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung NXB Tổng hợp TP.HCM – xuất bản năm 2011- Nội dung gồm 12 chƣơng, trong chƣơng 8 “ Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên”, chƣơng này trình bày về mục đích, nội dung, trình tự, phƣơng pháp và một số nội dung khác về công tác đánh giá thành tích nhân viên - Giáo trình quản trị học của TS. Lê Thế Giới – xuất bản năm 2007 – NXB Tài Chính - Giáo trình Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân – xuất bản năm 2008- NXB Thống kê. Cuốn sách này gồm 12 chƣơng, trong đó có chƣơng “ Đánh giá thành tích công tác”, mục tiêu của chƣơng này là đánh giá thành tích 4 công tác, xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác, mô tả các phƣơng pháp đánh giá thành tích công tác… - Trang web: www.histaff.vn – đánh giá thành tích công việc- Công cụ đắc lực cho quản trị, chuyên mục phƣơng pháp đánh giá. Bài báo nêu lên mục đích, mục tiêu của công tác đánh giá thành tích và lợi ích của việc đánh giá thành tích đối với doanh nghiệp và cá nhân, tiến trình, phƣơng pháp phỏng vấn nhƣng chƣa đề cập đến vấn đề khá quan trọng trong đánh giá thành tích là làm sao đƣa ra đƣợc các tiêu chí đánh giá phù hợp cho từng vị trí và mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân. 5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC 1.1 . TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Một số khái niệm a. Nhân lực, nguồn nhân lực Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nƣớc ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu nhƣ chƣa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà ngƣời ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm nhƣ sau: - Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Theo ý kiến này, nói đến nguồn nhân lực là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh. - Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao động. Khác với quan niệm trên, ở đây đã xem xét vấn đề ở trạng thái động. - Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của nguồn nhân lực, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trƣng khác nhƣ thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần,... - Theo giáo sƣ Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ, ĐẠI HỌC ĐÀ 6 NẴNG - SỐ 5(40).2010 264 nào đó. (Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con ngƣời và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hoá, hiện đại hoá – 2001). Tuy nhiên, cần phải hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. [5] Đánh giá thành tích là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Nó không đơn thuần chỉ là việc xác định khối lƣợng công việc mà nhân viên đã thực hiện, mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. b. Quản trị nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”. [11] Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong các tổ chức. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”. Tựu chung lại, quản trị nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa 7 hẹp và nghĩa rộng.Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa ngƣời với tổ chức. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”[8] Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây: Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con ngƣời trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con ngƣời, phải biết tôn trọng họ cũng nhƣ biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi ngƣời nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng đƣợc. Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi ngƣời quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những ngƣời lao động trong bộ phận của mình. 8 Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trƣờng bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thƣờng thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hƣởng. Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng nhƣ phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng nhƣ phát triển doanh nghiệp. Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìnnthấy trƣớc đƣợc các thách thức cũng nhƣ các vấn đề có ảnh hƣởng đến con ngƣời và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trƣớc, đề phòng trƣớc nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi ngƣời trƣớc khi các thách thức đó xuất hiện. *Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. - Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt đƣợc các 9 mục tiêu của doanh nghiệp. *Nội dung của quản trị nguồn nhân lực Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau: Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp Hoạch định NNL Phân tích công việc Tuyển dụng Đào tạo Đánh giá kết quả thực hiện công việc Lƣơng bổng và đãi ngộ Quan hệ lao động Hình 1.1. Quy trình quản trị nguồn nhân lực Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phƣơng pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn thu hút NNL trƣớc tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó nghiên cứu và hoạch định NNL trong tƣơng lai cho doanh nghiệp mình c. Khái niệm đánh giá thành tích Có nhiều cách hiểu khác nhau về đánh giá thành tích, nhƣng cách hiểu đúng nhất là: Đánh giáthành tích làtiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoànthànhcôngviệccủahọkhiso 10 sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích chỉ đƣợc hiểu là một quá trình thƣờng bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa ngƣời quản lý và nhân viên và cũng thƣờng đƣợc tiến hành một cách đại khái, hời hợt,qua loa và chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nƣớc có nền kinh tế phát triển, cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt, các tổ chức buộc phải khuyến khích nhân viên của mình thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc bằng cách giúp đỡ, động viên, ghi nhận và phát hiện những khả năng tiềm tàng của họ. Khi đó, các tổ chức đã áp dụng rộng rãi việc đánh giá thành tích và ngày nay, việc sử dụng nó ngày càng trở nên phổ biến. Đánh giá thành tích là một quá trình của quản trị thành tích, nó xem xét kết quả các công việc mà mỗi cá nhân đã thực hiện đƣợc. Đánh giá thành tích là chìa khoá giúp cho các tổ chức có cơ sở để hoạch định, chiêu mộ, tuyển chọn, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân sự. [10] 1.1.2. Ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích nhân viên Trong tất cả cá mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả công việc và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác thì không có mối quan hệ nào quan trọng hơn mối quan hệ giữa đánh giá thành tích và cơ hội việc làm bình đẳng, đặc biệt là khi áp dụng nó cho những trƣờng hợp thăng chức hay sa thải lao động. Nếu công ty không xem xét các đánh giá một cách công bằng và đƣa ra các quyết định dối xử tôn trọng với ngƣời lao động thì sẽ làm phát sinh nhiều mâu thuẫn khắc nghiệt. Mục tiêu quan trọng cần quan tâm trong đánh giá thành tích là làm sao cho ngƣời lao động hiểu rằng việc đánh giá thành tích là thực sự có ý nghĩa, hữu ích, công bằng và trung thực. Nhƣng thật không may, 11 thật khó để đạt đƣợc mục tiêu này, bởi vì thực tế, hiện nay vẫn tồn tại nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn nhƣ sự bất bình đẳng, các nguyên tắc tiêu cực, cứng nhắc và trọng tâm ngắn hạn. Lợi ích mà đánh giá thành tích đem lại thực sự lớn và rất khó đo lƣờng đƣợc. Đó là lợi ích đối với tổ chức và đối với từng cá nhân trong tổ chức đó. *Đối với tổ chức Thông thƣờng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, ngƣời quản lý thƣờng có ấn tƣợng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dƣới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân viên cấp dƣới). Hiện tƣợng phổ biến là ngƣời quản lý không có đƣợc một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dƣới của mình. Do đó một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục đƣợc phần nào khiếm khuyết này. Hơn nữa, cho dù ngƣời quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dƣới một cách công bằng, nhƣng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu nhƣ không có một hệ thống đánh giá chính thức. Việc đƣa ra kiến đánh giá về một ngƣời dễ dàng hơn rất nhiều so với việc nhận xét đánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với ngƣời bị đánh giá). Trên phƣơng diện này, hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa nhƣ một quy định bắt buộc trong tổ chức đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó. Ngoài ra trong quá trình đánh giá, những ngƣời đánh giá khác nhau có thể áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính khách quan và sự đánh giá. Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phƣơng diện so sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của 12 ngƣời bị đánh giá về hệ thống đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên. Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của tổ chức là một phƣơng tiện khuyến khích ngƣời quản lý đƣa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dƣới, giúp cho nhân viên cấp dƣới có thể điều chỉnh kịp thời theo hƣớng có lợi cho bản thân anh ta và cho tổ chức. *Đối với các cá nhân trong tổ chức Nếu trong tổ chức không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra đƣợc những tiến bộ cũng nhƣ sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội đƣợc đánh giá xem mình có thể đƣợc xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không đƣợc xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý... 1.1.3. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên Thông tin phản hồi tổ chức Mục đích của tổ chức Tiêu chuẩn công việc và mục đích của tổ chức Đánh giá thực hiện công việc Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực trả lƣơng, khen thƣởng, đào tạo Mục đích của  cá nhân Thông tin phản hồi cán nhân Hình 1.2.Hệ thống đánh giá năng lực công việc của nhân viên 13 Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Các nhà lãnh đạp cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. Thông thƣờng các yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Bước 2: Lựa chọn Phương pháp đánh giá thích hợp. Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau nhƣ bộ nhận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm việc công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Sử dụng phƣơng pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lƣơng, khen thƣởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần đƣợc huấn luyện về kỹ năng này. Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá nhƣ thể nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Thực hiện so sánh, phân tich kết quả thực tế thực hiện công việc của 14 nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. 1.2 . NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá Đánh giá thành tích hƣớng đến việc: - Phát triển: nó có thể xác định số lƣợng lao động cần đƣợc đào tạo là bao nhiêu và giúp đánh giá kết quả của các chƣơng trình đào tạo. Hơn nữa, nó giúp xây dựng mối quan hệ hƣớng dẫn giữa cấp trên và cấp dƣới, cũng nhƣ khuyến khích các giám sát nên quan sát hành vi của cấp dƣới để có thể hỗ trợ họ lúc cần. - Động viên, khích lệ: nó có thể khuyến khích những sáng kiến mới, phát triển ý thức, trách nhiệm, cũng nhƣ kích thích nỗ lực cố gắng đạt hiệu quả công việc tốt hơn. - Hoạch định nguồn nhân lực và công việc: nó có thể sử dụng nhƣ một đầu vào có giá trị cho các danh sách kĩ năng và quy trình hoạch định nguồn nhân lực. - Thông tin liên lạc: nó có thể là cơ sở duy trì việc thảo luận liên tục giữa cấp trên và cấp dƣới về các vấn đề liên quan đến công việc. Nhờ quy trình tƣơng hỗ và phản hồi hiệu quả nên các bên có thể hiểu nhau rõ hơn. 15 - Sự tuân thủ pháp luật: nó có thể sử dụng nhƣ lí do hợp lí để thăng chức, thuyên chuyển, khen thƣởng hay sa thải. - Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực (HRM): nó có thể đƣợc sử dụng để công nhận các công cụ tuyển chọn lao động, chẳng hạn nhƣ chƣơng trình kiểm tra. Trong tất cả cá mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả công việc và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác thì không có mối quan hệ nào quan trọng hơn mối quan hệ giữa đánh giá thành tích và cơ hội việc làm bình đẳng, đặc biệt là khi áp dụng nó cho những trƣờng hợp thăng chức hay sa thải lao động. Nếu công ty không xem xét các đánh giá một cách công bằng và đƣa ra các quyết định dối xử tôn trọng với ngƣời lao động thì sẽ làm phát sinh nhiều mâu thuẫn khắc nghiệt. Mục tiêu quan trọng cần quan tâm trong đánh giá thành tích là làm sao cho ngƣời lao động hiểu rằng việc đánh giá thành tích là thực sự có ý nghĩa, hữu ích, công bằng và trung thực. Nhƣng thật không may, thật khó để đạt đƣợc mục tiêu này, bởi vì thực tế, hiện nay vẫn tồn tại nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn nhƣ sự bất bình đẳng, các nguyên tắc tiêu cực, cứng nhắc và trọng tâm ngắn hạn. 1.2.2. Tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá thành tích là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu hoàn thành công việc cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Đó là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên. Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng nhƣ kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên.Việc đánh giá thƣờng dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc , các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên. 16 Thông qua các tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh giá đƣợc một cách đầy đủ và khách quan thành tích công tác thực tế của nhân viên a. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá - Cụ thể và có thể so sánh đƣợc, kết quả so sánh phải có tính ổn định và thống nhất cao - Đo lƣờng đƣợc, mục tiêu công việc phải sát với nội dụng công việc, mục tiêu tổ chức. - Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch - Phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiệ sự công bằng, dân chủ và minh bạch - Hạn chế về mặt thời gian thực hiện, nghĩa là có sự quy định rõ ràng về thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này. b. Các loại tiêu chí đánh giá - Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân. - Đánh giá dựa trên hành vi. - Đánh giá dựa theo khả năng làm việc - Đánh giá theo kết quả đạt đƣợc - Đánh giá dựa trên năng lực Đây là nội dung đánh giá hết sức phức tạp và khó định lƣợng. Các tiêu chí đánh giá trên luôn có những ƣu điểm cũng nhƣ những hạn chế định khi sử dụng. Do đó tùy vào từng đặc điểm của tổ chức, nhà quản lý thƣờng vận dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí khác nhau để đánh giá nhằm mang lại kết quả đánh tin cậy và đạt hiệu quả cao nhất. 17 1.2.3. Các cách thức đánh giá thành tích * Loại đánh giá Đánh giá tƣơng đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên đƣợc so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc. Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc * Các phƣơng pháp đánh giá Thành tích có thể đƣợc đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau. Hầu hết những cách thức đánh giá hiện đang đƣợc sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan. Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, trong khi đánh giá chủ quan có thể đƣợc sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả. a. Đánh giá khách quan (objective measures) Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dƣới góc độ các con số, chẳng hạn nhƣ số lƣợng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lƣợng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lƣợng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh. - Đánh giá số lượng sản xuất: Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lƣợng sản xuất đã hơn 100 năm. Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lƣợng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lƣợng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lƣợng khác. Đánh giá sản lƣợng là thích 18 hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lƣờng đƣợc. Tuy nhiên nhƣ với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lƣợng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hƣởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên. - Doanh số bán: Thành tích về sản lƣợng bán thƣờng đƣợc đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Một cách điển hình, mức doanh số có thể chấp nhận đƣợc xác định và thành tích vƣợt qua ngƣỡng này sẽ đƣợc thƣởng. Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót nhƣ đánh giá sản lƣợng. - Dữ liệu cá nhân: Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi đƣợc sử dụng để đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết nhƣ số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lƣợng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận đƣợc. Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên. Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài. Dữ liệu cá nhân đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạn nhƣ trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên. - Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. - Đánh giá đơn vị kinh doanh: Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất cả nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấp cao thi thoảng đƣợc đo lƣờng bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần. Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của nhà quản trị nhƣng chúng có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành. Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng. 19 b. Đánh giá chủ quan (subjective measures) Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể đƣợc sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Đánh giá chủ quan đƣợc sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng nhƣ kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là ngƣời đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Ngƣời đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có thể bị sai lệch. *Các thủ tục so sánh So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh đƣợc sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số. - Xếp hạng (Ranking): Khi sử dụng phƣơng pháp xếp hạng, ngƣời ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ƣu diểm của phƣơng pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó ngƣời đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên. Trƣớc tiên nhân viên tốt nhất đƣợc xác định, rồi thì đến ngƣời thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trƣớc hết ngƣời đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên. - So sánh cặp: Tất cả các cặp so sánh phải đƣợc hình thành. Ngƣời đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn ngƣời kia. Thứ hạng của nhân viên đƣợc xác định bởi số lần ngƣời đó đƣợc đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên đƣợc lựa chọn nhiều nhất đƣợc xếp hạng lớn nhất. 20 Sử dụng phƣơng pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lƣợng nhân viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên. - Phân phối trọng số: là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể đƣợc tích hợp với bất kỳ phƣơng pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phƣơng pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên đƣợc phân bố theo đƣờng phân phối chuẩn. * Các tiêu chuẩn tuyệt đối. Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối. Thành tích của nhân viên đƣợc đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau. Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi. - Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales):Đây là kỹ thuật đánh giá đƣợc sử dụng rộng rãi nhất. Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Những tiêu thức này đuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc.Ƣu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng nhƣ đƣợc ngƣời đánh giá chấp nhận. Nếu đƣợc xây dựng một cách chính xác, phƣơng pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phƣơng pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không đƣợc xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho ngƣời đánh giá - Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists):Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu ngƣời đánh giá 21 đánh dấu vào khỏan mục đặc trƣng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên đƣợc tổng hợp từ các tiêu thức đƣợc lựa chọn, phù hợp với nhân viên. - Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique):Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, ngƣời đánh giá phải ghi chép và lƣu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện đƣợc thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đƣợc sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi ngƣời đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện nhƣ thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết ngƣời thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phƣơng pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phƣơng pháp khách quan đƣợc mô tả ở trên. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phƣơng pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phƣơng pháp này, ngƣời quan sát phải tiến hành quan sát thƣờng xuyên cấp dƣới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát đƣợc - Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale BARS): Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, ngƣời đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, ngƣời đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. - Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale - BOSs) 22 Phƣơng pháp thang đo quan sát hành vi thực hiện tƣơng tự phƣơng pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình. Giá trị của phƣơng pháp BOS là khi tiếp cận phƣơng pháp này cho phép ngƣời đánh giá đóng vai trò một quan sát viên hơn là một ngƣời xét đoán. Bằng phƣơng pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên dễ dàng hơn. Nghiên cứu cho thấy rằng ngƣời đánh giá thích sử dụng phƣơng pháp này hơn phƣơng pháp BARS hay phƣơng pháp đánh giá đặc điểm tính cách vì những lý do sau:  Giữ đƣợc tính chất khách quan.  Phân biệt đƣợc ngƣời thực hiện công việc tốt hay kém.  Cung cấp sự phản hồi.  Xác định nhu cầu đào tạo c. Quản trị theo mục tiêu Phƣơng pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO). Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng một vài quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ ngƣời trọng tài phân xử qua vai trò của ngƣời cố vấn hay tƣ vấn. Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của ngƣời bàng quan thụ động sang vai trò của ngƣời tham dự tích cực. 23 Bƣớc 5A: Loại bỏ mục đích/ mục tiêu không thích hợp Bƣớc 1:Mục đích và mục tiêu của tổ chức Bƣớc 3A: Giám sát liệt kê mục đích và mục tiêucho cấp dƣới Bƣớc 4: Muc đích và mục tiêu đƣợc cả hai nhất trí tiêu Bƣớc 5B: Cung cấp Bƣớc 2:Mục đích và mục tiêu của bộ phận nguồn lực/ đầu vào Bƣớc 3A: Cấp dƣới đề nghịmục đích và mục tiêu Bƣớc 6: Đánh giá Bƣớc 5: Đánh giá thành tích tổ chức chuyển tiếp Bƣớc 6: Đánh giá cuối cùng Hình 1.3. Quản trị theo mục tiêu 1.2.4. Thời điểm đánh giá Khi tiến hành một quá trình đánh giá thành tích nhân viên, một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đặt ra là việc xác định thời điểm đánh giá khi nào là hoàn tất. Đó là việc xem xét, so sánh kết quả thực hiện công việc với yêu cầu đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định. Chúng ta phải tiến hành xác định thời điểm đánh giá vì nếu xác định thời điểm đánh giá không đúng sẽ không đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên. Tùy thuộc vào mục tiêu, phƣơng pháp đánh giá mà thời điểm tiến hành đánh giá sẽ khác nhau: có thể theo tháng, quý, 6 tháng hay định kỳ hằng năm. Nếu việc đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội điều chỉnh và giảm đi ý nghĩa của công tác đánh giá. 1.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá - Tự đánh giá: Thỉnh thoảng nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dƣờng nhƣ hợp lý rằng nhân viên là ngƣời đánh giá tốt nhất 24 cho thành tích của họ, đặc biệt trong trƣờng hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tƣợng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá. - Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dƣới là một phƣơng pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phƣơng pháp này và đây cũng chính là phƣơng pháp thƣờng đƣợc sử dụng tại Việt nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phƣơng pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chƣơng trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chƣơng trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ. - Cấp dưới: Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó đƣợc sử dụng trong một số trƣờng đại học. Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dƣới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao tiếp...Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều ngƣời lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên ngƣời đánh giá phải đƣợc đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc 25 biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên dễ có khuynh hƣớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dƣới để làm vừa lòng họ. - Đồng nghiệp: So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dƣới nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc. - Khách hàng đánh giá: Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức. Nhƣ là một ví dụ của khách hàng bên ngoài, nó sẽ khó khăn cho ngƣời chủ hoặc nhà quản trị của công ty dịch vụ làm sạch thảm để biết đƣợc liệu rằng dịch vụ có đƣợc thực hiện theo tiêu chuẩn của công ty và sự thoả mãn của khách hàng không nếu không có phản hồi từ khách hàng. Phản hồi này có thể đƣợc thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn thông thƣờng. - Đánh giá 3600: Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thành tích đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát và chính nhân viên... Phƣơng pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc- một phƣơng pháp mà xem xét mọi ngƣời ở mọi góc độ và khía cạnh... Một cách điển hình, đánh giá 3600 thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá 26 những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả đƣợc chọn lọc thông qua việc hƣớng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp. 1.2.6. Kết quả đánh giá Đánh giá nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng thực hiện việc đánh giá nhân viên thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau : + Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. + Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. + Đánh giá thành tích nhân viên nhằm phục vụ cho việc trả lƣơng, thăng chức, đào tạo, phát triển. Việc đánh giá thành tích nhân viên có những lợi ích tiêu biểu sau : + Truyền đạt những mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức đến từng phòng, ban và cá nhân nhân viên. + Nhân viên đƣợc thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việc của cá nhân họ. + Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạt những mục tiêu chiến lƣợc đã đặt ra. + Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên. + Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đã đề ra. 27 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.3.1. Bối cảnh bên ngoài a. Xã hội Trƣớc cách mạng tháng 8 năm 1945, khi thực dân Pháp xâm lƣợc và đặt ách thống trị trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam, ngƣời lao động là tầng lớp phải gánh chịu nhiều đau thƣơng nhất; họ bị xem nhƣ là một công cụ lao động, bị các thế lực ra sức vơ vét, bóc lột sức lao động một cách dã man. Vì vậy, đời sống của ngƣời lao động hết sức khó khăn, thậm chí là bần cùng và lầm than. Cách mạng tháng 8 năm 1945 thắng lợi đã mở ra một trang sử mới cho đời sống ngƣời lao động Việt Nam, họ đƣợc chăm lo về đời sống vật chất và tinh thần, đƣợc quyền có việc làm, đƣợc hƣởng chính sách lƣơng bổng và đãi ngộ phù hợp với sự nỗ lực làm việc của họ. Xu hƣớng này đã phản ánh một quan niệm về những gì đƣợc gọi là công bằng trong quan hệ lao động. Ngày nay, không ai có thể phủ nhận vai trò then chốt của ngƣời lao động trong sự nghiệp phát triển đất nƣớc. Từ năm 1994, nƣớc ta đã ban hành bộ luật Lao động nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của ngƣời lao động, đồng thời bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của ngƣời sử dụng lao động, tạo điều kiện cho mối quan hệ lao động đƣợc hài hoà và ổn định, góp phần phát huy trí sáng tạo và tài năng của ngƣời lao động trí óc và lao động chân tay, của ngƣời quản lý lao động, nhằm đạt năng suất, chất lƣợng và tiến bộ xã hội trong lao động, sản xuất, dịch vụ, hiệu quả trong sử dụng và quản lí lao động, góp phần công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc; vì sự nghiệp dân giàu, nƣớc mạnh, xã hội công bằng, văn minh. Đi cùng với sự phát triển của đất nƣớc, quan hệ lao động cũng đã đƣợc củng cố và phát triển đáng kể. Những ngƣời chủ doanh nghiệp đã nhìn nhận đúng đắn vai trò của ngƣời lao động trong việc tạo ra của cải và lợi nhuận 28 trong quá trình kinh doanh; vì vậy, họ không ngừng thay đổi các chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng, thăng tiến,… cho phù hợp với năng lực và mong muốn của ngƣời lao động. Tuy nhiên, đời sống ngày càng đƣợc nâng cao, nhu cầu và mong muốn của ngƣời lao động không chỉ dừng lại ở chuyện cái ăn, cái mặc, mà còn là nhu cầu đƣợc thể hiện năng lực và có đƣợc con đƣờng phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Trong khi đó, những doanh nghiệp luôn muốn tối thiểu hóa chi phí nhằm gia tăng tối đa lợi nhuận, nên họ vẫn chƣa đầu tƣ thích đáng vào các chiến lƣợc phát triển lâu dài cho ngƣời lao động. Do đó, quan hệ lao động vẫn chƣa đƣợc đảm bảo hài hòa, chƣa tạo đƣợc cơ hội để phát triển doanh nghiệp ở mức tối đa. b. Sự thay đổi của xu hướng quản trị nguồn nhân lực Chúng ta dễ dàng nhận thấy, trƣớc năm 1945, ngƣời lao động luôn bị xem là công cụ lao động, luôn bị hất hủi, rẻ rúng; nhƣng trong xã hội ngày nay, mặc dù nhà xƣởng, trang thiết bị và tài sản chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần có, thế nhƣng con ngƣời – nguồn nhân lực vẫn đƣợc xem là đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo cho sự sáng tạo trong mọi tổ chức. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức đó. Không có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới các mục tiêu của mình. Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, trƣớc sự biến động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi đƣợc đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đƣợc xem là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên,trên thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt 29 Nam hiện nay còn chƣa đƣợc đầu tƣ bài bản và gặp rất nhiều thách thức, khó khăn. Khó khăn, thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay trình độ kĩ thuật, mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả. Nguyên nhân của vấn đề này chủ yếu nảy sinh từ các vấn đề: - Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu cán bộ chuyên gia về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. - Nhận thức chƣa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con ngƣời và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp. - Chƣa xây dựng đƣợc mối quann hệ hài lòa giữa chủ doanh nghiệp và ngƣời lao động. - Nhiều doanh nghiệp chƣa chú trọng đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn. 1.3.2. Bối cảnh bên trong a. Văn hóa * Giới thiệu văn hóa, văn hóa tổ chức và vai trò của nó: Văn hoá là một phạm trù xã hội mang tính định tính, mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con ngƣời. Nó là sản phẩm của con ngƣời đƣợc tạo ra trong qua trình lao động (từ lao động trí óc đến lao động chân tay), đƣợc chi phối bởi môi trƣờng (môi tự nhiên và xã hội) xung quanh và tính cách của từng tộc ngƣời. Nhờ có văn hóa mà con ngƣời trở nên khác biệt so với các loài động vật khác; và do đƣợc chi phối bởi môi trƣờng xung quanh và tính cách tộc ngƣời nên văn hóa ở mỗi tộc ngƣời sẽ có những đặc trƣng riêng… Con ngƣời ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhƣng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. 30 Văn hoá tổ chức là một hệ thống các tập quán, thói quen, lối mòn trong suy nghĩ của các thành viên trong tổ chức. Hệ thống này chứa đựng các yếu tố dƣới dạng cơ bản và các giá trị. Các yếu tố cơ bản và các giá trị này dạy cho các thành viên mới của tổ chức cách để nhận thức, cảm nhận, suy nghĩ, hành xử và cách để đạt đƣợc các mong đợi khác trong tổ chức. Văn hóa tổ chức có 3 lớp, lớp ngoài cùng là hành vi biểu tƣợng, lớp ở giữa là các giá trị và lớp trong cùng là niểm tin. Văn hoá công ty là văn hóa tổ chức đặc biệt, bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó. Văn hoá bắt đầu với lãnh đạo, đƣợc củng cố với sự tích luỹ qua học hỏi của các thành viên tổ chức, và là một quyền lực có sức mạnh (mặc dù thƣờng là ngấm ngầm) quyết định hành vi của con ngƣời. Sức sống của văn hoá của một tổ chức sâu kín hơn những lời nói đƣợc sử dụng trong tuyên bố sứ mệnh của tổ chức. Văn hoá là một mạng lƣới những sự hiểu ngầm, những gianh giới, tiếng nói chung và những mong đợi về sự đóng góp đƣợc duy trì bởi các thành viên, vì vậy văn hoá tác động toàn diện đến tổ chức, không chỉ ở tầm ngắn hạn mà ở tầm dài hạn. Nếu một dân tộc, một quốc gia muốn trƣờng tồn phải có nền văn hoá mạnh thì văn hoá doanh nghiệp cũng không nằm ngoài phạm trù đó. Văn hóa doang nghiệp là tài sản vô hình cuả mọi tổ chức, là chất keo kết dính của toàn bộ hệ thống và là yếu tố vàng của thành công. Có ngƣời ví doanh nghiệp nhƣ chiếc máy tính và văn hóa công ty nhƣ hệ điều hành. Văn hóa công ty luôn đƣợc tích hợp trong mọi quyết định của tổ chức, luôn là cơ sở cho mọi hoạt động, hành vi. Đánh giá thành tích cũng vậy, đây có thể gọi là công cụ để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, cả hai đều có tác 31 động tƣơng hỗ qua lại lẫn nhau. Văn hóa tổ chức sẽ quyết định cơ sở, cách đánh giá thành tích, đông thời đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi, ứng xử của nhân viên tại nơi làm việc sao cho nhất quán, phù hợp với văn hóa. * Hiện trạng văn hóa tổ chức ở Việt Nam ảnh hưởng đến đánh giá thành tích: Ngƣời Việt Nam có truyền thống trƣớc hết là truyền thống của tâm lý duy tình. Cố kết đó làm con ngƣời trở nên lệ thuộc hơn, ít có sự độc lập- yếu tố quan trọng tạo nên bản lĩnh của con ngƣời và tổ chức, cộng đồng. Điều này làm cho con ngƣời trở nên thụ động, ít dám làm và cũng từ đó cũng không dám chịu trách nhiệm trƣớc cộng đồng và ngƣời khác. Khác với ngƣời Việt nói riêng và ngƣời Đông Á nói chung thƣờng nhấn mạnh yếu tố phụ thuộc lẫn nhau trong quan hệ giữa ngƣời với ngƣời thì con ngƣời trong văn hóa phƣơng Tây, thƣờng tự coi mình nhƣ những thực thể độc lập, họ luôn đề cao tính năng động, khả năng, năng suất làm việc. * Văn hóa ngân hàng Bắc Á, và ảnh hưởng của nó đến công tác đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là sự liên kết giữa thành tích và giá trị, văn hóa công ty. Vì vậy cần xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích đảm bảo mối quan hệ này. Hệ thống cần đảm bảo sẽ hƣớng các hành vi, hoạt động, ứng xử của mọi ngƣời nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức trong sự đồng thuận chấp nhận của nhân viên, sự nhất quán với văn hóa đồng thời giúp nâng tầm văn hóa lên mức cao hơn. Bắc Á luôn cố gắng duy trì phát triển 5 giá trị cốt lõi là:  Hƣớng đến kết quả.  Trách nhiệm.  Sáng tạo có giá trị gia tăng. 32  Thân thiện- đồng cảm.  Tinh thần phục vụ. Với phƣơng châm đội ngũ nhân viên là tài sản quý nhất.Từng giá trị cốt lõi đều hƣớng tới một mục tiêu chung, một niềm tin chung về sự phát triển thịnh vƣợng, bền vững của thƣơng hiệu Bắc Á. Bắc Á luôn cố gắng tạo một môi trƣờng làm việc năng động, tại đây mọi ngƣời có cơ hội khẳng định mình, cống hiến giá trị và tài năng. Bắc Á luôn đề cao giá trị con ngƣời, đề cao năng lực, mọi ngƣời luôn đƣợc đối xử công bằng, văn hóa ứng xử thân thiện cởi mở, mọi quan điểm, nhận xét hay ý kiến cá nhân đƣợc tôn trọng và xem xét. Văn hóa “tầng bề mặt” của Bắc Á tƣơng đối vững mạnh với cơ sở vật chất lớn, logo…. trong đó đồng phục công ty cũng là một điểm nhấn, mọi cá nhân đều phải mặc đồng phục khi đi làm, với bộ đồng phục chủ đạo là hai màu đen và vàng Bên cạnh đó Bắc Á luôn đề cao tính kỷ luật, với bảng nội quy đƣợc sự đồng thuận chấp nhận thực hiện trong công ty, mọi cá nhân đều phải thực hiện đúng và sẽ phải chịu hậu quả nếu thực hiện sai. Bắc Á thƣờng xuyên tổ chức các buổi hội thảo hay buổi giao lƣu trong đơn vị hay các chi nhánh… điều này đã góp phần vào việc tăng tình đoàn kết, cơ sở cho việc hiểu nhau hơn và trao dồi kinh nghiệm, kỹ năng. b. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức cũng tác động đáng kể đến công tác đánh giá thành tích. Thông qua sơ đồ tổ chức ta có thể biết đƣợc tổ chức thuộc vào loại cấu trúc gì, hình thức tổ chức cơ giới hay hữu cơ, dòng thông tin đƣợc dịch chuyển nhƣ thế nào, mối quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban, phạm vi điều hành cũng nhƣ quyền hạn điều hành,… từ đó, ta có thể xây dựng đƣợc một hệ thống đánh giá thành tích sát với tổ chức hơn. Cơ cấu tổ chức ảnh hƣởng đến việc chọn ngƣời 33 đánh giá là ai nằm ở vị trí nào trong cơ cấu tổ chức và có quan hệ gì đối với ngƣời đƣợc đánh giá hay cấu trúc thuộc vào loại cấu trúc theo chức năng hay theo sản phẩm,… việc này sẽ ảnh hƣởng đến các tiêu chuẩn đánh giá cũng phải tƣơng ứng đánh giá theo những tiêu chí liên quan. Ngân hàng Bắc Á đƣợc tổ chức theo cấu trúc chức năng, chú trọng tập trung đo lƣờng các kỹ năng chuyên môn, vì vậy tiến trình đánh giá cần dựa trên các kiến thức kỹ năng chuyên môn cần có của cá nhân để đánh giá họ, đồng thời hỗ trợ họ phát triển các kỹ năng chuyên môn của mình. Bên cạnh đó đối với cấu trúc theo chức năng này thì các phòng ban hầu nhƣ không có mối quan hệ, việc liên kết, hợp tác giữa các phòng ban là rất thấp, dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu của cả chi nhánh khó ăn khớp giữa các phòng ban nên hệ thống đánh giá thành tích nên chú ý đến các tiêu chí xây dựng mối quan hệ, hợp tác giữa các phòng ban, đánh giá ứng xử giao tiếp theo hƣớng hòa đồng, cởi mở, thân thiện. Ngân hàng Bắc Á hoạt động trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng nên vừa mang đặc điểm dịch vụ, vừa mang đặc điểm chế tạo, nên các tiêu chuẩn đánh giá phải vừa có các tiêu chuẩn kỹ thuật chuyên môn, vừa có các tiêu chuẩn đánh giá các kỹ năng, đồng thời mức độ chính thức hóa thấp hay các tiêu chuẩn cần có độ linh hoạt, không nên cứng nhắc. c. Các yếu tố do công việc quyết định * Chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên: Trong thời kì bùng nổ ngân hàng nhƣ hiện nay, khi mà sự chệnh lệch về số lƣợng sản phẩm giữa các ngân hàng ngày càng bị thu hẹp thì yếu tố chủ chốt cho sự cạnh tranh đã dần chuyển sang yếu tố về chất lƣợng dịch vụ của mỗi nhân viên. Bởi lẽ, khách hàng hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, không chỉ muốn đƣợc cung cấp dịch vụ ngân hàng đa dạng, mà còn mong muốn đƣợc hƣởng chất lƣợng dịch vụ từ mỗi nhân viên một cách tốt nhất, 34 hiện đại và chuyên nghiệp nhất. Không ít ngân hàng luôn cố gắng tạo ra một dịch vụ khách hàng chất lƣợng bằng cách yêu cầu nhân viên phải tuân theo những khuôn khổ, nguyên tắc cứng nhắc và dựa vào đó để đánh giá thành tích của họ; vì vậy, kết quả đánh giá thành tích sẽ không chính xác và lâu ngày vô hình chung nó làm giảm lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Nếu đã xác định chất lƣợng dịch vụ mỗi nhân viên là nhân tố then chốt tạo nên sự thành công, thì mỗi ngân hàng sẽ biết cách đem đến cho khách hàng của họ một dịch vụ thực sự nổi bật, ấn tƣợng với nhiều sáng kiến của nhân viên. Điều quan trọng nhất là nhân viên phải luôn đƣa ra những ý tƣởng mới trong phong cách phục vụ nhằm làm hài lòng khách hàng, bên cạnh đó căn cứ vào những góp ý chân thành và tích cực từ khách hàng để đƣa ra thêm nhiều cải tiến đem lại những trải nghiệm thực sự ấn tƣợng, có ý nghĩa đối với khách hàng. Ngân hàng Bắc Á đã rất khôn khéo khi tập trung phát triển chất lƣợng dịch vụ của mỗi nhân viên nhằm tạo ra một thế cạnh tranh đặc biệt trên thị trƣờng đầy khắc nghiệt đó. Ngân hàng Bắc Á luôn phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng, nhân tố này sẽ góp phần giúp cho việc đánh giá thành tích nhất quán với chiến lƣợc của tổ chức. Mặc khác, một khi đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Bắc Á nhận thức đƣợc tầm quan trọng của dịch vụ thì họ sẽ chủ động nỗ lực hết sức mình giúp tổ chức cung cấp những dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất cho khách hàng, vì vậy, việc đánh giá thành tích sẽ khách quan và công bằng hơn. * Kết quả kinh doanh của mỗi nhân viên: Kết quả kinh doanh của mỗi nhân viên góp phần tạo nên kết quả kinh doanh của tổng thể tổ chức. Tại các ngân hàng, kết quả kinh doanh của chuyên viên tín dụng đƣợc tính bằng số lƣợng khách hàng mới, số dƣ nợ cho 35 vay, mức tiền huy động đƣợc,… Hầu hết các ngân hàng luôn mong muốn mở rộng và phát triển với sự gia tăng vốn điều lệ, số lƣợng cổ đông và đối tác chiến lƣợc; vì vậy, kết quả kinh doanh của mỗi nhân viên càng giữ vai trò quan trọng và cần đƣợc đánh giá một cách chính xác. Tại Ngân hàng Bắc Á, việc lựa chọn kết quả kinh doanh làm một tiêu chí đánh giá thành tích làm việc của mỗi nhân viên sẽ giúp cho việc đánh giá thành tích đƣợc khả thi và độ tin cậy cao hơn; bởi lẽ, kết quả kinh doanh là một yếu tố định lƣợng, nó dễ dàng xác định đƣợc thông qua các số liệu tổng hợp, do vậy sẽ ít gây nhầm lẫn và dễ dàng đánh giá hơn. Hơn nữa, kết quả kinh doanh sẽ giúp những ngƣời đánh giá dễ dàng xác định đƣợc mức chênh lệch trong thành tích của những nhân viên giỏi và nhân viên kém, từ đó họ có thể đƣa ra những quyết định đúng đắn và phù hợp nhất, nhƣ: tƣởng thƣởng, thăng chức, đào tạo hay sa thải,… * Bảng mô tả công việc của mỗi nhân viên: Ngoài những yếu tố mang tính nền tảng cho công việc, mỗi vị trí còn có những yếu tố và năng lực cần thiết riêng tác động đến công tác đánh giá thành tích. Điều này thể hiện rõ qua bảng mô tả công việc cho từng vị trí (PHỤ LỤC 01) KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đem lại bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó. Đây thực sự là công tác mà các Ngân hàng TMCP cần thực hiện để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập với nền kinh tế thế giới. Điều này, đòi hỏi các nhà quản trị nhân thức sâu sắc đƣợc vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên, nắm bắt đƣợc những nguyên tắc cơ bản, những mấu chốt để có đƣợc một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả. 36 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á 2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG BẮC Á 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng a. Quá trình hình thành của Bắc Á Ngân hàng TMCP Bắc Á đƣợc thành lập năm 1994 theo quyết định của Thống đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, vốn góp cổ phần do các cổ đông có uy tín đóng góp, là một trong số các ngân hàng thƣơng mại cổ phần lớn có hoạt động kinh doanh lành mạnh và hiệu quả, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của Nghệ An nói riêng và cả nƣớc nói chung. Trụ sở chính của ngân hàng đƣợc đặt ở thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An với mạng lƣới hoạt động rộng khắp trên các tỉnh, thành phố kinh tế trọng điểm của cả nƣớc. Là thành viên chính thức của Hiệp hội Thanh toán Viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội các ngân hàng Việt Nam và Phòng thƣơng mại Công nghiệp Việt Nam. Ngân hàng TMCP Bắc Á hoạt động dựa trên 5 tôn chỉ Tiên phong – Chuyên nghiệp – Đáng tin cậy – Cải tiến không ngừng – Vì hạnh phúc đích thực. Giữ tâm sáng nhƣ sao, ngân hàng TMCP Bắc Á xây dựng chuẩn mực ngân hàng mới, kết hợp hài hòa giữa bản sắc truyền thống với tinh hoa tiêu chuẩn quốc tế, tạo ra sức mạnh tài chính cân bằng để cùng cả dân tộc hƣớng đến tƣơng lai thịnh vƣợng. Trụ sở:117 Quang Trung, Tp. Vinh, Nghệ An Giấy phép ĐKKD: 2900325526 do Sở Kế hoạch đầu tƣ tỉnh Nghệ An cấp Điện thoại: 038. 3844 277 37 Fax: 038. 3841 757 b. Tầm nhìn và sứ mệnh Sứ Mệnh: Ngân hàng Bắc Á tƣ vấn và phục vụ cho một thế hệ các doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra giá trị cốt lõi, mang lại giá trị đích thực cho cộng đồng và thân thiện với môi trƣờng. Tầm nhìn: “Ngân hàng Bắc Á kiên trì phấn đấu để luôn là một Ngân hàng giữ tâm sáng nhƣ sao, tạo ra một thế hệ khách hàng phát triển bền vững, đầu tƣ vào các lĩnh vực công nghệ cao hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn và an sinh xã hội nhƣ nông lâm ngƣ nghiệp, dƣợc liệu sạch, y tế và giáo dục….. Với tƣ duy vƣợt trội, tính tiên phong, chuyên nghiệp, cải tiến không ngừng, vì hạnh phúc đích thực của mỗi con ngƣời quyết tâm làm giàu chính đáng mang lại giá trị bền vững cho các nhà đầu tƣ và ấm no hạnh phúc cho cộng đồng. Trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 hoàn thành chuẩn mực hóa các tiêu chí của một ngân hàng có quy mô vừa phục vụ tƣ vấn các doanh nghiệp trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao trong nông nghiệp nông thôn và các nghành phụ trợ cho nông nghiệp nông thôn. Từ năm 2015 đến 2020 đƣa thế hệ các nhà đầu tƣ này lên một tầm cao mới hòa nhập với quốc tế.” c.Mục tiêu chiến lược Trong thời gian tới, ngân hàng Bắc Á tiếp tục tƣ vấn đầu tƣ cho tập đoàn TH thực hiện dự án Chăn nuôi bò sữa giai đoạn 2 tại tỉnh Nghệ An, đầu tƣ các dự án chăn nƣơi bò sữa mới tại các tỉnh Lâm Đồng, Đắc Lắc, Khánh Hòa, Thanh Hóa, Bắc Giang, Gia Lai và dự án sản xuất, chế biến dƣợc liệu sạch tại tỉnh Nghệ An, Đắc Lắc và Lâm Đồng,...tại hội nghị này một lần nữa xin khẳng định, ứng dụng công nghệ cao vào sản xuất nông nghiệp mang một sứ mệnh lịch sử quan trọng. Dƣới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà Nƣớc: “Trí tuệ Việt + Tài nguyên thiên nhiên Việt + công nghệ đầu cuối của thế giới” đồng hành cùng các doanh nghiệp có đủ “TÂM + TRÍ + LỰC” sẽ tạo ra một 38 cuộc cách mạng lớn trong nông nghiệp, góp phần không nhỏ vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Việc xác định đúng mục tiêu chiến lƣợc phát triển kinh doanh rõ ràng, phù hợp mang tính bền vững không những giúp cho Bắc Á vững vàng vƣợt qua các cuộc khủng hoảng, những biến động thăng trầm của nền kinh tế mà còn tạo cơ hội để ngân hàngtự hoàn thiện mình, từng bƣớc xây dựng thƣơng hiệu , khẳng định vị thế của mình trong hệ thống ngân hàng và trên thị trƣờng tài chính Việt Nam. Ngân hàng Bắc Á luôn lấy sự hiểu biết, đồng thuận, gắn kết, thƣơng yêu, giúp đỡ và chia sẻ làm nền tảng để xây văn hóa ứng sự doanh nghiệp, vì thế suốt 20 năm qua ngân hàng luôn là mái nhà chung, là tổ ấm tin cậy để toàn thể cán bộ nhân viên gửi gắm và hết lòng cống hiến vì sự nghiệp chung cũng nhƣ luôn đặt lợi ích của tập thể ngân hàng lên trên tất cả. Bằng đạo đức nghề nghiệp trong sáng, sự phục vụ tận tụy, tấm lòng thủy chung son sắt, tính tiên phong chuyên nghiệp, sản phẩm dịch vụ tiễn ích, công nghệ hiện đại ngân hàng Bắc Á không chỉ làm vừa lòng khách hàng mà thƣơng hiệu Ngân hàng Bắc Á luôn là địa chỉ tin cậy, yêu thƣơng , mến mộ của rất nhiều tầng lớp khách hàng. Những thành quả mà ngân hàng Bắc Á đạt đƣợc là niềm tự hào và là nguồn lực to lớn tiếp thêm sức mạnh để mọi thành viên vững vàng tiến bƣớc vào tƣơng lai. Định hƣớng phát triển của ngân hàng trong thời gian tới là hoàn thiện công việc tái cấu trúc ngân hàng trong công cuộc tái cấu trúc hệ thống tài chính ngân hàng theo sự chỉ đạo của Thủ tƣớng chính phủ và Thống đốc ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam, phát triển ngân hàng Bắc Á theo hƣớng đa năng hiện đại cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính ngân hàng với danh mục các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đa dạng, hệ thống công nghệ thông tin, CoreBanking hiện đại ngân hàng trực tuyến phát triển mạnh mang tính tự 39 động hóa cao để thƣơng hiệu Ngân hàng Bắc Á đƣợc mọi ngƣời tiêu dùng biết đến và tin tƣởng sử dụng , chú trọng nâng cao chất lƣợng các sản phẩm tƣ vấn đầu tƣ và thu xếp vốn đối với các dự án nông nghiệp, đặc biệt là các dự án nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao lên mộttầm cao mới. Hƣớng mọi hoạt động ngân hàng tới vì hạnh phúc cộng đồng và thân thiện với môi trƣờng dựa trên 5 giá trị cốt lõi mang tính khoa học, tiên tiến và nhân văn sau đây: + Tiên phong đƣa công nghệ cao vào sản xuất nông nghiệp, nông thôn. + Chuyên nghiệp để hòa nhập vào quốc tế + Đáng tin cậy và thân thiện với môi trƣờng + Cải tiến không ngừng để phát triển bền vững + Vì hạnh phúc đích thực của con ngƣời. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của BacABank Đà Nẵng Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng có trụ sở giao dịch tại 234 Nguyễn Văn Linh, Quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng, đƣợc thành lập theo quyết định số 721/2009/QĐ-HĐQT ngày 29/12/2009 của Hội đồng quản trị ngân hàng BacABank. Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng chỉ sau 3 năm khai trƣơng hoạt động tại thành phố Đà Nẵng. Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng đã có số lƣợng nhân viên làm việc gần 52 ngƣời với 73,31% có trình độ đại học và trên đại học, làm việc rất năng động và hiệu quả. Đây là thế mạnh để Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng nói riêng và Bắc Á nói chung có thể cạnh tranh và phát triển thành một ngân hàng có qui mô lớn, năng động, hiện đại và đa năng. Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng tập trung nhiệm vụ trọng tâm là triển khai mạnh mẽ việc cung ứng các dịch vụ, sản phẩm ngân hàng đang hƣớng đến các các dự án phát triển bền vững trong nông nhiệp. 40 * Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận tại Bắc Á CN Đà Nẵng Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng hoạt động kinh doanh theo qui chế của Bắc Á Hội sở và theo qui định của pháp luật nƣớc Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. Cũng nhƣ các ngân hàng, Ngân hàng Bắc Á có chức năng của một ngân hàng chuyên kinh doanh đồng Việt Nam và ngoại tệ, cụ thể nhƣ sau: - Tổ chức thực hiện tiếp nhận huy động vốn, cho vay trong khuôn khổ, điều lệ Ngân hàng Bắc Á, theo chính sách, chế độ của Nhà nƣớc. - Nhận tiền gửi thanh toán, tiết kiệm, phát hành kỳ phiếu. Ngoài ra, Ngân hàng Bắc Á còn thực hiện các nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nƣớc, bảo lãnh,… - Căn cứ thông báo của thị trƣờng ngoại tệ liên ngân hàng do ngân hàng Nhà nƣớc qui định để ấn định tỉ giá, kinh doanh ngoại tệ, mua bán các loại ngoại tệ có kì hạn và thục hiện các dịch vụ ngoại hối khác. - Đại diện cho Ngân hàng Bắc Á Đà Nẵng giải quyết các vấn đề liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của ngành tại địa bàn. - Xây dựng và phát triển hình ảnh ngân hàng TMCP Bắc Á tại thị tƣởng đầy tiềm năng Đà Nẵng 41 Giám đốc chi nhánh Phòng tác nghiệp Phòng Quan hệ khách hàng Trƣởng phòng Trƣởng phòng Bộ phận Ngân quỹ Bộ phận DVKH Tổ trƣởng NV Hỗ trợ tín dụng Phòng Hành chính Nhân viên hành chính Lái xe, bảo vệ, tạp vụ NV Quan hệ khách hàng Kiểm soát viên Nhân viên quỹ NV dịch vụ KH Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Ngân hàng Bắc Á – CN Đà Nẵng Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: Bộ phận tác nghiệp:Do là một chi nhánh nhỏ nên Ngân hàng TMCP Bắc Á CN Đà Nẵng bao gồm bộ phận dịch vụ khách hàng và ngân quỹ * Nhân viên dịch vụ khách hàng - Tiếp xúc, tƣ vấn, giới thiệu cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng - Giao dịch trực tiếp với khách hàng, thực hiện hạch toán các nghiệp vụ liên quan đến huy động, mua bán ngoại tệ, thanh toán trong nƣớc và quốc tế, tài khoản, nhận và chuyển tiền Western Union… - Chăm sóc khách hàng hiện tại. - Tiếp nhận và xử lý các ý kiến, phản ánh của khách hàng liên quan đến các sản phẩm của ngân hàng hoặc các vấn đề phát sinh trong quá trình khách 42 hàng đến giao dịch với ngân hàng - Tìm kiếm khách hàng tiềm năng và bán chéo các sản phẩm khác của Ngân hàng - Thực hiện các báo cáo liên quan đến quá trình tác nghiệp hàng ngày * Nhân viên ngân quỹ - Thực hiện thu/chi tiền mặt với khách hàng - Phân loại đóng gói các loại tiền, giấy tờ có giá theo đúng quy định - Thực hiện luận chuyển tiền giữa các đơn vị, tiếp quỹ, hoàn quỹ cho máy ATM - Hạch toán, tiếp quỹ, nhận quỹ trên phần mềm Corebanking - Sắp xếp, bảo quản an toàn tiền mặt, tài sản quý, ấn chỉ, giấy tờ có giá - Làm báo cáo định kỳ theo quy định - Thực hiện các dịch vụ tiền tệ, kho quỹ khác cho khách hàng. Bộ phận Quan hệ khách hàng: * Nhân viên quan hệ khách hàng - Trực tiếp thực hiện các dịch vụ huy động vốn, cho vay, thanh toán quốc tế và thẻ tín dụng. - Xem xét và đề nghị Ban giám đốc quyết định cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Trong suốt quá trình cho vay, nhân viên tín dụng có trách nhiệm giám sát việc sử dụng vốn vay và thu hồi nợ đúng thời hạn đã cam kết trong hợp đồng tín dụng. - Thực hiện các nghiệp vụ cầm cố, chiết khấu các chứng từ có giá trị nhƣ: tiết kiệm, trái phiếu chính phủ,… - Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh nội địa nhƣ: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thanh toán,…., thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế, chuyển tiền trong và ngoài nƣớc. Ngoài ra, bộ phận tín dụng còn phối hợp với các bộ phận khác trong phòng giao dịch để thực hiện các nghiệp vụ nhƣ: tƣ vấn thẩm định dự án 43 đầu tƣ, quản lí rủi ro,…. - Hƣớng dẫn khách hàng đi công chứng và làm thủ tục giải ngân cho khách hàng. - Hỗ trợ hồ sơ vay vốn của khách hàng. - Kiểm tra trƣớc, trong và sau khi cho vay khi có yêu cầu của Ban giám đốc. Mối quan hệ nội bộ: - Trƣởng bộ phận và trƣởng phòng trực tiếp chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của bộ phận mình phụ trách. - Trƣởng bộ phận và trƣởng phòng chỉ đạo trực tiếp cho bộ phận mình phụ trách theo sự ủy quyền của Ban lãnh đạo BacABank - Quản lí theo mô hình tập trung: Các nhân viên khi nhận nhiệm vụ đƣợc phân công phải thực hiện đúng nhƣ yêu cầu đã đề ra, tận tâm, tận lực với công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Khi hoàn thành công việc, các nhân viên phải có trách nhiệm báo cáo kết quả công việc để trƣởng bộ phận hoặc trƣởng phòng mình xem xét, đánh giá. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á 2.2.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá Nhằm hỗ trợ các cấp quản lý trong việc bình bầu và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua sự tự đánh giá cá nhân và bình bầu tại đơn vị, khối nhân sự Hội sở đã cung cấp biểu mẫu và hƣớng dẫn những tiêu chí đánh giá hiệu quả làm của CBNV. Công tác đánh giá tại Bắc Á chủ yếu phục vụ cho những mục tiêu sau: a. Đánh giá thành tích để thưởng cuối năm Đây đƣợc xem nhƣ mục tiêu chính trong đánh giá thành tích nhân viên. Đầu tiên mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá hiệu quả làm việc của mình trong năm, 44 ngƣời giám sát sẽ theo dõi và đôn đốc nhân viên hoàn thành bảng nhận xét theo mẫu có sẵn.Từng nhân viên sẽ phải tự tổng kết/Nhận xét và báo cáo ngắn gọn về số lƣợng công việc hoàn thành trong nămvà những đóng góp chính của cá nhân trong năm qua thông qua những yêu cầu công việc và hiệu quả, chất lƣợng công việc của bản thân và tự nhận xét những điểm nào vẫn còn chƣa tốt cần khắc phục để thực hiện công việc tốt hơn trong năm sau. Sau khi hoàn thành bảng tự nhận xét của mình, nhân viên đệ trình cho trƣởng phòng/ngƣời giám sát trực tiếp của mình, ngƣời giám sát trực tiếp nhận xét xếp loại nhân Mục đích của cuộc họp của Hội đồng xếp loại nhân viên là bàn bạc thống nhất xếp loại nhân viên một cách khách quan và công bình. Nhân viên sẽ đƣợc xếp loại nhƣ sau: - Cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Loại A - Cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ Loại B - Cá nhân hoàn thành nhiệm vụ Loại C - Cá nhân chƣa hoàn thành nhiệm vụ và có kỷ luật trong năm 2013 Loại D Sau đó, Ngƣời quản lý có trách nhiệm thông báo hiệu quả xếp loại cuối cùng đến nhân viên, sau khi nhận đƣợc bảng xếp loại cuối cùng từ Nhân sự, Ngƣời quản lý sắp xếp không gian và thời gian hợp lý để có cuộc họp với nhân viên để trao đổi hiệu quả xếp loại, khối lƣợng, chất lƣợng công việc đã hoàn thành trong năm và lƣu ý cần trao đổi mặt tốt cần phát huy hơn nữa cũng nhƣ những điểm chƣa tốt trong năm , cần phát triển và rút kinh nghiệm để có hiệu quả làm việc tốt hơn trong năm tới. Cũng căn cứ vào bảng xếp loại sẽ định ra mức thƣởng tƣơng ừng cho từng bậc, tiền thƣởng này sẽ đƣợc mỗi nhân viên ứng vào cuối năm với số tiền tƣơng ứng với bậc thƣởng thấp nhất, nếu những ai đƣợc xếp loại cao sẽ đƣợc hƣởng thêm vào cuối quý 1 của năm sau. 45 b. Đánh giá thành tích để quy hoạch, đề bạt cán bộ Thông qua việc đánh giá để khen thƣởng vào cuối mỗi năm đây cũng là căn cứ để nhà quản lý có thể đánh giá khả năng đáp ứng công việc của từng nhân viên có phù hợp hay không. Nếu nhân viên không phù hợp với công việc thì nhà quản lý có thể thảo luận và yêu cầu nhân viên chuyển sang một bộ phận khác phù hợp hơn. Tuy nhiên, trong việc đánh giá để làm cơ sở đề bạt thì vẫn còn bị xem nhẹ, theo ý kiến đề xuất của cấp trên mà không xuất phát từ yêu cầu thực tế công tác tại đơn vị. Công tác điều động luân chuyển cán bộ thƣờng ít đƣợc áp dụng rộng rãi trong môi trƣờng ngân hàng Bắc Á vì thƣờng hay ảnh hƣởng đến chỉ tiêu kinh doanh, gây xáo trộn trong tổ chức và không thuận lợi trong việc chăm sóc khách hàng. c. Đánh giá thành tích để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên Hiện tại, Bắc Á có phòng phát triển nguồn nhân lực trực thuộc khối quản trị nguồn lực chuyên về vấn đề tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nhân lực. Bắc Á có riêng một trung tâm đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Qua công tác đánh giá thành tích làm việc, nhà quản lý sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về khả năng làm việc của từng nhân viên Đồng thời nhân viên cũng nhận thấy đƣợc điểm mạnh và điểm yếu, những kiến thức và kỹ năng còn thiếu của bản thân. Từ đó, cấp quản lý và nhân viên có kế hoạch đào tạo, bổ sung kiến thức cho phù hợp với từng nhân viên và phù hợp với yêu cầu công việc. 2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Trong quy trình đánh giá và nhận xét hiệu quả làm việc, nhân viên và ngƣời giám sát trực tiếp, sẽ phải tham khảo và dựa trên 2 tiêu chí sau: Số lượng Công việc đã hoàn thành:Dựa trên tiêu chí/chỉ tiêu/hiệu quả kinh doanh đƣợc giao theo vị trí công việc của bản thân, và mong muốn của 46 tổ chức đối với nhân viên về mức độ hoàn thành công việc đƣợc giao + Chỉ tiêu chung: Là kế hoạch kinh doanh/chỉ tiêu đƣợc VP Hội sở/Ban điều hành giao từ đầu năm, Các đơn vị tự đánh giá dựa vào hiệu quả kinh doanh đƣợc giao từ đầu năm + Chỉ tiêu cá nhân: Là chỉ tiêu/kế hoạch cụ thể đƣợc Các Giám đốc đơn vị giao cho cá nhân từ đầu năm Hoàn thành công việc như thế nào: Thái độ, trách nhiệm và những kỹ năng đƣợc áp dụng nhƣthế nào khi thực hiện công việc, cách thực hiện công việc nhƣ thế nào có hiệu quả hay không?. Dựa vào 2 tiêu chí trên Bắc Á đã xây dựng đƣợc hệ thống đánh giá với từng tiêu chí cụ thể cho mỗi chức danh công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp quản lý đƣa ra những đánh giá đúng và chuẩn xác: a. Đối với cấp nhân viên(PHỤ LỤC 02) Đánh giá thành tích nhân viên dựa trên 3 tiêu chí: yêu cầu nhiệm vụ chuyên môn (chiếm tỷ trọng 60/110), phong cách chuyên nghiệp (chiếm tỷ trọng 40/110) và yếu tố vƣợt trội (chiếm tỷ trọng 10/110). Trong đó: - Yêu cầu nhiệm vụ chuyên môn gồm: + Hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao + Chấp hành, tuân thủ các chế độ, chính sách, quy trình, quy định của Nhà nƣớc và Ngân hàng về thực hiện nhiệm vụ chuyên môn. + Đạt đƣợc kết qủa đáng kể về tiếp thị khách hàng hoặc hoàn thành tốt những công việc chung khác mà không thuộc chức trách nhiệm vụ của mình. - Yêu cầu về phong cách chuyên nghiệp gồm: + Đoàn kết nội bộ, có tinh thần và tham gia ý kiến xây dựng tập thể, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp + Chấp hành, tuân thủ tốt về trang phục, phong cách giao tiếp, điện thoại … 47 + Có ý thức chấp hành nghiêm chỉnh sự phân công của lãnh đạo phòng, ban, đơn vị + Tuân thủ về thời gian làm việc, đi về đúng giờ, không ra ngoài làm việc riêng giữa giờ (ăn sáng, đi chợ, …) + Phong cách, thái độ giao dịch với khách hàng, đồng nghiệp văn minh, lịch sự. Không có trƣờng hợp bị kêu ca, phàn nàn + Tích cực tham gia, hƣởng ứng các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao, hoạt động công đoàn, tổ chức các ngày lễ trong năm … - Những chỉ tiêu công việc vƣợt trội gồm: + Có sáng kiến cải tiến chất lƣợng công việc +Đóng góp chính trong dự án thay đổi hệ thống (Core Banking, ..) thay đổi mô hình kinh doanh, sơ đồ tổ chức… + Có sáng kiến cải tiến dịch vụ khách hàng + Có sáng kiến tiết kiệm cho Ngân hàng + Nhận đƣợc thƣ khen ngợi của Khách hàng, của Ban giám đốc và Tổng giám Đốc + Đƣợc 100% đồng nghiệp bầu chọn xuất sắc. Có 4 cấp bậc để xem xét xếp loại kết quả làm việc nhân viên trong Hội đồng Loại A: Là cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc (Đạt 110 điểm tại cấp Chi nhánh) , hoặc hơn cả chỉ tiêu công việc yêu cầu về số lƣơng là mẫu hình tiêu chuẩn về cách hoàn thành công việc hiệu quả cho đồng nghiệp noi theo (chất lƣợng, hiệu quả và chuyên nghiệp). Loại B: Là cá nhân hoàn thành tốt số lƣợng công việc (tối thiểu từ 90 điểm trở lên) và đạt hiệu quả trong cách làm việc, hoàn thành tốt các tiêu chí công việc đƣợc giao/hoàn thành kế hoạch cá nhân đƣợc giao từ GĐ đơn vị. Tuy nhiên so với đồng nghiệp trong đơn vị có một số tiêu chí chƣa đạt tốt 48 bằng đồng nghiệp xuất sắc Loại C: Là cá nhân hoàn thành công việc và hiệu quả trong cách làm việc, hoàn thành tốt các tiêu chí công việc đề ra Loại D: Là cá nhân chƣa hoàn thành chỉ tiêu công việc, chƣa đạt yêu cầu công việc, theo công việc đƣợc giao từ ngƣời quản lý/lãnh đạo và có một số mặt cần phải cố gắng hơn nữa.Cá nhân nhận kỷ luật bằng nhiều hình thức (Cảnh cáo, bằng văn bản, vi phạm quy định của Ngân hàng ….) b. Đối với cấp quản lý.(PHỤ LỤC 03) Đánh giá thành tích đối với cấp quản lý dựa trên 02 tiêu chí là mục tiêu công việc, đánh giá kỹ năng liên quan đến công việc trong đó - Mục tiêu công việc gồm: + Lên kế hoạch kinh doanh hàng tuần + Công việc kiểm tra/ kiểm soát chứng từ + Ý thức chấp hành trong công việc + Công việc phát triển huy động vốn/ thẻ/ khách hàng + Triển khai các chƣơng trình chăm sóc khách hàng, Marketing + Mối quan hệ với các phòng ban khác - Đánh giá kỹ năng liên quan đến công việc gồm: + Sự tin cậy và trung thực, làm những điều thích hợp + Đa dạng và nhạy bén trong kinh doanh + Cải tiến và áp dụng chuyên môn/ kỹ năng/ kỹ thuật cao + Dũng cảm + Sự hài lòng của khách hàng + Phát triển nhân viên và nhóm làm việc + Kết nối với khách hàng Nhận thấy trong các nội dung đánh giá không đƣợc quy định “mức độ” yêu cầu phải đạt đƣợc là nhƣ thế nào nên rất khó đánh giá. Riêng đối với cấp 49 quản lý chỉ đƣa các tiêu chí mà không xác định đƣợc mức độ dành cho từng tiêu chí, chỉ dựa trên tự nhận xét chung mang tính chủ quan, cảm tính nhiều. Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc còn mang yếu tố “ chƣa cụ thể” nó không dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí mà áp dụng cho toàn bộ đối tƣợng nhân viên và cấp quản lý, không phù hợp với đa số công việc tại Ngân hàng. Do mục tiêu chủ yếu để sử dụng đánh giá thành tích để thƣởng vào cuối năm nên các tiêu chí đánh giá đƣa ra quá chú trọng đến kết quả hoàn thành công việc chiếm 60% trong tổng điểm và sử dụng nhiều các tiêu chí về các tố chất, năng lực, tiềm năng và các hành vi cụ thể liên quan đến công việc không thể định lƣợng đƣợc. 2.2.3. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên Với cách thức đánh giá dựa trênkết quả thực hiện công việc, ngay từ đầu năm ban giám đốc đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho cả năm dựa trên kết quákinh doanh của năm trƣớc và mục tiêu phát triển trong năm của Ngân hàng. Sau đó chỉ tiêu sẽ đƣợc phân bổ cho từng đơn vị, từng bộ phận. Ban giám đốc cùng trƣởng bộ phận phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho từng nhân viên trong bộ phận đó cho cả năm. Chỉ tiêu đƣợc phân bổ dựa trên kết quả công việc của năm trƣớc và gia tăng thêm 20-30%. Dựa vào mức chỉ tiêu đề ra, Hội sở sẽ xếp loại nhóm cho từng đơn vị kinh doanh để từ đó đƣa ra tỷ lệ xếp loại phù hợp Tỷ lệ xếp loại Đơn vị Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Loại A Tối đa 60% Tối đa 50% Tối đa 40% Loại B Tối đa 30% Tối đa 35% Tối đa 40% Loại C Tối thiểu 10% Tối thiểu 15% Tối thiểu 15% Loại D Không quy định Không quy định Không quy định 50 Nhóm 1: Đơn vị có thành tích và kết quả kinh doanh xuất sắc Nhóm 2: Đơn vị có thành tích và kết quả kinh doanh tốt Nhóm 3 : Các đơn vị còn lại Bên cạnh đó, việc áp dụng thêm cách thức thang điểm đánh giá giúp khắc phục những hạn chế của đánh giá dựa vào kêt quả thực hiện công việc. Vì kết quả thực hiện công việc không chỉ dựa vào chỉ tiêu kinh doanh mà còn dựa vào nhiều tiêu chí khác. Mỗi tiêu chí có một trọng số riêng để thể hiện tầm quan trọng của tiêu chítrong việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. 2.2.4.Thực trạng thời điểm đánh giá thành tích nhân viên Đối với công tác đánh giá tích làm cơ sở cho việc quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, điều động luân chuyển cán bộ đƣợc tiến hành vào quý 1 của năm sau năm đánh giá và thực hiện một lần trong năm. Vì vậy giữa 2 kỳ đánh giá là khá dài nên việc đánh giá đem lại hiệu quả không cao và vì nhân viên không thƣờng xuyên tự đánh giá việc hoàn thành công việc của mình nên khi đánh giá thƣờng không nhớ hết những ƣu, khuyết điểm của bản thân Cấp quản lý trực tiếp không có những đánh giá thƣờng xuyên và cũng không có những ghi chép tất cả những công việc của nhân viên là thực hiện tốt hay chƣa tốt mà chủ yếu là nhớ và dựa vào cảm tính 2.2.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Hiện nay, đối tƣợng đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng Bắc Á bao gồm Cán bộ nhân viên (CBNV) kết thúc thời gian thử việc và đang làm việc đến 31/12 bao gồm cả CBNV là ngƣời nƣớc ngoài và đang nghỉ sinh CBNV không làm việc vào thời điểm 31/12 (nghỉ không lƣơng, nghỉ ốm dài ngày, ...) nhƣng có thời gian làm việc thực tế trên 6 tháng Nhân viên tự đánh giá: Nhân viên tự đánh giá và cho điểm ghi kết quả vào bảng tự đánh giá. Đây chính là cơ sở để cấp quản lý tham khảo cho quả trình đánh giá của nhân viên 51 Đánh giá của cấp quản lý: Mối nhân viên để có một cấp quản lý trực tiếp và các cấp quản lý cao hơn. Để công tác đánh giá thành tích nhân viên đƣợc chính xác, cấp quản lý trực tiếp là ngƣời đánh giá và cấp quản lý cao hơn là ngƣời xét duyệt. 2.2.6. Thực trạng về kết quả đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng chƣa tổ chức đƣợc một buổi thảo luận về kết quả đánh giá giữa lãnh đạo và CBNV mà chỉ dừng lại là mở một Hội đồng xét duyệt giữa các cấp lãnh đạo không có tính công khai, minh bạch và mang cảm tính cá nhân, chủ nghĩa bình quân và không mang lại hiệu quả cao. 2.3. ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH HIỆN TẠI 2.3.1. Thành công Tuy còn nhiều hạn chế, nhƣng chƣơng trình đánh giá thành tích của Ngân hàng Bắc Á vẫn có nhiều ƣu điểm đáng lƣu ý. Về chương trình đánh giá: tập trung vào các hành vi và năng lực của mỗi nhân viên, thiết lập các mục tiêu và định hƣớng cho mỗi nhân viên phát triển theo mục tiêu của doanh nghiệp. Ngân hàng Bắc Á để mỗi nhân viên tự đánh giá thành tích của mình nhằm giúp cho nhân viên nhận thức đƣợc những khía cạnh và tiêu chí mà Ngân hàng Bắc Á xem là cần thiết cho nhân viên và mong muốn nhân viên tự rèn luyện và trau dồi thêm. Về các tiêu chí đánh giá: khái quát hết đƣợc các khía cạnh quan trọng của hành vi và kết quả cần thiết cho công việc. Các tiêu chí đƣợc phân chia rõ ràng, trong mỗi tiêu chí lại bao gồm các yếu tố nhỏ, cụ thể hóa các tiêu chí đó, giúp ngƣời đánh giá dễ dàng hiểu đúng ý nghĩa của mối tiêu chí. Đặc biệt, trong tiêu chí đánh giá khả năng làm việc, Ngân hàng Bắc Á đã sử dụng các định nghĩa để định nghĩa rõ ràng từng yếu tố đánh giá. Về người đánh giá: Đa số nhân viên tại Ngân hàng Bắc Á là đội ngũ trẻ 52 (chiếm 76% trong tổng số nhân viên) nên họ dễ dàng chấp nhận thử thách và ham học hỏi; do đó, việc đào tạo đội ngũ nhân viên để giảm thiểu các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích là điều hoàn toàn có thể làm đƣợc và tƣơng đối dễ thực hiện. Về cơ sở dữ liệu lưu trữ kết quả đánh giá thành tích của nhân viên: Hiện tại, Ngân hàng Bắc Á đã có sẵn phần mềm lƣu trữ; thông tin lƣu trữ tuy còn khá sơ sài và không đầy đủ nhƣng vẫn có thể đầu tƣ và nâng cấp thêm. 2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế Mới chỉ 3 năm hoạt động tại thành phố Đà Nẵng, một thị trƣờng có mức độ cạnh tranh tƣơng đối cao thì việc áp dụng nhiều chiến lƣợc phát triển nhân viên để có đƣợc sự khác biệt và phát triển bền vững là điều cần có. Tuy nhiên, cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác, quá trình áp dụng các chiến lƣợc này cũng còn nhiều vấn đề phải vƣợt qua. Mặc dù các nhà quản trị đều thấy đƣợc tầm quan trọng của nhân viên và đánh giá thành tích nhân viên, nhƣng hầu nhƣ đều đang trong giai đoạn thử nghiệm thực hiện. Các hoạt động về đánh giá thành tích nhân viên của Ngân hàng Bắc Á vẫn chƣa đƣợc thực hiện một cách chính xác và bài bản. Một cách tổng quát thì ngân hàng vẫn chƣa đầu tƣ nhiều vào việc đánh giá thành tích nhân viên, chỉ đơn thuần là một thủ tục cần có vào mỗi năm. Chính vì vậy, nhân viên vẫn chƣa thấy đƣợc tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích, nhiều nhân viên cho điểm vào các tiêu chí một cách tự phát, không đúng với thực tế và không phù hợp với khả năng, thành tích thực sự của họ. Điều này dễ dàng dẫn đến sự ảo tƣởng về thành tích của mỗi nhân viên, khiến cho nhân viên không tự cố gắng, trau dồi thành tích và phát triển bản thân, từ đó dễ dàng dẫn đến việc mất động lực làm việc trong nhân viên, làm cho Ngân hàng Bắc Á khó mà phát triển mạnh mẽ đƣợc. Nếu trên thị trƣờng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh ngang tầm với Ngân hàng Bắc Á thì chắc chắn ngân hàng sẽ gặp rất nhiều khó khăn. 53 Do những yếu tố trên, Bắc Á hiện tại vẫn chƣa có cách thức, đƣờng lối cụ thể, rõ ràng và định hƣớng đúng đắn về đánh giá thành tích nhân viên. Cụ thể nhƣ sau: Về việc đề ra chương trình đánh giá thành tích nhân viên: chƣa đề ra chƣơng trình đánh giá thành tích cụ thể, phù hợp với khả năng của nhân viên, với ý nghĩa giúp nhân viên cố gắng hết sức để đóng góp cho ngân hàng. Hiện tại, Bắc Á sử dụng phƣơng pháp tự nhân viên đánh giá và cấp trên đánh giá; điều này dễ tạo nên cái nhìn phiếm diện và dễ mắc các lỗi trong khi đánh giá, làm cho kết quả đánh giá thành tích của nhân viên phản ánh sai thực tế. Về các tiêu chí đánh giá: chƣa có sự bàn bạc, đồng thuận và nhất trí giữa các nhà quản trị và nhân viên trong việc đƣa ra các tiêu chí đánh giá. Các chỉ tiêu đánh giá ở Bắc Á hiện tại đã cụ thể, rõ ràng, nhƣ: huy động cần đạt đƣợc 200 tỉ đồng, dƣ nợ cho vay đến ngày 31/12/2015 đạt 100 tỉ đồng,… ; tuy nhiên, sự cụ thể, rõ ràng này đôi lúc sẽ tạo ra áp lực cho nhân viên, đặc biệt là những nhân viên thƣờng xuyên không đạt đƣợc các chỉ tiêu đó. Trong hầu hết các tiêu chí, Bắc Á đều sử dụng phƣơng pháp cho điểm, điều này sẽ rất khó cho nhân viên tính toán đƣợc chính xác bao nhiêu điểm họ đã thực hiện đƣợc, từ đó sẽ làm cho kết quả đánh giá dễ bị nhiễu. Hơn nữa, Bắc Á sử dụng một bảng đánh giá thành tích gồm các tiêu chí giống nhau cho tất cả các vị trí nên không thể nêu bật lên đƣợc những trách nhiệm và vai trò đặc thù của từng vị trí, từ đó doanh nghiệp không thể đánh giá chính xác nhân viên đã thực hiện tốt vai trò và trách nhiệm của họ tại vị trí nào đó hay chƣa. Về người đánh giá: Hiện tại, những ngƣời liên quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên gồm: chính nhân viên và những ngƣời quản lí trực tiếp của họ, nhƣng tất cả đều chƣa đƣợc đào tạo, huấn luyện bài bản về cách thức đánh giá. Đặc thù công việc của nghề ngân hàng là thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên khách hàng là những ngƣời sẽ có cái nhìn 54 và sự đánh giá tƣơng đối khách quan về thành tích của nhân viên, nhƣng hiện tại Bắc Á đang bỏ qua nhóm ngƣời đánh giá này. Về việc phản hồi kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá tại Ngân hàng Bắc Á chƣa đƣợc truyền thông đến nhân viên để nhân viên biết đƣợc thành tích thực sự của họ là nhƣ thế nào. Hầu hết các nhân viên tại Bắc Á đều không biết mục đích của việc đánh giá thành tích hằng năm và kết quả đánh giá đó sẽ đƣợc sử dụng nhƣ thế nào. Công nghệ, cơ sở dữ liệu lưu trữ kết quả đánh giá thành tích nhân viên: Hiện tại, các thông tin về thành tích của nhân viên tại Ngân hàng Bắc Á đƣợc cập nhật còn khá sơ sài và không đầy đủ. Mặc dù trong bản đánh giá thành tích, Ngân hàng Bắc Á đã đánh giá theo từng tiêu chí và chỉ tiêu cụ thể, nhƣng chỉ có kết quả tổng của từng tiêu chí mới đƣợc lƣu trữ. Do đó, nhà quản trị cấp cao không thể theo dõi, quan sát đƣợc cụ thể, chi tiết và sự tiến bộ của nhân viên. Các hoạt động đánh giá thành tích và hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của Ngân hàng Bắc Á còn ở mức tƣơng đối thấp và nó chỉ mang tính hình thức, chƣa có một chƣơng trình bài bản và chuyên nghiệp. Do đo, những hiệu quả mang lại từ việc đánh giá thành tích không cao, làm tốn kém chi phí tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Quan thực trạng đánh giá thành tích nhân viên nhƣ hiện nay nhận thấy đây là công tác mang tính hình thức không khuyến khích nhân viên cải thiện thành tích, phát huy năng lực nhằm phát triển công việc, góp sức đạt các mục tiêu của ngân hàng. Do vậy trong bối cảnh kinh doanh ngày càng cạnh tranh, để đáp ứng đƣợc mục tiêu chiến lƣợc trong hoạt động kinh doanh tiền tệ, đòi hỏi Bắc Á cần có những phƣơng hƣớng, biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên để tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đƣợc xem là cốt lõi của doanh nghiệp hiện nay. 55 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. NHỮNG CĂN CỨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG 3.1.1. Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian tới Ngân hàng Bắc Á kiên trì phấn đấu để luôn là một Ngân hàng giữ tâm sáng nhƣ sao, tạo ra một thế hệ khách hàng phát triển bền vững, đầu tƣ vào các lĩnh vực công nghệ cao hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn và an sinh xã hội nhƣ nông lâm ngƣ nghiệp, dƣợc liệu sạch, y tế và giáo dục….. Với tƣ duy vƣợt trội, tính tiên phong, chuyên nghiệp, cải tiến không ngừng, vì hạnh phúc đích thực của mỗi con ngƣời quyết tâm làm giàu chính đáng mang lại giá trị bền vững cho các nhà đầu tƣ và ấm no hạnh phúc cho cộng đồng. Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 hoàn thành chuẩn mực hóa các tiêu chí của một ngân hàng có quy mô vừa phục vụ tƣ vấn các doanh nghiệp trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao trong nông nghiệp nông thôn và các nghành phụ trợ cho nông nghiệp nông thôn. Từ năm 2020 đến 2025 đƣa thế hệ các nhà đầu tƣ này lên một tầm cao mới hòa nhập với quốc tế.” 3.1.2. Căn cứ vào định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng trong thời gian tới Năm 2015 là năm cuối – năm của đích hoàn thành Đề án phát triển đến năm 2015 do Ngân hàng nhà nƣớc phê duyệt và hoàn thành giai đoạn phát triển năm 2011-2015, chuẩn bị cho kế hoạch phát triển giai đoạn 2016-2020. Do đó, Ban điều hành cùng toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng phải nổ lực 56 hết mình, quyêt tâm cao hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Mục tiêu đến năm 2015 và giai đoạn tiếp theo là Ngân hàng Bắc Á phát triển theo hƣớng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả vững chắc có khả năng cạnh tranh lớn dựa trên nền tăng công nghệ, quản trị ngân hàng tiên tiến phù hợp với thông lệ, chuẩn mực Việt Nam và quốc tế về hoạt động ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về dịch vụ tài chính, ngân hàng của nền kinh tế. Bắc Á Bank là ngân hàng tiên phong trong đầu tƣ, cho vay, tƣ vấn đối với nhóm khách hàng thuộc các ngành nghề áp dụng công nghệ cao trong sản xuất nông – lâm – ngƣ nghiệp và các ngành sản xuất – chế biến công nghiệp phụ trợ, dƣợc liệu, y tế và giáo dục Vì vậy để đáp ứng đƣợc các định hƣớng trên Bắc Á cần đẩy mạnh thực hiện tái cơ cấu nhân sự, xây dựng, đổi mới và hoàn thiện các chính sách nguồn nhân lực. Công tác phát triển nguồn nhân lực phải đi đôi với công tác đào tạo, đào tạo lại nhằm nâng cao chất lƣợng cán bộ nhân viên. Xây dựng chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng của cá nhân, tập thể phải gắn kết với kết quả kinh doanh để thúc đẩy tăng hiệu quả kinh doanh 3.1.3. Căn cứ vào những tiêu chuẩn cần có cho một chƣơng trình đánh giá thành tích Cũng nhƣ nhiều ngân hàng khác, hiện tại Bắc Á vẫn đang sử dụng các tiêu chuẩn truyền thống để xây dựng chƣơng trình đánh giá thành tích cho mình nhƣ: độ tin cậy, độ nhạy, mức độ giảm thiểu sai sót và tính khả thi. Tuy nhiên, tại Bắc Á, những tiêu chuẩn này còn chung chung, mới chỉ mang tính định nghĩa lí thuyết. Cho đến nay, công tác đánh giá thành tích vẫn đang đƣợc triển khai, nhƣng chƣa có sự đầu tƣ thích đáng. Chính vì vậy, nếu xây dựng đƣợc những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể thì Bắc Á mới có thể thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên hiệu quả hơn, từ đó sẽ tạo đƣợc sức mạnh nội bộ vững vàng hơn. 57 a. Độ tin cậy Hiện tại Bắc Á đang dừng lại ở mức độ nhân viên tự đánh giá thành tích của họ và sau đó trình lên cấp quản lí trực tiếp của họ để xem xét. Nhƣ vậy, việc mở rộng phạm vi những ngƣời liên quan đến quá trình đánh giá thành tích là điều cần thiết để đạt đƣợc tiêu chuẩn này. Ví dụ: Đối với vị trí trƣởng phòng, Bắc Á có thể sử dụng phƣơng pháp phản hồi 3600để đánh giá thành tích nhân viên. Trong phƣơng pháp này, thành tích của nhân viên sẽ đƣợc cấp dƣới, đồng nghiệp tại vị trí tƣơng đƣơng, khách hàng và cấp trên trực tiếp (Giám đốc) của nhân viên đó đánh giá. Còn đối với vị trí chuyên viên Quan hệ khách hàng, Bắc Á có thể sử dụng phƣơng pháp phản hồi 1800để thực hiên công tác đánhgiá thành tích tại ngân hàng mình. Theo đó, thành tích của mỗi một nhân viên sẽ đƣợc chính nhân viên đó tự đánh giá, đồng thời ngƣời quản lí trực tiếp (Trƣởng phòng quan hệ khách hàng), đồng nghiệp và khách hàng của nhân viên đó sẽ trực tiếp tham gia vào công tác đánhh giá thành tích của nhân viên đó. Nghề tín dụng đƣợc đặc trƣng bởi việc thƣờng xuyên gặp gỡ, trao đổi, tiếp xúc trực tiếp với các nhóm khách hàng khác nhau. Vì vậy, khách hàng là những ngƣời đánh giá hành vi, thái độ và chất lƣợng dịch vụ của mỗi nhân viên là tƣơng đối chính xác. Khi sử dụng phƣơng pháp phản hồi 3600 và 1800 này, Bắc Á sẽ có đƣợc nhiều nguồn đánh giá cho mỗi nhân viên, do đó kết quả đánh giá sẽ có độ tin cậy cao hơn. b. Độ nhạy Bắc Á đang xây dựng một chƣơng trình đánh giá chung cho tất cả nhân viên ở mọi vị trí, điều này gây nên không ít bất cập trong công tác đánh giá thành tích. Do vậy, Bắc Á cần phân tích những trách nhiệm, vai trò và đặc điểm cần thiết cho từng vị trí để xây dựng đƣợc bản đánh giá thành tích hiệu quả. Ví dụ: Đối với vị trí Trƣởng phòng Quan hệ khách hàng, Bắc Á nên có tiêu chí đánh giá nhƣ: hỗ trợ, hƣớng dẫn bộ phận Quan hệ khách hàng thực 58 hiện quan hệ, giới thiệu và bán các sản phẩm cho khách hàng; xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngắn hạn cho bộ phận Quan hệ khách hàng;…. Đối với vị trí Chuyên viên Quan hệ khách hàng doanh nghiệp, Bắc Á nên đánh giá dựa vào những tiêu chí: lƣợng tiền huy động đƣợc từ khách hàng là doanh nghiệp; số lƣợng khách hàng doanh nghiệp phát triển đƣợc trong năm đánh giá;…. Đối với vị trí Chuyên viên Quan hệ khách hàng cá nhân, Bắc Á nên dùng các tiêu chí nhƣ: số lƣợng tiền huy động đƣợc từ khách hàng cá nhân; số lƣợng khách hàng cá nhân phát triển đƣợc trong năm đánh giá; dƣ nợ cho khách hàng cá nhân vay trong năm đánh giá là bao nhiêu;…. Nếu làm đƣợc nhƣ vậy, chỉ cần dựa vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên, các nhà quản trị của Bắc Á sẽ dễ dàng phân biệt đƣợc vị trí làm việc của từng nhân viên. Hơn nữa, từng yếu tố trong mỗi tiêu chí nên có thang đo thích hợp để dễ dàng phân biệt giữa nhân viên có khả năng làm việc tốt với nhân viên có khả năng làm việc kém trong từng tiêu chí cụ thể, tạo điều kiện thuận lợi cho các chính sách nhân sự hay đào tạo nhân viên sau này. c. Mức độ giảm thiểu rủi ro Những ngƣời liên quan đến quá trình đánh giá thành tích hiện tại của Bắc Á đều chƣa đƣợc tập huấn, đào tạo bài bản; do vậy, tỉ lệ mắc các lỗi trong quá trình đánh giá là khá cao. Bắc Á có thể khắc phục nhƣợc điểm này bằng cách tổ chức các hội thảo, các buổi họp nội bộ nhằm thảo luận và đi đến việc thống nhất một cách đánh giá chung. Đồng thời xây dựng một hệ thống kiểm tra thât chính xác và khách quan các kết quả đánh giá thành tích. Ngoài ra, Bắc Á còn có thể thuê những chuyên gia trong lĩnh vực đánh giá thành tích nhân viên về doanh nghiệp mình để trao đổi, chia sẻ những nguyên tắc, kinh nghiệm trong công tác đánh giá thành tích. d. Tính khả thi Những tiêu chí đánh giá thành tích của Bắc Á hiện tại đã cụ thể và 59 mang tính định lƣợng rõ ràng. Tuy nhiên, sẽ có những thời kì mà nền kinh tế gặp khó khăn, biến động hay xuất hiện những yếu tố khách quan làm giảm nhu cầu sử dụng các dịch vụ tín dụng thì các chỉ tiêu định lƣợng đó đƣợc đƣa ra trong bảng đánh giá thành tích sẽ không còn phù hợp. Nó vƣợt quá khả năng của mỗi nhân viên, khiến cho việc đánhgiá thành tích gặp khó khăn. Điều này lí giải rằng: các chỉ tiêu định lƣợng đƣợc dựa ra đánh giá nên phù hợp với từng thời kì, từng giai đoạn đánh giá nhất định để dễ dàng phản ánh đúng năng lực của nhân viên. 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG 3.2.1. Hoàn thiện các mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Để những giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng đạt hiệu quả cao, lãnh đạo ngân hàng cần có nhìn nhận đúng đắn tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên. Ngân hàng cần xây dựng mục tiêu, định hƣớng công tác đánh giá thành tích nhân viên theo xu hƣớng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng phù hợp với tình hình kinh doanh mới. Các mục tiêu cụ thể của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng đƣợc xác định: -Đánh giá đƣợc khả năng làm việc và thái độ làm việc của nhân viên trong quá khứ và hiện tại và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong tƣơng lai - Ngoài đánh giá thành tích nhân viên để khen thƣởng vào cuối mỗi năm, thiết nghĩ cần phải dựa vào kết quả đánh giá này làm một lô trình tăng lƣơng cụ thể để nhân viên dựa vào đó làm động lực cống hiến cho ngân hàng và thấy đƣợc tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên. Đây cũng là chiến lƣợc tạo nguồn lực nhân sự vững mạnh nhằm phát triển theo 60 đúng chiến lƣơc Ngân hàng đã đề ra. - Việc đánh giá thành tích nhân viên phải đánh giả đƣợc năng lực và khả năng của từng nhân viên để xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ nguồn chuẩn bị cho những thay đổi và thuyên chuyển trong tƣơng lai 3.2.2. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá - Bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc nhằm xác định, chức năng và nhiệm vụ của từng nhân viên, các tiêu chuẩn năng lực nhân viên cần có đáp ứng nhu cầu của công việc.Đây là căn cứ quan trọng không chỉ đánh giá thành tích nhân viên mà còn phục vụ cho các chức năng khác của Quản trị nguồn nhân lực - Xác định mục tiêu kinh doanh cho từng nhân viên dựa vào mục tiêu kinh doanh chung của từng đơn vị nhằm lƣợng hóa các tiêu chí đánh giá chủ yếu là các tiêu chí kết quả thực hiện công việc là cơ sở kết nối thành tích nhân viên với mục tiêu của đơn vị b. Xác định các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cho từng vị trí * Trưởng phòng, Trưởng bộ phận + Theo khả năng làm việc:Khả năng làm việc là năng lực chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó và đƣợc sử dụng để giải quyết những tình huống phát sinh trong công việc - Có kiến thức nghề nghiệp chuyên môn: Có kiến thức cơ bản về luật Ngân hàng Nhà Nƣớc, luật các tổ chức tin dụng, luật dân sự và các quy định Pháp luật liên quan - Hiểu biết và nắm rõ về các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng - Nắm vững các nghiệp vụ và dịch vụ thanh toán của Ngân hàng + Mức 1 (rất thấp): không có kiến thức gì về ngân hàng hay các quy 61 định có liên quan. + Mức 2 (thấp): chỉ có một số kiến thức sơ sài về ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, không thể áp dụng tốt kiến thức cho công việc. + Mức 3 (trung bình): có đƣợc một số kiến thức căn bản về chuyên môn, có thể áp dụng và giúp thực hiện công việc nhƣng chƣa thật hữu ích góp phần 55-70% vào công việc. + Mức 4 (cao): nắm đầy đủ các nghiệp vụ chuyên môn, cũng nhƣ các quy định bổ sung, áp dụng tốt trong việc, đem lại kết quả tốt, góp 70-85% vào công việc. + Mức 5 (rất cao): hiểu và nắm rõ chuyên môn, hoạt động của ngân hàng, luôn hoàn thành công việc sử dụng hữu ích trên 85% kiến thức vào công việc - Hoàn thành công việc, mục tiêu đúng thời hạn:Là khả năng thực hiện hết trách nhiệm và hòan thành tốt công việc đƣợc giao của cá nhân lẫn phòng ban cả về số lƣơng và thời hạn theo mong muốn của cấp trên. + Mức 1 (không bao giờ): không bao giờ hoàn thành công việc đúng thời hạn, mục tiêu không đạt đƣợc. + Mức 2 (hiếm khi): hiếm khi hoàn thành công việc đúng thời hạn yêu cấu đạt 20%- 45 % số lần. + Mức 3 (thỉnh thoảng): thỉnh thoảng hoàn thành công việc đúng thời hạn đạt 45-75% số lần. + Mức 4 (thƣờng xuyên): thƣờng xuyên hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn đạt 75-85% số lần. + Mức 5 (hầu nhƣ luôn luôn): luôn đạt trên 90% số lần, có thể trƣớc hạn, chất lƣợng đath 100%. - Tính chính xác và chất lượng công việc: Không xảy ra sai phạm trong công việc, tuân thủ đúng các quy trình, quy định của Bắc Á.. Kết quả công 62 việc đáng tin cậy và đạt tiêu chuẩn nhƣ đã đề ra. + Mức 1(rất thấp): không đảm bảo đúng và đủ theo yêu cầu. Gây ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động tổ chức. + Mức 2 (thấp): chất lƣợng công việc hoàn thành với mức chính xác thấp từ 30-50% độ tin cậy, có thể gây khó khăn cản trở trong hoạt động chung. + Mức 3 (trung bình): chất đƣợc công việc đạt mức trung bình, với mức chính xác vừa từ 50-70%, không gây ảnh hƣởng đến các hoạt động khác. + Mức 4 (cao): chất lƣợng và độ chính xác của công việc là cao độ tin cậy từ 70- 95%, không có sai sót, đảm bảo đúng hoạt động, không ảnh hƣởng đến các công việc khác. + Mức 5 (rất cao): công việc đƣợc hoàn thành chính xác trên 90% đảm bảo chất lƣợng, mang đến những ảnh hƣởng tích cực đến công việc chung. - Giám sát và phát triển nhân viên: Phân bổ tốt công việc cho nhân viên, hứơng dẫn khi cần thiết, khuyến khích nhân viên làm việc để có thể đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra, luôn có kế hoạch theo dõi hoạt động nhân viên đầy đủ nhất từ đó có những quyết định kịp thời. + Mức 1(rất thấp): để nhân viên tự làm tự thực hiện không quan tâm nhắc nhở… đến nhân viên, gây trạng thái lộn xộn trong công việc. + Mức 2 (thấp): không giao việc phù hợp với nhân viên, chỉ dẫn sơ sài từ đó giao việc để nhân viên làm mà không giám sát, không tạo điều kiện nhân viên phát triển. + Mức 3 (trung bình): có xem xét và giao việc cho nhân viên nhƣng ít chỉ dẫn, không giám sát, theo dõi để họ làm, ít tạo điều kiện nhân viên phát triển. + Mức 4 (cao): giao việc cho nhân viên, có theo dõi, giám sát và điều chỉnh phù hợp, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. 63 + Mức 5 (rất cao): theo dõi, giám sát, giao đúng ngƣời đúng việc, bên cạnh đó luôn tạo điều kiện cơ hội để nhân viên phát triển và khẳng định - Khả năng chịu áp lực, quản lý thời gian và stress: Có khả năng quản lý công việc hiệu quả, sắp xếp công việc, lên kế hoạch làm việc một cách khoa học, biết cách cân bằng giữa công việc và cuộc sống, nhƣng vẫn không để công việc ùn tắc và gián đoạn mà đảm bảo đúng hạn và đúng yêu cầu. + Mức 1 (rất thấp): không biết cách sắp xếp công việc, làm việc theo ngẫu hứng, khả năng chịu áp lực, làm nhiều việc khác nhau không có gây ảnh hƣởng rất xấu đến hiệu quả công việc. + Mức 2 (thấp): sắp xếp công việc không logic và hiệu quả, không cân bằng giữa công việc và cuộc sống nên vẫn cảm thấp áp lức và stress, gây ảnh hƣởng không tốt đến hiệu quả công việc. + Mức 3 (trung bình): biết sắp xếp công việc tƣơng đối phù hợp, lên kế hoạch hành động cho các công việc khác nhau đƣợc kết quả dù không ảnh hƣởng xấu đến công việc nhƣng phát huy dƣợc điểm tốt. + Mức 4 (cao): biết phân chia, sắp xếp công việc hợp lý, quản lý thời gian hiệu quả cân bằng công việc và cuộc sống tốt. + Mức 5 (rất cao): phân chia công việc, thời gian tốt, logic, hiệu quả. Mang lại kết quả rất cao trong công việc và cuộc sống. - Phân tích và giải quyết vấn đề: Có khả năng phân tích một cách hợp lý các vấn đề xảy ra trong công việc bằng những kiến thức có đƣợc hoặc nếu trong trƣờng hợp vƣợt ngòai khả năng của mình có thể tìm ngƣời trợ giúp. Từ phân tích đó sẽ có các cách giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng, hiệu quả sáng tạo và linh hoạt. + Mức 1 (rất thấp): không biết cách phân tích vấn đề, từ chối các quyết định khi cần thiết. + Mức 2 (thấp): không phân tích vấn đề, giải quyết tùy tiện, có thể 64 mang lại hậu quả xấu. + Mức 3 (trung bình): khi xuất hiện vấn đề mới giải quyết, nhƣng có nắm rõ và hiểu vấn đề.vấn đề có thể đƣợc giải quyết một cách chậm chạp. + Mức 4 (cao): có những phân tích vấn đề rõ ràng, đƣa ra các quyết định phù hợp nhƣng vẫn còn rập khuôn. + Mức 5 (rất cao); từ những phân tích chính xác về vấn đề, đƣa ra các quyết định kịp thời và chính xác trong sự linh hoạt, sáng tạo. - Khả năng lãnh đạo, quản lý, điều hành và tổ chức thực hiện công việc: Khả năng quản lý, theo dõi và giám sát hoạt động của phòng, triển khai thực hiện và điều hành tổ chức, hƣớng hoạt động của mọi nhân viên vào mục tiêu chung + Mức 1 (rất thấp): không biết lãnh đạo và quản lý nhân viên phòng ban, luôn thụ động trƣớc mọi tình huống gây ảnh hƣởng rất xấu đến công việc. + Mức 2 (thấp): quản lý lãnh đạo chậm, không hiệu quả, luôn gây thắc mắc và hiểu lầm trong tổ chức. + Mức 3 (trung bình): có thể quản lý nhân viên phòng ban đi theo đúng mục tiêu, tổ chức triển khai đƣợc công việc, không gây ra những hậu quả xấu. + Mức 4 (cao): quản lý nhân viên, điều hành tổ chức phòng ban hiệu quả, mang lại đáng kể những kết quả tốt. + Mức 5 (rất cao): điều hành, quản lý hiệu quả, mọi ngƣời hiểu nhau và hiểu công việc hơn, mục tiêu ngắn và dài hạn từng bƣớc dƣợc thực hiện. - Thương lượng, giao tiếp và thuyết phục: Có khả năng giao tiếp, trình bày, thƣơng lƣợng, thuyết phục tốt đến các đối tƣợng khác nhau để đạt đƣợc mục tiêu cho công việc nhƣ giúp cho nhân viên có thể biết và làm theo, giúp cho cấp trên hiểu và thông qua, giúp cho đối tác, khách hàng tin và sử dụng dịch vụ… 65 + Mức 1 (rất thấp): không có khả năng giao tiếp, nói mọi ngƣời không hiểu và ngƣời khác nói cũng không hiểu, không đạt đƣợc kết quả mà còn gây tác hại. + Mức 2 (thấp): có khả năng giao tiếp nhƣng còn kém, có thể thuyết phục đƣợc các đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể, nhƣng số lƣợng còn chƣa cao, chỉ dƣới 50%. + Mức 3 (trung bình): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 50% đến dƣới 65% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể. + Mức 4 (cao): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 65% đến dƣới 80% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể. + Mức 5 (rất cao): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 80% đến 100% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể. - Khả năng tham mưu cho ban điều hành: Việc đƣa ra các ý kiến, hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc ra đƣa ra các quyết định, chính sách, chiến lƣợc… phù hợp và chính xác. + Mức 1 (rất thấp): không bao giờ tham mƣu tham tƣ vấn hỗ trợ cấp trên. + Mức 2 (thấp): hiếm khi tham mƣu cho cấp trên đƣa ra các quyết định mang tính chiến lƣợc, tuy nhiên đôi khi các ý kiến này không chính xác và gây thiệt hại đáng kể. + Mức 3 (trung bình):thỉnh thoảng đƣa ra các ý kiến, tƣ vấn, trình bày quan điểm trong vai trò của mình với cấp trên dù đúng hay sai. + Mức 4 (cao): thƣờng xuyên đƣa ra các ý kiến, đóng góp tốt trong các quyết định của cấp trên và mang lại hiệu quả. + Mức 5 (rất cao):rất tích cực trong việc đƣa ra các quan điểm, ý kiến của mình, hỗ trợ xuất sắc cho cấp trên, góp phần thành công trong các quyết định . 66 - Khả năng lập kế hoạch và định hướng chiến lược: Luôn nhìn, hƣớng mọi hoạt động trong mối quan hệ tới tƣơng lai nhằm đạt đƣợc mục tiêu, sứ mệnh và viễn cảnh của chi nhánh, của cả công ty. Khả năng lập kế hoạch cho công việc, các hoạt động nhằm đạt đƣợc mục tiêu này. + Mức 1 (rất thấp): không có khả năng lập kế hoạch cho chính bản thân và cho phòng ban, không có định hƣớng tƣơng lai. + Mức 2 (thấp): lập kế hoạch sơ sài, không hiệu quả, không hƣớng vào đúng mục tiêu chiến lƣợc chung gây hậu quả xấu. + Mức 3 (trung bình): có khả năng lập kế hoạch hƣớng vào mục tiêu chung, nhƣng chƣa có tầm nhìn tƣơng lai, không gây ra hậu quả xấu. + Mức 4 (cao): lập kế hoạch tốt, đúng và đủ. Có tầm nhìn định hƣớng cho tƣơng lai. Mang lại kết quả tốt. + Mức 5 (rất cao): lập kế hoạch đúng, chính xác, hiệu quả, định hƣớng hoạt động của mọi cá nhân theo đúng mục tiêu chung, có tầm nhìn chiến lƣợc, lâu dài. Kết quả mang lại rất cao. - Khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm: Có khả năng làm việc đôc lập, không phụ thuộc vào ngƣời khác, bên cạnh đó thì khả năng phối hợp, chia sẻ, hỗ trợ,… trong hoạt dộng nhóm đạt hiệu quả. + Mức 1 (rất thấp): làm viêc lúc nào cũng phải lệ thuộc vào ngƣời khác, không độc lập ra quyết định cũng nhƣ không biết hoạt động nhóm. + Mức 2 (thấp): có khả năng làm việcđộc lập nhƣng trong hoạt động nhóm thì làm việc không hiệu quả và thụ động. + Mức 3 (trung bình): có khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm, ở mức thấp nhƣng chấp nhận đƣợc và vẫn còn thụ động. + Mức 4 (cao): khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm tƣơng đối tốt, mang lại những hiệu quả tích cực, nhƣng vẫn có trƣờng hợp chƣa đƣợc hiệu quả 67 + Mức 5 (rất cao): khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm rất tôt, luôn mang lại những kết quả tích cực. - Khả năng học hỏi và áp dụng vào công việc: Có khả năng học hỏi những kỹ năng/kiến thức mới cũng nhƣ rút kinh nghiệm từ thực tế để áp dụng cho công việc. + Mức 1 (rất thấp): Không có tinh thần học hỏi và không thể áp dụng kiến thức đã có vào công việc. + Mức 2 (thấp): Chỉ khi nào cấp trên nhắc nhở thì mới học hỏi những kiến thức mới, tích lũy các kĩ năng mới nhƣng còn thụ động, chỉ mang tính bắt buộc. + Mức 3 (trung bình): Khi nào thấy cần thiết thì mới học hỏi những kĩ năng, kiến thức mới. + Mức 4 (cao): Sẵn sàng học hỏi những kĩ năng, kiến thức mới và sẵn sàng nhìn nhận sai lầm của bản thân để rút kinh nghiệm cho những lần sau. + Mức 5 (rất cao): Sẵn sàng, chủ động học hỏi những kiến thức, kĩ năng mới; sẵn sàng dấn thân vào nhƣng việc khó khăn và sẵn sàng nhìn nhận những sai lầm của bản thân để rút kinh nghiệm cho những lần sau. - Khả năng xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng: Luôn duy trì và phát triển mối quan hệ hài hòa với khách hàng, quản trị khách hàng tốt nhất, luôn hiểu nhu cầu khách hàng từ đó có có thể tƣ vấn hỗ trợ khách hàng để họ thật sự thỏa mãn. + Mức 1 (rất thấp): không tạo dựng đƣợc mối quan hệ với khách hàng, cá nhân và khách hàng đều không hiểu và tin nhau. + Mức 2 (thấp): mối quan hệ với khách hàng thấp, số lƣợng khách hàng nhớ, tin và dùng đạt 30-50%. + Mức 3 (trung bình): mối quan hệ với hàng đạt trung bình, số lƣợng khách hàng nhớ, tin và dùng đạt 50-70%. 68 + Mức 4 (cao): mối quan hệ với khách hàng tƣơng đối tốt, số lƣợng khách hàng nhớ, tin và dùng đạt 70-90%. + Mức 5 (rất cao): mối quan hệ với khách hàng rất tốt, số lƣợng khách hàng nhớ, tin và dùng đạt trên 90% - Chủ động trong công việc:Dự đóan đƣợc những yêu cầu ngắn hạn/dài hạn trongcông việc. Chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc của cá nhân, của nhân viên hoặc phòng ban. + Mức 1 (rất thấp): Không thể dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc. + Mức 2 (thấp): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, nhƣng lại có thái độ để mặc, không có phƣơng án ngăn ngừa những vấn đề có thể xáy ra, cũng không báo cáo cho cấp trên để họ đƣa ra những phƣơng án phòng ngừa. + Mức 3 (trung bình): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, nhƣng không chủ động trong việc tự mình đƣa ra những phƣơng án phòng ngừa, mà mọi vấn đề đều báo cáo lên cấp trên. + Mức 4 (cao): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc và chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc. + Mức 5 (rất cao): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, có sự tính toán kĩ lƣỡng khả năng có thể xảy ra đối với các vấn đề và chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc. Nếu xét thấy những vấn đề có thể xảy ra vƣợt ngoài khả năng và phạm vi kiểm soát của bản thân, thì báo cáo lên cho cấp trên để có những biện pháp phòng ngừa thích hợp. 69 + Theo thái độ làm việc - Tuân thủ đúng nội quy, quy định của tổ chức: Cam kết, tôn trọng thực hiện tốt, không vi phạm, làm trái các quy định nội quy của ngân hàng, thực hiện đúng trật tự và kỷ luật. + Mức 1 (rất thấp): Làm việc một cách tự phát, không có tính kỉ luật, thích thì tuân theo các qui định, không thích thì không tuân theo. + Mức 2 (thấp): Có từ 2-3 lần không tuân theo các qui trình, qui định. + Mức 3 (trung bình): Có duy nhất 1 lần không tuân theo các qui trình, qui định. + Mức 4 (cao): Luôn luôn tuân theo các qui trình, qui định của Bắc Á. + Mức 5 (rất cao): Luôn luôn tuân theo các qui trình, qui định của Bắc Á. Ngoài ra, còn có những đề xuất thay đổi qui trình, qui định mang lại hiệu quả cho Bắc Á - Đạo đức nghề nghiệp:Tôn trọng nghề, yêu nghề và có trách nhiệm với nghề. Không làm những việc sai trái vi phạm đạo đức làm ngƣời hay đạo đức của nghề. + Mức 1 (rất thấp): không tôn trọng, yêu quý nghề,luôn tỏ thái độ khinh thƣờng nghề nghiệp. + Mức 2 (thấp): thỉnh thoảng có các thái độ vi phạm đạo đức nghề nghiệp. + Mức 3 (trung bình): thích nghề, không vi phạm đạo đức nghề. + Mức 4 (cao): thích và yêu nghề, tôn trọng nghề, không vi phạm đạo đức nghề nghiệp và mang lại kết quả tốt. + Mức 5 (rất cao): rất yêu nghề, tôn trọng nghề, luôn nhiệt huyết, say mê công việc và mang lại kết quả rất tốt. - Tinh thần hỗ trợ tập thể: Chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ các nhân viên, các phòng ban khác trong chi nhánh một cách chủ động để đạt đƣợc các 70 chỉ tiêu. + Mức 1 (rất thấp): Không sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ các thành viên trong đơn vị đểđạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban. + Mức 2 (thấp): Có giúp đỡ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban, nhƣng còn mang tính bắt buộc, gƣợng ép. + Mức 3 (trung bình): Khi các thành viên trong đơn vị thật sự cần sự hỗ trợ thì mới hợp tác và chia sẻ thông tin với họ. + Mức 4 (cao): Sẵn sàng chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban. + Mức 5 (rất cao): Sẵn sàng, chủ động chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban. - Công bằng và trung thực: Đối xử công bằng và trung thực trong tất cả mọi trƣờng hợp. Đánh giá và giao việc cho nhân viên một cách phù hợp. Trung thực trƣớc hành động, kết quả nhận đƣợc, có tinh thần trách nghiệm cao, luôn biết thể hiện những hành vi vì lợi ích, nguyên tắc kinh doanh của Bắc Á. + Mức 1 (rất thấp): không công bằng, trung thực trong mọi quyết định, gây trạng thái bất mãn cho mọi ngƣời. + Mức 2 (thấp): có đánh giá công bằng trong một số trƣờng hợp nhƣng vẫn chƣa làm cho mọi ngƣời thấy thỏa mãn. Không trung thực nhận trách nhiệm về mình. + Mức 3 (trung bình): công bằng, trung thực nhƣng cứng nhắc không linh hoạt, tinh thần trách nhiệm còn thấp. + Mức 4 (cao): các quyết định, hành động thể hiện trung trực, công bằng, có tinh thần trách nhiệm. + Mức 5 (rất cao): luôn công bằng và trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, luôn hành động vì lợi ích, mục tiêu của Bắc Á. 71 - Xây dựng mối quan hệ trong tổ chức:Luôn cam kết, xây dựng mối quan hệ hài hòa với cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên. Đảm bảo thực hiện các giá trị cốt lõi, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp, hòa đồng, cởi mở thân thiện với mọi ngƣời. Biết lắng nghe và chia sẻ. + Mức 1 (rất thấp): luôn hành động một mình, không thân thiện, cởi mở, luôn tạo khoảng cách xa với mọi ngƣời. + Mức 2 (thấp): có lắng nghe, chia sẻ với mọi ngƣời nhƣng vẫn ở mức thấp, mọi ngƣời không hiểu rõ mình và mình cũng hiêủ rõ ngƣời khác. + Mức 3 (trung bình): tạo dựng đƣợc mối quan hệ với mọi ngƣời, mọi ngƣời biết mình và mình cũng biết mọi ngƣời. + Mức 4 (cao): tạo đƣợc mối quan hệ cởi mở, thân thiện với cấp trên, đồng nghiệp và cấp dƣới, biết và hiểu rõ hơn. + Mức 5 (rất cao): mối quan hệ rất tốt đẹp, mọi ngƣời hòa đồng thân thiện và luôn quý mến chia sẻ cho nhau đảm bảo các giá trị cốt lõi. - Tinh thần phục vụ khách hàng: Luôn tìm kiếm cơ hội để hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng (bên ngòai/nội bộ). Hỗ trợ khách hàng tối đa, mang đến cho khách hàng cảm giác tin cậy, sự thân thiện, và hài lòng tốt nhất. + Mức 1 (rất thấp): Không bao giờ chủ động tìm kiếm khách hàng, chỉ đợi khách hàng tự tìm đến. + Mức 2 (thấp): Khi khách hàng thật sự cần có thông tin về ngân hàng thì mới đến gặp khách hàng. + Mức 3 (trung bình): Có tìm đến và đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhƣng còn mang tính bắt buộc và không chủ động, đợi Ban giám đốc nhắc nhở thì mới đi. + Mức 4 (cao): Có chủ động tìm đến khách hàng nhƣng vẫn chƣa sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng. 72 + Mức 5 (rất cao): Chủ động tìm đến khách hàng, sẵn sàng cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng và sẵn sàng phục vụ nhu cầu khách hàng. + Theo mục tiêu - Mục tiêu cá nhân: Mức huy động tính đến 31/12/2015: 20 tỷ đồng. Dƣ nợ cho vay tính đến 31/12/2015: 20 tỷ đồng. Số lƣợng khách hàng mới phát triển đƣợc tính đến 31/12/2015: 10 khách hàng. Thu phí dịch vụ (gồm các loại phí dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngân quĩ, dịch vụ bảo lãnh,…) tính đến 31/12/2015: 50 triệu đồng. + Mức 1 (rất thấp): kết quả là rất thấp, không đảm bảo đƣợc mục tiêu đã cam kết, mức độ hoàn thành đạt dƣới 50% chỉ tiêu. + Mức 2 (thấp): kết quả đạt đƣợc cũng thấp chỉ đạt đƣợc từ 50-70% chỉ tiêu đã đề ra. + Mức 3 (trung bình): kết quả đạt đƣợc trung bình từ 70-90% chỉ tiêu đã đề ra. + Mức 4 (cao): kết quả đạt đƣợc gần với chỉ tiêu từ 90% -100%. + Mức 5(rất cao): kết quả công việc đạt tốt nhât, hoàn thành chỉ tiêu với tỷ lệ cao, trên 100%. - Dự án: Bán chéo sản phẩm đạt 50% lƣợng sản phẩm cung cấp cho toàn bộ khách hàng phòng Tín dụng tính đến ngày 31/12/2015. + Mức 1 (rất thấp): kết quả đạt đƣợc dƣới 25%. + Mức 2 (thấp): kết quả đạt đƣợc từ 25%- dƣới 32,5%. + Mức 3 (trung bình): kết quả đạt đƣợc từ 32,5% - dƣới 40%. + Mức 4 (cao): kết quả đạt đƣợc từ 40% - dƣới 45%. + Mức 5 (rất cao): kết quả đạt đƣợc từ 45% trở lên. 73 * Nhân viên dịch vụ khách hàng + Đánh giá khả năng làm việc: khả năng làm việc là năng lực chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó và đƣợc sử dụng để giải quyết những tình huống phát sinh trong công việc - Kĩ năng và kiến thức nghề nghiệp: Cá nhân phải có những kỹ năng và kiến thức đòi hỏi bởi công việc nhƣ kiến thức dịch vụ khách hàng tại ngân hàng và nắm rõ các sản phẩm tại ngân hàng vì đây là bộ phận FO giao tiếp trực tiếp với khách hàng và là bộ mặt của ngân hàng + Mức 1 (rất thấp): không có kiến thức gì về ngân hàng hay các quy định có liên quan. + Mức 2 (thấp): chỉ có một số kiến thức sơ sài về ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, không thể áp dụng tốt kiến thức cho công việc. + Mức 3 (trung bình): có đƣợc một số kiến thức căn bản về chuyên môn, có thể áp dụng và giúp thực hiện công việc nhƣng chƣa thật hữu ích góp phần 55-70% vào công việc. + Mức 4 (cao): nắm đầy đủ các nghiệp vụ chuyên môn, cũng nhƣ các quy định bổ sung, áp dụng tốt trong việc, đem lại kết quả tốt, góp 70-85% vào công việc. - Hoàn thành công việc, mục tiêu đúng thời hạn: Có trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc đƣợc giao cả về số lƣợng và thời hạn theo mong muốn của trƣởng bộ phận, trƣởng phòng + Mức 1 (không bao giờ): không bao giờ hoàn thành công việc đúng thời hạn, mục tiêu không đạt đƣợc. + Mức 2 (hiếm khi): hiếm khi hoàn thành công việc đúng thời hạn yêu cấu đạt 20%- 45 % số lần. + Mức 3 (thỉnh thoảng): thỉnh thoảng hoàn thành công việc đúng thời hạn đạt 45-75% số lần. 74 + Mức 4 (thƣờng xuyên): thƣờng xuyên hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn đạt 75-85% số lần. + Mức 5 (hầu nhƣ luôn luôn): luôn đạt trên 90% số lần, có thể trƣớc hạn, chất lƣợng đath 100%. - Tính chính xác và chất lượng công việc: Không xảy ra sai phạm trong công việc. Kết quả công việc đáng tin cậy và đạt tiêu chuẩn đề ra của phòng ban. + Mức 1 (rất thấp): không đảm bảo đúng và đủ theo yêu cầu. Gây ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động tổ chức. + Mức 2 (thấp): chất lƣợng công việc hoàn thành với mức chính xác thấp từ 30-50% độ tin cậy, có thể gây khó khăn cản trở trong hoạt động chung. + Mức 3 (trung bình): chất đƣợc công việc đạt mức trung bình, với mức chính xác vừa từ 50-70%, không gây ảnh hƣởng đến các hoạt động khác. + Mức 4 (cao): chất lƣợng và độ chính xác của công việc là cao độ tin cậy từ 70- 95%, không có sai sót, đảm bảo đúng hoạt động, không ảnh hƣởng đến các công việc khác. + Mức 5 (rất cao): công việc đƣợc hoàn thành chính xác trên 90% đảm bảo chất lƣợng, mang đến những ảnh hƣởng tích cực đến công việc chung. - Sắp xếp công việc: Có khả năng sắp xếp công việc và lên kế hoạch làm việc một cách khoa học, hiệu quả. + Mức 1(rất thấp): Làm việc tùy theo ý thích, không có kế hoạch rõ ràng. + Mức 2 (thấp): Có ý thức sắp xếp công việc, nhƣng vẫn chƣa biết cách sắp xếp sao cho hợp lí và khoa học. + Mức 3 (trung bình): Sắp xếp đƣợc công việc, nhƣng đôi lúc vẫn chƣa khoa học và hiệu quả. 75 + Mức 4 (cao): Luôn luôn sắp xếp công việc cụ thể, khoa học và hiệu quả. + Mức 5 (rất cao): Có sự sắp xếp, lên kế hoạch làm việc làm việc khoa học và hiệu quả. Ngoài ra còn có thể linh hoạt thay đổi kế hoạch đã định cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế làm việc. - Phân tích và giải quyết vấn đề: Có khả năng phân tích một cách hợp lý các vấn đề xảy ra trong công việc bằng những kiến thức có đƣợc hoặc nếu trong trƣờng hợp vƣợt ngoài khả năng của mình có + Mức 1 (rất thấp): không biết cách phân tích vấn đề, từ chối các quyết định khi cần thiết. + Mức 2 (thấp): không phân tích vấn đề, giải quyết tùy tiện, có thể mang lại hậu quả xấu. + Mức 3 (trung bình): khi xuất hiện vấn đề mới giải quyết, nhƣng có nắm rõ và hiểu vấn đề.vấn đề có thể đƣợc giải quyết một cách chậm chạp. + Mức 4 (cao): có những phân tích vấn đề rõ ràng, đƣa ra các quyết định phù hợp nhƣng vẫn còn rập khuôn. + Mức 5 (rất cao); từ những phân tích chính xác về vấn đề, đƣa ra các quyết định kịp thời và chính xác trong sự linh hoạt, sáng tạo. - Giao tiếp và thuyết phục: Có khả năng giao tiếp tốt. Khả năng thuyết phục các đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu cho công việc. + Mức 1 (rất thấp): không có khả năng giao tiếp, nói mọi ngƣời không hiểu và ngƣời khác nói cũng không hiểu, không đạt đƣợc kết quả mà còn gây tác hại. + Mức 2 (thấp): có khả năng giao tiếp nhƣng còn kém,có thể thuyết phục đƣợc các đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể, nhƣng số lƣợng còn chƣa cao, chỉ dƣới 50% 76 + Mức 3 (trung bình): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 50% đến dƣới 65% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể + Mức 4 (cao): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 65% đến dƣới 80% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể. + Mức 5 (rất cao): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 80% đến 100% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể. - Khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm: Có khả năng làm việc đôc lập, không phụ thuộc vào ngƣời khác, bên cạnh đó thì khả năng phối hợp, chia sẻ, hỗ trợ,… trong hoạt dộng nhóm đạt hiệu quả. + Mức 1 (rất thấp): làm viêc lúc nào cũng phải lệ thuộc vào ngƣời khác, không độc lập ra quyết định cũng nhƣ không biết hoạt động nhóm. + Mức 2 (thấp): có khả năng làm việcđộc lập nhƣng trong hoạt động nhóm thì làm việc không hiệu quả và thụ động. + Mức 3 (trung bình): có khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm, ở mức thấp nhƣng chấp nhận đƣợc và vẫn còn thụ động. + Mức 4 (cao): khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm tƣơng đối tốt, mang lại những hiệu quả tích cực, nhƣng vẫn có trƣờng hợp chƣa đƣợc hiệu quả. + Mức 5 (rất cao): khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm rất tôt, luôn mang lại những kết quả tích cực. - Khả năng học hỏi và áp dụng kiến thức vào công việc: Có khả năng học hỏi những kỹ năng/kiến thức mới cũng nhƣ rút kinh nghiệm từ thực tế để áp dụng cho công việc. + Mức 1 (rất thấp): Không có tinh thần học hỏi và không thể áp dụng kiến thức đã có vào công việc. + Mức 2 (thấp): Chỉ khi nào Trƣởng phòng Quan hệ khách hàng nhắc nhở thì mới học hỏi những kiến thức mới, tích lũy các kĩ năng mới nhƣng còn 77 thụ động, chỉ mang tính bắt buộc. + Mức 3 (trung bình): Khi nào thấy cần thiết thì mới học hỏi những kĩ năng, kiến thức mới. + Mức 4 (cao): Sẵn sàng học hỏi những kĩ năng, kiến thức mới và sẵn sàng nhìn nhận sai lầm của bản thân để rút kinh nghiệm cho những lần sau. + Mức 5 (rất cao): Sẵn sàng, chủ động học hỏi những kiến thức, kĩ năng mới; sẵn sàng dấn thân vào nhƣng việc khó khăn và sẵn sàng nhìn nhận những sai lầm của bản thân để rút kinh nghiệm cho những lần sau. - Chủ động trong công việc:Dự đoán đƣợc những yêu cầu ngắn hạn/dài hạn trong công việc. Chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc của cá nhân hoặc của đơn vị. + Mức 1 (rất thấp): Không thể dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc. + Mức 2 (thấp): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, nhƣng lại có thái độ để mặc, không có phƣơng án ngăn ngừa những vấn đề có thể xáy ra, cũng không báo cáo cho cấp trên để họ đƣa ra những phƣơng án phòng ngừa. + Mức 3 (trung bình): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, nhƣng không chủ động trong việc tự mình đƣa ra những phƣơng án phòng ngừa, mà mọi vấn đề đều báo cáo lên cấp trên. + Mức 4 (cao): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc và chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc. + Mức 5 (rất cao): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, có sự tính toán kĩ lƣỡng khả năng có thể xảy ra đối với các vấn đề và chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề 78 có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc. Nếu xét thấy những vấn đề có thể xảy ra vƣợt ngoài khả năng và phạm vi kiểm soát của bản thân, thì báo cáo lên cho cấp trên để có những biện pháp phòng ngừa thích hợp. + Theo thái độ làm việc: - Tuân thủ đúng nội quy, quy định của tổ chức: Cam kết, tôn trọng thực hiện tốt, không vi phạm, làm trái các quy định nội quy của công ty, thực hiện đúng trật tự và kỷ luật. + Mức 1 (rất thấp): Làm việc một cách tự phát, không có tính kỉ luật, thích thì tuân theo các qui định, không thích thì không tuân theo. + Mức 2 (thấp): Có từ 2-3 lần không tuân theo các qui trinh, qui định. + Mức 3 (trung bình): Có duy nhất 1 lần không tuân theo các qui trình, qui định. + Mức 4 (cao): Luôn luôn tuân theo các qui trình, qui định của Bắc Á. + Mức 5 (rất cao): Luôn luôn tuân theo các qui trình, qui định của Bắc Á. Ngoài ra, còn có những đề xuất thay đổi qui trình, qui định mang lại hiệu quả cho Bắc Á. - Đạo đức nghề nghiệp: Tôn trọng nghề, yêu nghề và có trách nhiệm với nghề. Không làm những việc sai trái vi phạm đạo đức làm ngƣời hay đạo đức của nghề, tôn trọng nghề, luôn nhiệt huyết, say mê công việc và mang lại kết quả rất tốt. + Mức 1 (rất thấp): không tôn trọng, yêu quý nghề, luôn tỏ thái độ kinh thƣờng nghề nghiệp. + Mức 2 (thấp): thỉnh thoảng có các thái độ vi phạm đạo đức nghề nghiệp. + Mức 3 (trung bình): thích nghề, không vi phạm đạo đức nghề. + Mức 4 (cao): thích và yêu nghề, tôn trọng nghề, không vi phạm đạo đức nghề nghiệp và mang lại kết quả tốt. 79 + Mức 5 (rất cao): rất yêu nghề, tôn trọng nghề, luôn nhiệt huyết, say mê công việc và mang lại kết quả rất tốt. - Tinh thần hỗ trợ tập thể:Chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp lẫn nhau, các phòng ban khác trong chi nhánh một cách chủ động để đạt đƣợc mục tiêu chung. + Mức 1 (rất thấp): Không sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ,luôn tỏ thái độ thờ ơ với đồng nghiệp. + Mức 2 (thấp): Có giúp đỡ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban, nhƣng còn mang tính bắt buộc, gƣợng ép. + Mức 3 (trung bình): Khi các thành viên trong đơn vị thật sự cần sự hỗ trợ thì mới hợp tác và chia sẻ thông tin với họ. + Mức 4 (cao): Sẵn sàng chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban. + Mức 5 (rất cao): Sẵn sàng, chủ động chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban. - Tự tin và trung thực:Thể hiện sự tin cậy và trung thực trong tất cả mọi trƣờng hợp. Thể hiện những hành vi vì lợi ích, nguyên tắc kinh doanh của Bắc Á. + Mức 1 (rất thấp): Các hành vi đều tập trung vào việc đạt đƣợc chỉ tiêu của cá nhân bằng mọi cách, chứ không quan tâm đến nguyên tắc, chỉ tiêu của cả phòng ban và lợi ích của Bắc Á. + Mức 2 (thấp): Trung thực, nhƣng chƣa tập trung hết sức vào công việc, dẫn đến kết quả công việc còn sơ sài, chƣa đạt đƣợc độ tin cậy cao. + Mức 3 (trung bình): Có ý thức tuân theo những qui tắc kinh doanh và hành vi thể hiện lợi ích chung của Bắc Á, nhƣng có từ 2-3 lần không trung thực, vì vậy kết quả công việc không đạt đƣợc tính tin cậy cao. + Mức 4 (cao): Có ý thức tuân theo những qui tắc kinh doanh và hành 80 vi thể hiện lợi ích chung của Bắc Á, nhƣng có duy nhất 1 lần không trung thực, vì vậy kết quả công việc không đạt đƣợc tính tin cậy cao. + Mức 5 (rất cao): Trung thực, có ý thức tuân theo những qui tắc kinh doanh và các hành vi đều thể hiện lợi ích chung của Bắc Á. - Tinh thần phục vụ khách hàng:Luôn tìm kiếm cơ hội để hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng (bên ngoài/nội bộ). Hỗ trợ khách hàng tối đa, mang đến cho khách hàng cảm giác tin cậy, sự thân thiện, và hài lòng tốt nhất. + Mức 1 (rất thấp): Không bao giờ chủ động tìm kiếm khách hàng, chỉ đợi khách hàng tự tìm đến. + Mức 2 (thấp): Khi khách hàng thật sự cần có thông tin về ngân hàng thì mới đến gặp khách hàng. + Mức 3 (trung bình): Có tìm đến và đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhƣng còn mang tính bắt buộc và không chủ động, đợi Trƣởng phòng Quan hệ khách hàng nhắc nhở thì mới đi. + Mức 4 (cao): Có chủ động tìm đến khách hàng nhƣng vẫn chƣa sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng. + Mức 5 (rất cao): Chủ động tìm đến khách hàng, sẵn sàng cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng và sẵn sàng phục vụ nhu cầu khách hàng. +Theo mục tiêu: - Mục tiêu cá nhân: Mức huy động tính đến 31/12/2015: 15 tỷ đồng. Dƣ nợ cho vay tính đến 31/12/2015: 10tỷ đồng. Số lƣợng khách hàng mới phát triển đƣợc tính đến 31/12/2015: 20 khách hàng. Thu phí dịch vụ (gồm các loại phí dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngân quĩ, dịch vụ bảo lãnh,…) tính đến 31/12/2015: 40 triệu đồng. 81 + Mức 1 (rất thấp): kết quả là rất thấp, không đảm bảo đƣợc mục tiêu đã cam kết, mức độ hoàn thành đạt dƣới 50% chỉ tiêu đã đề ra. + Mức 2 (thấp): kết quả đạt đƣợc cũng thấp chỉ đạt đƣợc từ 50-70% chỉ tiêu đã đề ra. + Mức 3 (trung bình): kết quả đạt đƣợc trung bình từ 70-90% chỉ tiêu đã đề ra. + Mức 4 (cao): kết quả đạt đƣợc gần với chỉ tiêu từ 90% -100%. + Mức 5 (rất cao): kết quả công việc đạt tốt nhât, hoàn thành chỉ tiêu với tỷ lệ cao, trên 100%. - Dự án: Bán chéo sản phẩm đạt 50% lƣợng sản phẩm cung cấp cho nhóm khách hàng cá nhân tính đến ngày 31/12/2015. + Mức 1 (rất thấp): kết quả đạt đƣợc dƣới 25%. + Mức 2 (thấp): kết quả đạt đƣợc từ 25%- dƣới 32,5%. + Mức 3 (trung bình): kết quả đạt đƣợc từ 32,5% - dƣới 40%. + Mức 4 (cao): kết quả đạt đƣợc từ 40% - dƣới 45%. + Mức 5 (rất cao): kết quả đạt đƣợc từ 45% trở lên. * Chuyên viên Quan hệ khách hàng: Các chỉ tiêu trên có thể đƣợc giữ nguyên tuy nhiên riêng về mục tiêu công việc và tính chất công việc cần phải đánh giá riêng. + Đánh giá khả năng làm việc: Khả năng làm việc là năng lực chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó và đƣợc sử dụng để giải quyết những tình huống phát sinh trong công việc - Kĩ năng và kiến thức nghề nghiệp: Cá nhân phải có những kỹ năng và kiến thức đòi hỏi bởi công việc nhƣ kiến thức tín dụng ngân hàng nói chung hay tín dụng cá nhân nói riêng, các quy định tín dụng khác và có thể quan sát đƣợc. + Mức 1 (rất thấp): Có kiến thức, kĩ năng; nhƣng những kiến thức, kĩ 82 năng đó không thể phục vụ cho công việc, không có kiến thức gì về tín dụng ngân hàng hay các quy định có liên quan. + Mức 2 (thấp): chỉ có một số kiến thức sơ sài về tín dụng ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, không thể áp dụng tốt kiến thức cho công việc. + Mức 3 (trung bình): có đƣợc một số kiến thức căn bản về chuyên môn, có thể áp dụng và giúp thực hiện công việc nhƣng chƣa thật hữu ích góp phần 55-70% vào công việc. + Mức 4 (cao): nắm đầy đủ các nghiệp vụ chuyên môn, cũng nhƣ các quy định bổ sung, áp dụng tốt trong việc, đem lại kết quả tốt, góp 70-85% vào công việc. + Mức 5 (rất cao): hiểu và nắm rõ chuyên môn, hoạt động của ngân hàng, luôn hoàn thành công việc sử dụng hữu ích trên 85% kiến thức vào công việc - Hoàn thành công việc, mục tiêu đúng thời hạn: Có trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc đƣợc giao cả về số lƣợng và thời hạn theo mong muốn của phòng ban. + Mức 1 (không bao giờ): không bao giờ hoàn thành công việc đúng thời hạn, mục tiêu không đạt đƣợc. + Mức 2 (hiếm khi): hiếm khi hoàn thành công việc đúng thời hạn yêu cấu đạt 20%- 45 % số lần. + Mức 3 (thỉnh thoảng): thỉnh thoảng hoàn thành công việc đúng thời hạn đạt 45-75% số lần. + Mức 4 (thƣờng xuyên): thƣờng xuyên hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn đạt 75-85% số lần. + Mức 5 (hầu nhƣ luôn luôn): luôn đạt trên 90% số lần, có thể trƣớc hạn, chất lƣợng đath 100%. 83 - Tính chính xác và chất lượng công việc:Không xảy ra sai phạm trong công việc. Kết quả công việc đáng tin cậy và đạt tiêu chuẩn đề ra của phòng ban. + Mức 1 (rất thấp): không đảm bảo đúng và đủ theo yêu cầu. Gây ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động tổ chức. + Mức 2 (thấp): chất lƣợng công việc hoàn thành với mức chính xác thấp từ 30-50% độ tin cậy, có thể gây khó khăn cản trở trong hoạt động chung. + Mức 3 (trung bình): chất đƣợc công việc đạt mức trung bình, với mức chính xác vừa từ 50-70%, không gây ảnh hƣởng đến các hoạt động khác. + Mức 4 (cao): chất lƣợng và độ chính xác của công việc là cao độ tin cậy từ 70- 95%, không có sai sót, đảm bảo đúng hoạt động, không ảnh hƣởng đến các công việc khác. + Mức 5 (rất cao): công việc đƣợc hoàn thành chính xác trên 90% đảm bảo chất lƣợng, mang đến những ảnh hƣởng tích cực đến công việc chung. - Sắp xếp công việc: Có khả năng sắp xếp công việc, lên kế hoạch làm việc một cách khoa học, hiệu quả. + Mức 1 (rất thấp): Làm việc tùy theo ý thích, không có kế hoạch rõ ràng. + Mức 2 (thấp): Có ý thức sắp xếp công việc, nhƣng vẫn chƣa biết cách sắp xếp sao cho hợp lí và khoa học. + Mức 3 (trung bình): Sắp xếp đƣợc công việc, nhƣng đôi lúc vẫn chƣa khoa học và hiệu quả. + Mức 4 (cao): Luôn luôn sắp xếp công việc cụ thể, khoa học và hiệu quả. + Mức 5 (rất cao): Có sự sắp xếp, lên kế hoạch làm việc làm việc khoa học và hiệu quả. Ngoài ra còn có thể linh hoạt thay đổi kế hoạch đã định cho 84 phù hợp với hoàn cảnh thực tế làm việc. - Phân tích và giải quyết vấn đề: Có khả năng phân tích một cách hợp lý các vấn đề xảy ra trong công việc bằng những kiến thức có đƣợc hoặc nếu trong trƣờng hợp vƣợt ngoài khả năng của mình có + Mức 1 (rất thấp): không biết cách phân tích vấn đề, từ chối các quyết định khi cần thiết. + Mức 2 (thấp): không phân tích vấn đề, giải quyết tùy tiện, có thể mang lại hậu quả xấu. + Mức 3 (trung bình): khi xuất hiện vấn đề mới giải quyết, nhƣng có nắm rõ và hiểu vấn đề.vấn đề có thể đƣợc giải quyết một cách chậm chạp. + Mức 4 (cao): có những phân tích vấn đề rõ ràng, đƣa ra các quyết định phù hợp nhƣng vẫn còn rập khuôn. + Mức 5(rất cao); từ những phân tích chính xác về vấn đề, đƣa ra các quyết định kịp thời và chính xác trong sự linh hoạt, sáng tạo. - Khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm: Có khả năng làm việc đôc lập, không phụ thuộc vào ngƣời khác, bên cạnh đó thì khả năng phối hợp, chia sẻ, hỗ trợ,… trong hoạt dộng nhóm đạt hiệu quả. + Mức 1 (rất thấp): làm viêc lúc nào cũng phải lệ thuộc vào ngƣời khác, không độc lập ra quyết định cũng nhƣ không biết hoạt động nhóm. + Mức 2 (thấp): có khả năng làm việcđộc lập nhƣng trong hoạt động nhóm thì làm việc không hiệu quả và thụ động. + Mức 3 (trung bình): có khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm, ở mức thấp nhƣng chấp nhận đƣợc và vẫn còn thụ động. + Mức 4 (cao): khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm tƣơng đối tốt, mang lại những hiệu quả tích cực, nhƣng vẫn có trƣờng hợp chƣa đƣợc hiệu quả. + Mức 5 (rất cao): khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm rất tôt, 85 luôn mang lại những kết quả tích cực. - Giao tiếp và thuyết phục: Có khả năng giao tiếp tốt. Khả năng thuyết phục các đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu cho công việc. + Mức 1 (rất thấp): không có khả năng giao tiếp, nói mọi ngƣời không hiểu và ngƣời khác nói cũng không hiểu, không đạt đƣợc kết quả mà còn gây tác hại. + Mức 2 (thấp): có khả năng giao tiếp nhƣng còn kém,có thể thuyết phục đƣợc các đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể, nhƣng số lƣợng còn chƣa cao, chỉ dƣới 50% + Mức 3 (trung bình): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 50% đến dƣới 65% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể + Mức 4 (cao): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 65% đến dƣới 80% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể. + Mức 5 (rất cao): Có khả năng giao tiếp và thuyết phục đƣợc từ 80% đến 100% đối tƣợng trong từng trƣờng hợp cụ thể. - Khả năng học hỏi và áp dụng kiến thức vào công việc:Có khả năng học hỏi những kỹ năng/kiến thức mới cũng nhƣ rút kinh nghiệm từ thực tế để áp dụng cho công việc. + Mức 1 (rất thấp): Không có tinh thần học hỏi và không thể áp dụng kiến thức đã có vào công việc. + Mức 2 (thấp): Chỉ khi nào Trƣởng phòng Quan hệ khách hàng nhắc nhở thì mới học hỏi những kiến thức mới, tích lũy các kĩ năng mới nhƣng còn thụ động, chỉ mang tính bắt buộc. + Mức 3 (trung bình): Khi nào thấy cần thiết thì mới học hỏi những kĩ năng, kiến thức mới. + Mức 4 (cao): Sẵn sàng học hỏi những kĩ năng, kiến thức mới và sẵn 86 sàng nhìn nhận sai lầm của bản thân để rút kinh nghiệm cho những lần sau. + Mức 5 (rất cao): Sẵn sàng, chủ động học hỏi những kiến thức, kĩ năng mới; sẵn sàng dấn thân vào nhƣng việc khó khăn và sẵn sàng nhìn nhận những sai lầm của bản thân để rút kinh nghiệm cho những lần sau. - Chủ động trong công việc:Dự đoán đƣợc những yêu cầu ngắn hạn/dài hạn trong công việc. Chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc của cá nhân hoặc của đơn vị. + Mức 1 (rất thấp): Không thể dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc. + Mức 2 (thấp): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, nhƣng lại có thái độ để mặc, không có phƣơng án ngăn ngừa những vấn đề có thể xáy ra, cũng không báo cáo cho cấp trên để họ đƣa ra những phƣơng án phòng ngừa. + Mức 3 (trung bình): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, nhƣng không chủ động trong việc tự mình đƣa ra những phƣơng án phòng ngừa, mà mọi vấn đề đều báo cáo lên cấp trên. + Mức 4 (cao): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc và chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc. + Mức 5 (rất cao): Có khả năng dự đoán trƣớc đƣợc những yêu cầu ngắn hạn hoặc dài hạn trong công việc, có sự tính toán kĩ lƣỡng khả năng có thể xảy ra đối với các vấn đề và chủ động trong việc ngăn ngừa những vấn đề có thể xảy ra để cải thiện chất lƣợng công việc. Nếu xét thấy những vấn đề có thể xảy ra vƣợt ngoài khả năng và phạm vi kiểm soát của bản thân, thì báo cáo lên cho cấp trên để có những biện pháp phòng ngừa thích hợp. 87 + Theo thái độ làm việc: - Tuân thủ đúng nội quy, quy định của tổ chức: Cam kết, tôn trọng thực hiện tốt, không vi phạm, làm trái các quy định nội quy của công ty, thực hiện đúng trật tự và kỷ luật. + Mức 1 (rất thấp): Làm việc một cách tự phát, không có tính kỉ luật, thích thì tuân theo các qui định, không thích thì không tuân theo. + Mức 2 (thấp): Có từ 2-3 lần không tuân theo các qui trinh, qui định. + Mức 3 (trung bình): Có duy nhất 1 lần không tuân theo các qui trình, qui định. + Mức 4 (cao): Luôn luôn tuân theo các qui trình, qui định của Bắc Á. + Mức 5 (rất cao): Luôn luôn tuân theo các qui trình, qui định của Bắc Á. Ngoài ra, còn có những đề xuất thay đổi qui trình, qui định mang lại hiệu quả cho Bắc Á. - Đạo đức nghề nghiệp: Tôn trọng nghề, yêu nghề và có trách nhiệm với nghề. Không làm những việc sai trái vi phạm đạo đức làm ngƣời hay đạo đức của nghề. + Mức 1 (rất thấp): không tôn trọng, yêu quý nghề, luôn tỏ thái độ kinh thƣờng nghề nghiệp. + Mức 2 (thấp): thỉnh thoảng có các thái độvi phạm đạo đức nghề nghiệp. + Mức 3 (trung bình): thích nghề, không vi phạm đạo đức nghề. + Mức 4 (cao): thích và yêu nghề, tôn trọng nghề, không vi phạm đạo đức nghề nghiệp và mang lại kết quả tốt. + Mức 5 (rất cao): rất yêu nghề, tôn trọng nghề, luôn nhiệt huyết, say mê công việc và mang lại kết quả rất tốt. - Tinh thần hỗ trợ tập thể: Chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ đồng nghiệp lẫn nhau, các phòng ban khác trong chi nhánh một cách chủ động để 88 đạt đƣợc mục tiêu chung. + Mức 1 (rất thấp): Không sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ, luôn tỏ thái độ thờ ơ với đồng nghiệp. + Mức 2 (thấp): Có giúp đỡ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban, nhƣng còn mang tính bắt buộc, gƣợng ép. + Mức 3 (trung bình): Khi các thành viên trong đơn vị thật sự cần sự hỗ trợ thì mới hợp tác và chia sẻ thông tin với họ. + Mức 4 (cao): Sẵn sàng chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban. + Mức 5 (rất cao): Sẵn sàng, chủ động chia sẻ thông tin, hợp tác và hỗ trợ các thành viên trong đơn vị để đạt đƣợc các chỉ tiêu của phòng ban. - Tự tin và trung thực:Thể hiện sự tin cậy và trung thực trong tất cả mọi trƣờng hợp. Thể hiện những hành vi vì lợi ích, nguyên tắc kinh doanh của Bắc Á. + Mức 1 (rất thấp): Các hành vi đều tập trung vào việc đạt đƣợc chỉ tiêu của cá nhân bằng mọi cách, chứ không quan tâm đến nguyên tắc, chỉ tiêu của cả phòng ban và lợi ích của Bắc Á. + Mức 2 (thấp): Trung thực, nhƣng chƣa tập trung hết sức vào công việc, dẫn đến kết quả công việc còn sơ sài, chƣa đạt đƣợc độ tin cậy cao. + Mức 3 (trung bình): Có ý thức tuân theo những qui tắc kinh doanh và hành vi thể hiện lợi ích chung của Bắc Á, nhƣng có từ 2-3 lần không trung thực, vì vậy kết quả công việc không đạt đƣợc tính tin cậy cao. + Mức 4 (cao): Có ý thức tuân theo những qui tắc kinh doanh và hành vi thể hiện lợi ích chung của Bắc Á, nhƣng có duy nhất 1 lần không trung thực, vì vậy kết quả công việc không đạt đƣợc tính tin cậy cao. + Mức 5 (rất cao): Trung thực, có ý thức tuân theo những qui tắc kinh doanh và các hành vi đều thể hiện lợi ích chung của Bắc Á. 89 - Tinh thần phục vụ khách hàng: Luôn tìm kiếm cơ hội để hiểu rõ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng (bên ngoài/nội bộ). Hỗ trợ khách hàng tối đa, mang đến cho khách hàng cảm giác tin cậy, sự thân thiện, và hài lòng tốt nhất. + Mức 1 (rất thấp): Không bao giờ chủ động tìm kiếm khách hàng, chỉ đợi khách hàng tự tìm đến. + Mức 2 (thấp): Khi khách hàng thật sự cần có thông tin về ngân hàng thì mới đến gặp khách hàng. + Mức 3 (trung bình): Có tìm đến và đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhƣng còn mang tính bắt buộc và không chủ động, đợi Trƣởng phòng Quan hệ khách hàng nhắc nhở thì mới đi. + Mức 4 (cao): Có chủ động tìm đến khách hàng nhƣng vẫn chƣa sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng. + Mức 5 (rất cao): Chủ động tìm đến khách hàng, sẵn sàng cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng và sẵn sàng phục vụ nhu cầu khách hàng. + Theo mục tiêu: - Mục tiêu cá nhân: Mức huy động tính đến 31/12/2015: 10 tỷ đồng. Dƣ nợ cho vay tính đến 31/12/2015: 15 tỷ đồng. Số lƣợng khách hàng mới phát triển đƣợc tính đến 31/12/2015: 08 khách hàng. Thu phí dịch vụ (gồm các loại phí dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngân quĩ, dịch vụ bảo lãnh,…) tính đến 31/12/2015: 40 triệu đồng + Mức 1 (rất thấp): kết quả là rất thấp, không đảm bảo đƣợc mục tiêu đã cam kết, mức độ hoàn thành đạt dƣới 50% chỉ tiêu đã đề ra. + Mức 2 (thấp): kết quả đạt đƣợc cũng thấp chỉ đạt đƣợc từ 50-70% chỉ tiêu đã đề ra. + Mức 3 (trung bình): kết quả đạt đƣợc trung bình từ 70-90% chỉ tiêu 90 đã đề ra. + Mức 4 (cao): kết quả đạt đƣợc gần với chỉ tiêu từ 90% -100%. + Mức 5 (rất cao): kết quả công việc đạt tốt nhât, hoàn thành chỉ tiêu với tỷ lệ cao, trên 100%. - Dự án: Bán chéo sản phẩm đạt 50% lƣợng sản phẩm cung cấp cho nhóm khách hàng doanh nghiệp tính đến ngày 31/12/2015. + Mức 1 (rất thấp): kết quả đạt đƣợc dƣới 25%. + Mức 2 (thấp): kết quả đạt đƣợc từ 25%- dƣới 32,5%. + Mức 3 (trung bình): kết quả đạt đƣợc từ 32,5% - dƣới 40%. + Mức 4 (cao): kết quả đạt đƣợc từ 40% - dƣới 45%. + Mức 5 (rất cao): kết quả đạt đƣợc từ 45% trở lên. 3.2.3. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên a. Phương pháp sử dụng - Có 2 loại đánh giá là đánh giá tƣơng đối và đánh giá tuyệt đối: Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích một nhân viên đƣợc so sánh với thành tích một nhân viên khác ở cùng một công việc. Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích nhân viên đƣợc đánh giá chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc.  Ta sẽ sử dụng cách đánh giá tuyệt đối dựa vào bộ tiêu chuẩn đƣợc xây dựng cho từng vị trí. b. Phương pháp đánh giá Thành tích có thể đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau, nhƣng hầu hết thì có thể chia làm hai loại cơ bản. Đó là đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. Đánh giá khách quan: là đánh giá dƣới dạng các con số tôi sẽ sử dụng phƣơng pháp đánh giá này để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại các vị trí. 91 Đánh giá chủ quan: là loại đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố con ngƣời, có thể sử dụng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết quả. Chúng tôi sẽ sử dụng phƣơng pháp này để đánh giá khả năng làm việc của từng nhân viên, từ đó có thể xây dựng đƣợc những chƣơng trình đào tạo phù hợp với từng nhân viên.  Từ bộ tiêu chuẩn đã xây dựng, tôi sẽ xây dựng các biểu mẫu có thang điểm đánh giá gồm năm mức độ và định nghĩa từng mức độ, dựa trên các đánh giá về kết quả công việc, đặc điểm hay hành vi của nhân viên. Đối với từng tiêu chí ngƣời đánh giá sẽ lựa chọn mức độ thích hợp với mình nhất và ứng với mỗi mức sẽ có một số điểm nhất định, sau đó tổng hợp và sẽ xếp loại tuỳ thuộc vào tổng số điểm đánh giá đạt đƣợc. 3.2.4. Xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích nhân viên Các nhà quản trị tại Bắc Á sẽ tiến hành đánh giá thành tích nhân viên 6 tháng một lần. Trong đó -Sáu tháng đầu trong năm sẽ để cho tự cá nhân nhân viên và các bên liên quan đánh giá, sau đó dữ liệu đánh giá sẽ đƣợc cập nhật vào cơ sở dữ liệu của hệ thống đánh giá thành tích mà không tiến hành cuộc họp trao đổi. -Sáu tháng cuối trong năm cũng sẽ tiến hành đánh giá nhƣ 6 tháng đầu, nhƣng sau khi dữ liệu đánh giá đƣợc cập nhật vào cơ sở dữ liệu của hệ thống đánh giá thành tích thì ban quản trị sẽ tiến hành cuộc họp trao đổi thành tích. 3.2.5. Xác định đối tƣợng thực hiện đánh giá. Đối tƣợng tham gia vào quá trình đánh giá thành tích nhân viên đƣợc đề xuất trong đề án mới cụ thể nhƣ sau: - Đối tƣợng đánh giá chủ yếu là cấp lãnh đạo trực tiếp, có sự đóng góp của bộ phận nhân sự - Đối tƣợng thứ hai là đồng nghiệp đánh giá - Bên cạnh đó khi đánh giá thành tích các cấp quản lý cần thu thập 92 thông tin từ cấp dƣới - Đặc thù công việc của ngành ngân hàng là thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên khách hàng là những ngƣời sẽ có cái nhìn và sự đánh giá tƣơng đối khách quan về thành tích của nhân viên. Vì vậy cần đƣa đối tƣợng đánh giá này vào trong đối tƣợng thực hiện đánh giá 3.2.6. Giải pháp bổ trợ a. Hoàn thiện triển khai cuộc họp đánh giá thành tích nhân viên -Giai đoạn 1: Chuẩn bị Thu thập những thông tin và tài liệu liên quan: Các nhà quản trị Bắc Á sẽ phải thu thập những thông tin từ cơ sở dữ liệu của hệ thống đánh giá thành tích và từ những mẫu đánh giá mà mỗi nhân viên và các bên liên quan đã đánh giá. Tài liệu quan trọng mà ban quản trị Bắc Á cần có nữa là bản mô tả công việc của từng vị trí tại Bắc Á, nhằm tìm ra điểm khác biệt và so sánh thành tích thực tế với các yêu cầu cần đạt đến của các vị trí đó. Thông báo trước cho nhân viên: Ban quản trị Bắc Á sẽ phải thông báo cho nhân viên khoảng chừng 7-10 ngày trƣớc khi cuộc họp trao đổi thành tích diễn ra để nhân viên có đủ thời gian để tự xem xét lại mục tiêu mà họ đã đề ra và thành tích thực tế của họ, từ đó có thể tự đƣa ra những nhận xét tạm thời cho chính họ. Lựa chọn thời gian và địa điểm thích hợp để tiến hành cuộc trao đổi: Cuộc trao đổi cần diễn ra tại thời điểm mà cả nhà quản trị lẫn các nhân viên tại Bắc Á đã chuẩn bị đầy đủ những nội dung cần thiết cho cuộc trao đổi. Tại Bắc Á, nên lây ngày 31 tháng 12hằng năm sẽ tiến hành tổng kết các hoạt động của năm đó. Nhƣ vậy, ngày này nhân viên và các bên liên quan sẽ đánh giá thành tích của chính họ và những nhân viên khác vào các mẫu đánh giá thành tích. Trong khoảng thời gian một tuần, dữ liệu sẽ đƣợc cập nhật vào hệ thống đánhh giá thành tích của Bắc Á; do vậy, khoảng từ 14-20 ngày sau sẽ là thời 93 điểm thích hợp cho việc tổ chức cuộc họp trao đổi thành tích. Nơi tổ chức cuộc trao đổi cũng nên yên tĩnh và không bị ảnh hƣởng bởi những tiếng ồn xung quanh, tốt nhất là tổ chức tại những phòng họp của Bắc Á. - Giai đoạn 2: Thực hiện cuộc họp trao đổi thành tích Tạo ra bầu không khí tốt cho cuộc họp trao đổi: Trƣớc tiên, các nhà quản trị Bắc Á nên ghi nhận sự cố gắng của tất cả nhân viên để họ cảm thấy thoải mái trong suốt cuộc trao đổi và cảm thấy sự nỗ lực của họ đƣợc tổ chức ghi nhận. Nêu rõ mục đích của cuộc trao đổi: Mục đích chính của cuộc họp trao đổi thành tích là đánh giá thành tích hiện tại của nhân viên để giúp họ sửa đổi và cải thiện thành tích trong tƣơng lai. Phản hồi kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá phải đƣợc thông báo cụ thể đến từng nhân viên để họ cảm thấy sự đánh giá của doanh nghiệp là công bằng, khách quan và điều này góp phần tạo nên sự tin cậy của nhân viên đối với các nhà quản lí. Đồng thời, sự phản hồi cũng cần khằng định những điểm mạnh và cả những nỗ lực, cố gắng của nhân viên, nhằm khích lệ họ tiếp tục duy trì và phát huy trong thời gian sắp đến. Lắng nghe ý kiến của nhân viên: Hệ thống đánh giá thành tích tại Bắc Á sẽ đạt đƣợc hiệu quả cao nếu trong cuộc họp trao đổi thành tích, Bắc Á có xây dựng yếu tố này. Lắng nghe ý kiến của nhân viên nhằm khuyến khích sự phản hồi của nhân viên cấp dƣới, đồng thời cũng giúp họ thấy đƣợc vai trò và tiếng nói của họ trong doanh nghiệp. Xây dựng mục tiêu cho công tác đánh giá thành tích ở năm sau: Các nhà quản trị và nhân viên tại Bắc Á cần thỏa luận và đi đến thống nhất những mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá thành tích ở năm sau, để các mục tiêu và tiêu chí đƣa ra đƣợc cụ thể, rõ ràng, phù hợp với sự nỗ lực của nhân viên và góp phần đạt đƣợc mục tiêu chung đã đề ra của Bắc Á. 94 Xây dựng và thống nhất kế hoạch hành động và phát triển thành tích: Kế hoạch hành động và phát triển thành tích sẽ góp phần sửa đổi và nâng cao thành tích của nhân viên. Các nhà quản trị của Bắc Á nên gán những mốc thời gian thực hiện và hoàn thành cụ thể cho từng kế hoạch hành động nhằm tạo ra áp lực cũng nhƣ động lực để nhân viên thực hiện đƣợc tốt hơn. Kết thúc cuộc họp trao đổi. b. Hoàn thiện nội dung và biểu mẫu cho công tác đánh giá thành tich nhân viên Nhƣ đã trình bày giá trị cốt lõi mà Bắc Á theo đuổi chính là việc hƣớng đến kết quả công việc và ý thức trách nhiệm của từng nhân viên. Bắc Á luôn quan niệm rằng: kết quả của mỗi nhân viên sẽ góp phần tạo nên kết quả lớn của toàn thể doanh nghiệp. Do vậy, ban quản trị Bắc Á luôn muốn tìm ra một phƣơng pháp hiệu quả để có thể hƣớng đến kết quả công việc và ý thức trách nhiệm của từng nhân viên. Chính vì lẽ đó mà việc thiết kế chƣơng trình đánh giá thành tích nhân viên nhằm mục đích trả lƣơng là việc làm mang cấp thiết tại Ngân hàng TMCP Bắc Á nói chung và Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng Bên cạnh đó, việc phát triển toàn diện và lấy con ngƣời làm nền tảng cho sự phát triển bền vững là hai khía cạnh của tôn chỉ hoạt động tại Bắc Á. Nhân viên luôn là tâm điểm của sự sáng tạo và thành công của doanh nghiệp. Đầu tƣ vào con ngƣời luôn là sự lựa chọn thông minh và khôn ngoan nhất trong việc tạo ra giá trị gia tăng lâu dài và bền vững của doanh nghiệp. Bắc Á cũng không nằm ngoài vòng xoáy đó; vì vậy, thật cần thiết để xây dựng một chƣơng trình đánh giá thành tích cho mục đích đào tạo tại Bắc Á. Với mục đích xây dựng hệ thống đánh giá góp phần vào việc đào tạo, phát triển nhân viên đồng thời liên quan đến trả lƣơng cho nhân viên, vì vậy với mỗi mục đích sẽ có các biểu mẫu khác nhau cho từng vị trí. 95 * Biểu mẫu đánh giá thành tích cho mục đích trả lương Đối với mục đích này thì biểu mẫu đánh giá chủ yếu dựa trên tiêu chí kết quả hoạt động kinh doanh đạt đƣợc và khả năng thực hiện dự án đã đề ra so với mục tiêu đã cam kết và một số chỉ số về hiệu quả làm việc nhƣ thái độ phục vụ khách hàng, mối quan hệ với các bên hữu quan, thời gian hoàn thành công việc, khả năng tuân thủ quy định và qui tắc đã đề ra,… Vị trí trưởng phòng QHKH Mục đích: đánh giá chính xác khả năng làm việc, kết quả thực hiện cũng nhƣ hiệu quả công việc của cá nhân từ đó sẽ có các chính sách khen thƣởng, trả lƣơng thích hợp. Nội dung: -Họ và tên ngƣời đƣợc đánh giá: ……………………-Giới tính: ……. - Thâm niên:….. -Chức danh………………………….. -Khối/Phòng/Ban Đánh dấu () vào từng cấp độ tương ứng( mức 1: 1 điểm, mức 2: 2 điểm, mức 3: 3 điểm, mức 4: 4 điểm, mức 5: 5 điểm). Chỉ tiêu cá nhân 1. Mức huy động tính đến ngày 31/12/2015: 20 tỉ đồng. 2. Dƣ nợ cho vay tính đến ngày 31/12/2015: 20 tỉ đồng 3. Số lƣợng khách hàng mới phát triển đƣợc tính đến ngày 31/12/2015: 10 khách hàng. 4. Thu phí dịch vụ tính đến ngày 31/12/2015: 50 triệu đồng. Dự án: Bán chéo sản phẩm đạt 50% tổng lƣợng cung cấp sản phẩm cho toàn bộ Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 96 Chỉ tiêu cá nhân Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 khách hàng phòng Tín dụng tính đến ngày 31/12/2015. Tiêu chí thể hiện hiệu quả công việc 1. Hoàn thành công việc, nhiệm vụ đúng hạn. 2.Tính chính xác, chất lƣợng công việc. 3.Thái độ phục vụ khách hàng. 4. Xây dựng mối quan hệ với các bên hữu quan. 5. Tuân thủ nội quy tổ chức. 6. Hỗ trợ, tham mƣu cho cấp trên. 7. Chủ động trong công việc 8. Giao tiếp, truyền thông đàm phán. 9. Tinh thần hỗ trợ nhân viên, tập thể. 10. Đạo đức nghề nghiệp. Một số ghi chú bổ sung thêm về các đặc điểm, hành vi hiệu quả hay không hiệu quả khác mà chưa được đề cập và những kiến nghị nếu có. Ghi chú Kiến nghị ………………………………………. ………………………………………. ……………………………………… ……………………………………… TỔNG ĐIỂM:…….. điểm XẾP LOẠI:……… Đà Nẵng, ngày tháng năm 2015. Ngƣời đánh giá (Kí và ghi rõ họ tên) 97 Số điểm đạt đƣợc Xếp loại Từ 67 đến 75 điểm Xuất sắc Từ 60 đến dƣới 67 điểm Tốt Từ 49 đến dƣới 60 điểm Khá Từ 37 đến dƣới 49 điểm Trung bình Dƣới 37 điểm Kém Nhân viên dịch vụ khách hàng Mục đích: đánh giá chính xác khả năng làm việc, kết quả thực hiện cũng nhƣ hiệu quả công việc của cá nhân từ đó sẽ có các chính sách khen thƣởng, trả lƣơng thích hợp. Nội dung: -Họ và tên ngƣời đƣợc đánh giá: ………………………………… -Giới tính: ……. Thâm niên:….. -Chức danh: -Khối/Phòng/Ban: Đánh dấu () vào từng cấp độ tương ứng( mức 1: 1 điểm, mức 2: 2 điểm, mức 3: 3 điểm, mức 4: 4 điểm, mức 5: 5 điểm). Chỉ tiêu cá nhân 1. Mức huy động tính đến ngày 31/12/2015: 15 tỉ đồng. 2. Dƣ nợ cho vay tính đến ngày 31/12/2015: 10 tỉ đồng 3. Số lƣợng khách hàng mới phát triển đƣợc tính đến ngày 31/12/2012: 20 khách hàng. 4. Thu phí dịch vụ tính đến ngày 31/12/2015: 40 triệu đồng. Dự án: Bán chéo sản phẩm đạt 50% Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 98 Chỉ tiêu cá nhân Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 tổng lƣợng cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng cá nhân tính đến ngày 31/12/2015. Tiêu chí thể hiện hiệu quả công việc 1. Hoàn thành công việc, nhiệm vụ đúng hạn. 2.Tính chính xác, chất lƣợng công việc. 3.Thái độ phục vụ khách hàng. 4. Xây dựng mối quan hệ với các bên hữu quan. 5. Tuân thủ nội quy tổ chức. 6. Giao tiếp, truyền thông đàm phán. 7. Tinh thần hỗ trợ nhân viên, tập thể. 8. Tự tin, trung thực. Một số ghi chú bổ sung thêm về các đặc điểm, hành vi hiệu quả hay không hiệu quả khác mà chưa được đề cập và những kiến nghị nếu có. Ghi chú Kiến nghị ……………………………………… ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… TỔNG ĐIỂM:…….. điểm XẾP LOẠI:……… Đà Nẵng, ngày tháng năm 2015. Ngƣời đánh giá (Kí và ghi rõ họ tên) 99 Số điểm đạt đƣợc Xếp loại Từ 58 đến 65 điểm Xuất sắc Từ 52 đến dƣới 58 điểm Tốt Từ 43 đến dƣới 52 điểm Khá Từ 32 đến dƣới 43 điểm Trung bình Dƣới 32 điểm Kém Chuyên viên Quan hệ khách hàng Mục đích: đánh giá chính xác khả năng làm việc, kết quả thực hiện cũng nhƣ hiệu quả công việc của cá nhân từ đó sẽ có các chính sách khen thƣởng, trả lƣơng thích hợp. Nội dung: -Họ và tên ngƣời đƣợc đánh giá: ………………………………… -Giới tính: ……. Thâm niên:….. -Chức danh -Khối/Phòng/Ban Đánh dấu () vào từng cấp độ tương ứng( mức 1: 1 điểm, mức 2: 2 điểm, mức 3: 3 điểm, mức 4: 4 điểm, mức 5: 5 điểm). Chỉ tiêu cá nhân 1. Mức huy động tính đến ngày 31/12/2015: 10 tỉ đồng. 2. Dƣ nợ cho vay tính đến ngày 31/12/2015: 15 tỉ đồng 3. Số lƣợng khách hàng mới phát triển đƣợc tính đến ngày 31/12/2015: 08 khách hàng. 4. Thu phí dịch vụ tính đến ngày 31/12/2015: 40 triệu đồng. Dự án: Bán chéo sản phẩm đạt 50% Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 100 Chỉ tiêu cá nhân Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 tổng lƣợng cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng doanh nghiệp tính đến ngày 31/12/2015. Tiêu chí thể hiện hiệu quả công việc 1. Hoàn thành công việc, nhiệm vụ đúng hạn. 2.Tính chính xác, chất lƣợng công việc. 3.Thái độ phục vụ khách hàng. 4. Xây dựng mối quan hệ với các bên hữu quan. 5. Tuân thủ nội quy tổ chức. 6. Giao tiếp, truyền thông đàm phán. 7. Tinh thần hỗ trợ nhân viên, tập thể. 8. Tự tin, trung thực. Một số ghi chú bổ sung thêm về các đặc điểm, hành vi hiệu quả hay không hiệu quả khác mà chưa được đề cập và những kiến nghị nếu có. Ghi chú Kiến nghị ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… TỔNG ĐIỂM:…….. điểm XẾP LOẠI:……… Đà Nẵng, ngày tháng năm 2015. Ngƣời đánh giá (Kí và ghi rõ họ tên) 101 Số điểm đạt đƣợc Xếp loại Từ 58 đến 65 điểm Xuất sắc Từ 52 đến dƣới 58 điểm Tốt Từ 43 đến dƣới 52 điểm Khá Từ 32 đến dƣới 43 điểm Trung bình Dƣới 32 điểm Kém * Biểu mẫu đánh giá thành tích cho mục đích đào tạo: Với mục đích này thì hệ thống đánh giá sẽ dựa trên các kỹ năng, kiến thức hay thái độ làm vệc của từng cá nhân mà đánh giá; từ đó có thể cho nhân viên đƣợc đánh giá biết đƣợc họ còn thiếu những ký năng, kiến thức gì. Nhƣ vậy sẽ giúp nhân viên phát huy những điểm tốt và trau dồi thêm để tự hoàn thiện bản thân, đồng thời sẽ là căn cứ cho các quyết định đào tạo của tổ chức. Vị trí Trưởng phòng Quan hệ khách hàng Mục đích: nhằm đánh giá các kỹ năng, kiến thức và thái độ của cá nhân, từ đó giúp cá nhân có thể hiểu, phát huy cũng nhƣ bổ sung nâng cao năng lực của mình đồng thời các chính sách đào tạo của tổ chức sẽ trở nên chính xác, hiệu quả hơn. Nội dung: -Họ và tên ngƣời đƣợc đánh giá: ………………………………… -Giới tính: ……. Thâm niên:….. -Chức danh -Khối/Phòng/Ban Đánh dấu () vào từng cấp độ tương ứng( mức 1: 1 điểm, mức 2: 2 điểm, mức 3: 3 điểm, mức 4: 4 điểm, mức 5: 5 điểm). Các tiêu chí 1. Kiến thức nghề nghiệp chuyên môn. 2. Khả năng giám sát, theo dõi nhân viên. Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 102 Các tiêu chí Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 3. Khả năng chịu áp lƣc, quản lý thời gian và stress. 4. Kỹ năng phân tích giải quyết vấn đề. 5. Truyền thông, giao tiếp và thƣơng lƣợng. 6. Khả năng lập kế hoạch và định hƣớng chiến lƣợc. 7. Khả năng lãnh đạo, quản lý, điều hành và tổ chức thực hiện công việc 8. Đoàn kết, chia sẻ hỗ trợ nhân viên, mọi ngƣời. 9. Xây dựng mối quan hệ các bên hữu quan. 10. Trách nhiệm và đạo đức. 11. Khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm. Một số ghi chú bổ sung thêm về các đặc điểm, hành vi hiệu quả hay không hiệu quả khác mà chưa được đề cập và những kiến nghị nếu có. Ghi chú Kiến nghị ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… TỔNG ĐIỂM:…….. điểm XẾP LOẠI:……… Đà Nẵng, ngày tháng năm 2015. Ngƣời đánh giá (Kí và ghi rõ họ tên) 103 Số điểm đạt đƣợc Xếp loại Từ 49 đến 55 điểm Xuất sắc Từ 44 đến dƣới 49 điểm Tốt Từ 35 đến dƣới 44 điểm Khá Từ 27 đến dƣới 35 điểm Trung bình Dƣới 27 điểm Kém Nhân viên dịch vụ khách hàng Mục đích: nhằm đánh giá các kỹ năng, kiến thức và thái độ của cá nhân, từ đó giúp cá nhân có thể hiểu, phát huy cũng nhƣ bổ sung nâng cao năng lực của mình đồng thời các chính sách đào tạo của tổ chức sẽ trở nên chính xác, hiệu quả hơn. Nội dung: -Họ và tên ngƣời đƣợc đánh giá: ………………………………… -Giới tính: ……. Thâm niên:….. -Chức danh -Khối/Phòng/Ban Đánh dấu () vào từng cấp độ tương ứng( mức 1: 1 điểm, mức 2: 2 điểm, mức 3: 3 điểm, mức 4: 4 điểm, mức 5: 5 điểm). Các tiêu chí 1. Kiến thức nghề nghiệp chuyên môn. 2. Khả năng quản lí thời gian và sắp xếp công việc. 3. Kỹ năng phân tích giải quyết vấn đề. 4. Truyền thông, giao tiếp và thƣơng lƣợng. 5. Tinh thần phục vụ khách hàng. Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 104 6. Đoàn kết, chia sẻ hỗ trợ nhân viên, mọi ngƣời. 7. Xây dựng mối quan hệ các bên hữu quan. 8. Trách nhiệm và đạo đức. 9. Khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm. Một số ghi chú bổ sung thêm về các đặc điểm, hành vi hiệu quả hay không hiệu quả khác mà chưa được đề cập và những kiến nghị nếu có. Ghi chú Kiến nghị ……………………………………… ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… TỔNG ĐIỂM:…….. điểm XẾP LOẠI:……… Đà Nẵng, ngày tháng năm 2015. Ngƣời đánh giá (Kí và ghi rõ họ tên) Số điểm đạt đƣợc Xếp loại Từ 40 đến 45 điểm Xuất sắc Từ 36 đến dƣới 40 điểm Tốt Từ 29 đến dƣới 36 điểm Khá Từ 22 đến dƣới 29 điểm Trung bình Dƣới 22 điểm Kém 105 Chuyên viên Quan hệ khách hàng Mục đích: nhằm đánh giá các kỹ năng, kiến thức và thái độ của cá nhân, từ đó giúp cá nhân có thể hiểu, phát huy cũng nhƣ bổ sung nâng cao năng lực của mình đồng thời các chính sách đào tạo của tổ chức sẽ trở nên chính xác, hiệu quả hơn. Nội dung: -Họ và tên ngƣời đƣợc đánh giá: ………………………………… -Giới tính: ……. Thâm niên:….. -Chức danh -Khối/Phòng/Ban Đánh dấu () vào từng cấp độ tương ứng( mức 1: 1 điểm, mức 2: 2 điểm, mức 3: 3 điểm, mức 4: 4 điểm, mức 5: 5 điểm). Các tiêu chí 1. Kiến thức nghề nghiệp chuyên môn. 2. Khả năng quản lí thời gian và sắp xếp công việc. 3. Kỹ năng phân tích giải quyết vấn đề. 4. Truyền thông, giao tiếp và thƣơng lƣợng. 5. Tinh thần phục vụ khách hàng. 6. Đoàn kết, chia sẻ hỗ trợ nhân viên, mọi ngƣời. 7. Xây dựng mối quan hệ các bên hữu quan. 8. Trách nhiệm và đạo đức. 9. Khả năng làm việc độc lập và làm việc nhóm. Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 106 Một số ghi chú bổ sung thêm về các đặc điểm, hành vi hiệu quả hay không hiệu quả khác mà chưa được đề cập và những kiến nghị nếu có. Ghi chú Kiến nghị ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… ………………………………………. ……………………………………… TỔNG ĐIỂM:…….. điểm XẾP LOẠI:……… Đà Nẵng, ngày tháng năm 2015. Ngƣời đánh giá (Kí và ghi rõ họ tên) Số điểm đạt đƣợc Xếp loại Từ 40 đến 45 điểm Xuất sắc Từ 36 đến dƣới 40 điểm Tốt Từ 29 đến dƣới 36 điểm Khá Từ 22 đến dƣới 29 điểm Trung bình Dƣới 22 điểm Kém 107 *Biểu mẫu đánh giá dành cho khách hàng: PHIẾU THĂM DÕ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG VỀ THÁI ĐỘ PHỤC VỤ CỦA BACABANK Kính chào Quý khách hàng! Nhằm phục vụ Quý khách hàng tốt hơn, Bắc Á mong muốn nhận đƣợc sự phản hồi của Quý khách hàng về thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ nhân viên ngân hàng TMCP Bắc Áchi nhánh Đà Nẵng. Kết quả nghiên cứu có phản ánh chính xác thực tế hay không chính là nhờ phần lớn vào ý kiến khách quan của Quý khách hàng. Đối với những thông tin dƣới đây, Bắc Á cam kết sẽ giữ bí mật hoàn toàn và chỉ sử dụng cho mục đích nâng cao chất lƣợng phục vụ Quý khách hàng. Vì vậy, Bắc Á kính mong Quý Khách hàng bớt chút thời gian hoàn thành phiếu thăm dò này. Trƣớc khi trả lời các câu hỏi, xin Quý Khách hàng vui lòng đọc kĩ các thông tin dƣới đây: -Thái độ phục vụ khách hàng là các cách thức phục vụ có thể quan sát được của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng. -Có thể chọn nhiều sự lựa chọn với các câu có ô:  -Chỉ có thể chọn một sự lựa chọn với các câu có ô:  Mỗi câu hỏi, xin Quý khách hàng cho thông tin bằng cách đánh dấu () vào ô trống () hoặc (). Một số thông tin về Doanh nghiệp (nếu Quí khách hàng đến giao dịch đại diện cho Doanh nghiệp): Câu 1: Loại hình doanh nghiệp của Quý cơ quan: Nhà nƣớc Cổ phần Trách nhiệm hữu hạn Tƣ nhân I. 108 Hình thức khác (xin vui lòng ghi rõ): Câu 2: Doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực: Sản xuất Thƣơng mại - Dịch vụ Xây dựng Kĩ thuật – Công nghệ Khác ( xin vui lòng ghi rõ): . ............. ............... ..................................................... Câu 3: Thời gian tồn tại của doanh nghiệp là bao nhiêu năm: Dƣới 1 năm Từ 1 đến 5 năm Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm Một số thông tin về Quý khách hàng (nếu Quý khách hàng đến giao dịch với tƣ cách là cá nhân): Lĩnh vực công tác hiện tại của Quý khách hàng: . .................................................. III. Đánh giá của Quý khách hàng về BACABANK: Câu 1: Sản phẩm – Dịch vụ của Bắc Á mà Quý khách hàng đang sử dụng: Vay vốn ngắn hạn Vay vốn trung dài hạn Dịch vụ bảo lãnh  Dịch vụ khác ( xin vui lòng ghi rõ): ............. ................................................ II. Câu 2: Quý khách hàng đã giao dịch với Bắc Á – CN Đà Nẵng đƣợc khoảng bao nhiêu năm: Dƣới 1 năm Trên 1 năm Câu 3: Xin Quý khách hàng vui lòng cho biết những nhận xét về thái độ phục vụ của nhân viên: Thái độ phục vụ Thân thiện, niềm nở và Rất hài Hài lòng lòng Bình thƣờng Không ý kiến Không hài lòng 109 lịch thiệp Năng động, linh hoạt Trung thực Sẵn sàng cung cấp thông tin cho khách hàng Tận tình hƣớng dẫn các thủ tục đầy đủ cho khách hàng Hoàn thành hồ sơ vay vốn của khách hàng một cách nhanh chóng Nhắc nợ khách hàng một cách nhã nhặn, lịch thiệp Sẵn sàng tiếp nhận những phản hồi từ khách hàng Câu 4: Xin Quý khách hàng vui lòng sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên mức độ cần thiết đối với việc cải thiện các yếu tố sau đây: (Xin Quý khách lƣu ý sử dụng các con số từ 1 đến 6 để đánh giá theo thứ tự cần đƣợc cải thiện cao nhất đến thấp nhất) Yếu tố cần đƣợc cải thiện Trung thực Nhanh nhẹn, năng động, linh hoạt Nhiệt tình, niềm nở và thái độ lịch thiệp Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Tận tâm, chu đáo Các yếu tố khác (xin vui lòng ghi rõ):……………....................................................... Thứ tự ƣu tiên 110 Câu 5: Xin Quý khách hàng vui lòng cho những ý kiến đóng góp khác về thái độ phục vụ của Bộ phận mà Quý khách hàng đang giao dịch ................................................................................... .......................................... ................................................................................... .......................................... ................................................................................... .......................................... ................................................................................... .......................................... ................................................................................... .......................................... Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý khách hàng Bắc Á xin gửi lời chúc sức khỏe và thành công đến Quý khách hàng! 111 KẾT LUẬN Đánh giá thành tích và quản trị thành tích là lĩnh vực quản trị đã đƣợc áp dụng rộng rãi tại nhiều doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng trên thế giới và nó đã đóng góp rất lớn vào thành công trong việc kinh doanh của các doanh nghiệp này. Với ba chƣơng đƣợc trình bày, đề án đã hoàn thành đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Bắc Á – CN Đà Nẵng” Qua quá trình từ tìm kiếm tài liệu, tìm hiểu thực tế hoạt động của ngân hàng cho đến lúc viết và hoàn thành đề tài, tôi đã đạt đƣợc một số kết quả sau: -Năm rõ những kiến thức liên quan đến đánh giá thành tích và quản trị thành tích. -Tiếp cận đƣợc với phƣơng pháp nghiên cứu hiệu quả và có tính thực tiễn cao. -Phân tích đƣợc những yếu tố then chốt ảnh hƣởng đến công tác đánh giá thành tích tại Bắc Á . -Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng Bắc Á trong công tác đánh giá thành tích và quản trị thành tích hiện tại. -Hoạch định thành tích và đã đề xuất đƣợc chƣơng trình đánh giá thành tích mới phục vụ cho công tác trả lƣơng và đào tạo tại và một số giải pháp triển khai thực hiện chƣơng trình đó cho Ngân hàng TMCP Bắc Á – CN Đà Nẵng, dựa trên việc tận dụng ƣu điểm và khắc phục những hạn chế của chƣơng trình đánh giá thành tích hiên tại. Tuy nhiên, do còn nhiều hạn chế, các phân tích và các giải pháp đƣợc nêu ra chỉ dừng lại ở ý tƣởng và mức độ các đề xuất chƣa thể đi sâu hơn. Hệ thống thông tin thu thập đƣợc trong quá trình thử nghiệm thực tế chỉ mang 112 tính chất đại diện nên kết quả thu đƣợc tuy cũng phản ánh phần nào thành tích thực tế của nhân viên, nhƣng không đạt đƣợc tính chính xác tuyệt đối. Ngoài ra, do kiến thức của bản thân còn hạn chế nên luân văn của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc sự quan tâm góp ý của Hội đồng để luận văn của tôi đƣợc hoàn thiện hơn.! TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực,NXB Tổng hợp TP.HCM. [2] TS. Lê Thế Giới (2007), Giáo trình quản trị học, NXB Tài Chính. [3] Quy định về cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ và mô tả công việc một số chức danh thuộc chi nhánh tại Ngân hàng TMCP Bắc Á [4] TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê [5] TS. Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 5 (40). 2010 [6] TS. Nguyễn Quốc Tuấn (chủ biên) – TS. Đoàn Gia Dũng – PGS.TS Đào Hữu Hòa – TS. Nguyễn Thị Loan – TS. Nguyễn Thị Bích Thu – TS. Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Trƣờng ĐH Kinh tế Đà Nẵng [7] Quản lí nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nƣớc; Christian Batal (Phạm Quỳnh Hoa dịch); Nhà Xuất bản Chính trị Quốc gia. [8] Quản trị Nhân sự trong công ty Nhật Bản; Nguyễn Đình Hiển, Hải Minh; NXB TP Hồ Chí Minh. [9] Human Resource Management, Garry Dessler 10-ed 2002, Prentice Hall Trang web [10] www.histaff.vn – đánh giá thành tích công việc- Công cụ đắc lực cho quản trị, chuyên mục phƣơng pháp đánh giá. [11] Trang Web: quantri.vn – Lý thuyết quản trị - Biên tập và hệ thống hóa – Biên soạn: TS. Hà Văn Hội PHỤ LỤC PHỤ LỤC 01: Bảng mô tả công việc cho từng vị trí 1.Trƣởng phòng quan hệ khách hàng: MÔ TẢ CÔNG VIỆC Mã TL: Ngày hiệu lực: I. THÔNG TIN CHUNG Chức danh: Trƣởng phòng QH.KH Chi nhánh/Hội sở: ĐÀ NẴNG Ngƣời đảm nhiệm công việc: Địa điểm làm việc: Báo cáo trực tiếp cho: GIám Đốc Chi Nhánh Quản lý trực tiếp các vị trí: Chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân và chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp II. CHỨC NĂNG 1. Tham mƣu giúp Ban điều hành trong việc xây dựng, triển khai các kế hoạch ngân sách trong quan hệ với các khách hàng; phân tích thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, khách hàng mục tiêu; xây dựng chính sách khách hàng, chƣơng trình tiếp thị để mở rộng kênh khách hàng và hoạt động kinh doanh. 2. Chịu trách nhiệm về thiết lập, duy trì, quản lý và phát triển mối quan hệ với khách hàng. 3. Phê duyệt việc thẩm định các dự án, phƣơng án kinh doanh, định giá tài sản đảm bảo nợ vay của các khách hàng theo đúng quy định, quy trình của Bắc Á. 4. Đầu mối để tƣ vấn, bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp III. CÁC NHIỆM VỤ CHÍNH Nội dung các nhiệm vụ chính: 1. Xây dựng và triển khai các kế hoạch ngân sách, các chỉ tiêu tài chính, thƣơng mại và cân đối lãi lỗ trong quan hệ với các khách hàng. 2. Phối hợp với Phòng Phát triển sản phẩm Doanh nghiệp và Quản lí kinh doanh trong đề xuất xây dựng và đánh giá danh mục sản phẩm đối với các doanh nghiệp. Đề xuất khả năng và các giải pháp để khai thác các sản phẩm đó; tham gia đề xuất kiến nghị về cải thiện sản phẩm dịch vụ để nâng cao khả năng cạnh tranh. 3. Thiết lập các mối liên hệ với các khách hàng tiềm năng trong thị trƣờng mục tiêu để mở rộng nền khách hàng. 4. Hỗ trợ, hƣớng dẫn bộ phận thực hiện quan hệ, giới thiệu và bán các sản phẩm cho khách hàng. 5. Theo dõi việc sử dụng hạn mức của khách hàng tại Chi nhánh và Hội sở. 6. Trực tiếp xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn cho bộ phận. 7. Thực hiện phƣơng án hoạt động kinh doanh của bộ phận theo chỉ tiêu đã đƣợc giao trong từng thời kì cụ thể. 8. Tƣ vấn hỗ trợ khách hàng lập hồ sơ vay vốn, cũng nhƣ các thủ tục để sử dụng sản phẩm, dịch vụ Bắc Á 9. Tƣ vấn, bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp. 10. Trên cơ sở nhu cầu tín dụng của khách hàng, thực hiện thu thập thông tin, phân tích, thẩm định và lập báo cáo đề xuất tín dụng trình cấp có thẩm quyền theo đúng Quy định về trình tự, thủ tục cấp tín dụng của Bắc Á; thông báo cho khách hàng về quyết định tín dụng của Bắc Á. 11. Xây dựng chiến lƣợc phát triển khách hàng cho phòng giao dịch. 12. Đảm bảo cho công việc của bộ phận tuân thủ theo đúng pháp luật, đúng 13. 14. 15. 16. qui định của ngân hàng Nhà nƣớc. Quan hệ đối ngoại với các cơ quan chính quyền tại địa bàn và các đối tác kinh doanh có liên quan. Thực hiện các công việc theo sự phân công của Giám đốc chi nhánh. Thực hiện các thủ tục pháp lý (công chứng tài sản đảm bảo, đăng ký giao dịch đảm bảo,…) Kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn vay; tài sản đảm bảo nợ vay; đề xuất cơ cấu lại thời hạn trả nợ… 17. Đảm bảo các thắc mắc của khách hàng cũng nhƣ các ý kiến tƣ vấn cho khách hàng đều đƣợc giải quyết/thực hiện một cách hiệu quả và chuyên nghiệp. 18. Báo cáo Ban điều hành và cung cấp thông tin cho các bên liên quan trong thẩm quyền và phạm vi quản lý. 19. Theo sát diễn biến thị trƣờng và sản phẩm trong phạm vi quản lý. 20. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban Điều hành giao hoặc thuộc chức năng nhiệm vụ của phòng. IV. CÁC NHIỆM VỤ KHÁC Nội dung các nhiệm vụ khác 1. Tham gia các chƣơng trình, dự án, phong trào do Ngân hàng phát động 2. Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên giao. V. CÁC MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC Nội bộ Bên ngoài Ngân hàng 1. Giám đốc chi nhánh: Nhận nhiệm 1. Khách hàng: phát triển kinh doanh, vụ, tham vấn, giúp việc, báo cáo quảng bá thƣơng hiệu; phát triển định kỳ và phát sinh. khách hàng mới dựa trên mối quan hệ 2. Các phòng ban, đồng nghiệp khác của khách hàng hiện tại. trong đơn vị: Phối hợp thực hiện công việc. 3. Các nhân viên: đôn đốc, giao nhiệm vụ và kiểm tra, kiểm soát quá trình thực hiện công việc của nhân viên. VI. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI VỊ TRÍ CÔNG VIỆC Học vấn (Bằng cấp, các khoá đào tạo): - Tốt nghiệp Đại học trở lên chuyên ngành tài chính - ngân hàng, kinh tế, ngoại thƣơng. Kinh nghiệm - Có kinh nghiệm trên 3 năm làm việc tại các Ngân hàng Thƣơng mại với 1 năm kinh nghiệm quản lý, am hiểu về lĩnh vực hoạt động của ngân quỹ Ngân hàng. Kiến thức chuyên môn - Nắm rõ nghiệp vụ tín dụng ngân hàng - Hiểu biết các quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc, Luật các tổ chức tín dụng - Hiểu biết về hoạt động kinh doanh của Bắc Á. - Tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ dành cho Trƣởng phòng Quan hệ Khách hàng. Kỹ năng - Có khả năng lãnh đạo, quản lý, điều hành và tổ chức thực hiện công việc khoa học - Có khả năng lập kế hoạch và định hƣớng chiến lƣợc - Có khả năng thiết kế, lập kế hoạch và điều phối dự án Có khả năng đánh giá tình hình thị trƣờng trong nƣớc, quốc tế và các kiến thức xã hội có liên quan đến nội dung công việc - Có khả năng làm việc độc lập, làm việc nhóm và chịu đƣợc áp lực công việc cao - Khả năng giao tiếp tốt. Kỹ năng đàm phán thƣơng lƣợng, kỹ năng thuyết phục - Nhiệt tình, nhanh nhẹn, tác phong làm việc chuyên nghiệp - Anh Văn bằng B Vi tính văn phòng Thái độ - Liêm chính, trung thực, tôn trọng đạo đức nghề nghiệp. - Tinh thần trách nhiệm cao - Tinh thần phục vụ. - Cam kết xây dựng tập thể Bắc Á đoàn kết vững mạnh 2.Chuyên viên quan hệ khách hàng MÔ TẢ CÔNG VIỆC Mã TL: Ngày hiệu lực: I. THÔNG TIN CHUNG Chức danh: khách hàng Chuyên viên Quan hệ Chi nhánh/Hội sở: ĐÀ NẴNG Ngƣời đảm nhiệm công việc: Địa điểm làm việc: Báo cáo trực tiếp cho: Trƣởng phòng Quan hệ khách hàng Quản lý trực tiếp các vị trí: II. MỤC TIÊU CÔNG VIỆC Trực tiếp tìm kiếm, phát triển nhóm khách hàng doanh nghiệp và giới thiệu các sản phẩm tín dụng/phi tín dụng của Ngân hàng nhằm đạt đƣợc kế hoạch kinh doanh của Phòng giao dịch và đúng định hƣớng phát triển của Ngân hàng. III. CÁC NHIỆM VỤ CHÍNH Nội dung các nhiệm vụ chính: 1. Tìm kiếm và tƣ vấn cho khách hàng về sản phẩm tín dụng/phi tín dụng của Bắc Á. - Thiết lập các kế hoạch khai thác nhóm khách hàng doanh nghiệp theo từng khu vực, từng địa bàn cụ thể. - Xây dựng kế hoạch tiếp thị đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh cụ thể, xác định rõ: mục tiêu, lộ trình thời gian, các hành động cụ thể, sự hỗ trợ cần thiết của hệ thống, các giả định có thể xảy ra trong quá trình phát triển quan hệ khách hàng. - Tổ chức triển khai các kế hoạch đã đƣợc thiết lập và thực hiện đánh giá kết quả đạt đƣợc, các vƣớng mắc, kết quả và bài học cần thiết 2. Tiếp nhận, thẩm định và hoàn tất hồ sơ vay của khách hàng - Hƣớng dẫn khách hàng lập giấy đề nghị vay vốn và chuẩn bị các hồ sơ cần thiết theo mẫu và theo quy định của Bắc Á tại thời điểm tiếp xúc với khách hàng. - Tiến hành thẩm định khách hàng theo đúng quy trình cho vay của Bắc Á đối với khách hàng 3. Hƣớng dẫn các thủ tục giải ngân cho khách hàng. 4. Theo dõi và thƣờng xuyên kiểm tra hoạt động kinh doanh và việc trả nợ của khách hàng theo đúng quy định của Bắc Á đối với khách hàng. 5. Theo dõi, chăm sóc khách hàng nhằm đảm bảo mối quan hệ tốt với Bắc Á, đồng thời tăng cƣờng bán chéo sản phẩm. 6. Giải quyết các nhu cầu phát sinh của khách hàng theo đúng qui định của Bắc Á. 7. Thực hiện các yêu cầu công việc của các cấp quản lý nhƣ: thu hồi nợ xấu, thƣơng lƣợng lãi suất, kiểm tra việc thực hiện các điều kiện tín dụng… 8. Cập nhật thông tin pháp luật, thị trƣờng và các ngân hàng bạn để có đề xuất nâng cao hiệu quả công việc, uy tín và hình ảnh của Bắc Á. 9. Định kỳ báo cáo công việc theo qui định. 10. Chỉ tiêu công việc: TÀI CHÍNH - Tổng thu thuần: ……………………………………………….. - Thu nhập lãi thuần tín dụng: - Thu phí, dịch vụ khác: Tăng trƣởng dƣ nợ: - Ngân sách dành cho chi phí bán hàng: trong phạm vi cho phép. PHI TÀI CHÍNH - Số lƣợng khách hàng doanh nghiệp mới: - Chất lƣợng tín dụng: - Tuân thủ: Tuyệt đối. - Bán chéo: các sản phẩm dịch vụ khác IV. CÁC NHIỆM VỤ KHÁC Nội dung các nhiệm vụ khác 11. Tham gia các chƣơng trình, dự án, phong trào do Ngân hàng phát động 12. Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp trên giao. V. CÁC MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC Nội bộ Bên ngoài Ngân hàng 4. Trƣởng/phó phòng: Nhận nhiệm vụ, tham 1. Khách hàng: phát triển kinh vấn, giúp việc, báo cáo định kỳ và phát doanh, quảng bá thƣơng hiệu; phát sinh. triển khách hàng mới dựa trên mối 5. Các phòng ban, đồng nghiệp khác trong quan hệ của khách hàng hiện tại. đơn vị: Phối hợp thực hiện công việc. VI. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI VỊ TRÍ CÔNG VIỆC Học vấn (Bằng cấp, các khoá đào tạo): - Tốt nghiệp Đại học trở lên chuyên ngành tài chính - ngân hàng, kinh tế, ngoại thƣơng. Kinh nghiệm - Ƣu tiên cho các nhân sự đã có kinh nghiệm công tác trong cùng lĩnh vực. Kiến thức chuyên môn - Nắm rõ nghiệp vụ tín dụng ngân hàng - Hiểu biết các quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc, Luật các tổ chức tín dụng - Hiểu biết về hoạt động kinh doanh của Bắc Á. - Tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ dành cho chuyên viên Quan hệ Khách hàng Kỹ năng - Kỹ năng bán hàng - Kỹ năng giao tiếp - Kỹ năng chăm sóc khách hàng - Kỹ năng đàm phán và thuyết phục - Kỹ năng phân tích, tổng hợp, đánh giá thị trƣờng - Anh Văn bằng B - Vi tính văn phòng Thái độ - Liêm chính, trung thực, tôn trọng đạo đức nghề nghiệp. - Tinh thần trách nhiệm cao - Tinh thần phục vụ. - Cam kết xây dựng tập thể Bắc Á đoàn kết vững mạnh VII. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC NÀY ĐƢỢC ĐỒNG Ý BỞI NGƢỜI GIỮ VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: _______________________________ (Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP: _______________________________ (Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) CẤP PHÊ DUYỆT _______________________________ (Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) 3.Nhân viên dịch vụ khách hàng MÔ TẢ CÔNG VIỆC Mã TL: Ngày hiệu lực: I. THÔNG TIN CHUNG Chức danh: Nhân viên DVKH Chi nhánh/Hội sở: ĐÀ NẴNG Ngƣời đảm nhiệm công việc: Địa điểm làm việc: Báo cáo trực tiếp cho: Trƣởng phòng Tác nghiệp Quản lý trực tiếp các vị trí: II. MỤC TIÊU CÔNG VIỆC - Tƣ vấn, hỗ trợ khách hàng về các sản phẩm của Ngân hàng - Trực tiếp thực hiện kế toán giao dịch với khách hàng tại quầy giao dịch Thực hiện công tác chăm sóc và phát triển quan hệ khách hàng III. CÁC NHIỆM VỤ CHÍNH Nội dung các nhiệm vụ chính: 1. Nhận tiếp quỹ đầu ngày và kết quỹ cuối ngày chuyển về Phòng Ngân quỹ, đảm bảo an toàn và chính xác 2. Thực hiện mở tài khoản, các giao dịch gửi, rút tiền trên tài khoản thanh 3. 4. 5. 6. 7. 8. toán và/hoặc tài khoản tiết kiệm của khách hàng Chăm sóc và tƣ vấn cho khách hàng Thực hiện chuyển tiền trong và ngoài nƣớc cho khách hàng Thực hiện giải ngân, thu lãi và gốc tiền vay Thực hiện thu đúng và đủ các loại phí dịch vụ theo biểu phí của Ngân hàng Bắc Á Thực hiện đăng ký và làm các dịch vụ ngân hàng điện tử, sms bankin, thẻ cho khách hàng Tiếp nhận và xử lý ban đầu các hồ sơ thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ với khách hàng 9. Giải quyết các vƣớng mắc phát sinh liên quan đến nghiệp vụ hoặc thao tác mà giao dịch viên thực hiện IV. CÁC NHIỆM VỤ KHÁC Nội dung các nhiệm vụ khác 1. Quản lý danh mục quà tặng các chƣơng trình khuyến mãi 2. Làm các báo cáo liên quan theo định kỳ hoặc theo yêu cầu 3. Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của KSV, Trƣởng phòng Tác nghiệp/ GIám đốc V. CÁC MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC Nội bộ Bên ngoài Ngân hàng Trƣởng/phó phòng: Nhận nhiệm vụ, tham Khách hàng: phát triển kinh doanh, vấn, giúp việc, báo cáo định kỳ và phát quảng bá thƣơng hiệu; phát triển sinh. khách hàng mới dựa trên mối quan Các phòng ban, đồng nghiệp khác trong hệ của khách hàng hiện tại đơn vị: Phối hợp thực hiện công việc. VI. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI VỊ TRÍ CÔNG VIỆC Học vấn (Bằng cấp, các khoá đào tạo): - Tốt nghiệp Đại học trở lên chuyên ngành tài chính - ngân hàng, kinh tế, ngoại thƣơng. Kinh nghiệm - Ƣu tiên cho các nhân sự đã có kinh nghiệm công tác trong cùng lĩnh vực. Kiến thức chuyên môn - Hiểu biết các quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc, Luật các tổ chức tín dụng - Hiểu biết về sân phẩm và dịch vụ của Ngân hàng Bắc Á - Nắm rõ các nghiệp vụ kế toán, hiểu biết dịch vụ thanh toán trong Ngân hàng Kỹ năng - Kỹ năng giao tiếp trực tiếp và qua điện thoại - Kỹ năng chăm sóc khách hàng - Kỹ năng đàm phán và thuyết phục - Anh Văn bằng B - Vi tính văn phòng Thái độ - Nhiệt tình vui vẻ khi giao tiếp với khách hàng - Tác phong làm việc nhanh nhẹn, chuyên nghiệp - Tinh thần phục vụ. - Cam kết xây dựng tập thể Bắc Á đoàn kết vững mạnh VII. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC NÀY ĐƢỢC ĐỒNG Ý BỞI NGƢỜI GIỮ VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: _______________________________ (Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP: _______________________________ (Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) CẤP PHÊ DUYỆT _______________________________ (Ký và ghi rõ họ tên, chức vụ) (Ngày/Tháng/Năm) PHỤ LỤC 02: Bảng tự đánh giá công việc áp dụng cho cấp nhân viên BM01 (Dành cho nhân viên Chi Nhánh) ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI CÁ NHÂN Họ và tên:………………………… Phòng/bộ phận: ………….. Chức danh: …………………………. Đơn vị: ………… Cá ST T I Điểm nhân Chỉ tiêu tối đa Yêu cầu nhiệm vụ chuyên môn tự 2 3 phòng đánh đánh giá giá 60 60 - Đạt kết quả Xuất sắc 45 45 - Đạt kết quả Tốt 40 - Đạt kết quả Khá 35 - Đạt kết quả Trung bình khá 30 - Đạt kết quả Trung bình 20 - Đạt kết quả Dƣới trung bình 0 - Chấp hành, tuân thủ các chế độ, chính sách, quy trình, quy định của Nhà nƣớc và Ngân hàng về thực hiện nhiệm vụ chuyên môn. 10 - Có vi phạm ở mức độ nhẹ 5 - Vi phạm nghiêm trọng hoặc có nhiều lần vi phạm 0 - Đạt đƣợc kết qủa đáng kể về tiếp thị khách hàng hoặc hoàn thành tốt những công việc chung khác mà không thuộc chức trách nhiệm vụ của mình. (nêu rõ) 5 Hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao (về mặt số lƣợng, chất lƣợng và thời gian hoàn thành). Trong đó: 1 Trƣởng 10 5 0 Giám Đốc Ghi đánh chú giá 0 II - Không có 0 Yêu cầu về phong cách chuyên nghiệp 40 40 10 10 - Đoàn kết nội bộ, có tinh thần và tham gia ý kiến xây dựng tập thể, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp 1 - Có tinh thần đoàn kết nhƣng ít có ý kiến xây dựng tập thể, ít giao tiếp và 5 quan tâm đồng nghiệp. - Gây mất đoàn kết nội bộ 0 - Chấp hành, tuân thủ tốt về trang phục, phong cách giao tiếp, điện thoại … 2 6 - Chấp hành chƣa tốt, có từ 1 đến 2 lần vi phạm 3 - Chấp hành kém, có từ 3 vi phạm trở lên 0 6 - Có ý thức chấp hành nghiêm chỉnh 3 4 5 sự phân công của lãnh đạo phòng, ban, đơn vị 4 - Không chấp hành đúng 0 - Tuân thủ về thời gian làm việc, đi về đúng giờ, không ra ngoài làm việc riêng giữa giờ (ăn sáng, đi chợ, …) 10 - Vi phạm từ 1 - 2 lần 5 - Vi phạm nhiều lần 0 - Phong cách, thái độ giao dịch với khách hàng, đồng nghiệp văn minh, lịch sự. Không có trƣờng hợp bị kêu ca, phàn nàn 5 - Một lần bị phàn nàn 3 - 2 lần trở lên 0 4 10 5 0 0 - Tích cực tham gia, hƣởng ứng các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể 6 thao, hoạt động công đoàn, tổ chức các ngày lễ trong năm … - Ít tham gia Những chỉ tiêu công việc vƣợt trội III (điểm cộng sẽ đƣợc tính cho nhân 5 5 0 * 10 10 0 0 0 0 viên xếp loại xuất sắc) Một số tiêu chí để đánh giá như: - Có sáng kiến cải tiến chất lƣợng công việc - Đóng góp chính trong dự án thay đổi hệ thống (Core Banking, ..) thay đổi mô hình kinh doanh, sơ đồ tổ chức… 10 - Có sáng kiến cải tiến dịch vụ khách hàng - Có sáng kiến tiết kiệm cho Ngân hàng - Nhận đƣợc thƣ khen ngợi của Khách hàng, của Ban giám đốc và Tổng giám Đốc - Đƣợc 100% đồng nghiệp bầu chọn xuất sắc Tổng số điểm Ý kiến của Nhân viên đƣợc đánh giá: Nhận xét của Trƣởng phòng: Nhận xét của Giám Đốc: 110 110 Điểm cộng PHỤ LỤC 03: Bảng đánh giá công việc dành cho cấp quản lý Phiếu đánh giá kết quả làm việc (Áp dụng cho chuyên viên và cấp quản lý) Management Performance Review (Applied for professional staff and management level) Họ và tên -Name: Chức danh/Job Tittle: TÓM TẮT MỤC TIÊU CÔNG VIỆC ĐÃ HOÀN THÀNH - SUMMARY (Mục tiên phải đạt tiêu chí SMART: (S) nỗ lực, (M)cụ thể, (A) thống nhất, (R)mang tính thực tiển, (T) có thời gian hoàn thành) (Objectives should be SMART -Stretching, Measurable, Agreed, Realistic, TimeBound) MỤC TIÊU CÔNG VIỆC NHỮNG ĐÓNG GÓP THỰC TẾ KEY BUSINESS OBJECTIVES 1. LÊN KẾ HOẠCH KINH DOANH HẰNG TUẦN: - Lên kế hoạch kinh doanh hàng tuần chung cho ĐGD. - Lên kế hoạch làm việc cho từng nhân viên 2.CÔNG VIỆC KIỂM TRA / KIỂM SOÁT CHỨNG TỪ 3. Ý THỨC CHẤP HÀNH QUY ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC: - Tuân thủ 100% quy định trong công việc. - Luôn nâng cao ý thức chấp hành và trách nhiệm trong công việc. 4.CÔNG VIỆC PHÁT TRIỂN HUY ĐỘNG VỐN/ THẺ / KHÁCH HÀNG CONTRIBUTIONS TOWARD OBJECTIVES 5. TRIỂN KHAI CÁC CHƢƠNG TRÌNH CSKH, MARKERTING: 6. MÔI QUAN HỆ VỚI PHÕNG, BAN : ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG VIỆC/KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO ASSESSMENT OF JOB RELATED SKILL/LEADERSHIP BEHAVIORS (Dựa theo tiêu chuẩn yêu cầu về cách hoàn thành công việc-Based on Job related skill/leadership behaviour ) TIÊU CHÍ Sự tin cập và trung thực Làm những điều thích hợp Đa dạng Nhạy bén trong kinh doanh Cải tiến và áp dụng chuyên môn/ kỹ năng/ kỹ thuật cao Cam kết đảm bảo chất lƣợng Dũng cảm Sự hài lòng của khách hàng Phát triển nhân viên và nhóm làm việc Kết nối với khách hàng NHẬN XÉT CHUNG VỀ KẾT QUẢ LÀM VIÊC CỦA NHÂN VIÊN EMPLOYEE SELF ASSESSMENT OF OVERALL PERFORMANCE (Tóm tắt công việc hoàn thành trong năm 2013 và cách hoàn thành công việc) Summarize your overall performance for this performance period-2013. . Describe your key contributions and accomplishments and assessment of leadership behaviours) KẾT QUẢ ĐẠT ĐƢỢC NHẬN XÉT CHUNG VỀ KẾT QUẢ LÀM VIÊC CỦA TRƢỞNG PHONG/NGƢỜI QUẢN LÝ SUPERVISOR’S ASSESSMENT OF OVERALL PERFORMANCE (Nhận xét chung công việc nhân viên đã hoàn thành theo tiêu chí công việc đã đặt ra và cách hoàn thành công việc dựa trên những yêu cầu về kỹ năng công việc liên quan và kỹ năng lãnh đạo) Summary comments regarding assessment of overall performance should reflect [...]... cho đến nhân viên kém nhất Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trƣớc hết ngƣời đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên - So sánh cặp: Tất cả các cặp so sánh phải đƣợc hình thành Ngƣời đánh giá phải xác định nhân viên nào... thành tích nhân viên có những lợi ích tiêu biểu sau : + Truyền đạt những mục tiêu chi n lƣợc của tổ chức đến từng phòng, ban và cá nhân nhân viên + Nhân viên đƣợc thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việc của cá nhân họ + Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạt những mục tiêu chi n lƣợc đã đặt ra + Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên +... việc của 14 nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên Điều quan... việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng nhƣ kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên. Việc đánh giá thƣờng dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc , các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh... Thỉnh thoảng nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Dƣờng nhƣ hợp lý rằng nhân viên là ngƣời đánh giá tốt nhất 24 cho thành tích của họ, đặc biệt trong trƣờng hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đối tƣợng đánh giá là chính nhân viên, điều... quả công việc của nhân viên cần đƣợc huấn luyện về kỹ năng này Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá nhƣ thể nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên Bước 5: Thực... sản lƣợng - Dữ liệu cá nhân: Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi đƣợc sử dụng để đánh giá thành tích Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết nhƣ số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lƣợng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận đƣợc Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài Dữ liệu cá nhân đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ đánh giá thành... giá nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng thực hiện việc đánh giá nhân viên thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau : + Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc + Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên + Đánh giá thành tích nhân viên. .. cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên đƣợc tổng hợp từ các tiêu thức đƣợc lựa chọn, phù hợp với nhân viên - Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique):Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, ngƣời đánh giá phải ghi chép và lƣu trữ các thông tin về nhân viên, ... ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Ƣu diểm của phƣơng pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó ngƣời đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trƣớc tiên nhân viên tốt nhất đƣợc xác định, ... thực tế thực công việc nhân viên, mục tiêu công việc nhân viên Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên thể nhiệm vụ nhân viên nhƣ kỳ vọng nhà quản lý nhân viên. Việc đánh giá thƣờng... công việc nhân viên cần đƣợc huấn luyện kỹ Bước 4: Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Trƣớc thực đánh giá, cần thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Các thảo luận rõ... thoảng nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thành tích Dƣờng nhƣ hợp lý nhân viên ngƣời đánh giá tốt 24 cho thành tích họ, đặc biệt trƣờng hợp giám sát viên quan sát nhân viên Nếu nhân viên hiểu