BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - PHẠM ANH DŨNG XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp Hồ Chí Minh, năm 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - PHẠM ANH DŨNG XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS ĐOÀN NGỌC QUẾ Tp Hồ Chí Minh, năm 2015 LỜI CAM ĐOAN -  - Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng hướng dẫn khoa học TS Đồn Ngọc Quế chưa cơng bố trước hình thức Các số liệu kết nghiên cứu luận văn trung thực không trùng lặp với đề tài khác Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 02 năm 2015 Tác giả Phạm Anh Dũng MỤC LỤC -  - TRANG BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC PHỤ LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết đề tài Các cơng trình nghiên cứu có liên quan nước cơng bố Mục tiêu nghiên cứu 4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn đề tài Kết cấu luận văn CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1.1 Tổng quan bảng cân điểm 1.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành phát triển bảng cân điểm 1.1.2 Sự cần thiết bảng cân điểm để đo lường thành hoạt động 1.1.2.1 Hạn chế thước đo tài truyền thống 1.1.2.2 Sự gia tăng tài sản vơ hình 1.1.3 Khái niệm bảng cân điểm 1.1.4 Vai trò bảng cân điểm 11 1.1.4.1 Bảng cân điểm hệ thống đo lường 11 1.1.4.2 Bảng cân điểm hệ thống quản lý chiến lược 12 1.1.4.3 Bảng cân điểm công cụ trao đổi thông tin 13 1.2 Thành hoạt động – Thước đo thành hoạt động – quy trình đo lường thành hoạt động bảng cân điểm 13 1.2.1 Thành hoạt động doanh nghiệp 13 1.2.2 Thước đo thành hoạt động doanh nghiệp 14 1.2.3 Quy trình đo lường thành hoạt động bảng cân điểm 15 1.2.3.1 Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp 15 1.2.3.2 Phương diện tài quy trình đo lường phương diện tài bảng cân điểm 17 1.2.3.3 Phương diện khách hàng quy trình đo lường phương diện khách hàng bảng cân điểm 19 1.2.3.4 Phương diện quy trình kinh doanh nội quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bảng cân điểm 23 1.2.3.4.1 Quy trình quản lý hoạt động 23 1.2.3.4.2 Quy trình quản lý khách hàng 24 1.2.3.4.3 Quy trình cải tiến 25 1.2.3.4.4 Quy trình pháp lý trách nhiệm xã hội 26 1.2.3.5 Phương diện học hỏi phát triển quy trình đo lường phương diện học hỏi phát triển bảng cân điểm 28 1.3 Phương trình điểm cân bảng cân điểm 31 1.4 Một số kinh nghiệm vận dụng bảng cân điểm đo lường thành hoạt động doanh nghiệp 31 1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng cân điểm Công ty TNHH Đông Nam Việt 31 1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng bảng cân điểm Công ty Searefico 33 KẾT LUẬN CHƯƠNG 35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 36 2.1 Đặc điểm ngành thép kinh tế thị trường 36 2.2 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 39 2.2.1 Sơ lược lịch sử hình thành trình phát triển Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 39 2.2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 40 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 42 2.2.4 Tổ chức công tác kế tốn Cơng ty Cổ phần Thép Thủ Đức 46 2.3 Thực trạng đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 47 2.3.1 Mơ tả q trình khảo sát 47 2.3.2 Kết khảo sát thực trạng đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 49 2.3.2.1 Thực trạng đo lường thành hoạt động phương diện tài Cơng ty Cổ phần Thép Thủ Đức 49 2.3.2.2 Thực trạng đo lường thành hoạt động phương diện khách hàng Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 51 2.3.2.3 Thực trạng đo lường thành hoạt động phương diện quy trình kinh doanh nội Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 52 2.3.2.4 Thực trạng đo lường thành hoạt động phương diện học hỏi phát triển Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 56 2.4 Nhận xét thực trạng đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 59 2.4.1 Ưu điểm đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 59 2.4.2 Hạn chế đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 60 2.4.2.1 Phương diện tài 61 2.4.2.2 Phương diện khách hàng 61 2.4.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội 62 2.4.2.4 Phương diện học hỏi phát triển 62 2.5 Khả triển khai áp dụng bảng cân điểm 63 2.5.1 Khảo sát điều kiện áp dụng bảng cân điểm 63 2.5.2 Đánh giá khả triển khai ứng dụng bảng cân điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 63 KẾT LUẬN CHƯƠNG 66 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 67 3.1 Quan điểm mục tiêu xây dựng bảng cân điểm để đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67 3.1.1 Quan điểm việc xây dựng bảng cân điểm để đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67 3.1.2 Mục tiêu xây dựng bảng cân điểm để đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 68 3.2 Quy trình xây dựng triển khai bảng cân điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 68 3.3 Tầm nhìn chiến lược Cơng ty Cổ phần Thép Thủ Đức 70 3.4 Xây dựng bảng cân điểm để đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 73 3.4.1 Xây dựng mục tiêu cho phương diện bảng cân điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 74 3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài 74 3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng 75 3.4.1.3 Mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội 77 3.4.1.4 Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển 79 3.4.2 Xây dựng đồ chiến lược mục tiêu bảng cân điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 81 3.4.3 Xây dựng thước đo tiêu cho phương diện bảng cân điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 83 3.4.3.1 Thước đo phương diện tài 83 3.4.3.2 Thước đo phương diện khách hàng 87 3.4.3.3 Thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội 90 3.4.3.4 Thước đo phương diện học hỏi phát triển 94 3.4.3.5 Mối liên kết thước đo bốn phương diện bảng cân điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 97 3.5 Một số điều kiện để xây dựng bảng cân điểm thành công Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 99 KẾT LUẬN CHƯƠNG 100 KẾT LUẬN 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân điểm CB – CNV: Cán công nhân viên VNR500: 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam R&D: Nghiên cứu phát triển KRI: Thước đo kết cốt yếu PI: Thước đo hành động hiệu hoạt động KPI: Thước đo thực quy trình cơng việc ROCE: Tỷ lệ thu nhập vốn chủ sở hữu EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm VNSTEEL: Tổng công ty Thép Việt Nam – CTCP ISO: Tổ chức ISO giới MCE: Hiệu quy trình sản xuất EPI: Chỉ số đánh giá hiệu kinh tế môi trường VSA: Hiệp hội Thép FO: Dầu FO WTO: Tổ chức thương mại giới VIKIMCO: Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ISO 9001: 2008: Bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO/IEC 17025 : 2005: Tiêu chuẩn quốc tế công nhận phịng thí nghiệm 5S: Phương pháp quản lý, xếp nơi làm việc Kaizen: Phương pháp cải tiến liên tục ROA: Tỷ suất lợi nhuận tài sản ROS: Tỷ suất lợi nhuận doanh thu ROE:Tỷ suất lợi nhuận sau thuế vốn chủ sở hữu EBT: Lò điện quy trình luyện cán thép LF: Lị tinh luyện quy trình luyện cán thép CNG: Nhiên liệu thay xăng dầu MBA: Thạc sỹ quản trị kinh doanh ACPLUS: Phần mềm kế toán PHỤ LỤC 23: BẢNG TỔNG HỢP TỶ LỆ ĐỒNG Ý VỀ CÁC THƯỚC ĐO VÀ CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH CỦA CÁC THƯỚC ĐO BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC SAU KHI KHẢO SÁT STT Thước đo Chỉ tiêu kế % ý kiến đồng hoạch ý & đồng ý/tổng mẫu khảo sát Phương diện tài Mục tiêu giảm chi phí, sử dụng thước đo: Tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực 5,47% 100% tiếp/tấn thép Số vòng quay tài sản 3,71 vòng 100% Tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu 0,0094% 100% Mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường, sử dụng thước đo: Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ 10% 100% Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng 5% 100% Mục tiêu gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông, sử dụng thước đo: Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 65,55% 100% Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) 9,57% 100% ≥5 điểm 100% Phương diện khách hàng Mục tiêu tăng hài lòng khách hàng, sử dụng thước đo: Mức độ hài lòng khách hàng qua khảo sát 100% Mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, sử dụng thước đo: Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ 95% 100% 5% 100% 4% 100% Mục tiêu thu hút khách hàng mới, sử dụng thước đo: 10 Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng Mục tiêu tăng thị phần, sử dụng thước đo: 11 Thị phần Phương diện quy trình kinh doanh nội Mục tiêunâng cao hiệu quy trình luyện cán thép, sử dụng thước đo: 12 Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép 1,034 kg/tấn thép 100% 13 Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép 0,698 kg/tấn thép 100% 14 Mức tiêu hao lượng (điện, khí CNG) 171,953 Kwh 100% (Kwh, MMBTU)/tấn thép điện/tấn thép 0,137 mmBTU khí CNG/tấn thép 15 Hiệu suất chạy máy 79,67% 100% Mục tiêusản phẩm công nhận ISO, sử dụng thước đo: 16 Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng ISO 99,87% 100% 0,38 100% 100% Mục tiêu rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm, sử dụng thước đo: 17 Hiệu quy trình sản xuất (MCE) Mục tiêu phát triển sản phẩm mới, sử dụng thước đo: 18 Số lượng sản phẩm thị trường chấp nhận Mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải, sử dụng thước đo: 19 Mức giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép 859,64 đồng/tấn 100% ≥ điểm 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Phương diện học hỏi phát triển Mục tiêu tăng hài lòng nhân viên, sử dụng thước đo: 20 Mức độ hài lòng nhân viên qua khảo sát Mục tiêu nâng cao kỹ nhân viên, sử dụng thước đo: 21 Tỷ lệ % nhân viên đào tạo theo kế hoạch Mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, sử dụng thước đo: 22 Tỷ lệ % cố trình sản xuất phản hồi trực tuyến 23 Tỷ lệ % hoạt động quy trình bán hàng phản hồi trực tuyến KHẢO SÁT THƯỚC ĐO, CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH CÁC THƯỚC ĐO BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM XÂY DỰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC - Căn vào tầm nhìn chiến lược Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức - Căn vào tình hình dự báo tình hình kinh tế năm 2014 - Căn tình hình hoạt động kinh doanh năm vừa qua - Căn vào lực hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức - Căn vào mục tiêu thiết lập Tác giả đề xuất thước đo, tiêu kế hoạch thước đo cho bảng cân điểm cho Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức năm 2014 bảng trình bày bên Anh/ chị vui lòng cho biết ý kiến thước đo, tiêu kế hoạch thước đo trình bày bảng với mức độ sau: Rất không đồng ý: điểm Không đồng ý: điểm Khơng có ý kiến: điểm Đồng ý: điểm Rất đồng ý: điểm Kết khảo sát phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, tác giả cam kết không sử dụng bảng khảo sát cho mục đích khác STT THƯỚC ĐO CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH 2014 Phương diện tài Mục tiêu giảm chi phí, sử dụng thước đo: Tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép 5,47% Số vòng quay tài sản 3,71 vòng Tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu 0,0094% Mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường, sử dụng thước đo: Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ 10% Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng 5% Mục tiêu gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông, sử dụng thước đo: Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 65,55% Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) 9,57% Phương diện khách hàng Mục tiêu tăng hài lòng khách hàng, sử dụng thước đo: Mức độ hài lòng khách hàng qua khảo sát ≥5điểm Mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, sử dụng thước đo: Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ 95% Mục tiêu thu hút khách hàng mới, sử dụng thước đo: 10 Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng 5% Mức độ đồng ý Mục tiêu tăng thị phần, sử dụng thước đo: 11 Thị phần 4% Phương diện quy trình kinh doanh nội Mục tiêunâng cao hiệu quy trình luyện cán thép, sử dụng thước đo: 12 Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép 1,034 kg/tấn thép 13 Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép 0,698 kg/tấn thép 14 Mức tiêu hao lượng (điện, khí CNG) (Kwh, 171,953 Kwh MMBTU)/tấn thép điện/tấn thép 0,137 mmBTU khí CNG/tấn thép 15 Hiệu suất chạy máy 79,67% Mục tiêusản phẩm công nhận ISO, sử dụng thước đo: 16 Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng ISO 99,87% Mục tiêu rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm, sử dụng thước đo: 17 Hiệu quy trình sản xuất (MCE) 0,38 Mục tiêu phát triển sản phẩm mới, sử dụng thước đo: 18 Số lượng sản phẩm thị trường chấp nhận Mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải, sử dụng thước đo: 19 Mức giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép 859,64 đồng/tấn Phương diện học hỏi phát triển Mục tiêu tăng hài lòng nhân viên, sử dụng thước đo: 20 Mức độ hài lòng nhân viên qua khảo sát ≥ điểm Mục tiêu nâng cao kỹ nhân viên, sử dụng thước đo: 21 Tỷ lệ % nhân viên đào tạo theo kế hoạch 100% Mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, sử dụng thước đo: 22 Tỷ lệ % cố trình sản xuất phản 100% hồi trực tuyến 23 Tỷ lệ % hoạt động quy trình bán hàng 100% phản hồi trực tuyến Ý kiến khác thước đo tiêu kế hoạch thước đo phương diện tài chính: Ý kiến khác thước đo tiêu kế hoạch thước đo phương diện khách hàng: Ý kiến khác thước đo tiêu kế hoạch thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Ý kiến khác thước đo tiêu kế hoạch thước đo phương diện học hỏi phát triển: PHỤ LỤC 24: BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC Năm 2014 T T Mục tiêu Thước đo Hành động thực Kế hoạch Phương diện tài Giảm chi phí Tốc độ giảm chi Kiểm soát tốt mức tiêu hao nguyên vật liệu trực 5,47% phí nguyên vật tiếp trình sản xuất cách nâng cao liệu trực tiếp/tấn hiệu quy trình luyện cán thép thép Số vòng quay tài Nâng cao hiệu suất chạy máy 3,71 vịng sản Tỷ lệ % chi phí Kiểm sốt tốt chi phí xử lý chất thải/tấn thép xử lý thải/doanh 0,0094% chất thu Tăng trưởng Tỷ lệ % doanh Tăng hài lòng khách hàng, tăng cường 10% doanh thu từ sản thu tăng thêm từ mối quan hệ với khách hàng Chênh (a) Thực lệch giá (b) (c) (d) Đánh Điểm (e) phẩm “xanh”, khách hàng cũ sản phẩm thân Tỷ lệ % doanh Tăng cường hoạt động marketing sản phẩm; 5% thiện với môi thu tăng thêm từ mở rộng thị trường mục tiêu sang thị trường dân trường, sử dụng khách hàng dụng; xây dựng phát triển thương hiệu thép chữ “V” Gia tăng giá trị Tốc độ tăng lợi Tăng doanh thu giảm chí phí 65,55% tăng thêm cho nhuận hoạt động cổ đông Tỷ suất lợi Tăng doanh thu giảm chí phí 9,57% nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) Phương diện khách hàng Mức độ hài lịng Thực chương trình khảo sát mức độ hài ≥5 điểm khách hàng lòng khách hàng; lựa chọn phương pháp Tăng hài lòng qua khảo sát khảo sát phù hợp, cho kết xác nhất; khách hàng cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ; đào nguồn nhân lực có chun mơn kỹ tốt; tăng cường mối quan hệ, hỗ trợ cho khách hàng cũ Giữ chân khách hàng cũ Tỷ lệ % doanh Tăng hài lòng khách hàng 95% thu từ khách hàng cũ Thu hút khách Tỷ lệ % doanh Đẩy mạnh thương hiệu thép chữ “V”; mở rộng 5% hàng thu từ khách hàng đối tượng khách hàng mục tiêu, xâm nhập thị trường mới; nâng cao kỹ mềm cho nhân viên kinh doanh marketing; tham gia hội chợ triển lãm chun ngành, trích hoa hồng cho người mơi giới Tăng cường hoạt động marketing sản phẩm; Tăng thị phần Thị phần 4% mở rộng phân khúc thị trường mục tiêu sang thị trường dân dụng; phát triển sản phẩm Phương diện quy trình kinh doanh nội Mức tiêu hao Thực tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu 1,034 kg/tấn nguyên vật liệu thép chính/tấn thép Mức tiêu hao vật Thực tiết kiệm tiêu hao vật liệu phụ Nâng cao hiệu quy trình luyện cán thép 0,698 kg/tấn thép liệu phụ/tấn thép Mức tiêu hao Thực tiết kiệm tiêu hao lượng 171,953 Kwh lượng (điện, điện/tấn thép khí CNG) (Kwh, 0,137 mmBTU MMBTU)/tấn khí CNG/tấn thé thép Hiệu suất chạy máy Giảm thời gian ngưng máy lý chuẩn bị 79,67% đầu + cuối ca, đổi công nghệ, cố công nghệ thiết bị công nghệ, cố thiết bị cơ, cố thiết bị điện Sản phẩm công nhận ISO Tỷ lệ % sản phẩm Tiếp thu ý kiến phản hồi chất lượng sản phẩm 99,87% đạt lượng khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm chất hàng năm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 ISO Rút ngắn thời Hiệu quy Giảm thời gian không tạo giá trị tăng thêm 0,38 10 gian sản xuất trình sản phẩm xuất (thời gian kiểm tra) (MCE) Số 11 sản lượng sản Thực nghiên cứu thị trường, thực Phát triển sản phẩm điều tra, khảo sát khách hàng tại, phẩm thị trường chấp khách hàng tiềm nhận Mức giảm chi phí Sàn lọc kỹ tạp chất nguyên liệu đầu vào 859,64 Quản lý tốt hoạt 12 động xử lý chất xử lý chất thải/tấn trước sản xuất để tạo xỉ bọt, bụi lò rác đồng/tấn thép thải cơng nghiệp nhất; tiến hành thu gom phân loại chất thải, không để lẫn chất thải công thải nghiệp chất thải sinh hoạt, kiểm soát tốt mức tiêu hao nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép Phương diện học hỏi phát triển 13 Tăng hài lòng Mức độ Để đạt tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Tạo môi ≥ điểm nhân viên hài trường tốt, cung cấp thiết bị làm việc hỗ trợ nhân viên làm lòng việc tốt; phân bổ cơng việc phù hợp với trình độ lực nhân viên; chế độ lương thưởng xứng đáng, minh nhân bạch; tạo đoàn kết, giúp đỡ công việc viên nhân viên; lắng nghe tiếp thu nguyện vọng nhân qua viên khảo sát Tỷ lệ % Tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào khóa đào tạo 100% nhân 14 Nâng cao kỹ nhân viên công ty trường đào tạo công nghệ luyện viên cán thép, 5S, Kaizen, MFCA, ISO, quản lý môi trường, kỹ giao tiếp cho nhân viên đào tạo theo kế hoạch Phát triển hệ Tỷ lệ % Đầu tư phát triển hệ thống thông tin hỗ trợ việc phản hồi 100% thống thông tin trực tuyến trình sản xuất cố 15 trình sản xuất phản hồi trực tuyến Tỷ lệ % Đầu tư phát triển hệ thống thông tin hỗ trợ việc phản hồi 100% hoạt động quy trình bán hàng phản hồi trực tuyến trực tuyến quy trình bán hàng Chỉ tiêu kế hoạch (a): kết mà Ban Tổng giám đốc Công ty kỳ vọng đạt khoảng thời gian định, tiêu xây dựng dựa xu chung doanh nghiệp ngành, kết khứ, điều chỉnh tuỳ theo chiến lược, mục tiêu thời kỳ Công ty Chỉ tiêu thực (b): kết thực tế mà Công ty đạt khoảng thời gian định Chênh lệch (c) = Chỉ tiêu thực – Chỉ tiêu kế hoạch: để đánh giá kết thực cho thước đo, phương diện Đánh giá (d): dựa vào số liệu thu thập cột (a), (b), (c), Ban Tổng giám đốc tiến hành đánh giá kết đạt thước đo so với kỳ vọng đặt từ yêu cầu phận, cá nhân liên quan giải trình nguyên nhân khơng hồn thành kế hoạch Điểm (e): Sự khác biệt BSC mơ hình đánh giá thành truyền thống cân kết tài kết phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển Vì vậy, bên cạnh việc đánh giá riêng biệt kết thước đo phương diện, tác giả đề xuất thêm thước đo “điểm” đo lường cân phương diện tổng thể BSC Và từ đó, “điểm cân bằng” “mức điểm” phản ánh cân tổng hợp hoạt động doanh nghiệp kết quả, công việc thực với mối quan hệ với chiến lược, mục tiêu ngắn hạn dài hạn, mối quan hệ tác động bên với bên doanh nghiệp, mối quan hệ tác động chủ quan khách quan Để xây dựng thước đo này, tác giả đưa cách tính “điểm” sau: - Với thước đo đo định lượng: “điểm” đánh giá dựa % chênh lệch % Chênh lệch = (Chỉ tiêu thực – Chỉ tiêu kế hoạch)/Chỉ tiêu kế hoạch = X X 0% ± 10% ±20% ±30% ±40% ±50% ±60% ±70% ±80% ±90% ± 100% Điểm 10 - Với thước đo mà tiêu kế hoạch 0: “điểm” đo lường sau: X = Chỉ tiêu thực – Chỉ tiêu kế hoạch X >1 Điểm 10 - Với thước đo định tính: Các thước đo định tính sử dụng BSC Công ty bao gồm thước đo mức độ hài lòng khách hàng (thái độ nhân viên, chất lượng, độ an toàn, giá cả,…), thước đo mức độ hài lòng nhân viên (thu nhập, phúc lợi, môi trường làm việc,…) Ở tiêu chí khách hàng hay nhân viên yêu cầu đánh giá mức: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Không có ý kiến, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý Sau thực khảo sát tổng hợp, kết thước đo đánh giá theo thang đo sau (các số đưa mang tính chất minh họa): Yếu kém: 0% ≤ (5) + (4) + (3) < 30%, (1) > 15% (Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời mức không đồng ý vượt 15%, gần khơngcó khách hàng trả lời tích cực (Rất đồng ý, đồng ý, khơng có ý kiến) 30%.) Không tốt: 30% ≤ (5) + (4) + (3) < 60%, (1) ≤ 15% (Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời mức không đồng ý không 15%, tổng tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời tích cực (Rất đồng ý, đồng ý, khơng có ý kiến) nằm khoảng từ 30% đến 60%.) Trung bình: 60% ≤ (5) + (4) + (3) < 85%, (1) ≤ 5% (Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời mức không đồng ý không 5%, tổng tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời tích cực (Rất đồng ý, đồng ý, khơng có ý kiến) nằm khoảng từ 60% đến 85%.) Tốt: 85% ≤ (5) + (4) +(3) < 100%, (1) = (Khơng có khách hàng hay nhân viên trả lời mức không đồng ý, tổng tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời tích cực (Rất đồng ý, đồng ý, khơng có ý kiến) nằm khoảng từ 85% đến 100%.) Rất tốt:(5) + (4) + (3) =100%, (5)>80% (Khơng có khách hàng hay nhân viên trả lời mức không đồng ý không đồng ý, tỷ lệ khách hàng hay nhân viên mức đồng ý lớn 80%.) Từ thang đo trên, ta tiến hành chấm “điểm” thước đo theo bảng sau: X = Rất tốt _Tốt _ Trung bình _Khơng tốt _ Yếu X Rất tốt Tốt Trung bình Khơng tốt Yếu Điểm 10 7,5 2,5 Từ mức “điểm” đo lường thước đo, tiến hành tính tốn mức “điểm” cân cho phương diện tổng thể BSC Điểm trung bình Tài TC = ∑TCi/ni1 Đánh giá - Cân - Mất cân Khách hàng KH = ∑KHi/ni2 - Cân - Mất cân Quy trình kinh doanh nội QT = ∑QTi/ni3 - Cân - Mất cân Học hỏi phát triển NL = ∑NLi/ni4 - Cân - Mất cân Tổng thể CBTH = kTCTC + kKHKH + kQTQT + kNLNL - Cân - Mất cân Trong đó: -TCi, KHi, QTi, NLi: số điểm tiêu đo lường i phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi phát triển - ni1, ni2, ni3, ni4 : số lượng tiêu đo lường phương diện Tàichính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi phát tiển - kTC, kKH, kQT, kNL: trọng số phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi phát triển Xây dựng trọng số k: trọng số k phương diện khơng giống nhau,nó thể vị trí tầm quan trọng phương diện triết lý, chiến lược, tầm nhìn mục tiêu cơng ty thời kỳ Bên cạnh đó, trọng số k phương diện thay đổi qua giai đoạn khác Đánh giá cân bằng: Căn vào số điểm tính tốn được, Cơng ty đề xuất mức điểm để đánh giá cân hay cân phương diện tổng thể BSC Từ đánh giá đó, Cơng ty nhận thấy thân gặp vấn đề phương diện nào, để từ khắc phục hạn chế mang lại cân tổng thể ... 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 67 3.1 Quan điểm mục tiêu xây dựng bảng cân điểm để đo lường thành. .. cân điểm (Balanced scorecard) Chương 2: Thực trạng đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức Chương 3: Xây dựng bảng cân điểm để đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức. .. hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67 3.1.1 Quan điểm việc xây dựng bảng cân điểm để đo lường thành hoạt động Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67 3.1.2 Mục tiêu xây dựng bảng cân